Đổi mới phương pháp đánh giá giá trị công việc của ban phát triển ngân hàng bán lẻ

THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC HIỆN NAY TẠI BAN PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG BÁN LẺ Tháng 9/2008, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chính thức chuyển đổi mô hình tổ ch

Đề án: Đổi mới phương pháp đánh giá giá trị công việc của Ban phát

triển ngân hàng bán lẻ

I THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC HIỆN NAY

TẠI BAN PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG BÁN LẺ

Tháng 9/2008, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chính thức chuyển đổi mô hình tổ chức kinh doanh, theo đó mục tiêu chính của việc chuyển đổi

mô hình tổ chức là hướng tới cung cấp sản phẩm theo từng đối tượng khách hàng; Khách hàng được phân loại thành từng nhóm khách hàng bao gồm: khách hàng tổ chức và khách hàng bán lẻ (cá nhân, hộ gia đình) nhằm chủ động trong việc quản lý, chăm sóc khách hàng và bán toàn diện các sản phẩm dịch vụ tới khách hàng một cách hiệu quả, thỏa mãn nhu cầu đa đạng của khách hàng và đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ

Theo mô hình tổ chức mới, Ban phát triển Ngân hàng bán lẻ có chức năng nhiệm vụ:

• Xây dựng cơ chế và chính sách phát triển sản phẩm ngân hàng bán lẻ

• Tổ chức triển khai bán sản phẩm ngân hàng lẻ: phát triển kênh phân phối (chi nhánh-kênh phân phối truyền thống; Mobile và Internet Banking – kênh bán hàng điện tử) và kế hoạch marketing bán lẻ;

• Hướng dẫn, kiểm tra, giám sát và đánh giá hoạt động của các kênh phân phối đối các sản phẩm ngân hàng bán lẻ;

Với chức năng nhiệm vụ nêu trên cho ta thấy, cán bộ tại Ban phát triển Ngân hàng bán lẻ không phải là người trực tiếp bán hàng, mà là người xây dựng cơ chế, chính sách, các công cụ để bán sản phẩm Trên cơ sở cơ chế chính sách được ban hành, cán bộ tại các chi nhánh là người trực tiếp bán sản phẩm dịch

vụ cho khách hàng

Mỗi cán bộ trong Ban được giao phụ trách phát triển, quản lý một hay một vài sản phẩm, kênh phân phối; ví dụ: cán bộ A được giao quản lý sản phẩm cho vay mua nhà ở và một số chi nhánh thuộc khu vực Hà Nội; theo mảng công việc được giao quản lý, cán bộ A thực hiện công việc dựa trên bản mô tả công việc của cán bộ

Hiện nay, bản mô tả công việc đang thực hiện theo chức danh của nhóm công việc: quản lý sản phẩm tín dụng có bản mô tả công việc của cán bộ sản phẩm tín dụng; quản lý sản phẩm huy động vốn có bản mô tả công việc của cán bộ sản phẩm huy động vốn; Marketing có bản mô tả công việc của cán bộ Marketing ……Tuy nhiên, nội dung của các bản mô tả công việc đang mô tả chung theo chức năng nhiệm vụ của một chức danh hay nói cách khác nó chỉ

ra rằng người gọi là cán bộ tín dụng sẽ có chức năng nhiệm vụ gì (có đến hơn

20 đầu công việc-vị trí công việc khác nhau), trong khi đó một cán bộ chỉ được giao cũng như có khả năng làm một số đầu công việc trong số đó Trong khi đó chưa có một tiêu chí cụ thể nào để đánh giá giá trị công việc của những cán bộ đó thực hiện; do vậy người lãnh đạo sẽ rất khó so sánh, đánh giá giá trị công việc của cán bộ thực hiện công việc này so với cán bộ thực hiện công việc khác

Việc đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ mang tính chủ quan của lãnh đạo nhiều hơn, nó chưa tạo được sự hợp lý, công bằng giữa các vị trí với

nhau, cũng như tạo được sự nhất quán trong việc đánh giá cán bộ; vì thế khi đánh giá cán bộ lãnh đạo sẽ nghiêng về việc cào bằng nhiều hơn Đây

chính là yếu tố làm giảm động lực làm việc, không thúc đẩy tính sáng tạo vươn lên của những cán bộ có năng lực và tạo ra tính ỳ của cán bộ, hiệu quả làm việc của cán bộ không cao

Từ những bất cập nêu trên, chúng ta cần thiết phải nghiên cứu làm thế nào để

“Đổi mới phương pháp đánh giá giá trị công việc”

II ĐỀ XUẤT ĐỔI MỚI PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC

Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công phụ thuộc lớn vào trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động Kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm

vụ của người lao động được xác lập bởi 3 yếu tố: năng lực, điều kiện làm việc

và mức độ động viên Để thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả người lao động phải biết cách giải quyết công việc, phải có môi trường làm việc thuận lợi và phải tích cực, nhiệt tình giải quyết công việc

Nếu yếu tố về điều kiện làm việc được tạo ra bởi tổ chức thì hai yếu tố năng lực và sự nhiệt tình là ở người lao động Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc tổ chức có hay không một đội ngũ những người lao động có năng lực

và sự nhiệt tình cao

Động viên người lao động nhằm giải quyết yếu tố “ muốn làm việc” Trong nghiên cứu hành vi tổ chức động viên là chủ đề được quan tâm do thực chất của quản trị là việc khuyến khích tính tích cực, chủ động, sáng tạo của các thành viên trong tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu của tổ chức

Động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao hướng đến mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ Định nghĩa đề cập đến 3 yếu tố quan trọng là sự cố gắng, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu Ví dụ, khi có nhu cầu được mọi người khen ngợi, ta sẽ bị một áp lực buộc phải nỗ lực để thỏa mãn cho được Từ đó, chúng ta sẽ có những hành vi phù hợp để được khen như làm việc chăm chỉ, tích cực, ít vắng mặt, tăng năng suất, thể hiện sự hài lòng trong công việc Khi mục tiêu khen ngợi đạt được, có nghĩa nhu cầu của chúng ta được thỏa mãn,

áp lực sẽ giảm dần, quá trình động viên nỗ lực kết thúc, chúng ta lại có thể xây dựng những nhu cầu mới và tiếp tục nỗ lực phấn đấu

Lý thuyết mong đợi cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng

những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong muốn Ví dụ, chúng ta

cố gắng làm việc vì tin rằng mình sẽ được khen ngợi; từ đó, tổ chức sẽ khen

thưởng như tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến trong công việc và sự khen thưởng này thỏa mãn nhu cầu của chúng ta (được khen thưởng, thăng tiến )

Mô hình học thuyết mong đợi được trình bày dưới đây cho thấy yếu tố quan trọng nhất được quan tâm trong lý thuyết này chính là nỗ lực, đồng thời thể hiện các mối quan hệ:

• Quan hệ giữa cố gắng-kết quả thực hiện công việc: mỗi cá nhân tự

nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ nhất định nào đó

• Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng: cho biết

nhận thức của các cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào

• Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân: cho biết mức độ hài

lòng của cá nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hay nhu cầu cá nhân không và tính hấp dẫn của những phần thưởng này đối với cá nhân

Cố gắng -

kết quả

thực hiện

công việc

Tăng niềm tin về khả năng thành công trong công việc của nhân viên

Tuyển chọn những người có kiến thức và kỹ năng như yêu cầu

Đào tạo theo yêu cầu,có bảng mô tả công việc rõ ràng

Cung cấp đầy đủ nguồn lực và thời gian Phân công nhiệm vụ đơn giản và tăng dần cho đến khi nhân viên trở nên thông thạo công việc

Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu đã thực hiện thành công nhiệm vụ của mình

Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự tin

Kết quả

thực hiện

công việc và

khen

thưởng

Tăng lòng tin trong nhân viên

về kết quả thực hiện công việc tốt

sẽ nhận được phần thưởng có giá trị

Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác Giải thích rõ ràng về phần thưởng từ kết quả thực hiện công việc

Công khai mức khen thưởng của nhân viên dựa trên kết quả thực hiện công việc trong quá khứ

Nêu gương những nhân viên làm việc tốt nhận được phần thưởng cao

Khen

thưởng -

mục tiêu

cá nhân

Tăng kỳ vọng về phần thưởng từ kết quả thực hiện công việc như mong muốn

Đặt ra những phần thưởng mà nhân viên cho

là có giá trị

Cá nhân hóa khen thưởng

Giảm thiểu sự chênh lệch giữa khen thưởng

và kỳ vọng

Như lý thuyết trên đã chỉ ra, cũng như mong muốn của đề án là để động viên khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả có tác dụng tích cực, việc cần thiết của chúng ta phải:

✓ Bố trí người đúng việc: Để tạo ra sự phù hợp giữa công việc và con

người, cách tiếp cận đơn giản và phổ biến là thiết kế công việc xong rồi tìm người phù hợp để bố trí vào

✓ Bố trí việc đúng người: để đảm bảo sự phù hợp con người công việc

là thiết kế những công việc phù hợp với những con người cụ thể mà tổ chức có

✓ Đa dạng hóa công việc: để đảm bảo mở rộng thêm công việc cho

người lao động trách công việc bị đơn điệu, tẻ nhạt tạo nên sự nhàm chán

✓ Đánh giá kết quả thực hiện công việc: một cách chính xác, rõ ràng

✓ Phần thưởng cho kết quả công việc: phải công khai minh bạch

Để thực hiện được các yêu cầu trên chúng ta cần phải xây dựng phương pháp đánh giá giá trị công việc, nó giúp xử lý những nét tương đồng hiện có giữa các công việc với nhau; giúp đưa ra quyết định nhất quán trong việc xếp loại công việc; đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách chính xác rõ ràng Những công việc cần triển khai khi thực hiện đánh giá giá trị công việc:

• Xây dựng bản mô tả công việc: bản mô tả công việc được xây dựng

theo vị trí công tác (công việc cụ thể) chứ không phải theo chức danh như hiện nay Vi dụ: mô tả công việc phát triển sản phẩm, công việc quản lý chi nhánh, công việc xây dựng cơ chế chính sách, công việc báo cáo, công việc hỗ trợ ….tại mỗi vị trí sẽ xác định cụ thể yêu cầu về trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, tính nhanh nhạy

…

• Xếp hạng toàn bộ công việc: Xây dựng tiêu chí để đánh giá giá trị

tương ứng của các công việc Các tiêu chí đo lường công việc được xây dựng trên 6 yếu tố:

+ Kinh nghiệm và kiến thức: Kiến thức/kinh nghiệm chuyên môn cần

có cho công việc Yếu tố này cần có để người đảm nhận vị trí công việc hoàn thành được các mục tiêu công việc một cách hiệu quả ở mức độ bình thường Yếu tố này không những chỉ liên quan đến ngành học chính mà còn liên quan đến kiến thức hoặc kỹ năng khác cần bồi dưỡng thêm để thực hiện công việc

+ Mối quan hệ nhân sự: yếu tố này đo lường kỹ năng quản lý mối quan

hệ về nhân sự bao gồm những cuộc tiếp xúc trong và ngoài tổ chức

Mối quan hệ nhân sự được thể hiện ở nhiều cấp độ như giao tiếp cơ bản

và thông thường giữa các cá nhân với nhau hoặc những cuộc tiếp xúc với mục đích tạo ảnh hưởng trực tiếp Mối quan hệ nhân sự cũng bao gồm việc quản lý nhân sự, khả năng khuyến khích và phát huy khả năng của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu đề ra

+ Trách nhiệm và chủ động trong công việc: Yếu tố này đo lường mức

độ chủ động thực hiện công việc nhằm hoàn thành mục tiêu công việc Việc thực hiện công việc được xác định dựa trên trách nhiệm thực hiện công việc, chi tiết công việc được giao, mức độ ưu tiên và thời hạn cuối cùng phải hoàn thành công việc, các giai đoạn cần ra quyết định để hoàn thành công việc

+ Mức độ cải tiến và sáng tạo: Yếu tố này đánh giá mức độ cải tiến và

sáng tạo trong việc điều chỉnh, thay đổi các hướng dẫn, thủ tục, qui trình làm việc, sản phẩm nhằm đạt được mục tiêu công việc

+ Mức độ phức tạp: Yếu tố này đo lường sự phức tạp của công việc

Những tình huống khó khăn và các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện công việc cần được phân tích, đánh giá và đưa ra giải pháp

+ Mức độ đóng góp: Mức độ đóng góp của công việc đo lường tác

động của công việc lên hoạt động của phòng/Ban trên phương diện cả chiều rộng và chiều sâu; đồng thời, mức độ đóng góp cũng thể hiện giá trị của công việc đó đối với tình hình hiện tại của phòng/Ban

Các tiêu chí đánh giá dựa trên 6 yếu tố trên được xây dựng thành hệ thống thang bảng điểm cụ thể

• Phân loại toàn bộ công việc: Trên cơ sở hệ thống thang bảng điểm,

tiến hành đánh giá xác định điểm cho từng vị trí công tác và sắp xếp các nhóm công việc có đặc điểm giống nhau vào cùng một cấp bậc, thứ hạng Có thể kết cấu cấp bậc với hệ thống lương

• Xây dựng Tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc:

Tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc phải tính đồng nhất, có thể áp dụng đối với mọi vị trí công việc, có thể xây dựng trên một số tiêu chí

cơ bản sau:

o Số lượng đầu công việc đã thực hiện

o Mức độ phức tạp của công việc

o Hệ sô qui đổi độ phức tạp của công việc

o Tiên độ hoàn thành công việc

o Kết quả bán hàng sản phẩm do phạm vi cán bộ quản lý (mục đích gắn kêt quả sản phẩm với người xây dựng sản phẩm)

o Kết quả hoạt động của chi nhánh do cán bộ quản lý

o …

Các tiêu chí trên cũng được xây dựng thành hệ thống thang bảng điểm, trong đó lưu ý do không phải là đơn vị bán hàng trực tiếp điểm về kết quả bán hàng chỉ nên có trọng số không quá 15% tổng số điểm

• Nguyên tắc đánh giá hoàn thành công việc:

Xây dựng mức độ điểm để xác định là hoàn thành công việc

Xây dựng các mức độ hoàn thành công việc: có thể chia làm các mức

A, B, C, D

Xác định B là mức độ hoàn thành chuẩn, Khoảng giãn cách giữa các mức độ là 20%; có thể áp dụng hệ số này trong việc xem xét thưởng cho nhân viên

Với việc xây dựng Phương pháp đánh giá giá trị công việc với các tiêu

thức, tiêu chí nêu trên theo hướng số hóa sẽ giúp cho việc đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ mang tính khách quan, công bằng hơn cũng như tạo được sự nhất quán trong việc đánh giá cán bộ; nó có thể gắn việc đánh giá cán

bộ với lương, thưởng và các chính sách động vên khuyến khích người lao động tại đơn vị; là yếu tố động lực làm việc, thúc đẩy tính sáng tạo vươn lên của những cán bộ có năng lực và hiệu quả làm việc

III Thời gian triển khai xây dựng đề tài dự kiến:

Các bước thực hiện Thời gian

thực hiện

Người tham gia thực hiện

Cách thức thực hiện

Phân tích công việc 15 ngày Toàn bộ cán bộ Phương pháp

liệt kế công việc

Thiết kế mô tả công việc 7 ngày Nhóm xây

dựng đề tài

Tổng hợp

Xây dựng các tiêu thức đánh

giá giá trị công việc

15 ngày Nhóm xây

dựng đề tài

Xây dựng tiêu thức

Phân loại công việc 7 ngày Nhóm xây

dựng đề tài

Căn cứ tiêu thức phân loại công việc thực hiện Test các tiêu thức đánh giá

giá trị công việc và phân loại

công việc

7 ngày Nhóm xây

dựng đề tài Toàn Cán bộ

Thực hiện theo các tiêu thức đã xây dựng

Hiệu chỉnh tiêu thức 3 ngày Nhóm xây

dựng đề tài Xây dựng tiêu chí hoàn thành

công việc

3 ngày Nhóm xây

dựng đề tài

Xây dựng tiêu chí

Test các tiêu chí hoàn thành

công việc

3 ngày Nhóm xây

dựng đề tài

Thực hiện theo các tiêu

Toàn thể cán

bộ

chí đã xây dựng Hiệu chỉnh tiêu thức 1 ngày Nhóm xây

dựng đề tài Tổng hợp thành các qui định 3 ngày Nhóm xây

dựng đề tài

Tổng hợp

Bố trí lại nhân sự 5 ngày Toàn bộ cán bộ

Triển khai thực hiện

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Tài liệu Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh quốc tế

2 Giáo trình Hành vi tổ chức-Nguyễn Hữu Lam- NXB Hồng Đức

3 Tham khảo thông tin trên mạng Internet