Đề xuất phát triển mô hình làm việc nhóm hiệu quả tại công ty cổ phần LILAMA hà nội

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP Công ty Cổ phần LILAMA Hà Nội Tên gọi tắt LILAMA Hà nội là một đơn vị thuộc Tổng Công ty Lắp Máy Việt nam .Trải qua 47 năm xây dựng và phát triển, đến

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN

ĐỀ BÀI Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn

đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi

tổ chức?

BÀI LÀM

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP

Công ty Cổ phần LILAMA Hà Nội ( Tên gọi tắt LILAMA Hà nội) là một đơn vị thuộc Tổng Công ty Lắp Máy Việt nam Trải qua 47 năm xây dựng và phát triển, đến nay Công ty đã tham gia thiết kế, chế tạo, lắp đặt và đưa vào sử dụng nhiều công trình lớn nhỏ trên toàn quốc trong các lĩnh vực công nghiệp, dân dụng, văn hoá, quốc phòng, vv… và đưa vào sử dụng đạt yêu cầu kỹ thuật, chất lượng cao, giá thành hợp lý Hiện nay công ty LILAMA Hà nội có khả năng đảm nhận tốt vai trò Tổng thầu xây lắp các công trình từ việc lập dự án nghiên cứu khả thi, đến khảo sát, thiết kế ,cung cấp thiết bị công nghệ, chế tạo, xây lắp, chạy thử, bàn giao công trình theo phương thức chìa khoá trao tay (EPC) Do áp dụng mô hình quản lý tiên tiến, công tác chế tạo và lắp đặt thiết bị được áp dụng theo công nghệ hiện đại

bằng những thiết bị thi công tiên tiến, đội ngũ kỹ sư đuợc đào tạo trong và ngoài nước, công nhân kỹ thuật lành nghề Tất cả những yếu tố trên đã mang lại uy tín và thành công to lớn cho Công ty trên thương trường trong

và ngoài nước

Ngoài ngành nghề truyền thống là thiết kế, chế tạo và lắp máy Công

ty chúng tôi đã đầu tư và đưa vào vận hành nhà máy sản xuất Thép mạ kẽm – Mạ màu LILAMA với công suất 130 nghìn tấn /năm mang thương hiệu LILAMA STEEL

Sản phẩm thép mạ kẽm – mạ màu LILAMA ( LILAMA STEEL) được sản xuất trên dây chuyền công nghệ mới hiện đại tiên tiến nhất hiện nay trên thế giới do hai tập đoàn MAN FERROSTAAL (CHLB Đức) và TECHINT (ITALIA) cung cấp Sản phẩm đáp ứng được tiêu chuẩn

EN, JIS, ASTM

Sản phẩm thép mạ kẽm mạ màu LILAMA được sử dụng rộng rãi trong dân dụng và công nghiệp, đáp ứng đợc các yêu cầu kỹ thuật cao với chất lượng ưu việt, ổn định

Công ty chúng tôi luôn theo đuổi mục tiêu vì chất lượng của các công trình cũng như lợi ích của khách hàng và sẽ không ngừng nâng cao chất lượng của sản phẩm để cung cấp cho các nhà đầu tư và khách hàng một sản phẩm trọn gói với chất lượng cao từ thiết kế, chế tạo, lắp đặt, cung cấp thiết

bị công nghệ, chạy thử và bàn giao Cung cấp các sản phẩm thép mạ kẽm,

mạ màu, tấm lợp và nhiều sản phẩm ứng dụng khác tới mọi nơi cho thị tr-ường trong nước và xuất khẩu

Các ngành kinh doanh chính:

- Xây dựng công trình công nghiệp, đường dây tải điện, trạm biến thế, lắp đặt máy móc, thiết bị cho các công trình

- Đầu tư xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị và khu công nghiệp, xây dựng và kinh doanh nhà ở

- Sản xuất kinh doanh cấu kiện kim loại cho xây dựng, xà gồ thép, thép mạ kẽm, thép mạ màu, tấm lợp kim loại, các phụ kiện từ thép mạ kẽm, thép mạ màu

- Chế tạo và lắp thiết bị nâng, nồi hơi, bồn, bể áp lức dung tích lớn

- Chế tạo thiết bị phi tiêu chuẩn và thiết bị đồng bộ cho các công trình công nghiệp

- Cung cấp, lắp đặt, bảo trì thang máy

- Thiết kế kết cấu: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp,

kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất, khu công nghệ cao

- Sản xuất vật liệu xây dựng, chế biến lương thực, thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị

- Dịch vụ cho thuê nhà xưởng, văn phòng, kinh doanh khách sạn

II PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI

Trong bất kỹ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, hoạt động kinh doanh ngành nghề gì, thì người đứng đầu tổ chức, doanh nghiệp luôn đóng vai trò hết sức quan trọng Năng lực và tính cách cá nhân của người lãnh đạo

có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức/doanh nghiệp Điều này càng được tôi thấy rõ hơn khi mình được học môn Quản trị hành vi

tổ chức, đây thực sự là một cơ hội để tôi vận dụng các lý thuyết đã được học

để áp dụng vào việc điều hành và lãnh đạo doanh nghiệp

Phân tích các lý thuyết trong môn Quản trị hành vi tổ chức còn giúp tôi biết rõ hơn mình thuộc tích cách nào, có những điểm mạnh, điểm yếu gì, những tính cách gì thì phù hợp với một nhà lãnh đạo để từ đó khắc phục những nhược điểm phát huy các ưu điểm nhằm hoàn thiện mình hơn để lãnh đạo Công ty ngày càng phát triển

III PHÂN TÍCH VỀ VẤN ĐỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

1 Phong cách lãnh đạo

Ta có thể hiểu lãnh đạo là chi đường , vạch lối , nhìn xa trông rộng, hướng tới mục tiêu cuối cùng, còn quản lý là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo các yêu cầu đó Lãnh đạo là đề ra chủ trương đường lối, nguyên

lý sách lược, còn quản lý là tổ chức hiện thực Lãnh đạo quan tâm đến những vấn đề chiến lược, những mục tiêu lâu dài, còn quản lý chú trọng những yêu cầu co tinh chiến thuật, mục tiêu cụ thể thường là ngắn hạn Lãnh đạo co thể gắn với các khía cạnh trừu tượng của cuộc sống, còn quản lý thường xứ lý những vấn đề rất thực tế Lãnh đạo thuộc lĩnh vực chính trị, người lãnh đạo

là nhà chính trị, còn quản lý thuộc lĩnh vực hành chính, người làm quản lý là những nhà hành chính Lãnh đạo dùng biện pháp động viên, thuyết phục, dựa vào đạo lý là chính, trái lại quản lý phải sử dụng các biện pháp tổ chức chặt chẽ, dựa vào sự ràng buộc của pháp chế, thể chế Lãnh đạo tác động đến

ý thức con người, còn quản lý sử dụng con người như một nguồn lực Lãnh đạo thuộc về phạm trù tư tưởng, lý luận và đạo đức, không có tính cưỡng chế, còn quản lý thuộc phạm trù luật pháp, có ý nghĩa cưỡng chế rõ rệt

Lãnh đạo thường được hiểu là gồm có: xác định phương hướng, mục tiêu lâu dài, lựa chọn chủ trương chiễn lược, điều hoà phối hợp các mối quan

hệ và động viên thuyết phục con người Chức năng quản lý bao gồm các việc: xây dựng kế hoạch, sắp xếp tổ chức (bố trí tổ chức, phối hợp nhân sự, phân công công việc v…vv), chỉ đạo, điều hành ( hướng dẫn, động viên v vv), kiểm soát ( bảo đảm hoàn thành mục tiêu, quản lý kết quả, sửa chữa sai sót nếu có )

Khi đã hiểu rõ sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý ,tôi đã áp dụng các lý thuyết trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty Tuy nhiên, có rất nhiều khó khăn mà trong một thời gian ngắn chưa thể

xử lý ngay được Thứ nhất, bộ máy công ty là những cán bộ lớn tuổi, quen làm việc ở cơ quan nhà nước thời bao cấp, không có tư duy đổi mới, không thích ứng được với thời kỳ toàn cầu hoá.Thứ hai, uy tín cá nhân của lãnh đạo trước đây không được cao, do đó nội bộ công ty không đoàn kết, có xung đột về quyền lực và lợi ich Thứ ba, tôi được giao tiếp nhận công ty với điều kiện là phải giữ nguyên bộ máy cũ, không được tuyển dụng cán bộ mới và không được sa thải cán bộ cũ Để đưa công ty phát triển đuợc thì ngoài năng lực của người lãnh đạo cao nhất còn phụ thuộc rất nhiều đến những người quản lý- đây chính là trưởng các phòng ban tham mưu giúp việc cho lãnh đạo, trưởng các bộ phận sản xuất …

Những điều mà một người lãnh đạo cần có (ngoài việc là một con người có tư cách tốt nói chung) là:

- Uy tín cá nhân cao (nếu người bên trong không phục thì khó lãnh đạo, nếu mất uy tín với bên ngoài thì toàn bộ tổ chức mất uy tín theo)

- Có trình độ cao, tầm nhìn xa trông rộng, để có thể đưa ra những định hướng và quyết định đúng đắn

- Biết phối hợp hài hòa với bộ phận quản lý

Người quản lý thì không nhất thiết cần có trình độ cao, uy tín cao hay tầm nhìn xa trông rộng như người lãnh đạo, nhưng ngược lại cần những đức tính như:

- Hiểu được và tuân theo các quyết định của lãnh đạo

- Có tính kỷ luật, cẩn thận, tỉ mỉ, nắm sát các chi tiết (người lãnh đạo

có thể không mạnh những điểm này)

- Tùy lĩnh vực quản lý mà cần có trình độ chuyên môn tương ứng nhất định

2 Văn hóa doanh nghiệp

Một trong những yếu tố quan trọng để có thể đổi mới và phát triển công ty đó là xây dựng Văn hoá doanh nghiệp Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, văn hóa doanh nghiệp có 4 đặc điểm nổi bật:

- Thứ nhất, tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể thành viên doanh nghiệp tích luỹ lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính tập thể

- Thứ hai, tính quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có công năng điều chỉnh kết hợp: trong trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân viên chức phải phục tùng các quy phạm, quy định của văn hóa mà doanh nghịêp đã đề ra, đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hòa để xóa bỏ xung đột

- Thứ ba, tính độc đáo: Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo trên cơ sở văn hóa của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại Văn hóa doanh nghiệp phải bảo đảm tính thống nhất trong nội

bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh nghiệp khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình

-Thứ tư, tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của văn hóa doanh nghiệp mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa

Để phát huy ưu thế của Công ty trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp trong và ngoài nước, thì Công ty cần phải chú trọng đến xây dựng và kiện toàn văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của Công ty Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân

3 Quyền lực và xung đột

Một vấn đề nữa là Quyền lực và Xung đột trong công ty Nhiệm vụ quan trọng trước mắt của tôi là tìm hiểu nguyên nhân và giải quyết những xung đột và mâu thuẫn của các cán bộ trong công ty, xung đột vì quyền lực hay lơi ích, sự tôn trọng hay thù hằn cá nhân … để có các giải pháp xử lý thích hợp Xung đột cũng có hai mặt, tích cực và tiêu cực Chính vì vậy, phải nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho Công ty là một

kỹ năng quan trọng đối với nhà lãnh đạo

Có nhiều trường phái quan niệm về Xung đột:

- Trường phái thứ nhất cho Xung đột là xấu, là tiêu cực, tạo nên stress, bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm cam kết và gắn kết, tăng sự chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh Chiến lược quản lý xung đột tương ứng nhằm vào việc thiết lập và củng cố hệ thống quy tắc, quy trình, thủ tục, quy tắc hóa các tiền lệ, cải tiến cơ cấu tổ chức

- Trường phái thứ hai cũng cho Xung đột là tiêu cực; tuy nhiên, quan niệm rằng không thể tránh được xung đột thông qua hệ thống các quy tắc, luật lệ mà tính tới việc phát triển các chiến lược, chiến thuật mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào nguyên nhân của cá biệt từng trường hợp Trường phái thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng Xung đột là tự nhiên, xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa các cá nhân với các yếu tố trong tổ chức, do vậy, bản thân nó, không tốt mà cũng không xấu, nhưng tiềm ẩn hệ quả tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào bối cảnh mà nó nảy sinh, nhận thức

Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém hiệu quả

Khi Xung đột hiện diện với bản chất của nó liên quan đến sự khác biệt công việc chứ không phải sự xung khắc cá nhân và khi Công ty kiểm soát được quá trình phát triển của nó, xung đột có thể là cơ sở của những hệ quả tích cực nhất định như:

- Khích lệ thay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo

- Làm cho Công ty trở nên sống động hơn, thật hơn, các cá nhân cũng

có cảm giác sống thật hơn chứ không phải là 'đóng kịch'

- Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với Công ty: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn tẻ, một chiều

- Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù

- Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm

Khi Xung đột ở mức độ không kiểm soát nổi, phát triển nhanh, với tần suất lớn, hệ lụy của nó rất lớn:

- Đe dọa sự bình ổn của Công ty

- Dẫn đến sự xao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệm vụ trọng tâm vào công việc, Công ty bị phát triển thiên lệch vào các

"quan hệ" và tổn thất nguồn lực cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đề mang tính cá nhân, cảm tính chứ không phải là để cải thiện các vấn đề gắn với thực thi nói chung

- Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch

- Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau

- Giảm năng suất

- Dẫn đến những Xung đột khác

Chính vì vậy, chỉ ra được các nguyên nhân dẫn đến Xung đột là điều kiện mang tính chìa khóa để quản lý chúng theo hướng tạo ra những hệ quả mang tính tích cực cho Công ty

4 Động viên khuyến khích nhân viên làm việc

Trong thực trạng của Công ty tôi hiện nay, việc khuyến khích và khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên là rất cần thiết, đội ngũ nhân viên Công ty là người nắm giữ sức mạnh và là yếu tố quyết định sự thành công của Công ty Vì vậy, Công ty phải xây dựng được chiến lược khuyến khích nhân viên phù hợp

thì kết quả mà Công ty nhận được sẽ lớn hơn gấp nhiều lần so với những gì mà Công ty đã làm cho nhân viên Bởi vì việc công nhận sự đóng góp của nhân viên tạo ra hiệu quả tốt sẽ ảnh hưởng tích cực đến tâm lý của họ và khi một người cảm thấy những cố gắng của mình được ghi nhận thì họ sẽ càng nổ lực nhiều hơn nữa Điều các nhân viên cần và muốn là được lắng nghe, được ghi nhận Do vậy, việc tìm ra cách thức khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên là một

ưu tiên hàng đầu đối với Công ty tôi Cách thức đó bao gồm: việc khen thưởng những nỗ lực làm việc của nhân viên hợp lý và "chê" những lỗi, sai phạm của họ một cách tế nhị, khéo léo Khi cách thức này áp dụng một cách triệt để, linh hoạt

sẽ luôn luôn khuyến khích tinh thần làm việc của toàn thể đội ngũ nhân viên vì

sự phát triển chung của công ty Khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên bằng chế độ "Khen thưởng" Trao thưởng đúng lúc, đúng người và đúng cách

V CÁC BƯỚC HÀNH ĐỘNG CHI TIẾT VÀ CỤ THỂ CHO DỰ ÁN ĐỔI MỚI

Con người luôn là chìa khoá của mọi sự thành công, sự phát triển của một Công ty phụ thuộc hoàn toàn vào người lãnh đạo và các nhà quản lý Công ty đó Để đổi mới phong cách làm việc nhằm đưa Công ty ngày càng phát triển tôi cần thời gian khoảng một năm để thực hiện mục tiêu đó Những ngưòi cần tham gia là lãnh đạo Công ty và các nhà quản lý ( bao gồm trưởng các phòng ban , đơn vị, giám đốc các chi nhánh, đội trưởng …)

Các giai đoạn thức hiện:

1 Đối với lãnh đạo