Xây dựng hệ thống trả lương làm động lực thúc đẩy khuyến khích nhân viên tại ngân hàng TMCP công thương việt nam

Đề tài: Xây dựng hệ thống trả lương theo năng lực thúc đẩy động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên Vietinbank để tổ chức bộ máy tín dụng của VietinBank ngày càng

N HỌC QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN SỐ 1

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/ tổ chức hiện tại của bạn có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức

Đề tài: Xây dựng hệ thống trả lương theo năng lực thúc đẩy động viên khuyến khích cán bộ

công nhân viên Vietinbank để tổ chức bộ máy tín dụng của VietinBank ngày càng chuyên nghiệp hơn góp phần vào sự phát triển bền vững của Vietinbank?

BÀI LÀM

I GIỚI THIỆU

• Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

• Là Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam

• Có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 150 Sở Giao dịch, chi nhánh và trên 800 phòng giao dịch/ Quỹ tiết kiệm

• Có 4 Công ty hạch toán độc lập là Công ty Cho thuê Tài chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản, Công ty TNHH Bảo hiểm và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ, Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

• Là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA

• Có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và định chế tài chính lớn trên toàn thế giới

• Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam là một Ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000

• Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu(SWIFT), Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế

• Là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam

• Không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng

Sứ mệnh

Là Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống

Tầm nhìn

Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và Quốc tế

Giá trị cốt lõi

- Mọi họat động đều hướng tới khách hàng;

- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại;

- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi

Triết lý kinh doanh

- An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế;

- Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội;

- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của VietinBank

Sologan: Nâng giá trị cuộc sống

Đến với Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Quý khách sẽ hài lòng về chất lượng sản

phẩm, dịch vụ và phong cách phục vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình với phương châm: "Tin Cậy, Hiệu Quả, Hiện Đại"

Chính sách tín dụng là bộ phận quan trọng cấu thành hệ thống quản trị, điều hành hoạt động tín dụng của mỗi Ngân hàng nói chung và Ngân Hàng Công Thương Việt Nam (VietinBank) nói riêng, được thể hiện bằng các định hướng, tư tưởng chỉ đạo, cho đến các quy chế, quy trình cấp tín dụng, quản lý khoản tín dụng, danh mục tín dụng, phân cấp thẩm quyền

20 năm xây dựng và phát triển, VietinBank đã khẳng định được vị trí là một trong các ngân hàng thương mại (NHTM) hàng đầu, chiếm hơn 10% thị phần dịch vụ tài chính ở Việt Nam, với mạng lưới kinh doanh lớn, tập trung ở các trung tâm kinh tế, quan hệ quốc tế rộng mở, công nghệ tiến tiến, đội ngũ cán bộ có trình độ, đặc biệt là hoạt động kinh doanh tăng trưởng nhanh, có chất lượng và có hiệu quả

Có thể khẳng định rằng, những thành tựu đạt được của VietinBank cho đến nay, có sự trưởng thành và đóng góp quan trọng của hoạt động tín dụng, thể hiện vai trò chủ lực của hoạt

động kinh doanh Cụ thể là hàng vạn tổ chức kinh tế và hàng triệu cá nhân thường xuyên quan hệ tín dụng với số dư cho vay và bảo lãnh hơn 120.000 tỷ đồng, trong đó dư nợ cho vay hơn 100.000 tỷ đồng, chiếm gần 60% tổng tài sản, mang lại gần 80% thu nhập và quyết định kết quả tài chính hàng năm của VietinBank Không dừng lại ở những con số nêu trên, tín dụng còn là hoạt động khởi tạo để khách hàng sử dụng các dịch vụ khác như thanh toán trong nước, thanh toán xuất nhập khẩu, mua bán ngoại tệ , đây là bức tranh phản ánh chân thực ý nghĩa của chính sách tín dụng đối với sự phát triển của VietinBank

Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng “xuôi chèo mát lái”, hoạt động tín dụng đã trải qua những thời kỳ khó khăn, một phần là do chính sách tín dụng và người thực thi chính sách không lường trước được hết biến động tiêu cực của các yếu tố bên ngoài Đó là: Cán bộ chưa được trang bị đầy đủ về kiến thức để ứng xử với những tình huống phức tạp của nền kinh tế thị trường

sơ khai, bộc lộ những mặt trái, trong khi khung pháp luật chưa hoàn chỉnh; tác động của khủng hoảng tài chính khu vực (1996 -1997); “hình sự hoá” quan hệ kinh tế dân sự làm cho cán bộ có

tư tưởng “co cụm” không dám tăng trưởng tín dụng; tín dụng bước sang thời tín dụng tăng trưởng nóng (sau năm 2002), vượt khả năng quản lý, giám sát của các chi nhánh;

Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để thúc đẩy động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên Vietinbank để tổ chức bộ máy tín dụng của VietinBank ngày càng chuyên nghiệp hơn góp phần vào sự phát triển bền vững của Vietinbank?

II NỘI DUNG

2.1 Khái niệm

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho

phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con

người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động

Động lực xuất phát từ việc thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng, đó chính là quá trình thúc đẩy động lực

2.2 Một số học thuyết về động lực

2.2.1 Học thuyết Thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow (1908-1970) là một trong những người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology) Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà

tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người

Biểu đồ: Thang bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu được thể hiện mình

Nhu cầu được ghi nhận, tôn trọng

Nhu cầu về xã hội

Nhu cầu về an toàn hay nhu cầu được bảo vệ

Nhu cầu sinh lý (cơ bản)

Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là:

nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn

sẽ trở thành động lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

+) Nhu cầu cơ bản (basic needs): Trong mô hình kim tự tháp, chúng ta thấy nhu cầu này được

xếp vào bậc thấp nhất Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục v.v.…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Ông bà ta cũng

đã sớm nhận ra điều này khi cho rằng: “Có thực mới vực được đạo”, cần phải được ăn uống,

đáp ứng nhu cầu cơ bản để có thể hoạt động, vươn tới nhu cầu cao hơn Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói khát hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu Vì vậy, để có động lực làm việc thì mục tiêu trước tiên là phải có được đồng lương hợp lý để công nhân, nhân viên đủ tiền đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ

+) Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs): Chúng ta thấy nhu cầu an toàn và an

ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần khi mà con người đã được đáp ứng các nhu cầu

cơ bản Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định

trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật bảo vệ, có nhà cửa để ở,… Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu nơi mà nguy cơ mất an toàn cao Hơn thế nữa, người nhân viên muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài Vì vậy, đồng lương đủ giúp các nhân viên cảm thấy các chế độ được bảo đảm như: bảo hiểm xã hội, có được số tiền tiết kiệm, lương hưu sau này được đảm bảo…chính là động lực đáp ứng cho nhu cầu an toàn này

+) Nhu cầu về xã hội (social needs): Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng

ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng

+) Nhu cầu về được quý trọng (Seft - esteem needs): Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được công

nhận hay là sự kính trọng đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này Xe hơi do công ty cấp, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng v.v sẽ giúp con người cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình và tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến chúng ta được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của bản thân và sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn

+) Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs): Maslow mô tả nhu cầu này như sau:

“self-actualization as a person's need to be and do that which the person was “born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”) Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình khi đã đi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả năng, mong ước của mình Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do” Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy

và mình cảm thấy hài lòng về nó

Qua tìm hiểu các cấp bậc nhu cầu của Maslow, giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu

của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tuỵ hơn đối với nhiệm vụ được đảm nhiệm và từ đó đạt được mục đích của doanh nghiệp Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng

2.2.2 Lý thuyết X - lý thuyết Y của Douglas McGregor:

Thuyết X được Douglas McGregor đưa ra vào những năm 1960 với giả thiết có thiên hướng

tiêu cực về con người:

+) Lười biếng là bản tính của con người, con người chỉ muốn làm việc ít Cái mà con người làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được

+) Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

+) Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

+) Bản tính con người là chống lại sự đổi mới Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra

+) Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, Thuyết X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng, cụ thể là:

+) Nhà quản lý phải tổ chức hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người

+) Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

+) Nhà quản lý cần phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác

+) Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên đó là:

+) Nhân viên luôn cảm thấy sợ hãi và lo lắng

+) Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn là được trả lương xứng đáng

+) Nhân viên thiếu tính sáng tạo

Theo lý thuyết này thì hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền do đó tiền có thể là động lực quan trọng nhất đối với người lao dộng

Thuyết Y: Cũng được Douglas McGregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi là sự “sửa

sai” hay tiến bộ hơn của Thuyết X Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong Thuyết X, Thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

+) Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người

+) Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và muốn tự khẳng định mình

+) Con người muốn tham gia vào các công việc chung

+) Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất để thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

+) Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó +) Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, Thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như sau:

+) Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân

+) Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”

+) Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức

+) Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

+) Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên đó là:

+) Họ tự cảm thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể, do đó càng có trách nhiệm hơn đối với công việc được giao

+) Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm năng của mình

Như vậy, nội dung của Thuyết Y cho thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn Thuyết X ở

chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là

những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Nhà quản trị cần

cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt, nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của

mình thì cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức Do đó, tiền chưa hẳn là động cơ quan trọng nhất

Tuy có những điểm tiến bộ như trên, Thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo Thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết này Vì vậy, Thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao

2.2.3 Lý thuyết Động lực xoa dịu của Friderick Herzberg:

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong

Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố duy trì

(phạm vi công việc)

Các yếu tố thúc đẩy

(nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi

Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công

việc +) Các yếu tố duy trì, gồm: lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Tất cả mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của

họ, doanh nghiệp được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái +) Các yếu tố thúc đẩy, gồm: Công việc có ý nghĩa; cảm nhận về sự hoàn thành; có cơ hội thăng tiến và sự công nhận khi hoàn thành công việc

Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người nhân viên sẽ

biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

Những nhân viên trung thành, tích cực là một vốn quý của doanh nghiệp Nhưng làm sao để giữ chân và khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp lại là một việc không dễ.

Các phương cách để động viên, khuyến khích nhân viên:

1 Đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu

Vị trí, địa điểm làm việc không những phải thoải mái về mặt không gian mà cần phải đáp ứng được những nhu cầu tối thiểu của người lao động, chẳng hạn như gần nhà ăn giữa ca, căng tin, nhà vệ sinh, … Những thứ đó tưởng rằng không liên quan trực tiếp đến công việc nhưng lại ảnh hưởng rất nhiều đến tinh thần làm việc cũng như năng suất lao động của nhân viên

Lãnh đạo cần chú ý đến môi trường làm việc của người lao động qua việc thăm dò ý kiến của chính họ Nếu họ cho rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy tìm hiểu nguyên nhân và cải thiện tình trạng đó

2 Xác định rõ bạn cần khuyến khích gì ở người lao động?

Khi đã quyết định đưa ra chiến lược khuyến khích nhân viên, bạn cần cân nhắc xem nên khuyến khích gì ở họ Dành thời gian nói chuyện với các nhân viên và cho họ biết doanh nghiệp mong muốn điều gì ở họ Tỏ ra sẵn sàng gặp gỡ, giúp đỡ nếu nhân viên nào đó cảm thấy khó khăn trong công việc Tuy nhiên, mọi thông tin mà doanh nghiệp được phản ánh phải đảm bảo rõ ràng và chính xác, nếu không sẽ gây ra tư tưởng ỉ lại, ganh tỵ giữa các nhân viên

3 Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên

Thể hiện cho nhân viên thấy tầm quan trọng của họ trong công ty, từ đó khẳng định trách nhiệm

và nghĩa vụ của họ Hãy cho họ thấy công ty là một tập thể đồng nhất và đoàn kết mà mỗi thành viên trong đó đều sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra Nói với họ rằng thành công của nhóm có được là nhờ vào thành công của từng cá nhân, và ngược lại

4 Động viên, khen thưởng một cách phù hợp, sáng tạo

Tiền không phải là phương tiện duy nhất để động viên nhân viên làm việc hăng say và hiệu quả hơn Một nhân viên bán hàng có thể sẵn sàng làm việc ngoài giờ mà chả cần được tăng lương Một nhân viên IT sẵn lòng thức suốt đêm cho một dự án cong dang dở dù không nhận được lời hứa hẹn nào từ giám đốc

Với những tấm lòng nhiệt tình như thế, doanh nghiệp hãy quan tâm đến họ theo cách khác Đối với họ, tiền chỉ là một phần của cuộc sống thôi

Chúng ta cũng biết rằng không phải mọi công ty đều áp dụng những chính sách nhân sự giống nhau Việc khuyến khích tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng

nó quyết định trực tiếp đến sự thành công của một tổ chức, doanh nghiệp Vietinbank muốn trở

thành một tổ chức tín dụng chuyên nghiệp thì phải có sự đóng góp của rất rất nhiều nhân viên

ưu tú Qua việc nghiên cứu môn học quản trị hành vi tổ chức, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên là yếu tố then chốt để doanh nghiệp thành công nhưng cũng

vô cùng khó khăn và phức tạp Vậy Vietinbank nên có những chính sách như thế nào đối với nhân viên để có thể thu hút, khích lệ động viên cán bộ công nhân viên để tổ chức tín dụng đạt hiệu quả cao nhất góp phần vào sự thành công của hệ thống Vietinbank? Đó là Xây dựng hệ thống trả lương theo năng lực của nhân viên

Việc lựa chọn hình thức trả lương tối ưu rất quan trọng, vì nó kích thích năng lực làm việc, tạo ra bầu không khí cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong công ty Bạn thường trả lương theo giờ hay theo hiệu quả công việc… và đã thực sự hợp lý chưa?

Có thể nói, một phương thức trả lương tối ưu là phương thức được hầu hết nhân viên tán

thưởng, phù hợp hoàn cảnh của công ty Tuỳ thuộc vào hoạt động kinh doanh riêng biệt mà mỗi công ty sẽ có những hình thức trả lương khác nhau

Sau đây là một số cách trả lương phổ biến được các công ty, tập đoàn trên thế giới áp dụng:

1 Trả lương theo giờ:

Đây là phương thức trả lương đơn giản nhất, trả theo tỉ lệ tiền công lao động trên một giờ Tiền công không đồng đều cho mọi nhân viên, nó tương ứng với trình độ mỗi nhân viên qua nấc thang điểm Phương pháp này thích hợp cho các công ty chưa đo lường sản xuất cụ thể Ngày nay, các hãng sản xuất máy tính hay camera như Sony, Kodak, hay Microsoft luôn áp dụng phương thức trả lương này

Hình thức trả lương theo giờ khá phổ biến trên thế giới Nó dễ áp dụng và tạo thu nhập ổn định, nhưng chưa đo lường yếu tố gắn kết và hiệu quả sản xuất

2 Trả lương theo định giá

Sau thời gian suy thoái kinh tế mà Nhật Bản phải hứng chịu trong những năm qua, sức thu hút nhân tài đến làm việc cho các công ty Nhật không còn như trước nữa Đây là mối lo lớn đối với các công ty Nhật mong muốn tăng khả năng cạnh tranh quốc tế Vì vậy, bất chấp những khó khăn về tài chính, các công ty Nhật đều tán thành một phương thức tính lương mới: ngoài cách tính lương thông thường theo năm công tác, các công ty còn tính lương theo “chất lượng” của nhân viên