PHƯƠNG án đổi mới PHƯƠNG THỨC QUẢN lý CÔNG VIỆC tại CÔNG TY cổ PHẦN SUDICO AN KHÁNH

Việc kiện toàn hệ thống tổ chức trong giai đoạn này là một nhân tố quan trọng để giúp SUDICO An Khánh khắc phục được các hạn chế, giữ được các nhân sự chủ chốt, loại bỏ lãng phí, tạo cơ

ĐỀ BÀI:

Bạn hóy phỏt triển một dự ỏn đổi mới mụ hỡnh quản lý cỏ nhõn và nhúm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hóy xỏc định trong doanh

nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, cú cỏc vấn đề hay cơ hội gỡ liờn quan đến cỏc chủ đề của mụn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn cú giải phỏp gỡ mang tớnh thực tiễn dựa trờn cơ

sở lý thuyờt hành vi tổ chức?

A Thụng tin chung vờ doanh nghiệp

Công ty Cổ phần SUDICO An Khánh là Công ty thành viên trực thuộc Tổng Công

ty SUDICO

I Tên và địa chỉ giao dịch

Tên Công ty: CễNG TY CỔ PHẦN SUDICO AN KHÁNH

Tên tiếng Anh: SUDICO An Khanh JOINT STOCK Company

Tên viết tắt: SUDICO An Khánh

Trụ sở chính: Khu Đô thị mới Nam An Khánh, xã An Khánh, huyện Hoài Đức,

Thành phố Hà Nội

Điện thoại: (84.4) 3365 2299

Fax: (84.4) 3365 2555

Mã số thuế: 0500579226

Tài khoản: 45010000214096 Tại: Ngân hàng Đầu t- và Phát triển Hà Tây Vốn điều lệ: 300.000.000.000 VNĐ

(Ba trăm tỷ đồng Việt Nam)

II Ngành nghề kinh doanh

+ Đầu t-, xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, công trình hạ tầng khu, cụm, điểm công nghiệp, khu đô thị, khu chung c-;

+ San lấp mặt bằng;

+ Lắp đặt hệ thống điện;

+ Khai thác quặng sắt, uranium, thorium, bôxít và quặng khác;

+ Đầu t-, xây dựng và kinh doanh nhà ở, hạ tầng khu đô thị, khu nhà ở, khu công nghiệp, cụm công nghiệp;

+ Thiết kế kết cấu công trình, tổng thể mặt bằng, kiến trúc nội ngoại thất công trình xây dựng, dân dụng công nghiệp, nông nghiệp;

+ T- vấn đấu thầu; T- vấn quản lý dự án đầu t-; T- vấn giám sát thi công xây dựng

III Cơ cấu tổ chức:

1 Ban Tổng giỏm đốc

2 Cỏc phũng ban chức năng và đơn vị trực thuộc:

- Phũng Tổ chức hành chớnh

- Phũng Tài chớnh kế toỏn

- Phũng Kinh tế- Kế hoạch

- Phũng Đầu tư

- Phũng Quản lý kỹ thuật

- Trung tõm nghiờn cứu phỏt triển cụng nghệ xõy dựng

- Cỏc Ban quản lý dự ỏn

IV NHÂN Sự CủA CÔNG TY

Công ty Cổ phần SUDICO Anh Khánh có đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật

có năng lực và chuyên môn cao, có kinh nghiệm tổ chức và quản lý ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, đã và đang thực hiện nhiều dự án công trình quy mô lớn, yêu cầu

kỹ thuật và chất l-ợng cao

Tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty (tính đến T3/2011) là 112 ng-ời Trong

đó:

+ Trình độ trên Đại học : 12 ng-ời

+ Trình độ Đại học: 67 ng-ời

+ Trình độ Cao đẳng: 8 ng-ời

+ Trình độ Trung cấp: 6 ng-ời

+ Công nhân kỹ thuật: 11 ng-ời

+ Lao động PT và lái xe: 8 ng-ời

Cụng ty CP SUDICO An Khỏnh là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản, hiện đang thực hiện cỏc dự ỏn khu đụ thị mới tại địa bàn Hà Nội và cỏc tỉnh lõn cận Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng sõu với mụi trường kinh tế thế giới, một loạt thỏch thức đặt ra cho cụng ty

Tầm nhỡn của cụng ty được xỏc định là phỏt triển thành doanh nghiệp đầu tư bất động sản hàng đầu Việt Nam, với sứ mệnh là tạo ra những sản phẩm khỏc biệt cú chất lượng vượt trội đỏp ứng nhu cầu ngày càng cao của xó hội

Chớnh điều đú mà tất cả chất lượng sản phẩm mang thương hiệu SUDICO An Khỏnh, sản phẩm độc đỏo, sản phẩm chất lượng cao về kiến trỳc gần gũi với thiờn nhiờn, đậm đà bản sắc dõn tộc, thõn thiện với mụi trường, đảm bảo tớnh kỹ mỹ thuật, xõy dựng

và giữ gỡn chữ Tớn trong mọi hoàn cảnh Vỡ vậy, những sản phẩm của SUDICO An Khỏnh luụn đỏp ứng yờu cầu của khỏch hàng, được người tiờu dựng ưa chuộng, được cỏc cấp chớnh quyền đỏnh giỏ cao và bỡnh chọn giải thưởng sao vàng đất Việt và được nhiều giải thưởng khỏc, thương hiệu SUDICO An Khỏnh ngày càng được tụn vinh, Cụng ty khụng ngừng tăng trưởng nhanh bền vững và phỏt triển đa ngành, nghề, đa sản phẩm

2 Phỏt triển tầm nhỡn đổi mới:

Kể từ khi thành lập, SUDICO An Khỏnh luụn tăng trưởng vượt bậc về lợi nhuận Tuy nhiờn, đến đầu năm 2008 cựng với sự suy thoỏi của nền kinh tế, khủng khoảng trong thị trường chứng khoỏn, bất động sản sự phỏt triển của SUDICO An Khỏnh cú dấu hiệu giảm sỳt Sau khi phõn tớch, Ban lónh đạo của SUDICO An Khỏnh đó phõn tớch và đưa ra

được 2 nhóm nguyên nhân chủ yếu: Bên cạnh những yếu tố khách quan do cuộc khủng khoảng kinh tế tạo ra, còn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các Công ty chuyên về lĩnh vực bất động sản Với lộ trình phát triển chiến lược tiếp theo, SUDICO An Khánh cần phải kiện toàn bộ máy tổ chức có hệ thống và cung cấp được các sản phẩm có chất lượng Việc kiện toàn hệ thống tổ chức trong giai đoạn này là một nhân tố quan trọng để giúp SUDICO An Khánh khắc phục được các hạn chế, giữ được các nhân sự chủ chốt, loại bỏ lãng phí, tạo cơ hội tăng trưởng lợi nhuận, nâng cao hiệu quả và chất lượng kinh tế

Trong chính sách sản phẩm, SUDICO An Khánh tiếp tục theo đuổi chiến lược trội, trong đó chú trọng vào việc nghiên cứu tạo ra các sản phẩm khác biệt, có thiết kế đẹp, có tiện ích và công năng sử dụng cao, thân thiện với môi trường, đồng thời tối đa hóa giá trị gia tăng trong từng sản phẩm để tạo ra lợi nhuận cho Công ty Đối mới phương thức tiếp cận khách hàng, theo dõi, nắm bắt các cơ hội thị trường để đưa ra các quyết định kinh doanh kịp thời nhằm tạo hiệu quả kinh doanh tối đa Đồng thời có kế hoạch tái đầu tư hợp lý theo cả chiều rộng và chiều sâu nhằm kết chuyển lợi nhuận của các dự án hiện tại vào các cơ hội cho tương lai, tạo tiền đề cho phát triển bền vững hòa mình vào sự nghiệp đổi mới của đất nước, tự tin với những kết quả đã đạt được trong 5 năm xây dựng và trưởng thành, nhận thức được sứ mệnh và vận hội mới trong chặng đường phát triển của Công ty, những Cán bộ SUDICO An Khánh tin tưởng và quyết tâm xây dựng SUDICO An Khánh thành Công ty mạnh trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản hàng đầu Việt Nam, góp phần vào sự phát triển chung của Tổng công ty SUDICO

3 Phân tích sâu xắc vấn đề hành vi tổ chức:

Đối với một môn khoa học nghiên cứu những ảnh hưởng của các tổ chức cá nhân, các nhóm trong tổ chức và cấu trúc của tổ chức với các hành vi diễn ra trong tổ chức đó với mục đích áp dụng các kết quả nghiên cứu để làm tăng tính hiệu quả cho tổ chức Đúng hơn, tổ chức bao gồm những người có tác động lẫn nhau để đạt các mục tiêu

Trong khuôn khổ bài viết này, tôi sẽ đề cập đến vấn đề quản trị hành vi tổ chức làm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc của SUDICO An Khánh mà cụ thể là nhóm làm việc trong việc cung cấp các sản phẩm nhà ở với chất lượng tiện ích và thân thiện với môi trường Các tài liệu thực tế được thu thập trong quá trình công tác tại SUDICO An Khánh và những ứng dụng từ môn học Quản trị hành vi tổ chức trong

chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế của Đại học Quốc gia Hà Nội

và Đại học Griggs Hoa Kỳ

Phong cách lãnh đạo:

Quyền lực và vai trò của một nhà lãnh đạo là giải phóng được tiềm năng của tổ chức Điều này có nghĩa là tôi không đem bộ não của mình tái tạo lại trong não của những người xung quanh, mà phải giải phóng mọi tiềm năng của họ để làm việc theo một định hướng đã thống nhất (Theo Ngài Rechard O Brajer Giám đốc điều hành Công

ty Liposcience) Theo đó, phong cách lãnh đạo ngày nay đã có rất nhiều điểm khác biệt

so với kiểu lãnh đạo theo mệnh lệnh kiểm soát trước đây và tạo điều kiện để cho toàn bộ nhân viên có thể phát huy được năng lực cũng như khả năng lãnh đạo của chính mình, mặc dù phạm vi tổ lãnh đạo trong phạm vi hẹp

Trong mô hình tổ chức của Doanh nghiệp, Ban lãnh đạo đã nhìn nhận và thực hiện được vấn đề này và luôn tạo điều kiện cho toàn thể nhân viên phát triển hết khả năng của mình Hoạt động trong lĩnh vực đầu tư bất động sản cung cấp các sản phẩm nhà

ở với chất lượng tiện ích và thân thiện với môi trường cho khách hàng, SUDICO An Khánh đã đào tạo được một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ, kinh nghiệm trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh đô thị, có quy trình quản lý chất lượng hiệu quả, khoa học Thông qua việc cung cấp các sản phẩm nhà ở với chất lượng tiện ích và thân thiện với môi trường cho khách hàng Theo đó, gián tiếp thể hiện được hình ảnh của SUDICO

An Khánh trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản

Trong thị trường tính cạnh tranh ngày càng tăng, việc áp dụng vận hành thuần thục các quy trình mới sẽ là tiền đề cho Công ty vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh.Với

sứ mệnh đặt ra là tạo ra các sản phẩm nhà ở, khu đô thị có sự khác biệt và chất lượng cao, yếu tố con người đối với doanh nghiệp là vấn đề then chốt của công ty Đứng trước thực trạng này, Ban lãnh đạo SUDICO An Khánh đã phân tích, tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra phương hướng để SUDICO An Khánh củng cố, phát triển trong giai đoạn này cũng như chiến lược phát triển trong những năm tiếp theo Một trong những phương hướng đó (liên quan đến bài viết này) là tăng cao năng lực phát huy được hết các điểm mạnh của từng cá nhân cũng như hoạt động theo nhóm hiểu quả hơn nữa Phương hướng này đã cho thấy sự tin tưởng, quan tâm của Ban lãnh đạo đến quyền lợi của toàn bộ nhân viên SUDICO An

Văn hoá doanh nghiệp

Chúng ta cũng không thể không nhắc tới “Văn hoá Doanh nghiệp”, nó gắn chặt với một hình thái kiểm soát xã hội có ảnh hưởng tới các quyết định và hành vi của nhân viên Văn hoá lan toả khắp nơi và chúng hoạt động vô ý thức Có thể coi nó như một hoa tiêu tự động, hướng dẫn cho nhân viên hoạt động bằng những cách phù hợp với những mong muốn của tổ chức Văn hoá doanh nghiệp cũng là “chất keo xã hội” gắn con người với nhau và khiến họ cảm thấy mình như một phần trong sự thành công của tổ chức Nhân viên được thúc đẩy thực hiện theo nét văn hoá chi phối của doanh nghiệp bởi nó đáp ứng nhu cầu của họ về đặc tính xã hội Chất keo xã hội này ngày càng trở nên quan trọng như một cách thu hút nhân viên mới và giữ chân những con người tài giỏi Bên cạnh đó, văn hoá doanh nghiệp hỗ trợ quy trình tạo ý thức (sense-making process) Nó giúp nhân viên hiểu những kết quả của tổ chức để tiếp tục thực hiện công việc được giao, thay vì mất thời gian cố tìm ra điều họ mong chờ Các nhân viên còn có thể giao tiếp và hợp tác với nhau trong công việc để đem lại hiệu quả tối đa trong kinh doanh

Việc tạo ra mối liên kết giữa sự phát triển của Doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển của tập thể, cá nhân trong một môi trường chung sẽ tạo nền tảng vững chắc để phát triển lâu dài Từ đó, Ban lãnh đạo đã có những kế hoạch rõ ràng trong việc định hướng cho các cá nhân nhằm đảm bảo văn hóa cá nhân phù hợp với văn hóa Doanh nghiệp Điều đó, đảm bảo tính hoà đồng, tập thể, rút ngắn khoảng cách giữa nhân viên với ban

Nhà lãnh đạo

Sự lựa chọn và

Đẩy mạnh văn hoá

tổ chức

Quản lý mạng

lưới văn hóa

Nhân viên

lãnh đạo, nhân viên với nhân viên thông qua những chương trình, hội thảo hoặc những dịp như tôn vinh các cá nhân điểm hình tiên tiến, Đây là cơ hội để ban lãnh đạo chia sẻ định hướng phát triển thương hiệu và hoạch định chính sách chiến lược kinh doanh Cụ thể như SUDICO An Khánh có một nền văn hoá mạnh và các thành viên trong gia đình SUDICO An khánh đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hoá SUDICO An Khánh Thứ nhất đối với SUDICO An Khánh luôn đặt chữ “Tín” lên hàng đầu, chữ “Tín” đối với khách hàng, chữ “Tín” đối với bạn hàng, đối tác, chữ “Tín” đối với các cổ đông và với cả CBCNV vì thế nhắc đến đô thị là nhắc đến SUDICO An Khánh vì nó là niềm tin của mọi niềm tin Thứ hai là được thể hiện ngay trong công việc hàng ngày như: Luôn tuân thủ những quy tắc cơ bản trong Công ty; Trung thực trong công việc; Tác phong cá nhân; Giữ gìn vệ sinh chung; Bảo vệ tài sản Công ty; An toàn lao động, tất cả được thể hiện như không đi muộn về sớm, đeo thẻ, mặc đồng phục, trong giờ không tụ tập bàn tán công việc khác không liên quan đến công việc được giao Không hút thuốc lá trong phòng làm việc và những nơi không gian kín, nơi có biển “Cấm hút thuốc lá” Tiếp theo là thực hiện quyết định của Thủ tưởng chính phủ để góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp Tiếp nữa là quy định cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, kỷ luật ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác và khách hàng…Tiếp nữa là các giá trị tinh thần trong việc xác định việc phải làm, hành động của mình đúng hay sai, có mang lợi ích hay thiệt hại chung hay không Cao hơn nữa là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm súc ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân là CBCNV trong Công ty SUDICO An Khánh Các hoạt động văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao của SUDICO An Khánh được nuôi dưỡng đi lên từ phong trào quần chúng và chính người lao động trong công ty nên các giá trị của văn hoá tinh thần đã kết tinh vào từng sản phẩm Đã có nhiều ca khúc giới thiệu về SUDICO An Khánh, về các công trình SUDICO An Khánh đang làm chủ đầu tư đã được chính CBCNV SUDICO

An Khánh viết lên và đã thắp thêm niềm mơ ước cho cán bộ, công nhân và những người dân địa phương nơi có các công trình để thổi hồn vào những khu đô thị phồn hoa do SUDICO An Khánh làm chủ đầu tư Phong trào văn hoá văn nghệ, thể thao không những hoạt động trong doanh nghiệp mà còn mở rộng giao lưu tới những địa bàn nơi có những trụ sở của SUDICO An Khánh Văn hoá của SUDICO An Khánh thể hiện tính nhân văn cao cả trong truyền thống của dân tộc “Uống nước nhớ nguồn”, “Đền ơn đáp nghĩa”, “Lá

lành đùm lá rách” Hàng năm cán bộ công nhân tự nguyện dành những ngày lương đóng góp cho các quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ khuyến học, quỹ vì người nghèo…

Vì vậy văn hoá doanh nghiệp là cái nhìn đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp cần lưu tâm tới Xây dựng môi trường văn hoá trong mỗi doanh nghiệp để người lao động thấy được môi trường làm việc của doanh nghiệp cũng chính là môi trường sống của người lao động

Quyền lực và xung đột

Lãnh đạo đi đôi với quyền lực chỉ là lãnh đạo thì mới có quyền lực các nhà lãnh đạo hiệu quả cố gắng có được quyền lực để có thể tác động đến người khác nhằm đạt các mục tiêu có lợi cho nhóm hay tổ chức Quyền lực của nhà lãnh đạo được đạt trên lợi ích tập thể thì hiệu quả công việc rất cao và tạo động lực thúc đẩy nhóm nhân viên làm việc tốt Bất kỳ tổ chức nào thì quyền lực và xung đột đều đi đôi với nhau nó tác động rất lớn với nhau Xung đột là quá trình trong đó một bên cho rằng quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên kia Khi xung đột có tính xây dựng, các bên tách riêng xung đột ra khỏi bản thân con người họ và kết quả công việc trở lên tốt và hiệu quả cao Nhưng nếu xung đột không có tính xây dựng thì bất đồng trở nên khó giải quyết và một bên coi bên kia là vấn đề của mình và xung đột có xu hướng gia tăng khi giữa mọi người tồn tại những mục tiêu xung khắc, sự khác bịêt, những nhiệm vụ và phụ thuộc lẫn nhau, nguồn lực khan hiếm các quy tắc thiếu rõ ràng và những vấn đề giao tiếp với người khác.Thực tế tại đơn vị tôi giữa quyền lực của các nhà lãnh đạo được phân biết rất rõ ràng và đều vì lợi ích chung của cơ quan và mong muốn của nhà lãnh đạo với quyền lực của mình chỉ đạo nhân viên hoàn thành tốt các chỉ tiêu nhiệm vụ được giao với kết quả cao nhất Việc xung đột giữa các thành viên trong cơ quan luôn theo xu hướng tích cực để hoàn thành các nhiệm vụ được giao

Động viên khuyến khích nhân viên

Trước khi đưa ra chiến lược khuyến khích nhân viên, chúng ta cần cân nhắc xem nên khuyến khích gì ở họ Qua các buổi thảo luận, trao đổi, nói chuyện bản thân từng nhân viên biết Cơ quan mong muốn điều gì ở mình và sẵn sàng gặp gỡ, giúp đỡ nếu nhân viên nào gặp khó khăn trong công việc Tuy nhiên, các thông tin thu thập được phải đảm bảo rõ ràng và chính xác, nếu không sẽ gây ra tư tưởng ỉ lại, ganh tỵ giữa các nhân viên Thể hiện cho nhân viên thấy tầm quan trọng của họ trong Cơ quan, từ đó khẳng định

trách nhiệm và nghĩa vụ của họ Hãy cho họ thấy cơ quan là một tập thể đồng nhất và đoàn kết mà mỗi thành viên trong đó đều sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra Thuyết phục với họ rằng thành công của nhóm có được là nhờ vào thành công của từng

cá nhân, và ngược lại

Khen thưởng những nhân viên xuất sắc có các thành tích trong công tác và sáng kiến trong khoa học góp phần phát triển thương hiệu hoặc là nhân viên tạo được uy tín với khách hàng với sự tận tâm trong công việc và phục vụ khách hàng tru đáo ……

Tiền không phải là phương tiện duy nhất để động viên làm việc hiệu quả, hăng say hơn Một nhân viên hoặc một nhóm nhân viên có thể làm việc thâu đêm để hoàn thành cho một công việc, dự án dang dở dù họ không nhận được lời hứa hẹn nào từ phía Ban giám đốc và cũng không phải là để họ nhận thêm được đồng nào từ việc làm thêm giờ Vấn đề ở đây là sự tâm huyết của các cá nhân, nhóm và họ có nơi để thể hiện được tài năng của mình, sự tâm huyết cũng như khả năng giải quyết các vấn đề khác lớn lao hơn

Xây dựng cơ chế lương linh hoạt: Bên cạnh cơ chế khuyến khích nhân viên phát triển không thể không đề cập đến việc tránh tình trạng bình quân chủ nghĩa, cào bằng Trong quá trình hoạt động của Công ty Ban lãnh đạo SUDICO An Khánh đã cố gắng xây dựng một cơ chế lương năng suất bên cạnh một cơ chế lương cố định (đảm bảo cuộc sống tối thiểu) Việc xây dựng một cơ chế lương năng suất đã góp phần thúc đẩy quá trình làm việc hăng say, cống hiến của cá nhân cũng như tập thể trong công việc Việc xây dựng cơ chế này giúp cho các cá nhân, nhóm phát huy được hết năng lực của mình

và thành quả của họ là những phần thưởng tương xứng mà họ nhận được từ phía Cơ quan

Phát triển các đề xuất có giá trị

Đặc thù của công ty tôi hoạt động đầu tư kinh doanh bất động sản là lợi nhuận luôn đi kèm với yếu tố rủi ro rất cao, do vậy để có thể cạnh tranh trên thị trường, hiệu quả kinh doanh cao và phát triển bền vững thì chiến lược cạnh tranh là phải tạo ra sản phẩm có sự khác biệt Doanh nghiệp có thể đầu tư công nghệ, cơ sở vật chất mang tính

ổn định cao, nhưng con người thì thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc và sáng tạo để làm ra những sản phẩm thiết kế, thi công các công trình có chất lượng cao

Nhận thức những hạn chế của mô hình quản lý cá nhân hiện tại của doanh nghiệp trong vấn đề tạo động lực, khích lệ động viên các cá nhân và nhóm làm việc, việc đổi mới mô hình theo phương pháp và quy trình dựa trên chuẩn mực quốc tế là rất cần thiết với mục tiêu thúc đẩy động cơ làm việc nhân viên thông qua hệ thống quản lý cá nhân nhóm làm việc tiên tiến gắn kết với chiến lược và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên việc đổi mới từ mô hình quản lý nhân sự hiện có đáp ứng các tiêu chí của một hệ thống quản lý nguồn nhân sự tiên tiến là một quá trình thay đổi sâu rộng và cần thời gian thực hiện, thích nghi

Qua nghiên cứu thực tế doanh nghiệp và tìm hiểu các giải pháp thông qua các đơn

vị tư vấn, trong phạm vi đề tài này tôi đưa ra đề xuất mang tính thực tiễn có thể áp dung ngay trong thời gian hiện nay: Xây dựng hệ thống chức danh, bản mô tả công việc và phương pháp định giá công việc dựa trên cách tiếp cận của HAY GROUP

Phương pháp định giá công việc HAY được sử dụng để tính điểm cho các vị trí công việc trên cơ sở các nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn công việc đã được xác định trên bản mô tả công việc Bằng phương pháp này mỗi công việc tùy cấp độ sẽ có một tổng điểm phản ánh giá trị hay tầm quan trọng của vị trí đối với doanh nghiệp Phương pháp này hướng đến các mục đích quan trọng như thiết kế công việc cho tổ chức hiệu quả, làm rõ mối quan hệ phụ thuộc và trách nhiệm, quản lý nhân tài, đặc biệt thiết lập được chính sách đãi ngộ dựa trên giá trị

Tiêu chí sử dụng tính điểm của phương pháp định giá HAY bao gồm 3 nhóm chính, mỗi nhóm tiêu chí sẽ có các tiêu chí cụ thể hơn và được phân thành các cấp độ khác nhau, cụ thể:

- Kiến thức - kỹ năng: được tiếp tục chia làm 3 nhóm gồm: kiến thức chuyên môn (8 cấp độ), kỹ năng quản lý (5 cấp độ), kỹ năng nhân sự (3 cấp độ)

- Năng lực sáng tạo và giải quyết vấn đề: xem xét trên 2 khía cạnh là Môi trường tư duy và Thách thức tư duy

- Trách nhiệm: thể hiện trên 3 khía cạnh là Mức độ phân quyền, Phạm vi ảnh hưởng

và Mức độ tác động

Việc áp dụng Hệ thống định chuẩn chức danh (hệ thống bản mô tả công việc) và đo lường giá trị công việc theo tiêu chí khách quan, nhất quán thành công là một trong các