Đổi mới công tác quản lý nhân sự tại ban quản lý dự án phát triển kinh doanh với người nghèo tỉnh cao bằng

vấn đề liên quan tới việc duy trì động lực của cán bộ dự án các cấp 2.4 Một số đề xuất kiến nghị đổi mới công tác quản lý nhân sự gắn với hoạt động dự án tại Ban quản lý Dự án DBRP Cao B

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN HỌC QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Yêu cầu: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và

nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Bài viết: Đổi mới công tác quản lý nhân sự tại Ban quản lý Dự án Phát triển

Kinh doanh với người nghèo tỉnh Cao Bằng

(DBRP) tỉnh Cao Bằng

doanh với người nghèo tỉnh Cao Bằng

vấn đề liên quan tới việc duy trì động lực của cán bộ dự án các cấp

2.4 Một số đề xuất kiến nghị đổi mới công tác quản lý nhân sự gắn với hoạt

động dự án tại Ban quản lý Dự án DBRP Cao Bằng

1 Giới thiệu sơ lược về Dự án Phát triển Kinh doanh với người nghèo (DBRP) tỉnh Cao Bằng

Dự án Phát triển Kinh doanh với người nghèo tỉnh Cao Bằng gọi tắt là dự án DBRP Cao Bằng được khởi động vào ngày 28/05/2008 trên cơ sở Hiệp định vay

nghiệp IFAD ký ngày 16/01/2008 Là một dự án hỗ trợ phát triển, dự án DBRP Cao Bằng tiến hành trên một địa bàn rộng gồm 10 huyện 50 xã miền núi biên giới vùng sâu của tỉnh Cao Bằng, nơi chủ yếu là các đồng bào dân tộc ít người sinh sống Tổng vốn đầy tư dự án là 25 triệu USD và dự kiến sẽ kết thúc vào năm 2013 Mục tiêu của dự án DBRP là cải thiện cuộc sống cho người nghèo nông thôn Cao Bằng bằng cách thúc đẩy sự tham gia thị trường của người dân nhằm góp phần xoá đói giảm nghèo một cách bền vững và công bằng Mục tiêu trước mắt của dự

án là hỗ trợ người dân nghèo nông thôn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh

và tăng cường năng lực để họ có thể đưa sản phẩm của mình tiếp cận được với thị trường trong và ngoài tỉnh Thông qua các hoạt động sản xuất, kinh doanh nhỏ năng động gắn với thị trường hàng hóa, người dân sẽ từng bước xóa bỏ thói quen

tự cung tự cấp và tham gia vào thị trường để góp phần xóa đói giảm nghèo và làm giàu chính đáng

Dự án DBRP Cao Bằng bao gồm 4 hợp phần chính Hợp phần 1: Cải thiện môi trường đầu tư kinh doanh với mục tiêu tạo môi trường kinh doanh thân thiện trong tỉnh để các nguồn lực trong và ngoài tỉnh có thể dễ dàng được đầu tư và sinh lợi trong các lĩnh vực liên quan tới nông nghiệp nông thôn, là không gian sinh tồn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của những người dân nghèo – đối tượng hưởng lợi chính của dự án

Hợp phần 2: Dịch vụ phát triển doanh nghiệp nông thôn với mục tiêu hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhỏ và cực nhỏ hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn là nguồn cung cấp các vật tư, phương tiện sản xuất, dịch vụ cho người dân nghèo nông thôn và đồng thời là các tác nhân tiêu thụ, chế biến và kinh doanh nhỏ của người dân trên thị trường Người dân và doanh nghiệp sẽ được tiếp cận nguồn vốn ưu đãi Kiến thức khoa học nhằm tăng năng suất lao động và các kỹ năng kinh doanh sẽ được truyền tải cho người dân và việc sản xuất nông sản sẽ được định hướng theo các ngành hàng để hình thành các chuỗi giá trị

Hợp phần 3: Mở rộng cơ hội tiếp cận thị trường cho người nghèo nhằm giải quyết những khó khăn căn bản nhất của người dân để họ có thể tham gia thị trường hàng hóa Tại hợp phần này các hoạt động hỗ trợ cho người dân tham gia thị

trường bằng các hình thức tổ, nhóm sản xuất kinh doanh được triển khai Các hoạt động lập kế hoạch kinh tế xã hội trước đây do chính phủ áp đặt sẽ được người dân tham gia với tư cách làm chủ, để các kế hoạch phát triển địa phương được chính những người dân xây dựng và thực hiện Một khoản ngân sách đáng kể dành cho việc cải thiện tình trạng hạ tầng nông thôn để người dân có thể sản xuất, chế biến, tiêu thụ và kinh doanh nông sản Hàng hóa, dịch vụ thiết yếu cho sản xuất và sinh hoạt có thể được chuyển đến tạo tiền đề cho những thị trường hàng hóa hình thành

và phát triển

Hợp phần 4: Quản lý dự án là hoạt động điều phối quản lý và thực thi hoạt động dự án thực hiện bởi các cơ quan thực thi dự án tại 3 cấp tỉnh, huyện và xã nhằm đảm bảo với mục tiêu cấu trúc phối hợp hiệu quả và hoạt động quản lý cho các chương trình và dự án tương lai được xây dựng và phát triển tại tỉnh Cao Bằng

Sơ đồ tổ chức bộ máy và các tác nhân liên quan của Dự án:

2 Đổi mới công tác quản lý nhân sự tại Ban quản lý Dự án Phát triển Kinh doanh với người nghèo tỉnh Cao Bằng

2.1 Những khó khăn thách thức của Dự án trong giai đoạn 2008-2010

Là một dự án ODA hỗn hợp có tổng số vốn đầu tư lớn với các mục tiêu phức hợp, lần đầu tiên do các cơ quan ban ngành địa phương tỉnh Cao Bằng điều phối và quản lý, Dự án Phát triển Kinh doanh với người nghèo tỉnh Cao Bằng đã gặp rất nhiều khó khăn trong quá trình triển khai thực hiện trong 3 năm đầu hoạt động dự

án

Thứ nhất phạm vi hoạt động của Dự án quá rộng với địa bàn 50 xã vùng sâu thuộc 10 huyện miền núi biên giới tỉnh Cao Bằng có các đặc điểm: trình độ dân trí thấp, cơ sở hạ tầng yếu kém và những hạn chế đáng kể về năng lực cán bộ cơ sở các cấp Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng tới tiến độ thực hiện dự án, do cùng một lúc phải tiến hành các hoạt động nâng cao năng lực cho cán bộ và nhân dân trên một phạm vi rộng, nhiều nhóm đối tượng khác nhau, đồng thời phải tiến hành các hoạt động hướng mục tiêu của dự án trong khoảng thời gian hạn chế

Thứ hai, cách tiếp cận tăng cường năng lực cho người dân tiếp cận thị trường nhằm xóa đói giảm nghèo trong điều kiện vùng sâu tại tỉnh Cao Bằng là hết sức khó khăn Tại các địa bàn vùng sâu, do giao thông đi lại khó khăn, xa các thị trường và trung tâm dân cư nên cuộc sống của đồng bào hoàn toàn mang tính tự cung tự cấp Chưa có thị trường hàng hóa, thậm chí các yếu tố cơ bản của thị trường hàng hóa còn chưa xuất hiện Đặc biệt Dự án định hướng việc sản xuất kinh doanh của người dân tập trung vào phát triển các chuỗi giá trị trong điều kiện nhận thức của người dân, cán bộ các cấp và các cơ quan ban ngành quản lý trong tỉnh chưa hiểu rõ bản chất và phương pháp phát triển chuỗi giá trị trong sản xuất hàng hóa

Thứ ba việc hướng người dân thành lập những tổ, nhóm sản xuất cũng gặp khó khăn nghiêm trọng Người dân vẫn còn lo ngại việc tham gia sản xuất chung vì

họ bị ám ảnh bởi mô hình hợp tác xã thời bao cấp Hơn nữa, do hoạt động sản xuất kinh doanh còn chưa phát triển, hầu hết là sản xuất tự cung tự cấp nên nhu cầu hợp tác để cùng sản xuất hàng hóa và tiêu thụ sản phẩm chưa phát triển

2.2 Đặc điểm cán bộ trực tiếp triển khai thực thi hoạt động dự án

Các cơ quan trực tiếp thực thi hoạt động dự án được tổ chức tại 3 cấp tỉnh, huyện và xã Thứ nhất Ban quản lý Dự án tỉnh (PPMU) là cơ quan điều phối tổng

thể hoạt động dự án Đảm bảo sự phân bổ nguồn lực, triển khai hoạt động và theo dõi đánh giá toàn bộ các hoạt động dự án theo mục tiêu đã đặt ra Cán bộ của PPMU bao gồm 2 thành phần: Cán bộ quản lý lãnh đạo là các công chức nhà nước được tỉnh bổ nhiệm thực thi hoạt động dự án Sau khi kết thúc dự án những cán bộ này sẽ trở lại các cơ quan đã được điều động để tiếp tục công tác Các nhân viên dự

án hợp đồng là những người được tuyển dụng theo hợp đồng lao động cho đến khi

dự án kết thúc

Thứ hai Văn phòng quản lý dự án huyện (DPMO) là cơ quan điều phối các hoạt động dự án tiến hành trên địa bàn huyện phụ trách Cán bộ của DPMO là công chức của Ủy ban nhân dân huyện được giao nhiệm vụ triển khai hoạt động dự án theo phương thức kiêm nhiệm Họ đồng thời làm việc tại Ủy ban nhân dân huyện

và kiêm thêm trách nhiệm triển khai các hoạt động liên quan tới Dự án

Thứ ba Ban phát triển xã (CDB) là cơ quan thực thi các hoạt động Dự án cụ thể tiến hành tại địa bàn xã phụ trách Cán bộ CDB là công chức của Ủy ban nhân dân xã và một số cán bộ đoàn thể (thuộc Hội Nông dân, Phụ nữ, Khuyến nông) thực hiện nhiệm vụ theo hình thức kiêm nhiệm Đây là những cán bộ cơ sở trực tiếp tiếp xúc với người dân và triển khai các hoạt động của Dự án tại các địa bàn mục tiêu

Ngoài ra còn có các cơ quan, tác nhân tác động trong quá trình hoạt động dự

án như Ban chỉ đạo dự án cấp tỉnh, các Sở ban ngành liên quan, Ngân hàng nông nghiệp, các công ty liên quan trực tiếp đến lĩnh vực nông nghiệp nông thôn… nhưng trong phạm vi bài viết này tôi chỉ đề cập tới yếu tố con người trong các cơ quan thực thi dự án cấp tỉnh, huyện và xã như nêu trên

2.3 Phân tích thực trạng hoạt động dự án trên góc độ quản lý nhân sự và các vấn đề liên quan tới việc duy trì động lực của cán bộ dự án các cấp

Với những đặc điểm của tổ chức bộ máy và nhân lực trực tiếp triển khai hoạt động dự án như trình bày trên, Dự án DBRP Cao Bằng đang gặp những khó khăn rất lớn trong công tác quản lý nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của Dự án

Do Cao Bằng là tỉnh biên giới phía Bắc, cách xa các trung tâm, đi lại khó khăn và trình độ phát triển kinh tế xã hội thấp nên Dự án không thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao tới làm việc Tại Ban quản lý Dự án tỉnh, số cán

bộ là công chức chuyên trách có số lượng ít, chủ yếu là các cán bộ hợp đồng với đặc điểm xác định làm việc ngắn hạn và có kế hoạch chuyển việc bắt đầu từ thời điểm nửa sau dự án Nguồn nhân lực không ổn định và hạn chế về chất lượng là khó khăn đầu tiên gặp phải của Dự án

Tại các Văn phòng quản lý dự án cấp huyện và Ban phát triển cấp xã là các công chức thực hiện nhiệm vụ dự án dưới hình thức kiêm nhiệm Việc thực thi hoạt động của dự án đòi hỏi các kết quả đầu ra cụ thể với rất nhiều ràng buộc từ yêu cầu của Dự án trong một thời gian biểu nhất định là khác biệt căn bản với môi trường hành chính sự nghiệp họ đang phục vụ, điều này gây khó khăn rất lớn cho bản thân cán bộ thực thi nhiệm vụ dự án cũng như tiến độ triển khai hoạt động của

dự án

Năng lực cán bộ cấp cơ sở cũng là một vấn đề lớn Mặc dù trong những năm gần đây hoạt động đào tạo và chuẩn hóa cán bộ công chức cơ sở đã đạt nhiều tiến

bộ nhưng đối với tỉnh Cao Bằng, đặc biệt tại các vùng miền núi khó khăn việc thiếu cán bộ và năng lực cán bộ cơ sở là những hạn chế lớn cho tổ chức bộ máy nói chung và cho hoạt động dự án DBRP Cao Bằng

Là một dự án hỗ trợ phát triển liên ngành đầu tiên của tỉnh, nên công tác quản

lý điều hành hoạt động dự án gặp nhiều khó khăn Thứ nhất chưa có một hệ thống đánh giá và phản hồi kịp thời về chất lượng, hiệu quả thực hiện hoạt động dự án ở từng cấp và từng bộ phận và các cá nhân cán bộ thực hiện dự án

Thứ hai việc sử dụng cán bộ kiêm nhiệm tại cấp huyện và xã gây ra tình trạng không phân định được trách nhiệm cá nhân trong hoạt động dự án và Ban quản lý

Dự án tỉnh không có cơ chế tác động tới các cán bộ công tác tại cấp huyện và xã căn cứ vào kết quả hoạt động của họ

Thứ ba công tác kiểm tra, theo dõi và duy trì các hoạt động và thủ tục mang tính chất duy trì hoạt động và quản lý nhân sự không được tuân thủ Điều này dẫn

đến tình trạng không giám sát và điều hành hoạt động dự án một cách thống nhất

và đồng bộ từ Ban quản lý dự án tỉnh xuống các đơn vị dự án cấp huyện và xã Thứ tư là việc phân công trách nhiệm cụ thể và giao quyền cho cán bộ cấp dưới chưa được thực hiện trên thực tế mặc dù các bản mô tả công việc, quy trình thủ tục và việc phân công trách nhiệm đã được thể hiện trên văn bản và được ban hành để thực hiện Đặc biệt là công tác kiểm tra, đôn đốc, giám sát và xử lý các tình huống phát sinh liên quan tới quá trình thực thi nhiệm vụ chưa được tiến hành thường xuyên và có hệ thống

Động lực làm việc của cán bộ thực thi dự án cũng là một điểm yếu trong quản

lý nhân sự Đối với số cán bộ làm việc cho dự án theo hợp đồng đều xác định công việc của họ trong ngắn hạn Mục tiêu của dự án không trùng với mục tiêu của các cán bộ này trong thời gian dự án dần về đích Do chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động của các cán bộ dự án và đặc biệt là sự mờ nhạt giữa ranh giới trách nhiệm làm việc cho dự án và việc thực thi công tác nhiệm vụ tại đơn vị công tác chính của cán bộ dự án kiêm nhiệm nên động lực làm việc của các cán bộ này cũng không được phát huy Việc chi trả phụ cấp kiêm nhiệm không dựa trên kết quả công việc làm bào mòn ý chí làm việc của những cán bộ năng nổ và gia tăng tính ỷ lại, trông chờ của các cán bộ còn lại

Cùng với các khó khăn mang tính khách quan, những điểm yếu trong công tác quản lý nhân sự ảnh hưởng lớn tới tình hình hoạt động dự án Tính đến tháng

04 năm 2011 tổng số giải ngân của Dự án mới đạt 25% Các hoạt động liên quan đến phát triển chuỗi giá trị và thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh theo tổ nhóm sản xuất của người dân là những phương cách chủ chốt để dự án đạt mục tiêu bị thách thức nghiêm trọng trong điều kiện chỉ còn 3 năm thực hiện

2.4 Một số đề xuất kiến nghị đổi mới công tác quản lý nhân sự gắn với hoạt động dự án tại Ban quản lý Dự án DBRP Cao Bằng

Qua môn học Quản trị hành vi tổ chức tôi thấy rằng để giải quết các vấn đề liên quan đến công tác quản lý nhân sự tại Dự án DBRP Cao Bằng cần chú trọng tới một số vấn đề sau:

Thứ nhất lãnh đạo Ban quản lý Dự án tỉnh cần gắn mức độ hoàn thành công việc của cán bộ với các hoạt động kiểm tra, giám sát, đánh giá và khen thưởng kỷ luật cho cán bộ dự án

Thứ hai cần tạo mối liên hệ tương hỗ giữa mục tiêu hoạt động dự án với mục tiêu cá nhân của cán bộ thực hiện dự án các cấp Cần xem xét đến nhu cầu, nguyện vọng của cán bộ hợp đồng cũng như của các cán bộ chuyên trách tại Ban quản lý

dự án tỉnh và các cán bộ công chức kiêm nhiệm cấp huyện xã Đối với cán bộ hợp đồng cần có chính sách tạo điều kiện cho họ có khả năng làm việc lâu dài ở các giai đoạn kế tiếp của dự án trong trường hợp là cán bộ có nguyện vọng và năng lực đóng góp cho Dự án Đối với cán bộ công chức chuyên trách cần có các chính sách đào tạo nâng cao để họ phát triển được kỹ năng và vị trí công tác sau khi kết thúc

Dự án Đối với cán bộ công chức kiêm nhiệm tại huyện và xã cần gắn mức độ hoàn thành công việc dự án việc khen thưởng, kỷ luật và cơ hội thăng tiến của họ trong

cơ quan họ đang công tác

Thứ ba cần gắn trách nhiệm cá nhân trong quá trình thực thi hoạt động dự án Mạnh dạn phân quyền và giám sát, đánh giá quá trình thực hiện cũng như hỗ trợ các cán bộ được phân quyền để tạo điều kiện cho họ phát huy tính tự chủ sáng tạo trong quá trình làm việc

2.4.1 Một vài giải pháp đổi mới công tác quản lý nhân sự gắn liền với công tác kiểm tra, đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ dự án

- Duy trì công tác họp giao ban tuần, tháng, tại cơ quan hoạt động dự án 3 cấp tỉnh, huyện xã, trong đó nhấn mạnh tới việc phân công giao việc và đánh giá hoạt động của cán bộ dự án theo kế hoạch hoạt động tuần, tháng và quý trước

- Hệ thống thông tin báo cáo tháng, quý từ cấp dưới lên cấp trên cần được thực hiện (hiện tại công tác báo cáo tháng quý của cấp dưới không được tuân thủ) Căn cứ vào các thông tin được báo cáo và phản hồi trực tiếp của cán bộ triển khai hoạt động dự án, lãnh đạo dự án 3 cấp cần có các quyết định và sự phản hồi thông tin kịp thời và nhất quán để đảm bảo cho các hoạt động dự án không bị ngưng trệ (hiện tại tình trạng đình trệ hoạt động do lãnh đạo các cấp trông chờ, ỷ lại và lảng tránh các vấn đề cốt lõi trong quá trình hoạt động đang rất phổ biến)

- Chi trả lương và phụ cấp cán bộ dự án căn cứ trên kết quả làm việc của họ Đối với cơ quan quản lý dự án cấp huyện và cấp xã cần tuân thủ quy chế làm việc kiêm nhiệm rõ ràng và có ghi nhận trên hệ thống theo dõi bằng văn bản và báo cáo theo các bản mô tả công việc đã được ban hành (hiện tại quy chế làm việc tại các

cơ quan hoạt động dự án cấp huyện xã không được tuân thủ) Duy trì hệ thống thông tin hỗ trợ và phản hồi trong quá trình thực thi hoạt động dự án giữa cơ quan quản lý dự án cấp trên đối với cơ quan của cán bộ kiêm nhiệm làm việc cấp dưới

để đảm bảo ranh giới về thời gian và yêu cầu công việc của công việc dự án và công việc chuyên môn được phân tách rõ ràng và thông tin kịp thời cho 2 đơn vị (hiện tại cơ quan điều động cán bộ kiêm nhiệm cho rằng công việc của dự án quá nhiều, trong khi cán bộ đó thậm chí không thực thi hoạt động của dự án cũng như hoạt động của cơ quan mình công tác)

2.4.2 Xây dựng quy hoạch và công bố chính sách sử dụng cán bộ trong giai đoạn kế tiếp của Dự án

Xây dựng lộ trình hoạt động dự án trong giai đoạn 2 và công khai chính sách

sử dụng cán bộ hợp đồng dự án cấp tỉnh có năng lực và trách nhiệm làm việc cao

để thúc đẩy động lực làm việc lâu dài cho dự án (Hiện tại các bước chuẩn bị cho giai đoạn 2 của dự án đang được tiến hành nhưng chưa có bất kỳ hình thức công bố thông tin chính thức nào về chính sách sử dụng cán bộ nên nhiều cán bộ hợp đồng đang tự lập kế hoạch chuyển việc cho mình và ảnh hưởng tới việc hoàn thành nhiệm vụ công việc tại dự án)

Đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, tập huấn để nâng cao năng lực của cán bộ quản lý dự án các cấp và các cán bộ cơ sở tại huyện, xã vùng dự án Mục tiêu của các hoạt động này một mặt là nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ công từ các cơ quan công quyền – là một mục tiêu của hoạt động dự án, một mặt cũng tạo nguồn nhân lực có chất lượng cho các giai đoạn sau của dự án

2.4.3 Phân công cụ thể trách nhiệm cá nhân phụ trách các mảng công tác khác nhau đồng thời mạnh dạn giao quyền và giám sát quá trình thực hiện để nâng cao tính sáng tạo của cán bộ dự án

Phân định trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng giữa cán bộ lãnh đạo và các cán

bộ chuyên môn phụ trách tại Ban quản lý Dự án tỉnh để tăng tính tự chủ trong giải quyết công việc và đánh giá được hiệu quả công tác của từng cán bộ cụ thể trong đội ngũ cán bộ Ban quản lý dự án tỉnh (Hiện tại việc phân định trách nhiệm và quyền hạn chỉ thể hiện trên giấy mà không thực thi trên thực tế Các cán bộ được phân công từng mảng công tác chuyên môn nhưng không có thực quyền triển khai các hoạt động trong phạm vi được phân công Không có sự đánh giá theo tiêu chuẩn rõ ràng, khách quan đối với từng cán bộ mà phụ thuộc vào ý chí chủ quan của lãnh đạo dẫn đến tình trạng thờ ơ, ỷ lại của cán bộ dự án rất phổ biến)

2.4.4 Các bước tiến hành và lộ trình thực hiện

- Bước 1: Công bố lịch họp giao ban tuần, tháng và quý của cơ quan 3 cấp dự

án và tái thiết lập hệ thống báo cáo định kỳ và bất thường Phân công cán bộ Ban quản lý dự án tỉnh tham gia và hỗ trợ công tác họp giao ban tại các đơn vị huyện

xã Tại các cuộc họp giao ban 3 cấp nhấn mạnh đến việc thực hiện công việc kỳ trước và các nguyên nhân và biện pháp giải quyết các phần việc gặp khó khăn chưa thực hiện được

- Bước 2: Tái thiết lập hệ thống báo cáo và truyền tin theo hướng đơn giản, nhanh chóng và thực dụng Tránh việc lập báo cáo hình thức trở thành gánh nặng cho cán bộ thừa hành

- Bước 3: Soạn thảo, ban hành và thực hiện các quy định liên quan đến khen thưởng, kỷ luật và xử lý các tình huống phát sinh trong hoạt động thực thi dự án ở

3 cấp theo nguyên tắc công bằng, khách quan và gắn trách nhiệm cá nhân với từng nội dung công việc cụ thể

- Bước 4: Soạn thảo và ban hành văn bản quy định sự ràng buộc trách nhiệm

và cơ hội thăng tiến của cán bộ công chức dự án 3 cấp, bao gồm cán bộ chuyên trách tại Ban quản lý dự án tỉnh, các cán bộ công chức kiêm nhiệm tại huyện và xã

dự án

- Bước 5: Soạn thảo và ban hành chiến lược kết thúc giai đoạn 1 và kế hoạch thực thi giai đoạn 2 của Dự án nhấn mạnh các yếu tố nhân sự, thể chế và sự chuyển giao hoạt động dự án