Xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc tại công ty bảo việt nghệ an

Đặc biệt, việc trở thành 1 trong 5 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam vào năm 2015 và luôn là đơn vị bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất tại địa bàn tỉnh Ng

Môn: Quản trị hành vi tổ chức

Đề bài:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Đề tài:

Xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc

tại Công ty Bảo Việt Nghệ An trên quan điểm khoa học

OB về động viên khuyến khích nhân viên làm việc

Công ty Bảo Việt Nghệ An (Bảo Việt Nghệ An) thành lập năm 1981 trực thuộc

Sở Tài chính Nghệ An, đến năm 1996 là đơn vị thành viên của Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam Hiện nay là một trong những đơn vị kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ có mức tăng trưởng hàng năm cao trong Tổng công ty và là đơn vị kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất tại địa bàn Tỉnh Nghệ an

Các thông tin chính của công ty như sau:

- Là đơn vị trực thuộc Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam;

- Ngành nghề kinh doanh: Dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ;

- Số lượng CBNV hiện nay: 61 người;

- Mạng lưới hoạt động: Có 10 phòng nghiệp vụ thuộc 8 khu vực trên địa bàn các huyện, thị, thành phố của tỉnh Nghệ An và 3 phòng quản lý

Một số chỉ tiêu quan trọng qua các mốc thời gian Chỉ tiêu \ Năm Năm 2000 Năm 2004 Năm 2008 Năm 2010

Doanh thu (triệu đồng) 16 937 38.199 64.624 76.000

Tỷ lệ bồi thường/doanh thu (%) 55 54 56 56 Hiệu quả (Chi phí/doanh thu) (%) 7,2 7,5 7,8 8,4

Các nhóm khách hàng lớn:

- Doanh nghiệp lớn và vừa;

- Các sở, ban ngành;

- Các ban quản lý dự án;

- Các trường học

Mục tiêu:

- Trở thành 1 trong 5 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam vào năm 2015;

- Luôn là đơn vị bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất tại địa bàn tỉnh Nghệ An

Tầm nhìn: Trở thành công ty bảo hiểm phi nhân thọ sáng tạo và hướng tới khách

hàng nhất tại Việt Nam

Sứ mệnh:

- Vượt trội trong việc cung cấp các sản phẩm, giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng - Sứ mệnh đối với khách hàng;

- Xây dựng văn hóa cởi mở, tinh thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu quả - Sứ mệnh với nhân viên, nội bộ;

- Đem lại hiệu quả kinh doanh bền vững - Sứ mệnh đối với cổ đông

- Đóng góp tích cực vào sự phát triển cộng đồng - Sứ mệnh với xã hội, cộng đồng

Giá trị cốt lõi:

- Hướng tới khách hàng;

- Nổ lực vượt trội;

- Năng động sáng tạo;

- Tinh thần đồng đội;

- Tuân thủ kỷ luật

Chiến lược hoạt động của Bảo Việt Nghệ An:

Chiến lược hoạt động

Marketing &

thương hiệu

Kinh doanh

& dịch vụ Sản phẩm

Quản trị rủi ro

Con người &

văn hóa doanh nghiệp

Chuẩn hóa &

hỗ trợ

Công nghệ thông tin

Hình 1: Các yếu tố cơ bản trong chiến lược hoạt động của Bảo Việt Nghệ An

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để Bảo Việt Nghệ An có thể thực hiện được mục tiêu đã đề ra vào năm 2015, cũng như thực hiện được tầm nhìn,

sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của Bảo Việt Nghệ An Chỉ có qui tụ được những con người hiền tài, nổ lực làm việc và gắn bó với Công ty thì mới có thể thựchiện được những mục tiêu này

Đặc biệt, việc trở thành 1 trong 5 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam vào năm 2015 và luôn là đơn vị bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất tại địa bàn tỉnh Nghệ An trong khi hiện tại đang đứng vị trí thứ 9, thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong công ty phải nổ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể thực hiện được mục tiêu này Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với Bảo Việt Nghệ An hiện nay Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được chính Bảo Việt Nghệ An khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình là: “Nổ lực vượt trội” Do đó, yếu

tố then chốt hiện nay là Bảo Việt Nghệ An cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên, khuyến khích nhân viên nâng cao động lực làm việc

Ngành bảo hiểm do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá (mức phí), về sản phẩm là rất khó Vì hầu như giá cả (mức phí) khó có thể giảm được và sản phẩm thì các công ty đều tương tự nhau Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường , đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ qui trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nổ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ Đặc biệt là chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy

trì chứ không thể được thị trường ghi nhận ngay lập tức Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như qui trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc

Với những lý do như trên, việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nổ lực làm việc của nhân viên là hết sức cấp thiết

Trong bất kỳ tổ chức nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nổ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các

cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác

Động lực là những mong muốn có gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái

gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân khi công ty đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gần với mục tiêu của công ty

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, (Hình 2)

a

Hình 2: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu cá nhân

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thoả mãn Những nhu cầu không được thoả mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn,

là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề tâm lýcho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nổ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả

Tăng ức chế

Ức chế chức năng

Cố gắng để đạt được

Hành vi bên ngoài

Nhu cầu được thỏa mãn

Đạt được mục tiêu

Giảm ức chế

Trạng thái cân bằng

Nhu cầu

không

được thỏa

mãn

Sự tước

đoạt

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực của nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó công ty phải có mục tiêu

rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và biết rõ công ty mong đợi ở

họ cái gì và họ phải thực hiện như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty

Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thoả mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hoà hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thoả mãn

Để thoả mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì?

Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đóng góp, nổ lực của nhân viên Có

hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm

vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợ được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự

tự quyết định càng cao thì càng có động lực Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tính công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyên công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó

thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số giải pháp để

có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân Qua

đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: ngưòi có trình độ thấp người quản lý phải quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hoá doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc

bị Stress do xung đột văn hoá dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc

- Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công uỷ quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền

- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên

- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất

khó và phức tạp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại Bảo Việt Nghệ An, tôi chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên công ty đó là: Xây dựng hệ thống

mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả

Hiện tại, hệ thống mô tả công việc tại Bảo Việt Nghệ An chỉ ở dạng sơ khai ở các qui định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống Bảo Việt Nghệ An cũng chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc Việc này dẫn đến hệ quả:

- Tuyển dụng, lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp với họ, dẫ đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo Thực tế

từ năm 2000 đến nay trung bình khoảng 20% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc sau một thời gian ngắn công tác

- Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả hai trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến Stress, mất động lực làm việc và công ty không đạt được kết quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phá tài sản

- Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình Chúng ta đã thấy rõ mối quan

hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của công ty cũng không đạt được

- Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý

động lực cho nhân viên làm việc Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn

- Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và công ty đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào

- Không có cơ sở thống nhất để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương, chính sách đề bạt… là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên Nhưng khi áp dụng các chính sách này, công ty đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng Thậm chí tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ phân chia tiền thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương tại công ty, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương thường xẩy ra làn sóng phản đối, bất bình hoặc có những nhân viên xin chuyển công tác do họ thấy không được đánh giá đúng Việc này có thể khắc phục bằng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc

- Khi xây dựng được hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc, người quả lý và chính bản thân nhân viên định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên