đánh giá nhóm làm việc hiệu quả tại CT đầu tư xây dựng số 1 hà nội

Kinh doanh bất động sản Với bề dày hơn 30 năm quản lý và tổ chức thi công và đội ngũ cán bộ gồm các kỹ sư, kiến trúc sư, kỹ thuật viên, công nhân kỹ thuật tay nghề cao cùng với máy móc

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN

MÔN: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

ĐỀ BÀI

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc

Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay

cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn

có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

BÀI LÀM

I THÔNG TIN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG SỐ

1 HÀ NỘI

1 Giới thiệu chung

Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng số 1 Hà Nội tiền thân là Công ty xây dựng nhà ở Hà Nội, được thành lập năm 1972, trên cơ sở sát nhập Công ty lắp ghép nhà ở số 1 và số 2; Năm 1993, công ty được đổi tên thành Công ty Xây dựng số 1 Hà Nội;

Tháng 1/2007, Công ty đi vào hoạt động theo mô hình cổ phần và chính thức trở thành công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng số 1 Hà Nội (HICC1) Dưới Công ty là các đơn vị trực thuộc, bao gồm 7 xí nghiệp, 2 đội xây dựng, Ban quản lý tòa nhà 25 Láng Hạ, Trung tâm tư vấn đầu tư và xây dựng, Trung tâm xuất khẩu lao động và Khách sạn Phương Nam

2 HICC1 hoạt động chính trong các lĩnh vực sau:

2.1 Nhận thầu thi công xây dựng

Thi công xây dựng công trình dân dụng công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật (cấp thoát nước, chiếu sáng), giao thông, thuỷ lợi, thể dục thể thao, công trình văn hoá, vui chơi giải trí, xây lắp đường dây và trạm biến áp dưới 35KV và lắp đặt máy móc thiết bị cho các công trình trên;

2.2 Tư vấn xây dựng trong các lĩnh vực

- Lập, quản lý và thực hiện các dự án đầu tư xây dựng: khu đô thị mới, khu công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, khu dân cư, văn phòng cho thuê và dịch vụ công cộng;

- Thiết kế lập dự toán các công trình đến nhóm B;

- Tư vấn soạn thảo hồ sơ mời thầu và đánh giá hồ sơ dự thầu;

- Tư vấn giám sát thi công và tư vấn quản lý dự án;

2.3 Các lĩnh vực khác bao gồm

Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng gồm: Các loại bê tông, gạch không nung và đá ốp lát, các kết cấu gỗ, thép, khung nhôm nhựa phục vụ xây dựng;

2.4 Xuất khẩu lao động

2.5 Kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn và tổ chức các dịch vụ trong khách sạn như: xoa bóp, tắm hơi, nhà hàng ăn uống; Kinh doanh dịch vụ du lịch và lữ hành trong nước và lữ hành quốc tế (không bao gồm kinh doanh phòng hát karaoke, vũ trường, quán bar);

2.6 Mở cửa hàng và làm đại lý kinh doanh vật liệu xây dựng

Kinh doanh vật liệu xây dựng như sắt, thép, xi măng, gạch xây dựng các loại, đồ trang trí nội thất; Buôn bán, thuê và cho thuê máy móc, thiết bị và vật tư chuyên ngành: xây dựng, thể dục thể thao, vui chơi giải trí; Kinh doanh hàng hoá mỹ phẩm và hàng tiêu dùng, kinh doanh rượu (không bao gồm kinh doanh quán bar);

2.7 Kinh doanh bất động sản

Với bề dày hơn 30 năm quản lý và tổ chức thi công và đội ngũ cán bộ gồm các kỹ sư, kiến trúc sư, kỹ thuật viên, công nhân kỹ thuật tay nghề cao cùng với máy móc thiết bị hiện đại, HICC1 để lại dấu ấn với nhiều công trình xây dựng có quy mô lớn của Thủ đô và các tỉnh thành phía Bắc Đó là khách sạn 11 tầng Giảng Võ, chợ Đồng Xuân, làng du lịch Việt – Nhật, khu nhà ở Trương Định, Giảng Võ, Thành Công, Yên Lãng, Vĩnh Hồ, Bách Khoa, Quỳnh Lôi, Nghĩa Tân, Nghĩa Đô, Khu nhà ở ngoại giao đoàn Vạn Phúc, khu biệt thự dự án Ciputra, nhà ở cao tầng Xuân La, Trung tâm dịch vụ thương mại Yên Hòa, Khu biệt thự Thụy Khuê, Tòa nhà 25 Láng Hạ, Trường quay truyền hình ngoài trời và hầm để xe - Đài truyền hình Việt Nam, Sở Kế hoạch

và Đầu tư tỉnh Sơn La, Nhà di dân thủy điện Sơn La…

Bên cạnh đó, các dịch vụ khác của công ty như kinh doanh khách sạn,

tư vấn xây dựng, xuất khẩu lao động…hoạt động có hiệu quả và là thương hiệu có uy tín trên thị trường

Để phù hợp với xu thế phát triển và những thay đổi của nền kinh tế, trong những năm tới, ngoài mục tiêu giữ vững vị thế trong lĩnh vực xây lắp, HICC1 mở rộng đầu tư dự án Trong số đó, 2 dự án điển hình đang được triển khai là Dự án xây dựng Khu đô thị mới Nghĩa Đô thuộc huyện Từ Liêm - Hà Nội, dự án Xây dựng khu dân cư mới phía Tây Bắc bên xe chính thị xã Sơn La- tỉnh Sơn La

Nhận thức rõ: Chất lượng là sự sống còn, quyết định sự tồn tại và phát triển, HICC1 đã và đang áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh với mục tiêu hướng đến sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng

Chuyên nghiệp và năng động, HICC1 đã và đang khẳng định thế mạnh của mình trên thị trường: một nhà thầu, nhà đầu tư chuyên nghiệp và là đối tác tin cậy của khách hàng trong và ngoài nước

II PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI VỀ QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT (CÁCH LÀM VIỆC THEO NHÓM, GIAO TIẾP VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP)

Từ lúc tiến hành cổ phần hóa đến nay, HICC1 đã phát triển nóng mà sự quản lý không theo kịp Việc mở rộng ngành nghề kinh doanh, tăng vốn, tăng tài sản nhưng công tác quản lý tài chính kế toán còn yếu, công tác nhân sự chưa đạt yêu cầu Nhiều giai đoạn ban lãnh đạo HICC1 không đánh giá đúng tình hình tài chính, không bao quát hết được tình hình nhân sự nên đưa ra một

số quyết định trong quản trị không đúng Xét thấy nguyên nhân là việc sắp xếp công việc chưa khoa học giữa các nhân viên, làm việc nhóm rời rạc; kênh thông tin giao tiếp giữa các thành viên với nhau thường chậm; văn hóa làm việc không chuyên nghiệp

III PHÂN TÍCH SÂU VỀ VẤN ĐỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

Đội ngũ lãnh đạo của HICC1 thuộc kiểu lãnh đạo định hướng nhưng không có kiểm soát Tổng giám đốc đưa ra định hướng và trao quyền cho các Trưởng ban Để đảm nhận một công việc mà HICC1 với tư cách là nhà thầu cần phối hợp giữa các ban với nhau, nhưng việc kết nối này thường không hiệu quả Để tham gia hoặc thực hiện một gói thầu, HICC1 thành lập một nhóm làm việc gồm: Ban phát triển thị trường, Ban Công nghệ, Ban Tài chính

kế toán

Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên giá trị và niềm tin chung Nhưng niềm tin chung mang tính lỏng do xung đột trong nhóm, trong đó có gắn với lợi ích nhóm Tính quyết đoán trong công việc của lãnh đạo không cao, tính tự chủ làm việc của nhân viên thấp Thông tin đại chúng về chủ trương của Ban Giám đốc không tới được nhân viên hoặc nhiều khi cần thông

tin nhân viên không biết hỏi ai

1 Làm việc nhóm

Do thường xuyên phải thi công các gói thầu khác nhau nên sẽ hình thành nhóm khác nhau, khi gói thầu hoàn thành thì nhóm sẽ tự giải thể Ban phát triển thị trường có trách nhiệm tìm kiếm mở rộng thị trường và khách hàng Ban Công nghệ có trách nhiệm tổ chức thi công các gói thầu Ban Tài chính- Kế toán có trách nhiệm lo vốn và hạch toán lỗ lãi cho từng gói thầu Mức độ phục thuộc lẫn nhau của nhiệm vụ là tương tác được mô tả bằng mô

hình dưới đây:

Ban Phát triển thị trường

2 Nhóm

Đây là nhóm đa dạng bởi được hình thành từ 03 ban khác nhau với trình

độ chuyên môn và kinh nghiệm khác nhau nên thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, triển khai việc nhiều lúc bị chậm, tuy nhiên những việc đòi hỏi phức tạp nhóm có thể giải quyết được Sự đa dạng của nhóm được thể hiện cả về quy mô và đặc thù mỗi gói thầu

Khi HICC1 thực hiện nhiều gói thầu, máy móc được huy động hết công suất Áp lực về tiến độ và chất lượng của gói thầu do chủ đầu tư yêu cầu nhiều lúc buộc HICC1 phải điều tạm thời nhân sự từ đang thực hiện gói thầu này sang gói thầu khác, trong đó nhiều kỹ sư cơ điện phải phụ trách cùng một lúc nhiều gói thầu dẫn tới quá tải trong công việc

Kết quả lãi lỗ của mỗi gói thầu là khác nhau nên khi phân bổ lương/ thưởng cho các nhân viên sẽ khác nhau, từ đó nhiều nhân viên có xu hướng đăng ký làm tại các gói thầu sẽ mang lại hiệu quả cao Việc điều động nhân viên của Ban Công nghệ và Ban Hành chính- Nhân sự gặp phải sự phản ứng của nhân viên Xung đột nhóm xảy ra ngay trong nội bộ từng gói thầu và giữa các gói thầu với nhau dẫn đến các gói thầu bị chậm tiến độ và HICC1 bị phạt

do chậm thực hiện hợp đồng Gói thầu nào cũng muốn ưu tiên lựa chọn được nhân sự chất lượng cao của công ty và máy móc Từ việc xung đột nhóm dẫn đến việc trao đổi thông tin không diễn ra thường xuyên, những thông tin này cần được xử lý hàng ngày trong thi công Sự xung đột bắt nguồn từ thông tin sai lệch trong việc điều hành gói thầu, thông tin đến nhân viên không đúng hoặc bản thân nhân viên tung thông tin không đúng làm lệch hướng sự việc

Hậu quả của việc xung đột nhóm dẫn đến chậm tiến độ và gây thiệt hại cho Công ty Sự xung đột này bắt nguồn từ thông tin bị sai lệch và đi kèm là lợi ích

3 Giao tiếp trong nhóm

Thông tin trao đổi trong nhóm không truyền tải đầy đủ, có thể Ban Công nghệ nắm rõ tình hình thực hiện gói thầu, nhưng Ban Tài chính – Kế toán không nắm được dẫn tới bất cân xứng về thông tin Có những gói thầu thực hiện ở xa, trong thời gian dài việc nắm bắt thông tin về gói thầu của Ban giám đốc bị chậm, khi sự cố xảy ra thì khả năng ra quyết định giải quyết của Ban Giám đốc không kịp thời Những thông tin về xung đột nhóm làm việc cũng không được chuyển tới Ban giám đốc mà được xử lý ở cấp trung gian, nhưng ngay ở cấp trung gian không xử lý được và phải chuyển lên Ban giám đốc.Dẫn tới nhiều sự việc thuộc thẩm quyền giải quyết của cấp quản lý trung gian thì lại Ban giám đốc xử lý làm cho việc xử lý không đúng thẩm quyền và quá tải thông tin ở quản lý cấp cao

IV PHÁT TRIỂN CÁC ĐỀ XUẤT CÓ GIÁ TRỊ

4 Tạo dựng kênh thông tin hiệu quả

Nguyên nhân của việc xung đột trong nhóm là thông tin không được truyền tải kịp thời cho cấp quản lý Khi có thông tin này, Ban Giám đốc sẽ có những đối sách kịp thời Bản thân trong nội bộ của mỗi nhóm thực hiện gói thầu khi có được thông tin đầy đủ, chính xác kịp thời sẽ giảm thiểu những xung đột Nhân viên làm việc giữa các gói thầu sẽ hiểu được mình làm việc cho gói thầu nào cũng đều mang lại lợi ích cho Công ty khi mà nhân viên nắm

được đầy đủ thông tin về gói thầu

Tạo dựng kênh thông tin bằng cách: đưa ra quy trình báo cáo công việc của mỗi gói thầu lên Ban Giám đốc theo định kỳ tuần, tháng, quý, năm Đồng

thời có những chế tài cho gói thầu nào không có báo cáo đầy đủ kịp thời HICC1 sẽ áp dụng hệ điều hành văn phòng e office đối với bộ phận văn phòng tại Hà Nội trong việc xử lý thông tin Đồng thời áp dụng phần mềm ERP đối với toàn bộ hệ thống Công ty đối với tất cả các gói thầu Sau khi hoàn chỉnh

hệ thống tất cả những thông tin về các gói thầu( không bí mật) đều được đưa trên trang web của công ty, những sự kiện được cập nhật trên web và gửi e mail cho toàn hệ thống

4 Có cơ chế khen thưởng rõ ràng

Giải quyết xung đột nhóm bằng việc xây dựng cơ chế khen thưởng thích hợp với các hoạt động cộng đồng cuả Công ty

Xây dựng lại quy trình, quy chế làm việc của từng bộ phận, đặc biệt là quy chế khi tham gia dự thầu, triển khai gói thầu

Xác định rõ vai trò của từng gói thầu và vai trò của từng nhân viên khi tham gia gói thầu, đây là một cách hữu hiệu để giảm thiểu xung đột trong nhóm Ban Hành Chính- Nhân sự xây dựng quy trình đánh giá nhân viên Có chính sách khen thưởng đối với những gói thầu hoàn thành đúng tiến độ, an toàn, chất lượng

Cùng với đó là các hoạt động cộng đồng của công ty như:tổ chức du lịch hè 2011 để tạo sự gắn kết, chia sẻ giữa các thành viên; tổ chức ngày hội gia đình HICC1

3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với việc tái cấu trúc lại hoạt động của nhóm( hoạt động của từng gói thầu): trước hết tái cấu trúc hoạt động của

ba bộ phận thường dễ xẩy ra xung đột nhóm là Ban Công nghệ, Ban Phát triển thị trường và Ban Tài chính- Kế toán

V CÁC BƯỚC HÀNH ĐỘNG

STT Công việc Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Bộ phận thực

hiện

1 Viết lại quy trình

làm việc

2 Lắp đặt hệ thống

e office và ERP

3 Đào tạo về văn

hóa doanh

nghiệp

chính - Nhân

sự

4 Tổ chức ngày

hội gia đình

HICC1

chính - Nhân

sự

5 Đánh giá lại các

hoạt động

x

- Thời gian đổi mới của dự án là: 03 tháng Bắt đầu từ tháng 7 hệ thống có thể

hoạt động đều, hiệu quả các gói thầu sẽ chứng minh điều đó

- Bộ phận IT và Ban Hành chính- Nhân sự là lực lượng tham gia chủ chốt,

trong đó công việc thực hiện của bộ phận IT giữ vai trò quyết định

- Giai đoạn then chốt thực hiện công việc là tháng 4 và tháng 5

- Ngân sách thực hiện: 2 tỷ VNĐ

VI KẾT LUẬN

Việc thay đổi hoạt động trong một tổ chức là tất yếu và cần thiết Quan

trọng là trong quá trình thay đổi cần phải nghiên cứu xác định chính xác các

trở lực và động lực nhằm tìm ra phương pháp tiếp cận phù hợp và giải pháp hợp lý để sự thay đổi diễn ra một cách suông sẻ, tự nguyện và thành công

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình GaMBA, ĐH Griggs

2 The Customer comes second 1992 by Hal F Rosenbluth and Diane McFerrin Peters

3 Organization behavior – John R Schermerhorn, Jame G Hunt, Richard N Osborn, NXB Wiley

4 caohockinhte.vn

5 wikipedia.org