Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi từ nhân viên tại NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN mê KÔNG

Động lực là những mong muốn đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.. Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa được đáp ứng khi

Trang 1

I/ GIỚI THIỆU:

Qua thời gian học tập và nghiên cứu về môn Quản trị hành vi tổ chức, với kiến thức và sự hiểu biết thu lượm được, qua liên hệ thực tế tại Ngân hàng phát triển Mê Kông (MDB) tôi nhận thấy một vấn đề cần được xây dựng và đổi mới tại tổ chức mình trên quan điểm của OB đó là: “ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc”

Tổng quan về MDB:

- Tên đầy đủ: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ

PHẦN PHÁT TRIỂN MÊ KÔNG

- Tên viết tắt: NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN MÊ

KÔNG

- Tên tiếng Anh: MEKONG DEVELOPMENT JOINT

STOCK COMMERCIAL BANK

- Tên viết tắt tiếng Anh: MDB

- Vốn điều lệ: 3.000 tỷ VNĐ

- Lĩnh vực hoạt động: Ngân hàng

- Hội sở chính: 248 Trần Hưng Đạo - Tp Long Xuyên - tỉnh An Giang - Việt

nam

- Tel: (076) 3 841 706 - Fax: (076) 3 841 006

- Email: mdb@mdb.com.vn - Website: http://www.mdb.com.vn/

Lịch sử hình thành và phát triển:

Tiền thân MDB là Ngân hàng TMCP Mỹ Xuyên (thành lập ngày 12/10/1992) Vốn là một ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn hoạt động hiệu quả và phát triển mạnh với mạng lưới phủ khắp các huyện thị tỉnh An Giang Ngày 16/9/2008 được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận chuyển đổi mô hình hoạt động thành Ngân hàng TMCP đô thị tạo điều kiện thuận lợi hơn để ngân hàng

mở rộng mạng lưới hoạt động trên toàn quốc Ngân hàng vẫn chủ yếu tập trung đầu tư tín dụng trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn vì đây là thế mạnh của Ngân hàng được khẳng định qua hơn 15 năm hoạt động tại tỉnh An Giang

Ngày 13/11/2009: Ngân hàng được NHNN chấp thuận đổi tên NGÂN HÀNG TMCP MỸ XUYÊN (MXBank) thành NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN

MÊ KÔNG (MDB) Với tiềm năng phát triển mới và nâng tầm thương hiệu

Trang 2

phù hợp với chiến lược phát triển, MDB đang nhanh chóng mở rộng mạng lưới hoạt động trên toàn quốc, tăng cường phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp để hoạt động hiệu quả hơn và vẫn giữ thế mạnh chuyên đầu tư phát triển nền

kinh tế Nông nghiệp - Nông thôn đặc biệt tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu

Long

Ngày 9/12/2010: Ngân hàng TMCP Phát Triển Mê Kông tự hào là một trong

số ít các ngân hàng tăng vốn điều lệ thành công lên 3000 tỷ đồng Hiện nay, ngân hàng đang có đối tác chiến lược là tập đoàn đầu tư tài chính Fullerton Financial Holding Pte.Ltd với 100% vốn của Temasek Holdings Pte.Ltd (một tập đoàn tài chính vững mạnh của chính phủ Singapore)

Ngày 27/04/2011: Ngân hàng TMCP Phát Triển Mê Kông (MDB) chính thức

khai trương và đưa chi nhánh Hà Nội đi vào hoạt động Đây là chi nhánh đầu tiên của ngân hàng MDB tại khu vực phía Bắc, làm tiền đề để phát triển mạng lưới của ngân hàng trên toàn quốc

Mô hình tổ chức và hoạt động của Ngân hàng phát triển Mê kông: (18/10/2011) Ngân hàng Phát Triển Mê Kông chính ươ

• (23/09/2011) Ngân hàng Phát Triển Mê Kôngính thức khai trư

Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông ( MDB) được tái cấu trúc từ Ngân hàng Nông thôn Mỹ xuyên chuyển thành Ngân hàng đô thị Ngân hàng được 2 cổ đông lớn là Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam và quỹ đầu tư Fulerton của Tập

Trang 3

đoàn Temasek góp vốn đầu tư Hiện nay Ngân hàng có 60 chi nhánh và phòng giao dịch trong toàn quốc với số lượng nhân viên là 2000 cán bộ nhân viên Ngân hàng đang định hướng là một Ngân hàng nước ngoài tại việt nam, do vậy đang nỗ lực hoàn thiện bộ máy tổ chức, công nghệ và sản phẩm để đem đến dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

Sứ mệnh: Là Ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp

sản phẩm và dịch vụ theo tiêu chuẩn Quốc tế nhằm giúp khách hàng làm giàu nhanh chóng

Tầm nhìn:

- Trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu Việt Nam

- Đối với khách hàng: Luôn đáp ứng nhu cầu và mang lại giá trị cho khách hàng;

- Đối với cổ đông: Luôn mang lại hiệu quả cao và bền vững cho nhà đầu tư

- Đối với nhân viên: Luôn là môi trường để gắn bó sự nghiệp lâu dài

- Đối với cộng đồng: Luôn cùng chia sẻ và tham gia trong công tác xã hội

Giá trị cốt lõi: 8 giá trị cốt lõi của Ngân hàng Mê Kông

- Thách thức quy trình (challenge the process)

- Nhận thức tính cấp thiết (Sense of urgency)

- Định hướng kế quả (Result oriented)

- Hoàn thành công việc (Getting things done)

- Thúc đẩy hành động (Enable other to act)

- Hiểu rõ công việc kinh doanh (Understand the business)

- Duy trì sự tập trung (Maintain focus)

- Giao tiếp hiệu quả (Communicate Efectively)

Triết lý kinh doanh:

- Hiệu quả, bền vững và chuẩn mực Quốc tế

- Hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội

- Sự giàu có của khách hàng là sự thành công của MDB

Slogan: “Làm Giàu cuộc sống, chắp cánh thành công”

II/ PHÂN TÍCH:

Trong chiến lược kinh doanh và sứ mệnh của Ngân hàng phát triển Mê Kông, yếu tố con người chính là yếu tố quan trọng nhất mà MDB đặc biệt quan tâm để thực hiện chiến lược của mình Với mục tiêu chiến lược đến hết năm

2015, MDB có 175 Chi nhánh và tổng tài sản đạt 85.000.000 USD, MDB đặc biệt quan tâm chú trọng thu hút nhân tài là các nhân viên Ngân hàng giỏi về làm việc lâu dài cho MDB, đào tạo họ để có thể triển khai các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo chuẩn hóa của Ngân hàng quốc tế, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Để hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của mình MDB đã và đang không ngừng đổi mới và cải tổ mạnh mẽ về con người, thể hiện qua việc đội ngũ cán

Trang 4

bộ lãnh đạo ngày càng được trẻ hóa, có nhiều chính sách thu hút, trọng dụng và đãi ngộ người lao động có tài, có đức và tâm huyết về với mình

Ngày nay việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và câp thiết không chỉ với MDB mà còn với bất kỳ tổ chức nào Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được chính MDB khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là:

- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình,

- được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp

- Được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi

Do đó yếu tố then chất hiện nay là MDB cần đẩy mạnh thực hiện và thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc

Với sự bùng nổ của cơ chế thị trường hiện nay thì sự cạnh tranh giữa các ngân hàng về các sản phẩm dịch vụ ngày càng quyết liệt do đó ngoài việc không ngừng cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng, hiệu quả, tiện ích, hiện đại thì việc làm thế nào để giới thiệu và đưa được những sản phẩm dịch vụ tiện ích của mình tới phục vụ khách hàng là một vấn đề rất khó, ngoài việc đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ, năng lực, thì cần phải tạo ra cơ chế, động lực nhằm khuyến khích sự nhiệt tình, tâm huyết, phấn đấu, gắn bó của người lao động Mặt khác việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ khách hàng không chỉ đòi hỏi việc tuân thủ các quy trình nghiệp vụ, trang thiết bị, cơ

sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi sự nỗ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể cung cấp chất lượng dịch vụ tốt, ổn định và lâu dài tới khách hàng Để các yếu tố trên được thông suốt và ổn định cần thiết phải có sự khuyến khích, động viên, tạo động lực để duy trì và thúc đẩy công việc ngày càng tốt hơn

Với những lý do nêu trên thì việc thực hiện dự án “Khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên” là việc làm hết sức cấp thiết.

Trong bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của nhân viên là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó động lực là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên và trong quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác

Động lực là những mong muốn đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có nhiều cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu Những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân tuy nhiên cá nhân luôn phải gắn trong một tổ

Trang 5

chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu Do đó động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực

Nhu cầu

không

được thảo

mãn

-Sự

tước đoạt

►

Tăng ức chế

-Ức chế

chức năng và

ức chế

không chức năng

►

Cố gắng để đạt được

-Hành vi bên ngoài

►

Nhu cầu được thỏa mãn

-Đạt được mục tiêu

►

Giảm ức chế

-Trạng thái cân bằng

Hình 1: Quá trình thúc đẩy động lực.

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu của cá nhân

Quá trình thúc đẩy động lực của nhân viên bắt đầu với nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên, giảm sự cố gắng của nhân viên

Từ sự ức chế chức năng nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường nỗ lực để đạt được thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng, gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực của từng người và phải có sự

hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu của công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng, qua đó nhân viên biết công việc của họ và

Trang 6

hiểu rõ công ty mong đợi ở họ điều gì và họ phải làm thế nào để đạt được mục tiêu của công ty

Mỗi cá nhân có mục tiêu của riêng mình và chúng có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty lại chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ ý nghĩa công việc Sự tự quyết định, sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự tự quyết đinh (tự chủ) càng cao thì càng có động lực Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc thì sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tính công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là một việc không hề đơn giản vì nó là mấu chốt quyết định sự thành công hay không của công ty Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

- Đánh giá, xác định sự khác nhau về năng lực, trình độ và nhu cầu của mỗi cá nhân, qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp Ví dụ: đối với người có trình độ thấp, người người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp vì nếu không phù hợp thì dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao hoặc bị stress do sung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc

- Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công uỷ quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm.…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần

Trang 7

thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền

- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả của công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên

- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

III/ GIẢI PHÁP:

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân

viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại MDB, tôi xin thể đưa ra biện pháp cho rằng là cần thiết nhất hiện nay, để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên MDB đó là: xây dựng hệ thống công cụ thông tin phản hồi về hiệu quả và phát triển (Performane

& Development Feedback Tool) viết tắt là (PDFT) và hệ thống khảo sát thông tin phản hồi của nhân viên (Employee Feedback Survey)

 Nguyên tắc chủ đạo của dự án PDFT như sau:

- Tăng cường trách nhiệm quản lý

- Tăng cường sự tham gia và quyền sở hữu của nhân viên

- Tập trung vào những kết quả và hành vi cần thiết để đạt được thành công

- Cung cấp thông tin phản hồi về những điểm mạnh và những điểm cần cải thiện

 Quy trình PDFT như sau:

1-Đánh giá hiệu quả của nhân viên MDB

+ Hệ thống đánh giá

+ Các tiêu chí đánh giá và các cách đánh giá

+ Các quy trình

+ các công cụ

2-Thực hiện đúng:

+ Các mục tiêu SMART – viết ra, thông tin và đánh giá

+ Năng lực – hiểu biết và đánh giá

+ Trao đổi thông tin phản hồi

+ Huấn luyện và tư vấn cho giám sát

+ Những điều nên làm và không nên làm

3- Sau khi đánh giá:

+ Hỗ trợ phát triển nghề nghiệp của nhân viên

+ Chính sách thưởng dựa trên hiệu quả thành tích công việc

+ lập kế hoạch dự phòng phát triển cho các nhân viên tiềm năng và nhân tài

Trang 8

+ Quản lý và gìn giữ nhân tài.

+ Nâng cao trách nhiệm người quản lý

 Hệ thống khảo sát thông tin phản hồi của nhân viên(Employee Feedback Survey): Viết tắt là (FEEDBACK SURVEY), MDB xây dựng hệ thống khảo sát thông tin phản hồi của nhân viên và nhận sự phản hồi của nhân viên cho từng hạn mục câu hỏi cho các mảng hoạt động Các mức hài lòng đối với công việc được đặt ra cho người nhân viên, để đánh giá sự hài lòng của người nhân viên trong suốt 1 năm làm việc với MDB Hệ thống cũng đưa ra các câu trả lời cho phép người nhân viên lựa chọn và tự đánh giá xem họ làm việc nhóm có hiệu quả hay không và cần sự cải tiến gì và việc quản lý truyền đạt thông tin trong nội bộ có đạt hiệu quả tốt hay không Làm việc nhóm có trợ giúp cho công việc của họ hay không

Hiện tại, hệ thống PDFT và FEEDBANK SURVEY tại MDB cũng đã được triển khai và áp dụng nhưng mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống MDB cũng chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc của nhân viên MDB cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI Việc này dẫn đến hệ quả:

- Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể Người lao động của hệ thống Ngân hàng Mỹ Xuyên cũ nhanh chóng bỏ việc hoặc không có động lực vì yêu cầu công việc cao, quá tải và bị stress, một phần do không chịu được áp lực và văn hóa kinh doanh chuẩn mực Quốc tế, dẫn đến việc tốn kém chi phí đào tạo

- Bố trí người chưa phù hợp với công việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp và dựa vào mối quan hệ cấp cao quá nhiều Cả hai trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến Stress, mất động lực làm việc và MDB không đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh

- Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí, ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình Nhân viên không thấy rõ mỗi quan hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty Nếu người nhân viên nắm không rõ công việc của mình thì

Nhân viên

tự đánh giá

về kết quả

của mình

Giám sát đánh giá

Đánh giá tổng thể

Trực tiếp thảo luận cuối năm

Trang 9

không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của MDB cũng không đạt được

- Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại MDB sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được, để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do bản tính con người chỉ khi có thách thức mới có động lực cố gắng, tập trung cao hơn

- Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và MDB đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm những gì, làm với ai, và làm như thế nào, cách thức triển khai công việc đi vào bế tắc

- Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng Chúng

ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt,…là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thồng này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên Nhưng khi áp dụng các chính sách này, MDB đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định

kỳ hàng quý và hàng năm Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng, thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình Việc này hoàn toàn có thể khắc phục được bằng hệ thống PDFT

- Khi xây dựng được hệ thống PDFT, người quản lý và chính bản thân nhân viên MDB định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc vì các chỉ tiêu rất rõ ràng và được thống nhất từ đầu năm Từ đó, nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu, kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên

Việc xây dựng được PDFT và FEEDBACK SURVEY đối với MDB càng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay tập trung chủ yếu vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng – chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và; (3) Bổ nhiện thăng tiến Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống PDFT

Trang 10

Một trong những chiến lược quan trọng trong kinh doanh của MDB đó là yếu tố con người và văn hoá doanh nghiệp Do đó, muốn hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lực và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp của MDB đó là văn hoá hướng tới hiệu quả, tức là các vân đề trong MDB đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh doanh Tất cả những vấn đề này lại phụ thuộc vào vấn đề PDFT và FEEDBACK SURVEY vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc và đánh giá được sự hài lòng của nhân viên thông qua công việc

Yêu cầu hệ thống PDFT và FEEDBACK SURVEY phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học, đơn giản và dễ áp dụng Hệ thống PDFT chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hoá cụ thể được Hệ thống PDFT cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của MDB và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế

Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận như bộ phận tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, bộ phận dịch vụ khách hàng, bộ phận thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các bộ phận hỗ trợ, kiểm tra, kiểm soát,… Trong các bộ phận này lại phân thành nhiều khối khác nhau là khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau… Do đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất phức tạp

Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống PDFT và FEEDBACK SURVEY hoàn hảo là khó khăn vì nó còn phụ thuộc rất nhiều về mô hình tổ chức và đặc thù hoạt động của MDB và các tiêu chí đặt ra cho phù hợp Trong điều kiện còn nhiều hạn chế không chỉ với MDB mà còn với toàn hệ thống ngân hàng tại Việt Nam nói chung đến nay cũng chưa xây dựng được hệ thống PDFT và FEEDBACK SURVEY cụ thể và chính xác

Do đó chỉ với nhân sự của MDB những người không chuyên về lĩnh vực này thì việc xây dựng sẽ rất khó, mà cần sự tư vấn của các chuyên gia bên ngoài MDB phải thuê đội ngũ tư vấn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án của MDB gồm những người chủ chốt tham gia xây dựng Do PDFT và FEEDBACK SURVEY phải tính đến xu hướng hội nhập cần từng bước áp dụng các chuẩn mực Quốc tế nên việc thuê các chuyên gia này cũng phải lựa chọn từ các đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài (thuê tư vấn) góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú, đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho nhân viên

Nội dung công việc Thời gian

(tháng)

Người tham gia

Cách thức tham gia

Nghiên cứu xây dựng T9- Chuyên gia và Toàn thời gian, làm

Định dạng
Số trang	13
Dung lượng	0,96 MB