Phân tích đánh giá hiệu quả công việc tại công ty cổ phần xây dựng số 2

BÀI LÀM: Công ty Cổ phần Xây dựng số 2 Gọi tắt là: VC2 – thuộc Tổng Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam Gọi tắt là: Vinaconex là Công ty mà tôi đã gắn bó từ khi tốt nghiệm

BÀI KIỂM TRA MÔN: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

ĐỀ BÀI:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc

Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

BÀI LÀM:

Công ty Cổ phần Xây dựng số 2 (Gọi tắt là: VC2) – thuộc Tổng Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam (Gọi tắt là: Vinaconex) là Công ty mà tôi đã gắn bó từ khi tốt nghiệm mái trường Đại học, trải qua 12 năm đến nay nhắc đến Công ty, Cá nhân tôi cũng như CB, CNV nghĩ ngay đó là mái nhà chung của mình, đó chính là văn hóa doanh nghiệp của VC2 Với cương vị là người quản lý cấp Ban chuyên môn, ước nguyện của tôi khi đăng ký theo học MBA là học tập kiến thức quản lý của thế giới để có những góp ý, đóng góp xây dựng mái nhà chung đó Với đề bài này tôi chọn chính mái nhà chung của mình để nghiên cứu, tìm hiểu và áp dụng phần kiến thức nào đó khi học môn Quản trị hành vi tổ chức Xin chân thành cảm ơn thầy giáo Douglas Jardine và trợ giảng Nguyễn Văn Thiện

đã mang đến cho tôi những kiến thức bổ ích, hy vọng trong thời gian tới tôi có thể

áp dụng các lý thuyết đã học ngày càng nhiều trong công việc của mình

PHẦN I: GIỚI THIỆU THÔNG TIN VỀ DOANH NGHIỆP

Công ty Cổ phần Xây dựng số 2 tiền thân là Công ty XD Xuân Hòa, được

Bộ xây dựng Quyết định thành lập ngày 01/04/1970, từ Trung đoàn 247 thuộc Bộ

Tư lệnh 300, thực hiện Nghị quyết số 81/QU-TW, của Quân ủy Trung ương chuyển ra làm kinh tế, với hơn 300 cán bộ chiến sỹ của Trung đoàn về khu vực Xuân Hòa, xã Cao Minh, huyện Kim Anh, (nay là Phường Đồng Xuân và Phường Xuân Hòa, thị xã Phúc Yên tỉnh Vĩnh Phúc), tiến hành phát cây, xẻ đồi xây dựng

Thành phố vệ tinh của Thủ đô Hà Nội Rời tay súng tiếp tay xây, với tinh thần quyết thắng, nhiệm vụ nào cũng hoàn thành, khó khăn nào cũng vượt qua, bản chất của "Anh bộ đội Cụ Hồ", vừa làm vừa học Cùng với thời gian, VC2 đã không ngừng phát triển trưởng thành ngày càng ổn định và bền vững Năm 1989 VC2 đã chuyển về Thủ đô Hà Nội để tiếp tục xây dựng những khu đô thị mới Năm 2003 thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước VC2 đã tiến hành cổ phần hoá Doanh nghiệp, nguồn vốn của VC2 được phân chia theo tỷ lệ 51% Nhà nước nắm giữ 51% cổ phần chi phối và 49% là của các cổ đông Năm 2006 cổ phiếu của Công ty được niêm yết tại Sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội với mã chứng khoán là VC2, được giới đầu tư đánh giá tương đối cao

Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh của VC2:

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông đường bộ các cấp, cầu cống, thủy lợi, thủy điện, nền móng, các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị

và khu công nghiệp, các công trình đường dây, trạm biến thế điện đến 110KV; Thi công san đắp nền móng, xử lý nền đất yếu, các công trình xây dựng cấp thoát nước; lắp đặt đường ống công nghệ và áp lực, điện lạnh;

- Xây dựng phát triển nhà, kinh doanh bất động sản;

- Sửa chữa, thay thế, lắp đặt máy móc thiết bị, các loại kết cấu bê tông, kết cấu thép, các hệ thống kỹ thuật công trình (thang máy, điều hoà, thông gió, phòng cháy, cấp thoát nước);

- Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng (cát, đá, sỏi, gạch, ngói, xi măng, cấu kiện bê tông, bê tông thương phẩm và các loại vật liệu xây dựng khác dùng trong xây dựng, trang trí nội thất);

- Tư vấn đầu tư, thực hiện các dự án đầu tư xây dựng, lập dự án, tư vấn đấu thầu, tư vấn giám sát, quản lý dự án;

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, máy móc thiết bị, phụ tùng, tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng, nguyên liệu sản xuất, dây chuyền công nghệ, máy móc, thiết bị tự động hoá, vật liệu xây dựng, phương tiện vận tải;

- Đại lý cho các hãng trong và ngoài nước kinh doanh các mặt hàng phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng;

- Dịch vụ quản lý bất động sản, tư vấn bất động sản

- Giáo dục mầm non, tiểu học, nghề nghiệp, trung học cơ sở, trung học phổ thông, Đào tạo cao đẳng, đại học và sau đại học

PHẦN II: PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI

1 Cơ cấu, tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại và sự cần thiết phải thay đổi

Hiện tại cơ cấu tổ chức trong VC2:

- Hội đồng quản trị: 5 thành viên

- Ban Kiểm soát: 3 thành viên

- Ban Tổng Giám đốc: 5 thành viên (Tổng Giám đốc và 4 Phó TGĐ)

- Đoàn thể: Đảng bộ, Công đoàn, Đoàn thanh niên

- Các Ban nghiệp vụ:

o Ban Tài chính

o Ban Kế hoạch – Kỹ thuật

o Ban Phát triển thị trường

o Ban Tổ chức – Hành chính

o Ban Thiết bị - Công nghệ thi công

o Ban Đầu tư

o Các Ban quản lý dự án tại các dự án đầu tư

o Chi nhánh số 1 – tại Vĩnh Phúc

o Công ty con: Công Cổ phần Vật liệu Xây dựng và Phòng cháy chữa cháy Vinaconex 2

- Dưới các Ban là các Phòng chuyên môn

- Bộ phận trực tiếp sản xuất có các Đội công trình, các Trạm và Xưởng sản xuất

- Lực lượng lao động bình quân của Công ty là: 3.587 người

- Trong đó:

o CB, CNV đóng bảo hiểm xã hội: 653 người

o Lao động theo hợp đồng ngắn hạn: 2.934 người

Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản trong 3 năm qua:

TT Các chỉ tiêu chủ yếu Đ.vị 2008 2009 2010

1 Tổng Tài sản Tỷ đ 518,918 712,968 1.187,502

2 Tổng giá trị SXKD Tỷ đ 854,211 1.008,684 1.421,820

3 Tổng Doanh thu Tỷ đ 642,765 806,378 935,349

4 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đ 42,748 44,880 48,318 Giá trị SXKD, Doanh thu, lợi nhuận tăng trưởng liên tục trong các năm qua, tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu ngày càng giảm dần từ 6,65% năm 2008 giảm xuống 5,56% năm 2009 và còn 5,16% trong năm 2010 chứng minh công tác quản lý phần nào đó và ở đâu đó có vấn đề

Cùng với nhận định sơ bộ trên là thực hiện theo định hướng phát triển của Tổng công ty thành Tập đoàn Vinaconex và áp dụng mô hình Công ty mẹ - Công

ty con tại một số Công ty thành viên VC2 vinh dự được lựa chọn là một trong các Công ty tiến hành thí điểm mô hình Công ty mẹ - Công ty con và đây chính là sự cần thiết phải thay đổi

2 Phong cách lãnh đạo, quản lý của VC2:

Là một nhà lãnh đạo cần phải biết mình đang làm gì? Phải có các quan điểm

về chuyên môn, tin tưởng vào việc mình đang giao phó cho nhân viên của mình, không được sợ thách thức và việc ngẫu nhiên có thể xảy ra với tổ chức của mình, giao tiếp tầm nhìn chiến lược của mình với nhân viên, hiểu được cảm xúc của người khác và của chính mình, phải biết làm những điều gì mà yêu cầu nhân viên làm và phải có tính quyết đoán, phải biết đề cao bản thân và có khả năng lãnh đạo

người khác, có khả năng tư duy mang tính phản biện và có kiến thức về kinh doanh

Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh nghiệp và vượt lên khả năng quản lý Những nhà lãnh đạo tài ba cũng là những nhà quản lý giỏi Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, sự linh hoạt trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả là những yếu tố cần thiết của các nhà quản lý doanh nghiệp

Với cương vị lãnh đạo công ty cần phải khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra Lãnh đạo cần phải trở thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự say mê của mình

Quan trọng nhất trong tổ chức là:

- Luôn giữ được tốt việc đoàn kết trong nội bộ Công ty, bắt đầu từ sự đoàn kết nhất trí trong Hội đồng quản trị, ban Tổng giám đốc Công ty và xuyên suốt tới các Phòng – Ban nghiệp vụ và CB, CNV

- Là Lãnh đạo Công ty cần có kiến thức tầm nhìn chiến lược về sự phát triển của ngành sản xuất kinh doanh

- Tạo được sự đồng tâm hiệp lực trong công tác lãnh đạo chiến lược sản xuất, kinh doanh

- Tạo điều kiện cho các tập thể và cá nhân của Công ty có những sinh hoạt, tham quan bổ ích thiết thực

- Luôn nghĩ đến việc nâng cao đời sống về vật chất cũng như tinh thần cho Cán bộ CNV

- Tạo điều kện để cán bộ nhân viên công ty có thêm thu nhập hợp pháp để khuyến khích Khích lệ cán bộ công nhân viên hăng say lao động gắn kết và làm việc lâu dài cho Công ty

3 Về Văn hoá Doanh nghiệp

Xem xột Doanh nghiệp cụ thể là VC2 để xõy dựng văn húa Doanh nghiệp từ mụn học “quản lý hành vi tổ chức” đú là động viờn Cỏn bộ cụng nhõn viờn trong Cụng ty phỏt huy truyền thống 40 năm thành lập, khụng chỉ dừng lại ở việc xõy dựng Cụng ty ngày càng phỏt triển bền vững mà cũn hướng tới xõy dựng văn hoỏ Doanh nghiệp, “Văn hoỏ Vinaconex” và “Văn hoỏ gia đỡnh VC2”

Là thành viên trong Đại gia đình Vinaconex, với truyền thống văn hoá Vinaconex từng b-ớc cụ thể hoá vận dụng vào Công ty Kế thừa những tinh hoa văn hoỏ mà Vinaconex đang thực hiện, VC2 hướng tới và xõy dựng nột đặc thự cho văn hoỏ Cụng ty, cụ thể hoỏ là: VC2 là một gia đỡnh, trong đú mỗi thành viờn đều phấn đấu với những động cơ tốt Mỗi thành viờn trong gia đỡnh cú suy nghĩ tốt, cú những việc mỡnh làm tốt thỡ cả gia đỡnh sẽ tốt Tuyệt đối trung thành với gia đình lớn VC2 trong đại gia đình Vinaconex, đ-a lợi ích của Công ty lên hàng đầu, thực hiện lời dạy của Bác Hồ “ ích nước, lợi nhà ” Đi đâu làm gì đều nghĩ đến gia đình lớn của mình Cựng nhau gúp sức đ-a Gia đỡnh lớn VC2 và Đại gia đỡnh Vinaconex đồng hành cựng phỏt triển với thời gian và mỗi năm lên tầm cao mới

Một trong cần thiết để giỳp VC2 tăng cường khả năng cạnh tranh thụng qua

văn húa doanh nghiệp là Tăng cường cụng tỏc quản lý và củng cố tổ chức tại

cỏc đội sản xuất (Xõy dựng nhúm làm việc)

Vận dụng nội dung trong bài giảng “cơ cấu và thiết kế của tổ chức” từ mụn học “quản lý hành vi tổ chức” về xõy dựng Đội nhúm làm việc theo chuyờn mụn

và chuyờn nghiệp húa ở Cụng ty, song song với việc củng cổ cơ cấu tổ chức ở cỏc Ban – Phũng khối giỏn tiếp Cụng ty là việc xõy dựng và củng cố cơ cấu tổ chức cỏc Đội sản xuất trong Cụng ty Phải đưa cỏc đội sản xuất làm việc trong Cụng ty

đi vào chuyờn nghiệp húa, bố trớ hợp lý với khả năng làm việc của từng Đội Cho

họ quyền tự chủ sỏng kiến trong những cụng việc giao cho họ Do đú tạo ra sự thi đua một cỏch tớch cực và sỏng tạo của từng cỏ nhõn trong Đội và của từng Đội trong Cụng ty

Ngoài ra phải xõy dựng kỹ năng của mỗi cỏ nhõn và sự tự giỏm sỏt giỳp cho việc hoàn thành mục tiờu, nhiệm vụ một cỏch tốt nhất Phải thường xuyờn cú cỏc

cuộc họp lấy ý kiến hoặc trưng cầu dân ý, để có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của cá nhân đóng góp cho công việc chung cho tập thể

4 Quyền lực và xung đột

Mâu thuẫn - xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một công ty, doanh nghiệp Mỗi con người đều có một cá tính riêng, một sự hiểu biết, cách phân tích đánh giá tình hình, phong cách ứng xử đều có nét riêng Dù ở bất cứ một tập thể nào, một tổ chức nào cũng có những xung đột Nếu không tiến hành giải quyết xung đột hoặc giải quyết không thỏa đáng, sẽ dẫn đến tình trạng Công ty luôn ở trong tình trạng mất đoàn kết nội bộ, sinh ra kiện tụng, nói xấu lẫn nhau Khi phát hiện các mâu thuẫn xảy ra trong Công ty, lãnh đạo và hội đồng quản trị công ty phải nghiên cứu, tìm hiểu được các mâu thuẫn, phải phát hiện ra nguyên nhân xung đột và đưa ra các cách giải quyết một cách hiệu quả nhất

Các nguồn gây xung đột bao gồm xung đột cá nhân và xung đột nhóm người Đối với xung đột cá nhân thì các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân

là do đụng độ về tính cách và giao tiếp Khi các cá nhân không thích nhau, khi không có niềm tin và do khác nhau về tư tưởng, hình thái, ý thức hệ, quan niệm cuốc sống, nhãn quan chính trị, xử lý tình huống kỹ thuật trong sản xuất, quan hệ

đa chiều trong nội bộ ngoài xã hội chạy đua chức vụ, quyền lợi Trong khi đó,

xung đột nhóm có nguyên nhân chủ yếu là từ xung đột giữa các nhóm mà do các

thành viên trong nhóm khác nhau về kiến thức chuyên môn, địa vị xã hội

Vậy làm thế nào để quản lý được các mâu thuẫn xảy ra? Làm thế nào để khai thác các lợi thế nảy sinh từ trong xung đột ?

Để xử lý các xung đột trên, chúng ta cần phải nghiên cứu thực hiện theo

những điểm sau đây:

Phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung đột có lợi cho Công ty Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang tính chất phá hoại của Công ty Có như vậy người lãnh đạo Công ty mới căn cứ vào đó quyết đoán giải quyết tránh những sai lầm bồng bột và nóng vội

Những xung đột này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà phải

đi sâu vào bản chất của vấn đề để nghiên cứu giải quyết dứt điểm tận gốc xung đột

đó Có những lúc ban lãnh đạo Công ty phải họp tìm biện pháp để dung hoà hoặc

xử lý bằng quyền uy để chấm dứt xung đột

Tìm các chiến lược giải quyết vấn đề là một trong những vấn đề mà nhà

quản lý phải nghiên cứu để giải quyết các mâu thuẫn xung đột Lãnh đạo phải hiểu quan điểm của người khác và đặt mình vào vị trí của người khác và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông Ngoài ra, lãnh đạo phải cần tôn trọng những bên liên quan

và trong nhiều trường hợp có thế sử dụng chiến lược khác nhau để giải quyết

5 Động viên khuyến khích nhân viên làm việc

Làm sao để giữ chân và khuyến khích các nhân viên tâm huyết, nhiệt tình, làm việc hiệu quả để cống hiến cho Công ty lại là một việc rất khó khăn Theo phân tích lý thuyết của môn học hành vi tổ chức thì những cách sau đây có thể áp dụng để động viên, khuyến khích nhân viên của Công ty làm việc:

Sắp xếp bố trí cho nhân viên làm việc trong môi trường không ô nhiễm, độc

hại và tư tưởng thoải mái Phục vụ chu đáo, đầy đủ các bữa ăn, nước uống và sinh

hoạt của công ty Thường xuyên khảo sát thăm dò ý kiến của người lao động trong Công ty Nếu họ nói rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy tìm hiểu nguyên nhân và cải thiện tình trạng đó nếu có thể

Luôn có tinh thần khuyến khích nhân viên làm việc tại mọi thời điểm có thể Luôn nói với họ những điều để họ thấy tầm quan trọng của họ trong Công ty, từ đó

họ thấy trách nhiệm và nghĩa vụ của họ Bằng các cách tiếp cận khác nhau, giúp họ thấy nơi họ làm là một tập thể đồng nhất, đoàn kết và mỗi thành viên trong họ sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra

Phải có chế độ và chính sách động viên, khen thưởng một cách phù hợp công bằng Các cá nhân có tinh thần nhiệt tình say mê trong công việc thì quan tâm đến

họ theo các khía cạnh khác tùy thuộc vào từng cá nhân

Để cho tư tưởng và tinh thần bắt đầu từ những người công nhân trực tiếp xây dựng đến đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật, chuyên viên, lãnh đạo đều cố gắng phấn đấu

hòan thành nhiệm vụ, chức trách trên cương vị được phân công Không chỉ đơn thuần vì trách nhiệm công việc mà còn vì đó là sự gắn kết của từng thành viên trong một ngôi nhà Đó không phải là điều mà bất cứ một doanh nghiệp nào có thể làm được Một môi trường làm việc năng động, hiệu quả nhưng không phải là những cỗ máy cứng nhắc, tất cả đều phấn đấu để hoàn thành mục tiêu chung và lợi ích cho sự phát triển của Công ty luôn được đặt lên hàng đầu

Việc bố trí sắp xếp tổ chức trong Công ty thể hiện sự công tâm đúng với tài đức của mỗi cán bộ được bố trí sắp xếp không bị ảnh hưởng của sự tác động nào

Trong phân công công tác cho tập thể hay cá nhân luôn xem xét tới khả năng, năng lực cũng như sở trường đề phát huy tối đa những điểm mạnh của tập thể cũng như cá nhân Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc luôn mang tính khách quan, khen chê, thưởng phạt công minh

Các phong trào tập thể như thể thao, hội diễn văn nghệ đều được Đảng ủy, Công đoàn, Ban lãnh đạo Công ty quan tâm chỉ đạo Từng những trận đấu giao hữu nội bộ trong Công ty, Tổng công ty hay các buổi giao hữu với đơn vị bạn, các đối tác sau những giờ làm việc căng thằng đều được Ban lãnh đạo Công ty ra trực tiếp tận sân để cổ vũ, hay trực tiếp thi đấu Từng CBCNV hay người thân của họ đều được Công ty quan tâm như thăm hỏi ốm đau, gia đình bị hoạn nạn…Không chỉ những CBCNV đang làm việc mà những CBCNV đã nghỉ hưu cũng được Công ty rất quan tâm bằng nhiều hình thức và việc làm cụ thể

6 Đề xuất thực hiện:

Thời gian thực hiện đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tập thể trong công ty trong vòng 01 năm Gồm các lãnh đạo, các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên trong Công ty tham gia

- Tổ chức họp lãnh đạo, các nhà quản lý

- Thống nhất đổi mới tổ chức làm việc

- Đưa ra các định hướng, chiến lược phát triển và mở rộng của công ty về các lĩnh vực dự đoán sẽ phát triển trong tương lai

- Xây dựng và phát triển các nhóm làm việc chuyên nghiệp, các nhóm tự quản, nhóm ảo theo tính chất công việc cụ thể

- Kế thừa và phát triển các chuẩn văn hoá, nghi thức của công ty

- Xây dựng các quy chế làm việc, nội quy của công ty

- Thành lập hội đồng khen thưởng, kỷ luật, các biện pháp, định mức khen thưởng, kỷ luật

Tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo, các nhà quản lý và các cán

bộ công nhân viên trong công ty đều phải tham gia đóng góp ý kiến xây dựng chiến lược phát triển, góp ý về các qui trình - qui định về văn hóa công sở và làm việc, các chuẩn mực làm việc của công ty Góp ý cơ cấu tổ chức và qui định làm việc của nhóm, bộ phận mình tham gia Phát huy và mở rộng quyền dân chủ để mọi người đều có thể tham gia góp ý vào việc lãnh đạo của tất cả các cấp trong công ty một cách sâu rộng

PHẦN III: KẾT LUẬN

Sự thành công trong sản xuất, kinh doanh của Công ty sở dĩ có được những thành tựu như ngày hôm nay là do Công ty đã có những định hướng, chỉ đạo xuyên suốt trong quá trình điều hành với tiêu chí và giá trị cốt lõi trong công việc đó là:

- Có sản phẩm tốt nhất

- Có tiến độ nhanh nhất

- Làm vừa lòng khách hàng khó tính nhất

- Mỗi người chỉ được tôn trọng khi hoàn thành tốt phần việc của mình

Những tiêu chí đó luôn là tâm niệm để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty và toàn bộ CBCNV

Trong đề tài tiểu luận này, với thời gian và nhận thức đã học được về môn học “Quản trị hành vi tổ chức”, bằng các phân tích vấn đề về hành vi tổ chức, các giải pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc là một vấn đề khó, mang tính thực tế và hiệu quả, với mong muốn sẽ là những trang tài liệu tham khảo hữu ích, có giá trị cho các nhà lãnh đạo trong việc nghiên cứu định hướng