Phát triển mô hình quản lý sản xuất và nhóm làm việc tại công ty cổ phần in công đoàn việt nam

Vấn đề bất cập ở đây là do áp lực phải giảm lao động dôi dư khi cổ phần, lãnh đạo công ty đã vận động những người sắp đến tuổi nghỉ hưu về nghỉ theo chế độ, điều này cũng có lợi cho họ,

Họ và tên : Lê Đình Tới

Lớp M0210

BÀI H ẾT MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Đề tài : Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm

làm việc cho doanh nghiệp /tổ chức hiện nay của bạn đang làm việc

Bài làm

Chủ đề nghiên cứu: Phát triển mô hình quản lý sản xuất và nhóm làm việc tại công

ty Cổ phần in Công Đoàn Việt Nam

Công ty cổ phần in Công Đoàn Việt Nam trụ sở tại 17/167 Tây Sơn Đống Đa Hà Nội, trực thuộc Tổng Liên Đoàn Lao Động Việt Nam, trước kia tiền thân là nhà in Lao Động được thành lập từ năm 1946 để in Báo Người Lao Động , nay là Báo lao Động Tháng8/2009 Công ty chuyển sang mô hình công ty cổ phần với vốn điều lệ 40

tỷ đồng, tỷ lệ vốn nhà nước tại doanh nghiệp 70% Là một công ty cổ phần thì các hoạt động của công ty thường sẽ theo các nguyên tắc và điều lệ của công ty cổ phần, tuy nhiên do nhà nước vẫn nắm quyền chi phối nên công ty vẫn còn phụ thuộc vào sự điều hành của cơ quan chủ quản

Lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần in Công Đoàn Việt Nam là in Offset, các sản phẩm của công ty chủ yếu là sách, Báo, tạp chí, và các ấn phấm văn hoá Doanh thu từ các hoạt động sản xuất hàng năm khoảng 90 tỷ đồng một năm Hiện nay công ty có 220 lao động, khối gián tiếp sản xuất 45 người, trực tiếp sản xuất 175 người

Cơ cấu tổ chức như sau:

Giám đốc

- Phó giám đốc ( Hiện chưa bổ nhiệm)

- Phòng kế hoạch sản xuất gồm 9 người, phụ trách đầu vào, vật tư, triển khai kế hoạch sản xuất

- Phòng kế toán tài vụ

- Phòng hành chính tổ chức

- Các phân xưởng sản xuất, bao gồm ba phân xưởng:

+ Trước in: Chể bản

+ Phân xưởng in offset;

+ Phân xưởng hoàn thiện sản phẩm

Phát triển tầm nhìn đổi mới

Tôi đã từng công tác tại Công ty từ năm 1997, năm 2001 được bổ nhiệm vào vị trí trợ lý giám đốc kiêm phụ trách về sản xuất Vào thời điểm trước khi cổ phần hoá Công ty chúng tôi có mức tăng trưởng khá đều đặn, khoảng 15% năm cả về doanh thu, lợi nhuận cũng như lực lượng lao động Vào khi cao điểm nhất công ty chúng tôi

đã có trên 400 công nhân viên

Vào tháng 8 năm 2009 Công ty chính thức chuyển sang mô hình công ty cổ phần, vào thời điểm đó hàng loạt thay đổi đã diễn ra tại công ty chúng tôi nhưng có hai vấn

đề thay đổi lớn là:

Thay đổi lãnh đạo: Bổ nhiệm giám đốc mới sau cổ phần

Giảm lao động dôi dư sau khi cổ phần Đây là vấn đề có lẽ tôi thấy bất cập nhất tại doanh nghiệp của tôi làm khi cổ phần hoá Vấn đề bất cập ở đây là do áp lực phải giảm lao động dôi dư khi cổ phần, lãnh đạo công ty đã vận động những người sắp đến tuổi nghỉ hưu về nghỉ theo chế độ, điều này cũng có lợi cho họ, giúp họ có thêm một khoản thu nhập khi nghỉ do chính sách hỗ trợ của nhà nước Nhưng đây phần lớn là

những người công nhân có tay nghề cao và nhiệt tình với công việc Việc này đã phần nào làm ảnh hưởng đến sản xuất sau này

Những ngày tháng tiếp theo sau khi cổ phần là những ngày tháng khó khăn với công ty của chúng tôi Doanh thu giảm, tiến độ sản xuất thường bị chậm so với hợp đồng Với vai trò của người điều hành sản xuất tôi cùng với nhóm của tôi đã tìm ra đâu là nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên và chúng tôi đã đề xuất với Giám đốc để triển khai hàng loạt giải pháp để khắc phục tình trạng đi xuống của công ty

Trước tiên nhóm của chúng tôi đã thảo luận để tìm ra đâu là nguyên nhân dãn đến

hệ quả trên, và chúng tôi đã thống nhất một số vấn đề sau:

+ Lãnh đạo thay đổi nên có sự thay đổi về quản lý và điều hành

+ Mô hình hoạt động của công ty thay đổi dẫn đến văn hoá doanh nghiệp thay đổi

+ Bộ máy tổ chức chưa kiện toàn dẫn đến tâm lý không ổn định của nhân viên + Phương hướng hoạt động chưa rõ ràng

+ Chưa có cơ chế phù hợp để tạo ra động lực làm việc cho nhân viên

Những điều trên đã làm ảnh hưởng đến sự thay đổi của các hành vi cá nhân trong công việc.Bốn tác nhân theo mô hình “MARS” có ảnh hưởng trực tiếp tới ý thức hành

vi cá nhân viên và đem lại hiệu quả làm việc là: động lực(motivation), năng lực(ability), ý thức công việc (role perception) và yếu tố tình huống (situational factors)

Nhóm chúng tôi đặt ra câu hỏi làm thế nào để tức thời ngăn chặn được tình trạng

sa sút, bê trẽ công việc và câu hỏi được chúng tôi đặt ra để tìm phương hướng cho câu trả lời đó là:

+ Văn hoá doanh nghiệp nên xây dựng như thế nào

+ Làm thế nào để tăng động lực cho người lao động?

+ Quyền lực và xung đột tại Doanh nghiệp?

Về văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá tổ chức: Là hình mẫu cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin chung, chi phối cách suy nghĩ và hành động của nhân viên với các vấn đề và cơ hội (Giáo trình hành vi tổ chức)

Chúng ta không thể nhìn tận mắt những giả thiết, giá trị và niềm tin của văn hoá của tổ chức Văn hoá tổ chức được giải mã trực tiếp thông qua các hiện tượng Hiện tượng là những biểu tượng và dấu hiệu có thể quan sát của một văn hoá tổ chức, như cách đón tiếp khách, bài trí trụ sở, và thưởng phạt nhân viên như thế nào.Hiểu văn hoá của tổ chức đòi hỏi phải đánh giá chính xác nhiều hiện tượng bởi chúng rất tinh tế và

mơ hồ

Một ví dụ về văn hoá doanh nghiệp tại Ngân hàng ICICI – Ngân hàng lớn thứ 2của Ấn Độ này thể hiện một văn hoá định hướng hoạt động Ngân hàng ưu tiên cho đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, đặt ra các mục tiêu và trả lương theo hiệu quả công việc, tất cả nhằm tối đa hoá hoạt động của nhân viên và dịch vụ khách hàng

“Chúng tôi tin tưởng vào việc định rõ hoạt động cho nhân viên và trao quyền để họ đạt được mục tiêu của mình”, Giám đốc ngân hàng ICICI Kalpana Morparia nói

“Điều này giúp tạo ra một văn hoá hoạt động cao trong toàn bộ tổ chức

Trở lại vấn đề văn hoá doanh nghiệp tại tổ chức của chúng tôi, chúng tôi thấy có quá nhiều việc phải bắt tay vào làm để xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Chúng tôi nhận ra rằng do mô hình của công ty thay đổi từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần thì cảm nhận đầu tiên mà khách hàng hiểu về công ty của chúng tôi là một công ty hoàn toàn mới Mới về tên thương hiệu và mới cả về lãnh đạo(Người đứng đầu) Nên về mặt đối ngoại chúng tôi đã phải tìm cách để các bạn hàng hiểu về chúng tôi hơn Bằng các hoạt động như tổ chức gặp gỡ các đối tác để ra ra mắt ban lãnh đạo mới qua đó chúng tôi gửi thông điệp tới họ rằng chúng tôi “cổ phần hoá là để thực hiện các công việc tốt hơn và minh bạch hơn”, ngoài ra chúng tôi còn xây dựng trang web để quảng bá hình ảnh của công ty để nhiều người có thể biết về chúng tôi

Về vấn đề xây dựng văn hoá doanh nghiệp chúng tôi cũng đã làm như ICICI, chúng tôi đặt ra các mục tiêu cụ thể và trả lương theo hiệu quả công việc

Trước đây quy trình sản xuất của chúng tôi là :Phòng kế hoạch sản xuât nhận việc sau đó lập lệnh sản xuất chuyển sang phân xưởng chế bản sau khi chế bản xong thì phân xưởng chế bản chuyển sang in, in xong chuyển sang gia công hoàn thiện Do phải sản xuất nhiều đơn hàng cung một lúc nên khả năng kiếm soát tiến độ và chất lượng theo quy trình này rất khó và hay gây chồng chéo về quản lý và khi xảy ra sai hỏng khó quy trách nhiệm Để nâng cao ý thức và hành vi trong công việc chúng tôi

đã thay đổi bằng cách phân cho mỗi người phụ trách một số tài liệu và phải có trách nhiệm xuyên xuất từ khâu đầu đến khâu cuối và gắn liền với công việc hoàn thành là một mức lương xứng đáng

Để nâng cao ý thức của cán bộ công nhân viên trong công ty trong việc chấp hành nội quy giờ làm việc chúng tôi đã mua máy chấm công để ghi lại giờ làm việc của cán

bộ công nhân viên và hàng tháng có thưởng và phạt cho việc thực hiện nội quy giờ giấc

Về động lực:

Động lực có thể xác định theo hành vi bên ngoài Một người được kích thích sẽ có những cô gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn những người không được kích thích Nói rõ hơn Động lực là mong muốn làm cái gì, những điều này được xác định ở đâu bằng những khả năng thoả mãn nhu cầu cho cá nhân

Ví dụ, có một gọi ý cho người quản lý, vì bất cứ lý do gì, không nên cung cấp cho những phản hồi chính xác cho nhân viên về hoạt động của họ Những người quản lý nhận thây rằng xác định mục tiêu của một nhóm và liên kết chúng lại với trách nhiệm của các thành viên là một hoạt động gây lúng túng về mặt thời gian Việc chia xẻ các mục tiêu với các nhân viên được né tránh vì các nhà quản lý cho rằng trong việc quản

lý có những điều khác biệt hơn Trong một vài trường hợp mục tiêu được xác định, công việc được đánh giá, và kết quả được đưa đến cho nhân viên nhưng nhân viên vẫn

không đảm bảo về vấn đề quản lý với các mục tiêu đã được thiêt lập trước Tóm lại, nhiều nhà quản lý thất bại trong việc nhận ra tầm quan trọng của việc thiết lập mục tiêu và các phản hồi được gợi ý bởi mô hình

Một vấn đề quan trọng đối với công ty của chúng tôi trong việc cán bộ công nhân viên không có động lực làm việc đó là cơ chế về lương và thưởng chưa phù hợp Đối với khối điều hành sản xuất lương để theo hệ số cơ bản, như vậy ai công tác lâu năm thì lương sẽ cao mà không phụ thục vào tính chất công việc cũng như sự mẫn cán trong công việc

Các nhân viên làm việc quá lâu tại một vị trí dẫn đến sự trì trệ của nhân viên, những công việc lặp đi lặp lại làm họ mất dần hứng thú và họ sẽ tự cắt đi thời gian làm việc

Nhóm chúng tôi đã đề xuất với lãnh đạo biện pháp để tăng động lực cho mọi người ngoài vấn đề xây dựng quỹ lương và thưởng hợp lý để tạo sự công bằng còn phải xây dựng một môi trường làm việc năng động Bổ xung công việc cho phép người lao động gánh vác những nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau, thúc đẩy họ hoàn thành công việc với tinh thần đầy tự chủ và sáng tạo.Việc bổ xung công việc đã tạo ra không gian để người lao động tìm tòi thực hiện cái mới Qua đó cải thiện môi trường làm việc, để người lao động có thể đóng góp nhiệt tình vào mục tiêu phát triển của công ty, đồng thời giúp cho người lao động mở rộng kiến thức và năng lực

Trong quá trình thực hiện chúng tôi không tránh khỏi xung đột Trước khi tìm

hiểu xung đột ở công ty chúng tôi, chúng ta sẽ xem xét một số định nghĩa và học thuyết về xung đột:

Trong những năm 1970 Kenneth Thomas và Ralph Killman đã đưa ra 5 dạng chính liên quan đến xung đột trong công việc Họ cho rằng con người có những hướng giải quyết đặc thù mà họ quen áp dụng với mọi trường hợp Tuy nhiên họ cũng cho rằng mọi xung đột đều có hướng giải quyết thích hợp trong những hoàn cảnh khác nhau

5 dạng xung đột Cạnh tranh: Tuýp người này luôn hướng đến việc cạnh tranh để có một vị trí tốt hơn

công ty, họ biết họ muốn gì Họ thường bắt đầu khởi nghiệp từ một người có quyền lực, họ bị lôi kéo bởi chức vụ, địa vị xã hội, họ thông minh, và có tầm nhìn Tuýp người này có thể hữu ích trong trường hợp khẩn cấp và cần có một quyết định tức thì Nhưng khi họ ra quyết định không phù hợp thì họ tìm mọi cách biện hộ cho mình một cách ích kỷ và rất dễ đến xung đột Tuy nhiên họ lại cảm thấy không bằng lòng, cảm thấy chán nản khi phải làm những công việc không có sự thử thách

Cộng tác: Tuýp người này hướng đến việc cố gắng dung hòa và thừa nhận rằng

tất cả mọi người đều quan trọng như nhau Tuýp người này rất hữu ích khi bạn cần kết hợp những quan điểm của mọi người để đưa ra một giải pháp tốt nhất mà mọi người đều cảm thấy hài lòng; khi đã có sự xung đột trong nhóm từ lâu; hoặc khi bạn gặp một trường hợp rất quan trọng mà chỉ có thể giải quyết bằng sự thoả hiệp giữa các thành viên

Thoả hiệp: Tuýp người này hướng đến việc thoả hiệp nhằm cố gắng tìm ra một

giải pháp để thỏa mãn tất cả mọi người Người bị thỏa hiệp phải từ bỏ một thứ gì đó khi thoả hiệp, và người thoả hiệp cũng phải từ bỏ một điều gì đó Sự thoả hiệp có thể hữu ích khi sự xung đột trong nhóm trở nên nghiêm trọng, khi việc cân bằng sự đối lập là bế tắc

Thích nghi: Tuýp người này sẵn sàng đối mặt với việc đánh đổi những nhu cầu họ

đang có để đạt được những nhu cầu khác, họ dễ dàng chấp nhận sự thuyên chuyển công tác Họ biết khi nào thì cần nhượng bộ người khác Những người này không có tính quyết đoán nhưng lại có tính hợp tác cao Họ xem trọng hoà bình hơn là sự chiến thắng

Ngăn ngừa: Tuýp người luôn lẫn tránh xung đột và xung đột Họ là mẫu người

thực thi các quyết định, không ý kiến và không muốn đụng chạm đến ai Họ thích hợp làm những công việc ít mang tính ganh đua, tranh luận đối với họ là việc rẻ tiền Vì vậy, đây là một tuýp người tỏ ra rất yếu thế

Điều quan trọng là bạn phải nhận ra từng loại tuýp người này trong công ty của bạn, bạn có thể sử dụng chúng chỉ khi nào bạn nghĩ đó là hướng giải quyết tốt nhất vấn đề bạn đang gặp phải Bạn cũng có thể giải quyết chúng theo bản năng, kinh nghiệm của mình và học cách làm sao thay đổi phương pháp giải quyết nếu cần thiết

Hiểu biết về thuyết “Phương pháp mối quan hệ dựa trên lợi ích” (The "Interest-Based

Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương pháp sau: Giữa tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử lịch thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tôn trọng lẫn nhau và tránh để mọi người cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày;Tách vấn đề ra khỏi con người; Điều này giúp bạn có một cuộc tranh luận sôi nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau;

Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn thẩn bạn sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại của họ; Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu quả bạn cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn mình sẽ được gì sau khi kết thúc

Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ tác động

Đưa ra nhiều lựa chọn: Đưa ra ý kiến về những sự lựa chọn đó và cùng nhau bàn luận Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể giải quyết xung đột trong sự bình tĩnh và lịch sự Điều này giúp bạn ngăn ngừa sự phản đối và đối lập có thể dẫn đến “ẩu đã” trong công ty của bạn

Dựa trên những lý luận ở trên, điểm đầu tiên khi đối diện với những xung đột là bạn phải nhận ra loại xung đột đang mắc phải Theo thời gian, khả năng tự giải quyết xung đột sẽ trở nên hiệu quả và nhanh chóng Việc nhận ra được dạng xung đột là rất quan

trọng, tuy nhiên cần phải hiểu được từng loại xung đột sẽ khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường nhất và nghĩ về dạng xung đột

có thể xảy ra tương ứng Sau đó sử dụng lần lượt các bước sau đây để giải quyết:

Tùy tình huống có thể xảy ra, bạn có thể ứng dụng phương pháp IBR hay một phượng pháp nào đó của riêng bạn Nhưng bạn phải bảo đảm rằng bạn hiểu được bản chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn có thể được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp nóng nảy Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan đến bạn thì phải luôn tự nhắc nhở mình phải bình tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào Sử dụng kỹ năng nghe để đảm bảo rằng bạn nghe và hiểu được những quan điểm của họ

* Trình bài lại những vấn để đã nghe

* Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết

Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật bình tĩnh và mang tính xây dựng chứ không phải bằng một giọng điệu khiêu khích, moi móc…

Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo lắng bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, phải bảo đảm rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong muốn họ góp phần trong việc giải quyết chúng Cố gắng hiểu động lực và mục đích của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào Bạn phải luôn đặt

ra những câu hỏi như: Hành động của bạn sẽ có tác dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến khách hàng ra sao? Nó có cản trở công việc của công ty hay không? Và bạn phải luôn tự nhắc mình không để những tình cảm cá nhân liên quan trong khi giải quyết vấn đề

* Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung quanh

* Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác

* Duy trì tính linh họat

* Phân biệt những luồng tư tưởng

Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì bạn xác định và hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác chưa? Sự phân biệt các dạng xung đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau

Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có

Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số đông Cho nên, phát thảo những giải pháp có thể có là một phương pháp hiệu quả tạo điều kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải pháp của mình

Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được mong muốn của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai phía Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả hai bên Trong trường hợp này bạn có thể xử dụng phương pháp thương lượng W-W ( win-win) Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp tốt nhất để thỏa mãn cả hai phía trong hòang cảnh khó khăn nhất Có 3 nguyên tắc trong thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương (http://www.kynang.edu.vn)

Về hai vấn đề Văn hoá doanh nghiệp và tạo động lực chúng tôi đã làm khá tốt, giúp cho công ty đã phần nào lấy lại được hình ảnh và uy tín đối với bạn hàng Chất lượng sản phẩm cũng như tiến độ sản xuất được nâng cao rõ rệt Nhưng rất tiếc chúng tôi đã không giải quyết xung đột trong nội bộ công ty Xung đột tại công ty chúng tôi

là xung đột về quyền lực và lợi ích, về điều này tôi và nhóm chúng tôi ai cũng biết nhưng chúng tôi không tự giải quyết được Chỉ có Giám đốc công ty là người có thể đứng ra giải quyết xung đột này, và nếu vấn đề đó được giải giải quyết thì rất có thể

nó đã trở thành động lực cho tôi và nhóm của tôi Tôi cũng rất làm tiếc là khi học xong môn quản trị hành vi tổ chức thì tôi một thành viên của nhóm đã không còn làm

ở công ty nữa chỉ vì chúng tôi đã không giải quyết được xung đột