Động viên khuyến khích nhân viên và cơ cấu MẠNH mẽ NGUỒN NHÂN lực tại NGÂN HÀNG VIETINBANK

ĐỀ TÀI LỰA CHỌN: ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TRONG GIAI ĐOẠN ĐỔI MỚI, CƠ CẤU MẠNH MẼ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK Được thành lập ngày 26/03/1988, trải qua 23 n

ĐỀ BÀI:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyêt hành vi tổ chức?

ĐỀ TÀI LỰA CHỌN:

ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TRONG GIAI ĐOẠN ĐỔI MỚI, CƠ CẤU MẠNH MẼ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK

Được thành lập ngày 26/03/1988, trải qua 23 năm xây dựng và trưởng thành đến nay, Ngân Hàng Công Thương Việt Nam đã đạt được thành tựu kết quả nổi bật, phát triển theo mô hình ngân hàng đa năng với mạng lưới hoạt động được phân bố rộng khắp trên 56 tỉnh, thành phố trong cả nước, bao gồm 01 Hội sở chính; 03 Sở Giao dịch; 140 chi nhánh; 188 phòng giao dịch; 258 điểm giao dịch; 191 quỹ tiết kiệm;

742 máy rút tiền tự động (ATM); 02 Văn phòng đại diện; và 03 Công ty con bao gồm Công ty cho thuê tài chính, Công ty TNHH Chứng khoán (VietinbankSC) và Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản; 03 đơn vị sự nghiệp bao gồm Trung tâm thẻ, Trung tâm Công nghệ thông tin, Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực Ngoài ra, VietinBank còn góp vốn liên doanh vào Ngân hàng Indovina và Công ty Liên doanh Bảo hiểm Châu Á Ngân Hàng Công Thương Việt Nam (IAI); góp vốn vào 07 công ty trong đó có Công ty cổ phần Chuyển mạch Tài chính quốc gia Việt Nam, Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên, Công ty cổ phần cao su Phước Hòa, Ngân hàng thương mại cổ phần Gia Định, Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương v.v Là một trong những ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, VietinBank không ngừng phát triển quan hệ đại lý với trên 800 ngân hàng, định chế tài chính tại trên 90 quốc gia, vùng lãnh thổ trên toàn thế giới Vốn điều lệ của VietinBank tại ngày 31/12/2010 là hơn 7.608 tỷ đồng, tổng tài sản lên tới 166.112 tỷ đồng, chiếm khoảng 10% tổng tài sản toàn ngành ngân hàng Không chỉ bằng lòng với những thành quả đã đạt được Mục tiêu chiến lược của Vietinbank là xây dựng NHTMCP

2

CTVN thành Tập đoàn Tài chính – Ngân hàng với 2 trụ cột chính là Ngân hàng thương mại và Ngân hàng đầu tư trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, tiêu chuẩn hóa các dịch vụ, quản trị ngân hàng và quản trị nguồn nhân lực, hướng tới mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu tại Việt Nam, ngang tầm với khu vực

và vươn xa tầm hoạt động ra thế giới Để đạt được mục tiêu đó, Vietinbank đã vạch

ra những chiến lược, lộ trình cụ thể trong tương lai như:

- Chiến lược tăng cường năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh: Tập trung nguồn lực củng cố và mở rộng hệ thống mạng lưới kinh doanh, tăng cường năng lực tài chính, nâng cao chất lượng hoạt động và hiệu quả kinh doanh Duy trì vị thế thị phần phát triển mở rộng hoạt động hiện tại trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và đẩy mạnh ngân hàng bán buôn

và tập trung mở rộng thị phần tại các khu vực khách hàng trọng điểm trên cơ sở an toàn và sinh lời cao Tận dụng hệ thống mạng lưới và cơ sở hạ tầng sẵn có để phát triển thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam

- Chiến lược về chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính: Chuẩn hoá mô hình tổ chức, cơ chế quản trị, điều hành hệ thống phù hợp với

xu hướng phát triển của thị trường và chuẩn mực quốc tế Thực hiện cổ phần hoá VietinBank để huy động các nguồn lực cho phát triển và cải thiện chất lượng, quản trị hoạt động ngân hàng

- Chiến lược về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực Từ nay đến 2015 sẽ tiếp tục cơ cấu lại nguồn nhân lực một cách mạnh mẽ, không tăng mà giảm số lượng, tăng chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn cao, đào tạo nhiều hơn các kiến thức nghiệp vụ của ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học; Tuyển dụng thêm nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao ở các nghiệp vụ, có khả năng tạo doanh số, lợi nhuận nhiều cho VietinBank Tiếp tục hoàn thiện thực hiện cơ chế động lực tiền lương, tiền thưởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả, năng suất, hiệu quả công việc của từng cán bộ nhân viên VietinBank

- Chiến lược về đẩy mạnh phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin: Ưu tiên tập trung đầu tư phát triển mạnh công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn và hiệu quả, đẩy mạnh ứng dụng

công nghệ mới, hiện đại trong lĩnh vực quản trị ngân hàng, kiểm soát rủi ro, phát triển sản phẩm dịch vụ mới Coi công nghệ ngân hàng là yếu tố then chốt, là cơ sở nền tảng để phát triển, hội nhập tích cực với khu vực, quốc tế Nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng, năng suất, hiệu quả hoạt động kinh doanh của VietinBank Qua các tầm nhìn chiến lược cụ thể, nhận thấy rằng việc phát triển nguồn nhân lực được Vietinbank đặt ra như một thách thức lớn trong sự nghiệp phát triển Với lộ trình tập trung nguồn nhân lực để củng cố và mở rộng hệ thống mạng lưới kinh doanh rộng khắp và tiếp tục cơ cấu lại nguồn nhân lực một cách mạnh mẽ, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn cao, NHCTVN đang nổi lên với

vị thế của một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam Thách thức đặt ra cho các nhà lãnh đạo, các nhà hoạch định chiến lược là làm sao để thu hút được nguồn cán bộ có trình độ chuyên môn cao và thúc đẩy quá trình sáng tạo và ý niệm gắn bó lâu dài của người lao động Ý thức được tầm quan trọng đó, NHCTVN đã có những bước cải tổ mạnh mẽ trong cơ cấu nguồn nhân lực và chính sách động viên khuyến khích người lao động Việc đánh giá lại hiệu quả làm việc của từng bộ phận đi kèm với chế độ lương thưởng cũng đã từng bước được áp dụng Tuy nhiên, do là một trong những ngân hàng quốc doanh có bề dày lịch sử lâu năm với số lượng nhân viên công tác quá đông cùng tuổi đời cao nên việc thay đổi mang tầm chiến lược của Vietinbank cũng gặp không ít khó khăn trở ngại Xác định đây là một nhiệm vụ quan trọng mang tính chất sống còn của sự nghiệp phát triển Vietinbank trong hiện tại và tương lai, toàn thể từ nhân viên đến lãnh đạo của ngân hàng Vietinbank phải quyết tâm, hợp sức vì một diện mạo mới, tương lai mới

Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá,

về sản phẩm là rất khó Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương tự nhau Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ,

cơ sở vật chất và con người Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang

4

tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc

Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao

nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cần thiết Đặc biệt thông qua nghiên cứu lý thuyết của môn học Hành vi tổ chức, ta càng nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề động viên khuyến khích người lao động trong sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp

Như chúng ta đã được biết, sự thành công của tổ chức phụ thuộc lớn vào trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động Kết quả và hiêụ quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động được quy định bởi ba yếu tố: Năng lực, điều kiện làm việc và mức độ động viên Để thực hiện nhiệm vụ một cách có hiểu quả người lao động phải biết cách giải quyết công việc, phải có môi trường làm việc thuận lợi, và phải tích cực, nhiệt tình giải quyết công việc Nếu yếu tố về điều kiện làm việc được tạo ra bởi tổ chức thì hai yếu tố năng lực và sự nhiệt tình là ở người lao động Chính

vì vậy, nắm rõ được nhu cầu của người lao động cũng chính là nắm rõ được động lực làm việc của người lao động để kích thích năng lực sáng tạo, kích thích sự tích cực, nhiệt tình làm việc của các thành viên trong tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu của tổ chức là một việc làm cấp thiết

Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ

có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình 1

Nhu cầu

không được

thỏa mãn

Sự tước

đoạt

Tăng ức chế

Ức chế chức năng và ức chế không chức năng

Cố gắng để đạt được

Hành vi bên ngoài

Nhu cầu đươc thỏa mãn

Đạt được mục tiêu

Giảm ức chế

Trạng thái cân bằng

Hình1: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu cá nhân

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những

gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng,

có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty

6

Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Như chúng ta đã biết, nhân viên nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Tất cả những gì mà bạn cần làm là khai thác khả năng bẩm sinh của họ Với xuất phát điểm đó, chúng ta có thể tạo ra một môi trường làm việc hoàn hảo bằng những việc làm cụ thể như sau:

Đầu tiên là phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc

tự nhiên của họ Và mười nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên đó là:

- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty

- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên

- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện

- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả

- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên

- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên

- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng

- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng

- Đối xử không công bằng với các nhân viên

- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên

Và khi đã tạo được một môi trường làm việc hoàn hảo thì chúng ta nên phát triển tiếp bước thứ hai là phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả nhân viên làm việc Bằng cách đó, bạn sẽ tận dụng được động cơ thúc đẩy làm việc tự nhiên của nhân viên Chúng ta có thể tham khảo một số ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ

- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ

- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công việc

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm

- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt

- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc

- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên

- Xây dựng, hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động

Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, chúng ta sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp

- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc

Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp Trong khả năng có hạn khi nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại Vietinbank, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm

việc cho nhân viên Vietinbank đó là: Chú trọng đến công tác tổ chức bố trí người lao

động đúng với trình độ, vị trí của từng công việc Bổ sung thêm các hình thức khen thưởng cần thiết, công bằng vào hệ thống khen thưởng chung Hoàn thiện hệ thống

mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc

8

Hiện tại, Vietinbank đã vận hành bước đầu dự án mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc cho từng bộ phận Tuy nhiên vẫn đang ở dạng sơ khai chưa hoàn thiện, hệ thống chưa tự động đánh giá đúng năng suất của nhân viên trong một ngày làm việc, dẫn đến một số công việc nhân viên phải nhập thủ công Điều này làm cho sự chính xác trong công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc không khách quan Ảnh hưởng tới tính công bằng trong công tác khen thưởng Công cụ chính của Vietinbank để động viên khuyến khích nhân viên hiên nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến Cả ba vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết hoàn thiện hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc Vậy nên, đẩy nhanh công tác hoàn thiện hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc là một nhiệm vụ cấp thiết Bên cạnh đó, do sở hữu một bộ phận lớn nhân viên có tuổi đời cao – những người này luôn mang tính chất ngại thay đổi Nên công tác cơ cấu lại nguồn nhân lực cũng gặp nhiều khó khăn Đứng trước tình hình đó, các nhà lãnh đạo Vietinbank nên tạo ra các cuộc thảo luận về việc cần thiết của sự thay đổi này gắn với mục tiêu chiến lược trong tương lai trên quy mô nhỏ, như cấp tổ, cấp phòng để người lao động có thể nắm được

xu hướng phát triển mang tầm chiến lược của NHCTVN cùng nhau đồng tâm hợp sức

vì một Vietinbank lớn mạnh Không chỉ dừng lại ở đó, từ các cuộc thảo luận nhóm này các nhà lãnh đạo có thể lắng nghe các ý kiến phản hồi của nhân viên, nắm được tâm tư nguyện vọng của người lao động để đưa ra các biện pháp hiệu quả trong công tác đổi mới

Trong giai đoạn này, Vietinbank đang tiến hành trẻ hoá đội ngũ lao động nhằm thay đổi một diện mạo mới- một diện mạo tươi trẻ với phong cách chuyên nghiệp nên việc sở hữu bộ phận lớn nhân viên có tuổi đời cao như đã được đề cấp ở trên gây không ít khó khăn trong công sắp xếp bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc

Kế hoạch triển khai dự án:

Nội dung công

việc

Tiếp nhận phản

hồi, hoàn thiện hệ

thống mổ tả công

việc và chỉ tiêu

đánh giá công việc

giai đoạn 2

04-06/2011

Chuyên gia và đội

dự án

Tham khảo ý kiến các đơn vị thông qua các buổi thảo luận nhóm quy mô nhỏ

Truyền thông,

hướng dẫn

06/2011

viên

Chạy thử

06-07/2011

Đội dự án và 02 chi nhánh

Phối hợp với chi nhánh

áp dụng thử cho kết kinh doanh 01 tháng

Tiếp nhận phản

hồi, điều chỉnh

06-08/2011

đơn vị

Ban hành chính

hướng dẫn chi tiết

giai đoạn 2

09/2011

Đội dự án

Các đơn vị tiếp nhận thông tin, tham gia đào tạo

Triển khai chính

thức

10/2011

Toàn bộ nhân viên Vietinbank

Ứng dụng phần mềm tự động chiết suất năng suất lao động của từng nhân viên

Tiếp nhận phản

hồi và tiếp tục

chỉnh sửa

-

Nhân sự làm đầu mối

Phản hồi, tiếp nhận thông tin từ thực tế triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự sẽ được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại Vietinbank cụ thể đó là Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên Vietinbank hiện nay Đồng thời việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học,

10

đáp ứng đúng các nguyên về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức

Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên Vietinbank không chỉ có các nội dung này, mà phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa Vietinbank, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu của Vietinbank… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiên và thực hiện sáng tạo

để phù hợp với thực tiễn Đồng thời Vietinbank cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì Vietinbank mới có thể thực hiện thành công mục tiêu đã vạch ra./