Đổi mới phương pháp tạo động lực cho nhân viên làm việc tại BIDV trung tâm tài trợ thương mại

GIỚI THIỆU VỀ THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ HIỆN NAY TẠI TRUNG TÂM TÁC NGHIỆP TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI Trung tâm tác nghiệp tài trợ thương mại gọi tắt là Trung tâm được thành lập từ

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN

Đề án: Đổi mới phương pháp tạo động lực cho nhân viên làm việc tại

BIDV Trung tâm Tài trợ thương mại

I GIỚI THIỆU VỀ THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ

HIỆN NAY TẠI TRUNG TÂM TÁC NGHIỆP TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI

Trung tâm tác nghiệp tài trợ thương mại (gọi tắt là Trung tâm) được thành lập từ tháng 8/2008 vào thời điểm khi Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (gọi tắt là BIDV H.O) thực hiện chương trình chuyển đổi toàn bộ mô hình tổ chức kinh doanh với mục tiêu là tăng cường công tác quản lý, hạn chế rủi ro trong hoạt động ngân hàng đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

Mô hình tập trung hóa xử lý tác nghiệp tài trợ thương mại là mô hình đáp ứng được mục tiêu trên và đây là mô hình đã được hầu hết các ngân hàng trên thế giới áp dụng Lý do xu hướng tập trung hóa tác nghiệp tài trợ thương mại vì:

- Đây là nghiệp vụ có độ rủi ro tác nghiệp cao Để đảm an toàn trong hoạt động nghiệp vụ cũng như đảm bảo đáp ứng nhu cầu về độ chính xác, tốc độ phục vụ đối với dịch vụ thanh toán quốc tế của khách hàng, đòi hỏi cán bộ ngân hàng phải có một số kiến thức nhất định về nghiệp vụ ngoại thương, nắm được các quy tắc, thông

lệ về thanh toán quốc tế và luôn được cập nhật

- Nghiệp vụ tài trợ thương mại gồm nhiều phương thức thanh tóan khác nhau, việc

xử lý từng giao dịch cũng khác nhau, nên khi tập trung hóa xử lý, mức độ chuyên môn hóa của cán bộ sâu hơn và năng suất lao động cao hơn Vì thế khi tập trung hóa

xử lý nghiệp vụ sẽ đảm bảo chất lượng đồng nhất các sản phẩm thanh toán quốc tế phục vụ khách hàng, hạn chế rủi ro tác nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như uy tín của ngân hàng trên trường quốc tế

Việc áp dụng mô hình xử lí giao dịch tập trung, đã giúp cho chi nhánh có điều kiện tiếp xúc, tiếp nhận và xử lí các yêu cầu của khách hàng một cách tốt hơn Theo mô hình tổ chức mới, Trung tâm có chức năng nhiệm vụ sau:

- Xây dựng cơ chế và chính sách phát triển sản phẩm tài trợ thương mại;

- Hỗ trợ và phối hợp với các chi nhánh trong công tác tư vấn, marketing khách hàng sử dụng dịch vụ tài trợ thương mại của BIDV;

- Xử lý toàn bộ các giao dịch tài trợ thương mại cho các chi nhánh trong hệ thống Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt nam;

- Hướng dẫn, kiểm tra, giám sát và đánh giá hoạt động của tài trợ thương mại của các các chi nhánh trong hệ thống Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt nam

Với chức năng nhiệm vụ của Trung tâm đã nêu trên, các cán bộ làm việc tại Trung tâm tại là người xây dựng cơ chế, chính sách để phát triển sản phẩm tài trợ thương mại, thực hiện xử lý các giao dịch tài trợ thương mại theo quy trình; quy định về nghiệp vụ và các thông lệ quốc tế chứ không phải là cán bộ trực tiếp tiếp thị khách hàng sử dụng dịch vụ tài trợ thương mại Trên cơ sở cơ chế chính sách đã được ban hành cán bộ tại các chi nhánh của BIDV sẽ là người trực tiếp tiếp thị khách hàng sử dụng dịch vụ tài trợ thương mại của BIDV

Mô hình tổ chức trong Trung tâm được phân chia theo các mảng nghiệp vụ tài trợ thương mại có tính chất chuyên môn hóa như phát hành thư tín dụng (issue letter of credit); kiểm tra chứng từ (checking document), thanh toán (payment),… và mỗi mảng nghiệp vụ có mức độ phức tạp trong xử lý và mức độ rủi ro khác nhau Việc phân công công việc cho cán bộ trong Trung tâm được thực hiện theo cách phân chia cán bộ làm việc theo từng mảng nghiệp vụ

Hiện nay, bản mô tả công việc đang áp dụng là thực hiện theo chức danh của từng mảng nghiệp vụ Tuy nhiên, nội dung của các bản mô tả công việc đang mô tả chung theo chức năng nhiệm vụ của một chức danh, nó quy định vị trí là cán bộ sẽ

có chức năng nhiệm vụ gì, kiểm soát viên có nhiệm vụ gì … (các đầu công việc được liệt kê cho các vị trí công việc thuộc các mảng nghiệp vụ khác nhau) trong khi đó chưa đưa ra tiêu chí đánh giá giá trị công việc ở các mức độ khác trong mỗi mảng nghiệp vụ của cán bộ thực hiện; do vậy người lãnh đạo không có cơ sở và khó so sánh, đánh giá giá trị công việc của cán bộ thực hiện công việc ở mảng nghiệp vụ này so với cán bộ thực hiện công việc ở mảng nghiệp vụ khác Việc đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ cũng chưa có tiêu chí cụ thể, rõ ràng; do vậy chưa được hợp lý, công bằng giữa các vị trí với nhau, cũng như tạo được sự nhất quán trong việc đánh giá cán bộ Việc động viên khuyến khích đối với nhân viên

chưa thực hiện qua hình thức vật chất, tinh thần đây chính là yếu tố quan trọng trong động viên khuyến khích nhân viên Từ những yếu tố nêu trên ảnh hưởng tiêu cực đến công việc, không tạo được động lực làm việc, tính sáng tạo của nhân viên

có năng lực dẫn đến là tạo ra sức ỳ của cán bộ, giảm hiệu quả; năng suất lao động của cán bộ

Qua việc đánh giá thực trạng những bất cập nêu trên, tôi nhận thấy cần thiết

phải nghiên cứu làm thế nào để “Đổi mới phương pháp động viên cán bộ nhằm

tạo động lực cho nhân viên làm việc tại Trung tâm Tài trợ thương mại”

II ĐỀ XUẤT ĐỔI MỚI PHƯƠNG PHÁP ĐỘNG VIÊN CÁN BỘ NHẰM

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN:

Bất cứ nhân viên nào đều có nhiều mục đích khi vào làm việc tại doanh nghiệp nào đó, mục đích đó luôn luôn biến đổi theo tác động của công việc và môi trường sống Việc nắm bắt được mục đích và động cơ làm việc của nhân viên là chìa khóa

để người lãnh đạo có thể đưa ra những chính sách quản lý nhân viên hợp lý nhất Điểm này rất quan trọng vì tổ chức muốn hoàn thành tốt các công việc đều phải nhờ sự đóng góp của các thành viên Khi các thành viên dành sức lực và tâm huyết của họ cho công việc của doanh nghiệp thì coi như doanh nghiệp đó đã thành công bước đầu Để đạt được điều này, đòi hỏi nhà quản lý phải biết động viên khuyến khích nhân viên, tạo động lực làm việc, khiến họ khao khát thực hiện công việc thay

vì “phải” làm việc Cụ thể, nhà quản lý cần biết nhân viên của mình đang suy nghĩ như thế nào hoặc đang mong đợi điều gì? Từ đó biết cách gắn kết động lực của các

cá nhân với mục tiêu lớn của doanh nghiệp Nhân viên có động lực sẽ là người năng động, tâm huyết, chịu đầu tư sức lực, thời gian để hoàn thành công việc

Kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động được xác lập bởi 3 yếu tố: năng lực, điều kiện làm việc và mức độ động viên Để thực hiện nhiệm

vụ một cách có hiệu quả người lao động phải biết cách giải quyết công việc, phải có môi trường làm việc thuận lợi và phải tích cực, nhiệt tình giải quyết công việc.Nếu yếu tố về điều kiện làm việc được tạo ra bởi tổ chức thì hai yếu tố năng lực và sự nhiệt tình là ở người lao động Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc tổ

chức có hay không một đội ngũ những người lao động có năng lực và sự nhiệt tình cao Động viên người lao động nhằm giải quyết yếu tố “ muốn làm việc” Trong nghiên cứu hành vi tổ chức động viên là chủ đề được quan tâm do thực chất của quản trị là việc khuyến khích tính tích cực, chủ động, sáng tạo của các thành viên trong tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu của tổ chức Động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao hướng đến mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ Định nghĩa đề cập đến

3 yếu tố quan trọng là sự cố gắng, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu Ví dụ, khi có nhu cầu được mọi người khen ngợi, ta sẽ bị một áp lực buộc phải nỗ lực để thỏa mãn cho được Từ đó, chúng ta sẽ có những hành vi phù hợp để được khen như làm việc chăm chỉ, tích cực, ít vắng mặt, tăng năng suất, thể hiện sự hài lòng trong công việc Khi mục tiêu khen ngợi đạt được, có nghĩa nhu cầu của chúng ta được thỏa mãn, áp lực sẽ giảm dần, quá trình động viên nỗ lực kết thúc, chúng ta lại có thể xây dựng những nhu cầu mới và tiếp tục nỗ lực phấn đấu

Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Theo thuyết A Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới

“đỉnh” , phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ dã man của con người giảm dần và

độ “văn minh” của con người tăng dần Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng

và an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm

và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là xã hội trọng của trọng công Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể Vượt lên trên tất cả

các nhu cầu đó là nhu cầu tự thể hiện Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn

sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân

sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản

lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ỏ một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu

xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định

để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:

Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng

tiến

Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận

Đối với nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt,

đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác

Đối với nhu cầu an toàn thể hiện là việc tạo điều kiện cho người lao động có địa

điểm làm việc an toàn

Đối với nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt

tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội

Đối với nhu cầu được công nhận thể hiện bằng việc khen thưởng thành tích, tạo

điều kiện cho người lao động có cơ hội thăng tiến

Đối với nhu cầu tự hoàn thiện nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế

mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức

Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp

độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc

đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty

Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua

đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ

Trong một tổ chức nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, của tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách động rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh

cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết chiều nhân viên một cách hợp

lý và có dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này

là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên” trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

Qua việc phân tích học thuyết trên và với mục tiêu là động viên khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả sẽ có tác dụng tích cực,do đó việc cần thiết phải thực hiện là:

1 Phân công công việc: bố trí đúng người đúng việc khi con người được sắp xếp ở vị trí phù hợp sẽ khích lệ khả năng sáng tạo, cống hiến cho công việc cao hơn cách thực hiện là phải xây dựng chi tiết bản mô tả công việc cho từng vị trí theo từng mảng công việc và để cán bộ nghiên cứu biết được các công việc mà anh ta phải làm là gì nếu anh ta xin ứng cử vào vị trí đó

2 Đa dạng hóa công việc: để đảm bảo cho người lao động có thể thay đổi làm việc ở các mảng nghiệp vụ khác nhau (việc này sẽ thực hiện định kỳ có thể 6 tháng hoặc 1 năm 1 lần) nhằm tránh trường công việc đơn điệu, tẻ nhạt nhàm chán tạo điều kiện cho cán bộ được thay đổi tránh làm mãi một việc có thể gây sức ỳ giảm tính sáng tạo

3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách chính xác, rõ ràng Xây dựng chi tiết cách thức đánh giá giá trị công việc mức độ đơn giản; phức tạp và mức

độ rủi ro trong từng mảng nghiệp thông qua các chỉ tiêu về hệ số công việc

4 Xét khen thưởng đối với cán bộ phải được công khai minh bạch thông báo

rõ tiêu chí đánh giá

5 Tổ chức các buổi đào tạo nghiệp vụ, mỗi cán bộ sẽ chịu trách nhiệm xây dựng và trình bày 1 chuyên đề nghiệp vụ, việc nay nhằm tạo điều kiện cho mỗi cán

bộ có cơ hội tự hoàn thiện và phát triển khả năng của bản thân

Để có thể thực hiện được mục tiêu trên chúng ta cần phải xây dựng phương pháp đánh giá giá trị công việc; giúp đưa ra quyết định nhất quán trong việc xếp loại công việc; đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách chính xác rõ ràng Những việc cần triển khai khi thực hiện đánh giá giá trị công việc:

- Xây dựng bản mô tả công việc: bản mô tả công việc được xây dựng cho từng

vị trí theo từng mảng nghiệp vụ (cụ thể như vị trí cán bộ là thanh toán viên hay kiểm soát viên hay phó; trưởng phòng…, mảng nghiệp vụ như mở thư tín dụng; kiểm tra chứng từ;…) chứ không phải như hiện nay Tại mỗi vị trí nêu rõ yêu cầu về trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, tính nhanh nhạy …

- Xếp hạng toàn bộ công việc: Xây dựng chi tiết các tiêu chí để đánh giá giá trị

công việc mức độ đơn giản; phức tạp và mức độ rủi ro trong từng mảng nghiệp thông qua các chỉ tiêu về hệ số công việc

- Phân loại công việc theo từng mảng nghiệp vụ: xây dựng hệ thống thang

điểm, thực hiện đánh giá xác định điểm đối với từng vị trí công tác Bố trí sắp xếp các nhóm công việc có đặc điểm giống nhau vào cùng một bậc, thứ hạng Xây dựng thang bậc lương với hệ số lương tùy thuộc vào mức độ rủi ro, phức tạp của từng mảng nghiệp vụ

- Xây dựng tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho từng vị trí:

Việc xây dựng tiêu chí đánh giá dựa trên một số tiêu chí cơ bản sau:

+ Mức độ phức tạp của công việc

+ Hệ số qui đổi độ phức tạp của công việc

+ Số lượng giao dịch đã thực hiện và mức độ chính xác trong xử lý giao dịch + Tiên độ hoàn thành công việc đảm bảo thời gian và chất lượng giao dịch + Mức độ tham gia đề xuất cải tiến, xây dựng quy trình,quy định nghiệp vụ Các tiêu chí trên được xây dựng thành hệ thống thang bảng điểm

- Nguyên tắc đánh giá hoàn thành công việc:

Xây dựng các mức độ hoàn thành công việc: có thể chia làm các mức A, B, C,

D

Xác định B là mức độ hoàn thành chuẩn, Khoảng giãn cách giữa các mức độ là 20%; hệ số này trong việc xem xét thưởng cho nhân viên

- Xây dựng các biện pháp khen thưởng:

+ Xây dựng các giải thưởng trong chuyên môn có thể triển khai định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý Ví dụ giải thưởng cho cán bộ thực hiện nhiều giao dịch nhiều nhất trong tháng và không có phát sinh sai sót…

+ Ghi nhận thành tích, sáng kiến của nhân viên bằng hình thức đề xuất bổ nhiệm giữ vị trí cao hơn

III Thời gian triển khai xây dựng đề tài dự kiến:

Các bước thực hiện Thời gian

thực hiện

Người tham gia thực hiện

Cách thức thực hiện

Phân tích công việc 2 ngày cán bộ của từng

mảng nghiệp vụ

Phương pháp liệt kê công việc

Thiết kế mô tả công việc 5 ngày tổ xây dựng đề

tài

Tổng hợp

Xây dựng các tiêu thức đánh giá

giá trị công việc

3 ngày tổ xây dựng đề

tài

Xây dựng tiêu thức

Phân loại và sắp xếp các vị trí

công việc theo từng mảng

nghiệp vụ

3 ngày Tổ xây dựng đề

tài

Căn cứ tiêu thức phân loại công việc Xây dựng tiêu chí hoàn thành

công việc

2 ngày Nhóm xây dựng

đề tài

Đưa ra tiêu chí

Kiểm tra các tiêu chí đánh giá

giá trị công việc và hoàn thành

công việc

2 ngày Nhóm xây dựng

đề tài Toàn thể cán bộ

Căn cứ tiêu chí

đã xây dựng

Hiệu chỉnh tiêu thức 1 ngày Nhóm xây dựng

đề tài

Nếu có phát sinh

Tổng hợp thành qui định 2 ngày Nhóm xây dựng

đề tài

Tổng hợp

Bố trí lại nhân sự 5 ngày Tất cả cán bộ

của Trung tâm Triển khai thực hiện