XÂY DỰNG CHIẾN lược THAY đổi CÁCH THỨC làm VIỆC tại PHÒNG tài CHÍNH kế TOÁN CÔNG TY CPXD dầu KHÍ NGHỆ AN

- Hiệu quả kinh doanh - Con người và văn hoá doanh nghiệp Các yếu tố cơ bản trong chiến lược hoạt động của PVNC: Để có thể thực hiện được mục tiêu trở thành một doanh nghiệp dẫn đầu ngà

Chủ đề:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔI CÁCH THỨC LÀM VIỆC TẠI

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN- CÔNG TY CPXD DẦU KHÍ NGHỆ AN

A- GIỚI THIỆU CÔNG TY CPXD DẦU KHÍ NGHỆ AN

Công ty CPXD Dầu khí Nghệ AN tiền thân là Công ty xây dựng số 1 Nghệ An được thành lập theo quyết định số 4495/QĐUB ngày 20 tháng 4 năm 1961 của UBND tỉnh Nghệ An và được cổ phần hoá vào năm 2005 ban đầu với số vốn điều lệ 10 tỷ đồng Hiện tại số vốn điều lệ là 100 tỷ đồng

Ngày 26 tháng 3 năm 2007 Công ty trở thành đơn vị thành viên của tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

- Trụ sở chính : Toà nhà Dầu khí – Số 7 Quang Trung – Thành phố Vinh-Nghệ An

- Tổng số CBCNV : 250 người

Ngành nghề kinh doanh chính:

- Xây dựng các loại nhà và các công trình dân dụng

- Khai thác khoáng sản

- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng

- Kinh doanh môi giới bất động sản

- Kinh doanh nhà hàng, khách sạn

- Đầu tư khu công nghiệp

…

Kết quả HĐKD của PVNC qua các năm như sau

Đơn vị tính: Triệu đồng

2011

3 Tổng lợi nhuận trước

thuế

B- MỤC TIÊU PHẤN ĐẦU VÀ TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG

TY

Mục tiêu : Phấn đấu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành xây lắp trong khu

vực Bắc Trung Bộ, là con chim đầu đàn trong ngành Dầu khí Việt Nam và trong khu vực Đông Nam A

Tầm nhìn: Trở thành đơn vị có uy tín nhất trong lĩnh vực thi công các công

trình cao tầng

và dân dụng khác và kinh doanh bất động sản

Chiến lược hoạt động:

- Thương hiệu

- Hiệu quả kinh doanh

- Con người và văn hoá doanh nghiệp

Các yếu tố cơ bản trong chiến lược hoạt động của PVNC:

Để có thể thực hiện được mục tiêu trở thành một doanh nghiệp dẫn đầu ngành xây lắp trong khu vực và là con chim đầu đàn trong ngành Dầu khí Việt Nam, PVNC xác định chỉ có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc hết mình và gắn bó với PVNC thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này Muốn vậy thì phải có sự đổi mới từ các phòng ban trong công ty cho đến mỗi cá nhân, từ cách suy nghĩ cho đến hành động

C- PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

Như chúng ta đã biết , Việt Nam chúng ta đang đứng trước thế và vận mới, xu thế toàn cầu hoá đem đến cho Việt Nam những thuận lợi và không ít những thách thức Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó Đứng trước vận hội mới các doanh nghiệp Việt Nam đòi hỏi phải biết tự đổi mới mình để theo kịp với thời đại Điều đó đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam không ít những thách thức nhất là công tác tổ chức trong doanh nghiệp

Cá nhân tôi là cán bộ phụ trách công tác tài chính trong một doanh nghiệp hoạt động xây lắp ra đời đến nay đã hơn 25 năm, tôi đảm nhiệm công tác Trưởng phòng tài chính của công ty cho đến nay đã được hơn 3 năm Hơn lúc nào hết, sau khi được nghiên cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức, tôi nhận thấy ở đơn vị mình, ngay trong phòng ban mình thấy cần thiết phải có một sự thay đổi, hay nói đúng hơn là một cuộc cách mạng trước hết là cho bản thân mình – người đứng đầu một tổ chức, sau đó là toàn bộ phòng ban của mình và nhân rộng ra toàn công ty

Những kiến thức về hành vi tổ chức không những giúp chúng ta với tư cách cá nhân, mà những kiến thức về hành vi tổ chức rất quan trọng đối với tình hình tài chính của một tổ chức Thực tế cho thấy rằng những tổ chức thực hiện tốt những vấn đề về hành vi tổ chức thì những tổ chức đó thành công gấp rất nhiều lần trong công tác tài chính so với những tổ chức có hành vi tồi, hay nói một cách khác công tác tổ chức không phát huy được hiệu quả

Cho đến năm 1990 hầu như trong các tổ chức của doanh nghiệp Việt Nam đang tồn tại một mô hình tổ chức đã cũ ít được đổi mới, nó ăn sâu vào tiềm thức, vào suy nghĩ, vào thói quen của một bộ phận người dân Việt Nam đó là cách làm việc thụ động, ít sáng tạo, ít tư duy Bộ máy làm việc cồng kềnh , năng suất lao động kém , lãnh đạo thì quan liêu, cơ chế thì bao cấp làm ảnh hưởng đến nền kinh tế, làm cho nền kinh tế kém phát triển

Nhưng bước sang những năm đầu của thế kỷ 21, quá trình quốc tế hoá diễn ra một cách mạnh mẽ làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và dữ dội hơn, nó trở nên thách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức Đòi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải đổi mới: Đổi mới về cơ cấu tổ chức; Đổi mới về trình độ lao động, đòi hỏi người lao động phải có tay nghề cao, có kiến thức cơ bản để vận hành máy móc thiết bị…; Các doanh nghiệp chú trọng hơn trong chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm Đồng thời bộ máy cũng được tổ chức gọn nhẹ, quản lý điều hành hiệu quả hơn, chú trọng hơn việc phát huy sức mạnh tập thể

Cho đến nay sự đổi mới luôn luôn là cần thiết

Trước hết để có sự đổi mới toàn diện trong cơ quan, đơn vị mình thì người lãnh đạo phải là người đi đầu tiên phong trong công cuộc đổi mới Một trong những yếu tố

quan trọng để xây dựng phong cách lãnh đạo đó là nhân cách và uy tín Những nhân

tố khác như tình thương, sự nhạy cảm, tính độ lượng và nhân từ cũng là những yêu cầu rất quan trọng Người lãnh đạo là người phải chịu trách nhiệm cho mọi thành công cũng như thất bại của một công ty bất kể công ty đó lớn hay nhỏ Vì vậy người lãnh đạo phải luôn tập hợp được một đội ngũ lãnh đạo, một đội ngũ các cá nhân đi cùng một hướng và hoạt động như một tổ chức thống nhất

Để là một người lãnh đạo tốt, một chỉ huy giỏi, một người có thể chọn lựa và đào tạo các thành viên một cách hợp lý, tập hợp các thành viên lại thành một khối thống nhất không những đòi hỏi người lãnh đạo phải có kinh nghiệm kinh doanh thực

tế mà người lãnh đạo phải có tình thương , sự nhạy cảm, tính rộng lượng hay đó chính

là tính nhân văn, là phong cách người lãnh đạo

Trước hết, người lãnh đạo phải tự xây dựng cho mình một nhân cách Nhân cách của nhà lãnh đạo được thể hiện trong từng suy nghĩ, từng hành động, từng việc làm, dám nghĩ, dám làm , dám chịu trách nhiệm không đổ lỗi cho cấp dưới, sẵn sàng đứng trước tập thể nhận trách nhiệm về mình Người lãnh đạo phải có khả năng hiểu biết cấp dưới, có khả năng đặt mình ở vị trí cấp dưới để thông cảm và chia sẻ với cấp dưới trong các tình huống Từ đó tìm được cách cư xử và cách giải quyết vấn đề một cách thích hợp nhất Người lãnh đạo phải mực thước, lịch thiệp, mềm dẻo khéo léo, cư

xử có văn hoá, giữ được bình tĩnh trước mọi tình huống, luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu nhưng phải công bằng, là trung tâm đoàn kết của cả tập thể Phải xây dựng làm sao để khi một người gặp người lãnh đạo thấy rất thú vị , rất gần gũi, rất thân thiện ; Người nói chuyện trực tiếp cảm thấy người này đã dành hầu hết sự quan tâm đến cho mình Ngoài ra người lãnh đạo phải dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và hiểu rất rõ môi trường xung quanh mình Ghi nhận được tình cảm và mối quan tâm, lo lắng của mỗi nhân viên cấp dưới cũng như cả tập thể

Song song với việc hoàn thiện bản thân, xây dựng nhân cách lãnh đạo , người lãnh đạo phải luôn luôn nhạy cảm nắm bắt những vấn đề mới, có tầm nhìn xa, hành động có hệ thống, có nguyên tắc, có kế hoạch , có tổ chức và sự quản lý chặt chẽ; Sử dụng nhân viên một cách phù hợp đúng người đúng công việc và bố trí sắp xếp quản

lý công việc một cách hợp lý Luôn khuyến khích cấp dưới nâng cao năng lực, óc sáng tạo, tài năng và khát khao được cống hiến , kết nối mục tiêu cá nhân vào mục tiêu chung của doanh nghiệp; Luôn tạo bầu không khí dân chủ trong tập thể, đơn vị đồng thời đề xuất các mức khen thưởng kịp thời nhằm khuyến khích động viên nhân viên

Cùng với việc xây dựng nhân cách của người lãnh đạo thì uy tín là một yếu tố

rất quan trọng Uy tín được tạo ra do chính nhân cách, năng lực của người lãnh đạo trong suốt quá trình công tác của mình Uy tín của người lãnh đạo làm cho nhân viên phục tùng một cách vô điều kiện, tự nguyện, tự giác Chính vì điều đó mà tạo được bầu không khí làm việc hết sức nhiệt tình, vô tư và đầy trách nhiệm, nó tạo nên một tập thể đoàn kết thống nhất trên dưới một ý chí, một mục tiêu

Tuy nhiên, hiện nay trong cuộc sống thường diễn ra tình trạng uy tín giả, trong tập thể bằng mặt nhưng không bằng lòng Trước mặt cấp dưới có vẻ nghe lời, phục tùng nhưng sau lưng thì ngược lại Chính vì cái giả tạo đó tạo ra một môi trường làm việc không hiệu quả, thụ động, thiếu sáng tạo Sở dĩ có điều đó xẩy ra vì sức mạnh mà người lãnh đạo có được ở đây không phải từ khả năng, năng lực thực sự của bản thân

được mọi người thừa nhận, mà nó được tạo ra bằng cách này hay cách khác lôi kéo sự ủng hộ của người khác thông qua những vật chất tầm thường

Như vậy theo tôi để đổi mới doanh doanh nghiệp thì trước hết người lãnh đạo phải đổi mới trước tiên bằng cách xây dựng cho mình một nhân cách lãnh đạo và phải

lấy chữ “ tín” làm đầu Người lãnh đạo có uy tín mới làm cho nhân viên tâm phục,

khẩu phục và tuyệt đối tin tưởng, tạo sự đoàn kết trong đơn vị

Tiếp theo việc xây dựng phong cách lãnh đạo là xây dựng văn hoá doanh

nghiệp: Hiện nay một số doanh nghiệp đã tiến hành thực hiện xây dựng :” Văn hoá trong doanh nghiệp” Bản thân tôi cũng đã từng đến một số đơn vị để tham khảo xem

doanh nghiệp người ta thực hiện như thế nào, bước đầu tôi đã thu nhận được một số kết quả như sau :

Hầu hết các doanh nghiệp chú trọng đến hình thức bề ngoài : Bố trí bộ phận lễ tân tại cửa ra vào, đến làm việc yêu cầu phải đăng ký vào sổ, cán bộ công nhân viên phải mặc đồng phục của công ty trong tất cả những ngày làm việc trong tuần, cán bộ công nhân viên phải đi giày hoặc mang dép quai hậu khi đến công sở, quy định về xưng hô trong công sở…Tất cả những điều đó theo tôi cũng rất tốt, nhưng cũng có một số phiền hà, chưa phù hợp với phong cách, thói quen của người Việt Nam và đang nặng về hình thức nhiều mà chưa căn bản, chưa thực sự có tác động nhiều tới mục tiêu chính của doanh nghiệp

Bản thân tôi như đã nói ở trên là một cán bộ quản lý tài chính, Tôi muốn bộ phận làm việc của tôi thực sự làm việc có hiệu quả, phát huy tối đa năng lực làm việc của từng cá nhân nhưng mỗi cá nhân vẫn cảm thấy thoải mái, cảm thấy muốn được cống hiến

Trước đây ở bộ phận tôi, ngày nào cũng như ngày nào đều đều trôi qua mà không có gì nổi bật cả Công việc có thể nói hoàn thành ở mức bình thường không có

gì là xuất sắc Mọi người đến làm việc trong một không khí tẻ nhạt, không có hứng thú; Có đôi khi lãnh đạo giao việc đột xuất thì thường kết quả công việc không cao Nhưng từ khi được tiếp cận với lý thuyết về hành vi tổ chức, trong tôi đã hình thành nên một suy nghĩ khác, một suy nghĩ phải thay đổi và tôi đã từng bước để thực hiện điều đó:

Bước 1: Tổ chức lại trong phòng mình thành từng nhóm làm việc,

Khi được học môn học QUẢN TRỊ VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC , bản thân tôi đã hiểu thế nào là nhóm, nhóm làm việc như thế nào và lợi ích của việc hoạt động nhóm

Tôi xin nhắc lại một phần nhỏ lý thuyết về Nhóm mà tôi đã thu nhận được để một lần

nữa khẳng định việc tổ chức bộ phận làm việc của mình theo nhóm là đúng đắn

- Định ngh ĩa và s ự phân loại nh óm : Nhóm là hai hay nhiều cá nhân – có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau- những người đến với nhau để đạt đến những mục tiêu cụ thể

- Nhóm có thể và thường được phân thành nhóm chính thức và nhóm không chính thức

Nhóm chính thức

Nhóm chính thức là nhóm được định nghĩa bởi cơ cấu tổ chức quản lý của đơn

vị Việc hình thành các nhóm chính thức là do người lãnh đạo của tổ chức song điều

đó không có nghĩa là muốn hình thành như thế nào cũng được Nhóm chính thức được quy định bởi chiến lược kinh doanh, cấu trúc tổ chức, công nghệ và kỹ thuật được sử dụng…Nhóm chính thức có thể được chia thành nhóm mệnh lệnh hoặc nhóm nhiệm vụ

Nhóm mệnh lệnh là nhóm được xác định bởi sơ đồ tổ chức, nó bao gồm

những người lao động cùng nhận mệnh lệnh và báo cáo trực tiếp lên một người quản lý

Nhóm nhiệm vụ bao gồm những người lao động cùng làm việc với nhau

để hoàn thành một nhiệm vụ hoặc mục tiêu Phạm vi của nhóm nhiệm vụ là không bị giới hạn bởi người lãnh đạo của các bộ phận, nó có thể vượt qua những quan hệ mệnh lệnh- thừa hành trong một bộ phận Nhóm mệnh lệnh là nhóm nhiệm vụ song ngược lại thì chưa chắc

Nhóm không chính thức

Nhóm không chính thức là những liên minh không được xác định một cách có

tổ chức hoặc bởi cấu trúc chính thức Những nhóm này là sự hình thành tự nhiên từ môi trường công việc trên cơ sở những quan hệ thể hiện sự thụ cảm giữa các cá nhân Nhóm không chính thức được hình thành để thoả mãn các nhu cầu xã hội, nhu cầu quan hệ của công người Nhóm không chính thức có thể được phân thành nhóm lợi ích

và nhóm bạn bè

Nhóm lợi ích là những người đến với nhau để đạt đến những mục tiêu cụ thể mà

họ quan tâm

Nhóm bạn bè bao gồm những thành viên có những đặt điểm tương đồng

Khi tổ chức hoạt động theo nhóm thì con người có thể làm giảm sự mất an toàn của tình trạng đứng riêng lẻ Con người cảm thấy mạnh hơn , ít bị tự hoài nghi hơn,

và chống lại các đe doạ tốt hơn, được tôn trọng hơn và có cơ hội để đạt được những mong muốn cá nhân hơn

Các thành viên trong nhóm thường đảm nhiệm những công việc liên quan đến nhau và hướng dẫn các thành viên trong từng nhóm biết chia sẻ cho nhau khi được giao nhiệm vụ Việc tổ chức thành nhóm như vậy tạo ra cho nhân viên thấy được trách nhiệm của mình trong nhóm làm việc, biết tư duy, học hỏi nâng cao trình độ để giải quyết các vấn đề, các thành viên cùng nhìn về một hướng, hỗ trợ hình thành một mối ràng buộc chung Việc tổ chức thành nhóm cũng làm cho các nhân viên xích lại gần nhau hơn, biết quan tâm chia sẻ với nhau nhiều hơn và từ đó phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu ở từng cá nhân để tự trong nhóm phân công công việc một cách hợp lý Trong cuộc sống có trách nhiệm với nhau hơn, đoàn kết gắn bó với nhau hơn

Đó chính là văn hoá, đó chính là đạo đức của doanh nghiệp

Chính vì những điều đó mà tôi muốn phòng mình được tổ chức theo nhóm làm việc

Bước 2: Sau khi đã hình thành từng nhóm làm việc sẽ đến giao việc cho từng nhóm Việc giao nhiệm vụ cho từng nhóm khác với việc giao nhiệm vụ cho từng cá nhân Nếu giao nhiệm vụ cho cá nhân có thể gây ra sự ghen tỵ giữa cá nhân này với cá nhân khác thì giao việc cho nhóm hoàn toàn trách được tư tưởng này Giao việc cho từng nhóm là giao cho một tập thể và từng cá nhân trong tập thể đó có trách nhiệm như nhau, cùng nhau nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ được giao

Bước 3: Các nhóm bước vào làm việc Đây là thời điểm người lãnh đạo phải có trách nhiệm giám sát, kiểm tra và hỗ trợ kịp thời đối với từng nhóm khi cần thiết Qúa trình này là quá trình quan trọng nhất, nó quyết định thành công hay thất bại của từng nhóm làm việc và quyết định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị Trong giai đoạn này người lãnh đạo thể hiện rõ nhất năng lực điều hành của mình, phải điều hành như thế nào mang đến hiệu quả cao nhất

Qua nghiên cứu thực tiễn cho thấy, trong giai đoạn này việc thường xuyên khuyến khích, động viên là một việc làm hết sức quan trọng Nó là yếu tố để nâng cao

nỗ lực làm việc của nhân viên

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là ý thức làm việc của nhân viên trong tổ chức Y thức làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó động lực chính là yếu

tố quan trọng kích thích những tiềm năng , nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác nhất là của lãnh đạo chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, đó chính là chìa khoá của mọi thành công trong doanh nghiệp

Động lực của nhân viên là từ những mong muốn của cá nhân được thoả mãn, là

sự thành công của tập thể được mọi người chấp nhận Để nhân viên cấp dưới của mình

có động lực thì muốn hay không người lãnh đạo phải sắp xếp công việc rõ ràng, bố trí công việc phải khoa học phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả Một khi sự hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên mang lại thành công cho đơn vị, người lãnh đạo phải có phần thưởng , chính sách đãi ngộ kịp thời cho đóng góp mà nhân viên đã mang lại

Bước 4- Bước cuối cùng của việc tổ chức hoạt động theo nhóm: Đánh giá mức

độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhóm làm việc kết hợp với khen thưởng Khen thưởng là yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn

cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với nỗ lực của nhân viên Có thể là hình thức khen thưởng bằng tài chính hoặc là bổ nhiệm các chức danh công việc tuỳ vào động lực và năng lực của từng cá nhân

Một trong những nội dung xây dựng văn hoá doanh nghiệp là việc chấp hành

nghiêm túc nội quy, quy chế làm việc của cơ quan Người lãnh đạo luôn là người gương mẫu trong việc chấp hành các quy định chung của đơn vị và phải thường xuyên nhắc nhở cấp dưới Xây dựng văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp, xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, chuyên môn hoá cao

Để đạt được mục tiêu về chuyên môn, lãnh đạo thường xuyên phải chú trọng việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên cấp dưới, đồng thời tiếp cận

và làm chủ khoa học kỹ thuật công nghệ thông tin để mở rộng tầm nhìn, nâng cao hiểu biết và ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý

Ngoài ra trong quá trình thực hiện đổi mới người lãnh đạo phải lưu ý đến hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có thể hữu ích hoặc phá huỷ một tổ chức, đó là quyền lực và xung đột Muốn hay không muốn người lãnh đạo trong mọi tổ chức là một người có quyền lực Nhưng quyền lực được tạo ra từ uy tín, từ năng lực của chính bản thân người lãnh đạo thì quyền lực đó mới được bền vững và quyền lực đó mới khống chế, giải quyết được những xung đột xẩy ra trong đơn vị mình

Như đã phân tích ở trên về uy tín của người lãnh đạo, đó là cốt lõi mang đến sự thành công cho người lãnh đạo, sự thành công cho cả một doanh nghiệp

Tóm lại sau khi tiếp cận và đi sâu nghiên cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức, bản thân tôi nhận thấy một điều rằng : việc liên tục duy trì các giá trị và những mục tiêu được xác định một cách rõ ràng là điều rất cần thiết cho một doanh nghiệp

Sự lãnh đạo mang tính nhân văn là sự lãnh đạo tập trung được trái tim và khối óc của mỗi một con người trong công ty Tài sản lớn nhất của doanh nghiệp đó là sự công bằng, bình đẳng và độc lập Vì vậy hơn lúc nào hết, đây là thời điểm mà bản thân tôi

phải đặt ra mục tiêu phải đổi mới, trước hết là đổi mới mình và đổi mới bộ phận của mình

Tài liệu tham khảo :

1 Giáo trình “Qủan trị hành vi tổ chức”, chương trình đào tạo thạc sỹ

quản trị kinh doanh quốc tế - Đại học Griggs

2 Giáo trình “ Hành vi tổ chức” của tác giả Nguyễn Hữu Lam - Trường

Đại học kinh tế TP.Hồ Chí Minh Chương trình Thuỵ Sỹ- AIT về phát triển quản lý tại Việt Nam

3 Báo cáo tài chính công ty CPXD Dầu khí Nghệ An qua các năm

2008,2009,2010

4 Kế hoạch kinh doanh của công ty CPXD Dầu khí Nghệ An các năm

2011 – 2015

_