Đề xuất xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại TMCP dầu khí toàn cầu GP bank

Từ một tổ công tác Hà Nội chưa đầy 10 thành viên tháng 11/2005, đến nay, GP.Bank đã xây dựng được một đội ngũ hơn 1000 cán bộ nhân viên và 67 chi nhánh/phòng giao dịch tại các tỉnh/thành

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN MÔN: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

CHỦ ĐỀ

PHÁT TRIỂN MỘT DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM LÀM VIỆC CHO DOANH NGHIỆP/TỔ CHỨC HIỆN NAY ĐANG LÀM VIỆC

BÀI LÀM

1 Thông tin về ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu (GP.Bank)

Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu (GP.Bank), tiền thân là ngân hàng thương mại nông thôn Ninh Bình, đã chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động từ một ngân hàng nông thôn sang ngân hàng đô thị từ 07/11/2005

Từ một tổ công tác Hà Nội chưa đầy 10 thành viên tháng 11/2005, đến nay, GP.Bank đã xây dựng được một đội ngũ hơn 1000 cán bộ nhân viên và 67 chi nhánh/phòng giao dịch tại các tỉnh/thành phố kinh tế trọng điểm: Hà Nội,

Tp Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Vũng Tàu, Đà Nẵng, Ninh Bình, Gia Lai… Qua thời gian, GP.Bank đã khẳng định sự trưởng thành và tạo những ấn tượng tốt đẹp về sự có mặt của mình tại thị trường tài chính – tiền tệ Việt Nam

1.1 Tầm nhìn

- GP.Bank xác định: Không phải là đầu tiên nhưng phải là tốt nhất

- Mục tiêu: Là một trong những Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam

1.2 Chiến lược

- Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông: đảm bảo quyền lợi của khách hàng, ngân hàng và cổ đông;

- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng;

- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững;

- Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp

- Xây dựng “Văn hóa GP.Bank” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống

1.3 Cam kết thực hiện

1.3.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ: Mục tiêu cho cuộc sống hoàn hảo (for perfect life)

- Xây dựng văn hóa phục vụ, định hướng khách hàng, cá nhân hóa các giao dịch (nick name, các giao dịch đã dùng…)

- Ngân hàng lưu động, triển khai dịch vụ phản ứng nhanh

- Áp dụng công nghệ tiên tiến để nâng cao chất lượng phục vụ

- Thành lập trung tâm chăm sóc khách hàng

1.3.2 Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro

- Xây dựng và áp dụng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập, và toàn diện nhằm đánh giá, giám sát các loại rủi ro tín dụng, rủi ro thanh

khoản, rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động và hệ thống một cách khách quan, nhất quán và toàn diện

- Xây dựng sổ tay tín dụng theo thông lệ quốc tế và triển khai các hệ thống phụ trợ để củng cố hoạt động quản lý tín dụng giữ vững chất lượng tài sản

- Áp dụng hệ thống tín điểm tín dụng

- Thành lập hội đồng tín dụng và ủy ban ALCO, ủy ban quản lý rủi ro, xây dựng hệ thống kiểm tra kiểm toán nội bộ

- Xây dựng và triển khai hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của

hệ thống kế toán theo tiêu chuẩn quốc tế

1.4 Cán bộ nhân viên

Với tốc độ phát triển hoạt động của Ngân hàng và sự cạnh tranh ngày càng cao trên thị trường lao động, công tác phát triển nguồn nhân lực luôn giữ một vai trò then chốt trong những thành công đạt được của GP.Bank Không chỉ nâng cao cơ hội phát triển nghề nghiệp nguồn nhân lực đang có, GP.Bank còn hết sức chú trọng thu hút và xây dựng nguồn nhân lực mới, trong đó chú trọng tập hợp đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo chính quy từ các trường đại học và nguồn lao động giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng bổ sung cho đội ngũ nhân sự GP.Bank Hiện nay, trên 97% cán bộ nhân viên của GP.Bank đã có trình độ đại học, trên đại học và thành thạo nghiệp vụ chuyên môn

1.5 Công nghệ

GP.Bank là một trong những ngân hàng đầu tiên đã triển khai thành công phần mềm Hệ thống Ngân hàng lõi T24 (Core Banking) của hãng Temenos của Thụy Sỹ, với khả năng xử lý trên 10.000 giao dịch/giây đã đáp ứng được hầu hết các yêu cầu của khách hàng cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ Đây là công nghệ ngân hàng mới, hỗ trợ cho việc triển khai các sản

phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, đang được triển khai tại hơn 400 tổ chức tài chính-ngân hàng trên thế giới Công nghệ mới này cho phép ngân hàng quản lý dữ liệu khách hàng theo chuẩn mực quốc tế, khả năng ứng dung, triển khai nhiều sản phẩm mới và quản trị tốt nhất rủi ro trong hoạt động Với mục tiêu xây dựng GP.Bank là một trong những ngân hàng có hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và tiên tiến, hiện nay GP.Bank đang triển khai nâng cấp phần mềm ngân hàng lõi (core banking) T24 lên phiên bản R8 – phiên bản mới nhất, T24-R8 giúp cho ngân hàng tối ưu hóa được các quy trình hoạt động trong khi vẫn duy trì được sự linh hoạt trước các thay đổi trong kinh doanh

1.6 Đánh giá thế mạnh, lợi thế trên thị trường

Là một ngân hàng mới, GP.Bank có những thế mạnh cũng như lợi thế nhất định Với cơ cấu gọn nhẹ, tính chuyên nghiệp hóa và chuyên môn hóa cao, đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, kinh nghiệm, chuyên môn đào tạo tốt, Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu hứa hẹn là một trong những Ngân hàng Thương mại cổ phần đầy tiềm năng

Sứ mệnh của GP.Bank không chỉ là làm tốt vai trò của của một ngân hàng của một tập đoàn hùng mạnh bao gồm nhiều Tổng công ty, Công ty đa ngành nghề mà còn phải hoàn thành vai trò của một tổ chức tín dụng trong

hệ thống các Ngân hàng thương mại Việt Nam

2 Phát triển tầm nhìn đổi mới trong công tác nhân sự và việc động viên, khuyến khích nhân viên làm việc

Lượng nhân sự tuyển dụng hàng năm của GP.Bank rất lớn, đây hầu hết là những nhân viên mới, chưa có kinh nghiệm làm việc Việc tuyển dụng này là để thay thế những nhân viên đã có thời gian làm viêc tại GP.Bank và

đã chuyển đi GP.Bank được coi là một nơi đào tạo nhân viên, cứ làm được

một thời gian, được đào tạo và có kinh nghiệm, nhân viên lại bỏ đi và được thay thế bằng những nhân viên chưa có kinh nghiệm

Đây là một vấn đề rất lớn, vì để một nhân viên có thể làm được việc, phải qua ít nhất 4 tháng đào tạo Đến khi hết quá trình đào tạo và làm được việc một thời gian, nhân viên đó lại ra đi, kéo theo đó là công sức đào tạo của ngân hàng, là lượng khách hang và các mối quan hệ do nhân viên đó quản lý, là những chiến lược kinh doanh đang được triển khai tại GP.Bank Khi nhân viên mới khác vào thay thế, họ cũng chưa chính thức làm được việc, lại qua quá trình đào tạo mất nhiều tháng Việc đó làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến chiến lược và hiệu quả làm việc của ngân hàng

Việc động viên, khuyến khích nhân viên làm việc và gắn bó với GP.Bank là một vấn đề quan trọng mang ý nghĩa hang đầu đối với doanh nghiệp hiện nay Vì thế tôi chọn các vấn đề về nhân sự và các biện pháp động viên, khuyến khích nhân viên để phân tích trong bài này

3 Phân tích về vấn đề nhân sự và việc động viên, khuyến khích nhân viên làm việc

3.1 Các vấn đề lý thuyết

3.1.1 Các khái niệm

- Động lực: Là mong muốn làm gì đó, xác định bởi khả năng làm việc

để thỏa mãn nhu cầu nào đó

- Nhu cầu cá nhân: Là những nhu cầu cơ bản của con người

- Sự cố gắng: Những hành động bên ngoài hướng trực tiếp đến mục tiêu

- Sự ức chế không chức năng: Là những ức chế dẫn đến sự phản ứng tiêu cực

- Hoàn thành công việc: Làm việc hiệu quả và đòng thời xem xét những điều liên quan đến con người như sự vắng mặt, tai nạn, sự bỏ việc và

sự lười biếng

3.1.2 Mô hình của động lực

- Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc: Đó là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Mối liên hệ này tập trung vào khả năng để có những cố gắng phù hợp Cố gắng là những phản ứng bên trong mà biểu hiện như một hành vi bên ngoài Để có được động lực, phải xác định được các cố gắng cần thiết

- Mối liên hệ giữa mục tiêu của công ty và quá trình thực hiện công việc: Đó là khả năng hoàn thành công việc thành công sẽ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu của công ty

- Mối liên hệ giữa mục tiêu của công tiêu – mục tiêu của cá nhân: Đó

là những mong muốn đạt được mục tiêu công ty sẽ dẫn đến viêc đạt được các mục tiêu cá nhân Để đạt được mục tiêu công ty, người quản lý cần đánh giá cẩn thận các nhu cầu cá nhân và hệ thống khen thưởng

3.1.2 Mô hình thúc đẩy nhân viên

Mô hình thúc đẩy nhân viên có các bước theo thứ tự sau:

- Xác định sự khác nhau giữa các cá nhân: các nhân viên không phải

là như nhau, mỗi cá nhân đều có những nhu cầu riêng biệt Do đó, để thúc đẩy một cách hiệu quả, cần phải hiểu những nhu cầu nào có thể làm tăng nỗ lực

- Tuyển những nhân viên phù hợp: cần tuyển chọn những nhân viên

có khả năng hòa hợp với công việc Nhân viên sẽ không thể có năng suất cao nếu thiếu khả năng cho dù họ cố gắng Sự tuyển mộ và lựa chọn chính xác sẽ giúp cho việc tạp nên sự phù hợp

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được: các nhân viên thường làm việc tốt nhất khi có sự thử thách với những mục tiêu có thể đạt được Những mục tiêu khó khăn và đặc biệt sẽ cho nhân viên hướng mà họ cần Sự phản hồi liên tục để đánh giá hiệu quả của nhân viên sẽ giúp tăng cường sự cố gắng của họ

- Cá nhân hóa các khen thưởng: Nhân viên có nhau cầu khác nhau nên khen thưởng cũng khác nhau Công việc của người này có thể không thúc đẩy người kia Do đó, nên dùng các hiểu biết về sự khác nhau giữa các nhân viên để thỏa mãn các nhu cầu của họ

- Khen thưởng: khen thưởng cho bất cứ điều gì hơn là chỉ tăng cường cho các hoạt động Mỗi phần thương phải được coi nhu kết quả của việc đạt được mục tiêu của công ty

- Hệ thống khen thưởng phải công bằng: khen thưởng cho các cá nhân nên phù hợp với cố gắng họ đã bỏ ra Mặc dù hiểu biết về công bằng có thể thay đổi nhưng phải đảm bảo được hệ thống khen thưởng là công bằng, phù hợp

- Vấn đề tiền: nhu cầu cơ bản của cá nhân khi làm việc là vì tiền Nó không là một yếu tố thúc đẩy riêng biệt, việc thất bại khi sử dụng tiền để kích thích nhân viên sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên

3.1.3 Các công việc để tăng sự kích thích

- Sự thay đổi kỹ năng, mức độ các công việc

- Xác định nhiệm vụ cho nhân viên

- Cho nhân viên thấy được ý nghĩa của công việc

- Tăng cường tính tự quyết cho nhân viên

- Lắng nghe những phản hồi từ nhân viên

3.1.4 Các kỹ thuật để tăng sự kích thích

- Mở rộng công việc: Nhân viên được phép thử làm những nhiệm vụ của người giám sát Sự mở rộng đòi hỏi nhân viên tăng việc lập kế hoạch và điều khiển công việc với ít người giám sát hơn và phải tự đánh giá

- Quay vòng công việc: Là sự chuyển đổi công việc theo chiều ngang

để phá vỡ sự lặp đi lặp lại tồn tại đã lâu sau khi kỹ năng của nhân viên được đổi mới

Làm việc tại nhà: Với sự phát triển của khoa học công nghệ, tạo điều kiện cho các cán bộ nhân viên, đặt biệt phụ nữ, vừa có cơ hội làm việc và chăm sóc gia đình

- Mềm dẻo về thời gian: Khi quản lý nhân viên mà mềm dẻo về thời gian, nhân viên có trách nhiệm hoàn thành công việc và tăng hiệu quả làm việc

3.2 Phân tích các vấn đề nhân sự phát sinh tại GP.Bank

3.2.1 Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên

Thông qua công ty TNS, GP.Bank đã tiến hành khảo toàn bộ cán bộ nhân viên có hợp đồng lao động chính thức tại GP.Bank về mức độ hài lòng của nhân viên

Một số kết quả đưa ra:

- Tỉ lệ có mức độ hài lòng cao đối với công việc hiện tại trên toàn bộ 100% phiếu khảo sát được gửi về đạt rất thấp, chỉ chiếm khoảng 20% Đây

là lượng nhân viên nguyện gắn bó lâu dài với GP.Bank

- Tỉ lệ có mức độ hài lòng trung bình chiếm 60%, đây là nhân viên cam kết sẽ làm việc tại GP.Bank 5 năm

- Tỉ lệ có mức độ hài lòng thấp chiếm 20%, đây là lượng nhân viên không hài lòng công việc hiện tại và có thể đi bất kỳ lúc nào, không cam kết

và có nguyện vọng làm việc tại GP.Bank trong thời gian 5 năm tới

3.2.2 Phân tích các vấn đề then chốt tạo ra sự không hài lòng của nhân viên

- Không xác định được sự khác nhau giữa các nhân viên Nhân viên

có năng lực làm việc tốt, nỗ lực phấn đấu trong công việc không được ghi nhận kịp thời và không được hưởng chế độ khác biệt so với những nhân viên

có khả năng thấp hơn Cụ thể, tại GP.Bank, có chế độ đánh giá hiệu quả công việc giữa niên độ, 6 tháng một lần Về mặt lý thuyết, đây là một biện pháp rất tốt, tuy nhiên các kết quả đánh giá có sự phân biệt giữa các nhân viên không nhiều Sự chênh lệch quá thấp khiến cho nhân viên tốt cảm thấy bất công và không được coi trọng

- Nhiều mục tiêu công việc đưa ra là những mục tiêu không thể (rất khó) để đạt được Ngoài ra, cũng không đề ra các biện pháp cụ thể hướng dẫn cho nhân viên làm thế nào để đạt được chỉ tiêu Đứng trước yêu cầu đó, rất nhiều nhân viên tỏ ra thất vọng và từ bỏ công việc

- Chế độ khen thưởng: Không có chế độ khen thưởng rõ ràng, chỉ thấy đưa ra mục tiêu kế hoạch mà không đưa ra chế độ khen thưởng khi đạt được

kế hoạch đó

- Không có sự mở rộng công việc cho một vị trí công việc nhất định

- Không có sự quay vòng, luân chuyển công việc để các nhân viên có

cơ hội học hỏi nhiều hơn và giảm sự nhàm chán với công việc hiện tại đang làm

- Thời gian quản lý quá chặt chẽ Cụ thể, tại GP.Bank, khi nhân viên đến vào lúc 8.00 sáng sẽ phải quẹt thẻ hoặc giập vân tay để chấm công, ra về cũng vậy Nếu nhân viên đi làm muộn quá 5 phút hoặc về sớm quá 10 phút

sẽ bị trừ nửa ngày lương

- Các chế độ đãi ngộ của GP.Bank vào những dịp lễ, tết quá thấp so với những Tổ chức tín dụng tương đương

- Không có cơ hội tham gia đào tạo các chương trình nâng cao kiến thức, kỹ năng và nghiệp vụ

- Những nhân viên mới được tuyển dụng, có cùng kỹ năng, kinh nghiệm và vị trí với nhân viên hiện tại của GP.Bank được hưởng mức lương cao hơn là không hợp lý

- Không hiểu rõ được giá trị cốt lõi và văn hóa riêng của GP.Bank

4 Phát triển các đề xuất và các hành động

Quan việc phân thích các số liệu và tìm hiểu các nguyên nhân dẫn đến

sự không hài lòng của nhân viên, theo lý thuyết động viên khuyến khích nhân viên, có thể đề xuất các giải pháp, kiến nghị để giải quyết vấn đề như sau:

- Áp dụng mô hình thúc đẩy nhân viên

- Phải có các tiêu chí để đánh giá được nhân viên một cách công bằng, minh bạch để phân biệt nhân viên Các tiêu chí này phải được định lượng một cách dễ dàng để cả quản lý và nhân viên đều có thể tự đánh giá cho điểm

- Xây dựng các chính sách đãi ngộ để tạo sự phân biệt giữa các nhân viên Theo quan điểm của tôi, hiện nay, rất nhiều các doanh nghiệp xây dựng chế độ lương cho nhân viên/quản lý mới được tuyển dụng cao hơn nhân viên đang làm việc tại tổ chức và bí mật lương/chế độ chính sách lương của nhân viên; đây là một chính sách không hợp lý Để nhân viên có động lực để cố gắng, doanh nghiệp cần công bố các chế độ chính sách áp dụng cho nhân viên Có chính sách đánh giá nhân viên công bằng, căn cứ vào đó, bản thân nhân viên có thể thấy được lương mình được trả là bao nhiêu, có hợp lý không, nếu người khác làm tốt hơn sẽ được hưởng bao nhiêu, để làm động lực cho nhân viên phấn đấu

- Tuyển những nhân viên phù hợp với tính chất công việc