Đổi mới cơ cấu tổ chức và thay đổi mô hình ra quyết định tại công ty hansin

Đặc biệt, một số sai lầm trong quản lý của Công ty do ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức theo mô hình cổ điển không thể thay đổi được luôn gây trở ngại và trì hoãn các công việc do VPĐD thực h

Trang 1/7

Bài kiểm tra hết môn Môn Quản trị Hành vi Tổ chức

Đề bài:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ

chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Giới thiệu

Hiện nay tôi đang làm việc tại Văn phòng đại diện (sau đây được gọi tắt là “VPĐD”) của Công ty Hanshin Engineering & Construction Co, Ltd (sau đây được gọi tắt là “Hanshin E

& C” hoặc “Công ty”), một công ty có trụ sở chính tại Hàn Quốc Công ty được thành lập

vào năm 1950 và phát triển thành một trong những công ty xây dựng nổi bật nhất trong lĩnh vực xây dựng nhà ở, xây dựng các công trình cơ khí, công trình điện, công trình dân dụng và nhà máy ở Hàn Quốc

Hanshin E & C có danh tiếng về công nghệ, bí quyết kỹ thuật và năng lực thi công hiện đại nhờ kinh nghiệm tham gia xây dựng các dự án quy mô lớn như Công trình phức hợp Tôn giáo tại Kuwait, Gia đình Hoàng gia Jubail, Công trình nhà ở Al karjih, Đường cao tốc Riyadh-Jeddah-Damman, Công trình Bebehani, các công trình phức hợp chung cư - thương mại tại Ả-rập Xê-út v.v Để trở thành công ty xây dựng hàng đầu thế giới trong giai đoạn toàn cầu hóa, Hanshin E & C và tất cả các nhân viên đang nỗ lực hết sức trong việc tăng cường năng lực cạnh tranh toàn cầu

Phát triển tầm nhìn đổi mới

Hanshin E & C thành lập VPĐD tại Việt Nam vào năm 2004 Mặc dù văn phòng đã hoạt động được hơn 7 năm, nhưng cho đến nay Công ty chỉ có được vài dự án trong lĩnh vực xây dựng dân dụng và xây dựng cơ bản Sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp xây dựng, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và sự bất ổn kinh tế trong nước đã ảnh hưởng xấu đến hoạt

Trang 2/7

động của Công ty và doanh thu hàng năm trong vài năm qua Đặc biệt, một số sai lầm trong quản lý của Công ty do ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức theo mô hình cổ điển không thể thay đổi được luôn gây trở ngại và trì hoãn các công việc do VPĐD thực hiện Vì vậy, giờ chính là lúc công ty phải thực hiện một vài biện pháp thay đổi quan trọng trong hành vi tổ chức Hành

vi truyền thống đôi khi không mang lại hiệu quả cho việc kinh doanh ở các nước khác, đặc biệt là trong tiến trình toàn cầu hóa

Một số vấn đề về hành vi tổ chức

Cơ cấu tổ chức và việc ra quyết định: Hanshin E & C có mô hình tổ chức theo cơ cấu tập

trung, quyền ra quyết định thuộc về Chủ tịch, là người đứng đầu Công ty Cơ cấu này tồn tại suốt hơn 60 năm qua kể từ thời điểm sáng lập Kể cả khi Công ty mở rộng hoạt động sang nhiều lĩnh vực, mở thêm các VPĐD hoặc các Văn phòng dự án (sau đây được gọi tắt là

“VPDA”) ở nhiều nơi, mô hình vẫn không hề thay đổi Theo sơ đồ tổ chức của Công ty, VPĐD thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ phận Đầu tư Nước ngoài Mọi hoạt động của VPĐD đều do Bộ phận Đầu tư Nước ngoài điều phối, kiểm soát và quản lý VPĐD phải báo cáo Bộ phận Đầu tư Nước ngoài hàng ngày về tất cả các hoạt động tại Việt Nam Chế độ báo cáo đối với các hoạt động của VPĐD đều phải tuân thủ chặt chẽ theo một quy trình từ người đứng đầu của VPĐD, đến người đứng đầu Bộ phận Đầu tư Nước ngoài và những người đứng đầu các bộ phận liên quan khác như bộ phận quản lý hành chính, bộ phận kinh doanh, bộ phận thi công … Chủ tịch Công ty ra quyết định cuối cùng dựa trên hệ thống báo cáo đó Sự tồn tại nhiều cấp quản lý theo mô hình “kim tự tháp” cổ điển (Hình 1) khiến việc ra quyết định chậm chạp, mất thời gian và không đáp ứng được tốc độ phát triển và những yêu cầu cấp bách để đáp ứng xu thế thị trường hiện nay

Figure 1: “Pyramid” Model

CEO

UPPER MANAGER

MEDIUM MANAGER

WORKER

CEO

WORKER

Trang 3/7

Cơ cấu tổ chức theo kiểu tập trung và mô hình ra quyết định thuộc về người đứng đầu tổ chức (Chủ tịch) có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động của VPĐD Do những khác biệt

về văn hóa ứng xử, môi trường kinh doanh cũng như phong tục tập quán giữa hai nước, có những quyết định cần thiết cho hoạt động của VPĐD nhưng lại không được lãnh đạo Công ty phê duyệt hoặc có những quyết định cần được phê duyệt ngay nhưng quá trình giải trình, báo cáo và trình lãnh đạo xác nhận rất mất thời gian

Phong cách lãnh đạo: Do ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức theo kiểu tập trung, phong cách

lãnh đạo của Công ty theo hướng nhiệm vụ, tức là lãnh đạo giao nhiệm vụ cụ thể và đặt ra các mục tiêu kinh doanh, yêu cầu nhân viên phải tuân thủ theo các nguyên tắc và nhất thiết phải phục tùng mệnh lệnh của cấp trên Nhược điểm của mô hình lãnh đạo này là làm giảm sự hài lòng nghề nghiệp, tăng tình trạng trốn việc và đối phó với công việc, không phát huy tính sáng tạo và mức độ thay thế nhân viên cao Hơn nữa, nhân viên ngày này khó tiếp thu được kiểu lãnh đạo mang tính áp đặt, mệnh lệnh và kiểm soát Họ có xu hướng muốn tham gia vào việc ra quyết định hơn là chỉ tiếp nhận yêu cầu, phục tùng mệnh lệnh mà không được đưa ra ý

kiến hay trao đổi những thắc mắc của mình

Văn hóa doanh nghiệp: Với cơ cấu tổ chức theo kiểu tập trung, mô hình ra quyết định thuộc

về người đứng đầu tổ chức, phong cách lãnh đạo mang tính áp đặt, mệnh lệnh và kiểm soát, Công ty có một nền văn hóa tổ rất chức mạnh, ảnh hưởng đến đa số nhân viên, khiến hầu hết nhân viên đều chấp nhận những giá trị chi phối Các giá trị này hầu như không thay đổi, mà tồn tại xuyên suốt kể từ khi hình thành đến nay, bất kể khi Công ty hoạt động trong nước hay

ở nước ngoài Có thể nói, đây là đặc thù của nhiều công ty Hàn Quốc nói chung và Hanshin E

& C nói riêng

Không thể phủ nhận rằng nền văn hóa mạnh này đã góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động của Công ty vì nội dung văn hóa khá thích hợp với môi trường kinh doanh tại Hàn Quốc Tuy nhiên, Công ty thành lập văn phòng ở Việt Nam hay các nơi khác mà vẫn giữ nguyên văn hóa mạnh đó thì rất khó hoặc không thích ứng được với môi trường mới Trở lại với vấn đề ra quyết định, Chủ tịch công ty có thể dễ dàng ra quyết định một kế hoạch kinh doanh tại được lập và triển khai tại Hàn Quốc, nhưng chưa chắc đã có thể ra được một quyết định đúng đắn

và sáng suốt cho một kế hoạch hay một dự án ở Việt Nam nếu không tham vấn ý kiến của nhân viên, không khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định Công ty có

xu hướng đi theo những khuôn mẫu có sẵn, không chấp nhận đổi mới và không phát huy sự

Trang 4/7

sáng tạo Vì vậy, Công ty không thể tránh khỏi những quyết định sai lầm hoặc nhiều khi vô tình bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh tốt

Một vấn đề khác là phân biệt đối xử trong nhân viên, đặc biệt giữa người Hàn Quốc và người Việt Nam Cho dù VPĐD hoạt động lâu năm tại Việt Nam nhưng tất cả các vị trí chủ chốt đều do người Hàn Quốc nắm giữ Kể cả khi họ hết nhiệm kỳ làm việc thì lại có người khác sang thay Hiện nay, số lượng người Hàn Quốc làm việc tại VPĐD đông hơn số lượng người Việt Nam Điều này gây tốn kém về chi phí do phải trả lương cao hơn cho người nước ngoài cộng thêm các chi phí phát sinh khác như tiền thuê nhà, tiền ăn ở sinh hoạt, tiền đi lại; gây mất thời gian trong việc nhận, gửi và trao đổi thông tin vì những bất đồng ngôn ngữ hay nhu cầu chuyển dịch ngôn ngữ; gây khó khăn chung đối với hoạt động của VPĐD và hiệu quả thực hiện kế hoạch kinh doanh và dự án

Sự phân biệt giữa nam giới và nữ giới cũng là một trong những đặc thù của văn hóa doanh nghiệp của Công ty Do ảnh hưởng nặng nề của quan điểm phong kiến, gia trưởng, trọng nam khinh nữ, Công ty thường chỉ đánh giá cao vai trò của nhân viên nam, giao những việc quan trọng cho nhân viên nam, còn nhân viên nữ thường hay bị giao những việc lặt vặt, mang tính

hỗ trợ cho các công việc chính Văn hóa này thích hợp khi Công ty hoạt động ở Hàn Quốc, nhưng không hẳn đã phù hợp ở những nơi khác Ở Việt Nam, đa số phụ nữ đều đi làm Có nhiều công việc khuyến khích sự tham gia của phụ nữ, và cũng có nhiều lãnh đạo là nữ

Văn hóa tổ chức là các cá nhân trong một tổ chức có cùng nhận thức chung và chia sẻ những giá trị cốt lõi 1 Công ty hoạt động ở Việt Nam nhưng lại muốn áp đặt nguyên bản văn hóa doanh nghiệp của Hàn Quốc, không biết kết hợp hài hòa văn hóa giữa hai dân tộc thì rất dễ dẫn đến xung đột văn hóa Khi nảy sinh ra những bất đồng, nhân viên sẽ không còn hứng thú làm việc, làm việc không hiệu quả, không phát huy tối đa khả năng và kinh nghiệm bản thân, thậm chí có xu hướng tìm việc khác thay thế, gây tốn kém chi phí và mất thời gian cho Công

ty trong việc tuyển dụng lại

Các đề xuất

: Công ty nên thay đổi cơ cấu tổ chức của VPĐD tại Việt Nam cũng như tất cả các văn phòng

đại diện, văn phòng dự án khác ở các nơi theo mô hình nhóm tự quản độc lập (Hình 2)

Hình 2: Mô hình nhóm tự quản độc lập (NTQĐL)

1 Giáo trình Human Behavior in Organizations (Rodney C Vandeveer - Michael L Menefee), trang 252

Trang 5/7

NTQĐL là nhóm được thành lập để thực hiện một công việc có nhiều nhiệm vụ liên quan đến nhau và nhóm có quyền tự quyết cách thức để hoàn thành những nhiệm vụ đó 2 Mô hình NTQĐL tự phân việc cho các thành viên, kiểm soát công việc đầu vào và đầu ra, có trách nhiệm khắc phục hậu quả, nhận các phản hồi và khen thưởng ở cấp nhóm Mô hình này có một số ưu điểm như sau:

- Thu hẹp cơ cấu và cắt giảm chi phí vì mô hình này cắt bớt các vị trí quản lý trung gian tốn

kém rất nhiều chi phí của mô hình “kim tự tháp” truyền thống Nếu mỗi VPĐD hoặc VPDA đều là một NTQĐL thì Công ty có thể thu hẹp phạm vi công việc, cắt giảm nhân sự của bộ phận quản lý đầu tư nước ngoài hoặc thậm chí không cần đến bộ phận đó

- Rút ngắn thời gian ra quyết định vì người lãnh đạo cao nhất của VPĐD hoặc VPDA sẽ

được trao quyền quyết định đối với tất cả hoạt động của đơn vị mình và chỉ báo cáo cho Chủ tịch công ty

- Tăng cường khả năng làm việc nhóm và nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân

mà với mô hình truyền thống nhân viên Việt Nam chỉ báo cáo kết quả làm việc theo từng cá nhân chứ không được tham gia vào quá trình trao đổi thông tin tập thể, dó đó ít được chia sẻ thông tin và không phát huy hiệu quả công việc một cách tối ưu Thông qua làm việc theo nhóm, có thể đạt được mục đích nhiều hơn bằng việc tận dụng những kỹ năng và khả năng của các cá nhân 3 Các cá nhân cũng tự nâng cao tinh thần trách nhiệm của mình hơn khi được phân việc cụ thể, được tự kiểm soát công việc, được nhận phản hồi và khen thưởng trực tiếp cũng như phải tự khắc phục hậu quả do mình gây ra

Thay đổi phong cách lãnh đạo: Công ty không nên chỉ áp dụng phong cách lãnh đạo theo

hướng nhiệm vụ mà nên kết hợp với phong cách lãnh đạo theo hướng con người để thể hiện

2 Định nghĩa Nhóm tự quản độc lập, Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế

3 Giáo trình Human Behavior in Organizations (Rodney C Vandeveer - Michael L Menefee), trang 95

Chủ tịch

NTQĐL Đồng Nai

NTQĐL

Hà Nội

NTQĐL Kiên Giang

NTQĐL Dubai NTQĐL

Kuwait

Trang 6/7

niềm tin và sự tôn trọng đối với cấp dưới, quan tâm đến nhu cầu của họ và mong muốn tìm kiếm lợi ích cho họ Lãnh đạo một Công ty vốn đã thiên về hướng nhiệm vụ không dễ gì có thể thay đổi theo hướng con người Tuy nhiên, để lãnh đạo một cách hiệu quả nhất cần có sự kết hợp tối ưu cả hai kiểu hành vi này Đó chính là giả thuyết về Lưới lãnh đạo (Theory of Leadership Grid), cho rằng một mô hình lãnh đạo đánh giá hiệu quả lãnh đạo qua mức độ hướng theo con người và hướng theo nhiệm vụ 4 Hành vi lãnh đạo này có vai trò rất lớn trong việc hỗ trợ tâm lý, giúp nhân viên hứng thú với công việc hơn, làm việc hăng say và hiệu quả hơn, tinh thần trách nhiệm cao hơn và gắn bó trung thành với công ty hơn

Quyền ra quyết định thuộc về người đứng đầu tổ chức cũng có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và không phát huy tính sáng tạo của nhân viên Lãnh đạo nên tạo cơ hội cho nhân viên được đưa ra ý kiến, lắng nghe đề xuất của nhân viên và khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình quyết định Đây cũng là một trong những luận điểm của Thuyết lãnh đạo theo định hướng - mục tiêu (Path-Goal Theory of Leadership), cho rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả tác động đến sự hài lòng và kết quả thực hiện công việc của nhân viên bằng cách đáp ứng nhu cầu của nhân viên tùy theo hiệu quả thực hiện công việc 5 Sự tham gia của nhân viên nhiều khi lại chính là yếu tố để xây dựng được quyết định chắc chắn nhất vì nhân viên chính là những người trực tiếp thực hiện công việc Do vậy, hơn ai hết họ là những người hiểu rõ bản chất, nội dung và đặc thù của công việc

Lãnh đạo là nghệ thuật và khoa học để đảm bảo công việc được thực hiện bằng những cố gắng nỗ lực của người khác 6 Bởi vậy, việc thay đổi phong cách lãnh đạo để đạt được sự đóng góp tối đa của nhân viên là một trong những yếu tố cần thay đổi sớm, nhất là trong giai đoạn Công ty đang có chiến lược mở rộng mạng lưới kinh doanh sang nhiều lĩnh vực và mở rộng thị trường sang nhiều khu vực

Đổi mới văn hóa doanh nghiệp: Công ty cần đổi mới văn hóa trên cơ sở thay đổi những

quan điểm truyền thống như phân tích ở trên Cụ thể là: thay đổi phong cách lãnh đạo mang tính áp đặt, mệnh lệnh và kiểm soát; khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định; tạo cơ hội tốt cho người Việt Nam và tạo môi trường làm việc bình đẳng giữa nam giới

và nữ giới Có như vậy, Công ty mới có thể tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, xây dựng được một đội ngũ nhân viên vững mạnh và gắn bó lâu dài

4 Giáo trình Quản trị Hành vi Tổ chức, Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế, trang 280

5 Giáo trình Quản trị Hành vi Tổ chức, Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế, trang 280

6 Giáo trình Human Behavior in Organizations (Rodney C Vandeveer - Michael L Menefee), trang 122

Trang 7/7

Các bước hành động cụ thể

Việc thay đổi sẽ được thực nghiệm đầu tiên tại VPĐD, nếu thành công sẽ tiếp tục áp dụng tại các văn phòng đại diện và văn phòng dự án khác Đặc thù của các văn phòng này là quy mô nhỏ, ít nhân viên, ít phức tạp nên có thể rút ngắn được thời gian thích nghi Thời gian cần thiết để thực hiện thí điểm các đề xuất trên là sáu tháng và toàn bộ nhân viên cần tham gia vào công cuộc đổi mới Cụ thể như sau (Hình 3):

Hình 3: Kế hoạch Đổi mới Tổ chức

Đề xuất Thời gian dự kiến thực hiện Tổng thời gian

Quý I/2012 Quý II/2012

Đổi mới cơ cấu tổ chức

Thay đổi mô hình ra quyết định

(Trao quyền ra quyết định cho người đứng đầu

văn phòng)

1 tháng

Thay đổi phong cách lãnh đạo

(Thay đổi phong cách lãnh đạo theo hướng con

người, khuyến khích nhân viên tham gia vào

quá trình ra quyết định)

6 tháng

Đổi mới văn hóa doanh nghiệp

(Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mới, tạo cơ

hội và môi trường làm việc bình đẳng cho nhân

viên)

6 tháng

Trên đây là một số vấn đề liên quan đến hành vi tổ chức tại nơi tôi đang công tác cũng như những đề xuất của cá nhân tôi nhằm mục đích cải thiện các hành vi đó Là một nhân viên có thời gian làm việc khá lâu tại đây, tôi thực sự mong muốn đóng góp vào việc xây dựng cho tổ chức của mình ngày càng vững mạnh hơn, hiệu quả hơn và thành công hơn

-