ĐỔI mới mô HÌNH QUẢN lý NHẰM ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN làm VIỆC tại CÔNG TY VINA OFC

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ.. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công vi

BÀI TẬP CÁ NHÂN

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyêt hành vi tổ chức?

ĐỀ TÀI:

ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ NHẰM ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH

NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY VINA-OFC

Công ty cổ phần cáp quang Việt Nam VINA-OFC tiền thân là Công ty liên doanh sản xuất cáp sợi quang VINA-GSC được thành lập theo giấy phép đầu tư số: 756/GP ngày 28/12/1993, là liên doanh giữa Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam và hãng LS Cable (Hàn Quốc) Ngày 10/08/2007 Công ty liên doanh sản xuất cáp sợi quang VINA-GSC chuyển đổi thành Công ty TNHH sản xuất cáp sợi quang VINA-LSC theo giấy phép kinh doanh số: 011021000001, do phía LS Cable chuyển nhượng lại 50% phần góp vốn cho Công ty TST và Công ty PTIC Ngày 16/06/2008 Công ty TNHH sản xuất cáp sợi quang VINA-LSC chuyển đổi thành Công ty cổ phần cáp quang Việt Nam VINA-OFC theo giấy phép kinh doanh số: 011031000001 với sự góp vốn của 3 thành viên là VNPT (50%), TST và PTIC (50%) VINA-OFC là công ty sản xuất cáp sợi quang chất lượng cao hàng đầu tại Việt Nam với nhiều năm kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất nhiều loại cáp sợi quang chất lượng cao từ 2 đến 144 sợi (bao gồm cáp chôn, cáp cống, cáp treo kim loại và phi kim loại, cáp truy nhập, cáp thả sông, cáp truyền hình và cáp treo trên đường điện lực )

Là Công ty Công nghệ cao đầu tiên được thành lập tại Việt Nam để sản xuất cáp quang, Công ty VINA-OFC luôn hướng tới khách hàng để cung cấp những sản phẩm với chất lượng và dịch vụ hoàn hảo Không những sản xuất xuất và cung cấp cáp quang mà vì tiện ích của khách hàng Công ty còn cung cấp đầy đủ các thiết bị và phụ kiện đảm bảo

để thiết lập một hệ thống thông tin quang hoàn chỉnh, từ các phụ kiện cáp như ODF, măng xông, dây nối, dây nhảy đến các thiết bị truyền dẫn quang, từ các modem, codec đến tập trung thuê bao, truyền hình cáp Bên cạnh đó Công ty còn cung cấp các dịch

vụ tư vấn thiết kế, giám sát lắp đặt, bảo dưỡng tuyến và đào tạo, cùng với công nghệ sản xuất tiên tiến, dịch vụ kỹ thuật và bán hàng hoàn hảo

Trong hơn 17 năm hoạt động, Công ty đã cung cấp sản phẩm cho các tuyến quốc tế như tuyến CSC, các tuyến đường trục quốc gia, xuất khẩu sang các nước Lào, Ba lan, Hàn quốc, Irắc, các Công ty truyền hình cáp, Viettel, Điện lực và 64 Bưu điện tỉnh thành

MỤC TIÊU:

Mục tiêu của Công ty trong giai đoạn 2010-2015 là trở thành Công ty hàng đầu tại Đông Nam Á về sản phẩm và dịch vụ thông tin quang theo tiêu chí CÂN BẰNG trong định hướng, điều hành, chất lượng và lợi ích…

THÔNG TIN VỀ TÀI CHÍNH

 Vốn pháp định: 89.100.000.000 VNĐ (Tám mươi chín nghìn một trăm tỉ)

 Tỷ lệ góp vốn: VNPT 50% - TST 25% - PTIC 25%

CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH

 Cung cấp Hệ thống thông tin quang hoàn chỉnh: Cáp quang, phụ kiện

quang và thiết bị truyền dẫn quang, thiết bị truy nhập

 Cung cấp dịch vụ bảo dưỡng tuyến cáp quang

 Thi công, xây lắp các tuyến cáp

 Cung cấp các sản phẩm cho truyền hình cáp

 Cung cấp các sản phẩm cho điện lực

 Cung cấp các sản phẩm cho Internet

CÁC ĐỐI TÁC CHÍNH:

 Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam VNPT

 Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel

 Tổng Công ty Viễn thông Điện lực, Điện lực Hà Nội

 Tập đoàn CMC, FPT, Saigon Postel

 Truyền hình cáp Việt Nam, Truyền hình cáp Hà Nội

 Tổng Công ty Viễn thông quốc gia Lào ETL, LTC

 Công ty Viễn thông Campuchia

 Công ty Viễn thông Myanma

 Công ty Viễn thông Cuba (Cubatel)

 64 VNPT tỉnh, thành phố

CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG:

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để VINA-OFC có thể thực hiện được

mục tiêu trở thành Công ty sản xuất cáp quang hàng đầu tại Đông Nam Á trong giai

đoạn 2010-2015, khi mà thị trường cáp quang ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt về giá

cả trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu suy thoái như hiện nay Chỉ có quy tụ được

CON

NGƯỜI RD&M SẢN PHẨM ĐA DẠNG LƯỢNG CHẤT DỊCH VỤ DOANH KINH KHÁCH HÀNG

những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với VINA-OFC thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này

Tuy là Công ty sản xuất cáp quang công nghệ cao đầu tiên được thành lập tại Việt Nam,

có nhiều năm kinh nghiệm nhưng với với tuổi thọ máy móc tương đối cao, tiềm lực tài chính không mạnh bằng các Công ty mới được thành lập ồ ạt trong những năm gần đây, hơn lúc nào hết con người trở thành một yếu tố đặc biệt quan trọng giúp VINA-OFC đứng vững ở 1 vị thế khác biệt so với các Công ty khác Nguồn tài sản lớn nhất mà Công ty có được đó chính là những con người đã từng gắn bó với Công ty qua nhiều năm hoạt động Vì thế làm thế nào để có thể thúc đẩy và khuyến khích những con người này phát huy hết khả năng và cống hiến hết mình cho sự phát triển của Công ty là một trong những đòi hỏi cấp thiết trong thời điểm hiện tại Bên cạnh đó Công ty cần phải nâng cấp và củng cố văn hóa lâu đời của Công ty để giúp giúp những thành viên mới hòa nhập và cũng phát triển theo luồng phát triển chung của Công ty Vì thế, trong chiến lược hoạt động của Công ty đã đặt yếu tố “Con người” lên hàng đầu để chú trọng đầu tư

và phát triển

Nhưng làm thế nào để giữ được nhân viên, và hơn thế nữa là làm cho họ phấn khởi và

tự giác sáng tạo, phát huy hết sức lực cống hiến cho sự phát triển của Công ty? Để làm được điều đó VINA-OFC cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Phải làm cho mỗi cán bộ công nhân viên cảm thấy rằng mục tiêu và sức sáng tạo của họ là của cải chung, lợi ích mà họ tạo ra cho tập thể cũng chính là quyền và lợi ích mà họ sẽ được hưởng…

Sản xuất cáp quang cách đây 15 năm thì gần như là ngành độc quyền, hầu như không có

sự cạnh tranh Tuy nhiên trong khoảng 3 năm trở lại đây các Nhà máy sản xuất cáp quang mọc lên ồ ạt, các Nhà máy mới này liên tục hạ giá thành sản phẩm, đôi khi hạ dưới giá thành để tiếp cận và lấy thị trường, vì vậy gây rất nhiều khó khăn cho VINA-OFC trong quá trình hoạt động của mình Không thể giảm giá xuống dưới giá thành khi

mà không thật sự mạnh về tiềm lực kinh tế, khi mà cáp quang là trục sản phẩm chủ yếu của Công ty, trong khi đối với các Công ty khác thì rất nhiều mảng hoạt động, họ lấy doanh thu và lợi nhuận từ các mảng hoạt động khác để nuôi dưỡng cho sự phát triển của trục sản phẩm cáp quang Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng và không ngừng nghiên

cứu để đổi mới công nghệ, đi trước đón đầu tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới, cũng như giữ vững chất lượng sản phẩm Tất cả những điều này đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể phát huy được sức sáng tạo, tạo ra nhiều sản phẩm và dịch vụ mới, với chất lượng cao Trong việc nghiên cứu sản phẩm, duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc

Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác

Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái

gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty

Thành phần cơ bản của động lực như được mô tả tại Hình 1:

Cố gắng của nhân

viên

Mục tiêu đạt được của Công ty

Nhu cầu được thỏa mãn của cá nhân

Hình 1: Thành phần của động lực

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình

2

Hình 2: Quá trình thúc đẩy động lực

Nhìn vào biểu đồ Quá trình thúc đẩy động lực ta thấy quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên

nó gây ra sự ức chế Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc

Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên

Trên cơ sở phân tích Quá trình thúc đẩy động lực của nhân viên ta có thể đưa ra được các biện pháp để phát triển phần ức chế chức năng của nhân viên và giảm thiểu các yếu

tố tác động và cản trở quá trình: Đó là ức chế không chức năng và sự thờ ơ

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc

Nhu cầu

không được

thỏa mãn

Sự tước

đoạt

Tăng ức chế

Ức chế chức năng và ức chế không chức năng

Cố gắng để đạt được

Hành vi bên ngoài

Nhu cầu đươc thỏa mãn

Đạt được mục tiêu

Giảm ức chế

Trạng thái cân bằng

Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng,

có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty

Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc Một số cách tạo động lực

có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc mềm dẻo về thời gian, sắp sếp công việc phù hợp với khả năng, có cơ chế thưởng phạt rõ ràng, động viên kịp thời, tạo môi trường làm việc tốt…

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

- Bố trí công việc phù hợp: Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp Để cho nhân viên có quyền chủ động và tự quyết đối với công việc do mình đảm nhiệm Chỉ nên quản lý theo hiệu quả công việc

- Tuyển dụng nhân sự đúng với yêu cầu và phù hợp với môi trường Công ty: Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được: Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng

sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;

- Xây dựng cơ chế khen thưởng phù hợp: Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên Do vậy, chúng ta phải nghiên cứu tâm lý của từng cá nhân hoặc bộ phận để đưa ra các hình thức khen thưởng phù hợp, thưởng và phạt theo năng lực và trách nhiệm Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp Sau khi nghiên cứu lý thuyết của môn OB và tình hình thực tế tại Công ty VINA-OFC, tôi nhận thấy để còn có những tồn tại sau:

1 Chưa có hệ thống mô tả công việc: Hiện tại việc áp dụng hệ thống mô tả công việc

tại VINA-OFC mới chỉ ở dạng lý thuyết, chưa áp dụng thành hệ thống cho từng công việc, vị trí cụ thể trên thực tế VINA-OFC cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc Vì thế dẫn

đến các hệ quả sau:

• Do không có hệ thống mô tả công việc nên dẫn đến việc tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo Thực tế trong những năm gần đây cho thấy rất nhiều nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc do thất vọng với công việc mình đảm nhiệm

• Cũng do chưa có hệ thống mô tả công việc nên dẫn đến tến tình trạng bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và VINA-OFC không đạt được hiểu quả cao trong kinh doanh

• Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình Chúng ta đã thấy rõ mối quan

hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của VINA-OFC cũng không đạt được

• Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại VINA-OFC sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn

• Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và VINA-OFC đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào

2 Chưa có Quy chế phân phối thu nhập hợp lý: Hiện tại ở VINA-OFC chưa xây

dựng tháng chấm điểm để đánh giá kết quả làm việc, do vậy mà ở Công ty không có

cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.dẫn đến đánh giá nhần viên sai lệch, không công bằng Hiện nay đang tồn tại chủ nghĩa cào bằng trong công việc, tất cả mọi người cùng 1 vị trí đều được trả lương như nhau, dẫn đến tình trạng không khích lệ được tinh thần làm việc của nhân viên, người này ỷ lại vào

người kia do không có động lực làm việc

Khi xây dựng được thang đánh giá kết quả làm việc, người quản lý và chính bản thân nhân viên VINA-OFC định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do

có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên

3 Chưa có quy chế khen thưởng phù hợp: Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng,

chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên Nhưng khi áp dụng các chính sách này, VINA-OFC đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định

kỳ hàng quý và hàng năm Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất

cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương tại VINA-OFC, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác do

họ cảm thấy không được đánh giá đúng

4 Chưa tổ chức các chương trình đào tạo theo hệ thống: Hiện tại ở VINA-OFC

cũng đã có những chương trình đào tạo nội bộ hoặc bên ngoài, nhưng chỉ là nhen nhúm, tự phát theo đề xuất của nhân viên Việc này chưa được nhân rộng và thành

hệ thống nên chưa khích lệ nhân viên phát huy hết khả năng cũng như chưa tạo điều

kiện cho nhân viên cập nhật kiến thức nhằm phục vụ tốt hơn cho công việc