Đổi mới văn hóa quản lý tại ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh thái bình

Bài làm Ban quản lý các khu Công nghiệp tỉnh Thái bình là cơ quan trực thuộc UBND tỉnh Thái bình, thực hiện chức năng quản lý Nhà nước trực tiếp đối với các khu Công nghiệp trên địa bà

?

Bài làm

Ban quản lý các khu Công nghiệp tỉnh Thái bình là cơ quan trực thuộc UBND tỉnh Thái bình, thực hiện chức năng quản lý Nhà nước trực tiếp đối với các khu Công nghiệp trên địa bàn tỉnh, quản lý và tổ chức thực hiện chức năng cung ứng dịch vụ hành chính công và dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến hoạt động đầu tư và sản xuất kinh doanh cho các nhà đầu tư trong các khu công nghiệp

Ban có nhiệm vụ chủ trì, phối hợp với các cơ quan có liên quan xây dựng quy chế phối hợp làm việc với các cơ quan chuyên môn để thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao, tổ chức xúc tiến đầu tư phat triển khu công nghiệp; quản lý, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát và kiến nghị cơ quan chức năng xử phạt vi phạm hành chính đối với các hành vi vi phạm; Đăng ký đầu tư, thẩm tra và cấp, điều chỉnh, thu hồi giấy chứng nhận đầu tư đối với các dự án đầu tư thuộc thẩm quyền Cấp giấy phép kinh doanh đối với hoạt động mua bán hang hóa và các hoạt động khác liên quan đến trực tiếp mua bán hàng hóa

Ban có nhiệm vụ cấp các loại giấy chứng nhận xuất xứ hang hóa sản xuất trong khu công nghiệp; Thẩm định, phê duyệt các báo cáo đánh giá tác động môi trường, cấp giấy xác nhận đăng ký bản cam kết bảo vệ môi trường của

dự án đầu tư trong khu công nghiệp; Chủ trì, phối hợp thanh tra, kiểm tra về

chế độ, chính sách đối với người lao động; Giải quyết các khó khăn, vướng mắc của các nhà đầu tư trong khu Công nghiệp…

Tổ chức bộ máy và biên chế của Ban:

- Lãnh đạo Ban gồm Giám đốc và 2 phó giám đốc

- 4 phòng chuyên môn: Văn phòng; Phòng quản lý quy hoạch và môi trường; Phòng quản lý đầu tư; phòng quản lý Doanh nghiệp

Ngoài ra còn có Trung tâm dịch vụ khu công nghiệp là đơn vị trực thuộc Ban

Biên chế của Ban hiện có 30 người

Trong những năm qua hoạt động của Ban có nề nếp, hiệu quả, được cơ quan cấp trên và các Doanh nghiệp công nhận, góp phần thu hút nhiều nhà đầu tư sản xuất, kinh doanh tổ chức hoạt động có hiệu quả trong khu công nghiệp của tỉnh Các hoạt động, điều hành của lãnh đạo và các phòng, ban đã

có sự phối hợp tương đối tốt Tuy nhiên thời gian gần đây đã xuất hiện các hạn chế trong việc phối hợp, điều hành của lãnh đạo Ban đối với việc cấp phép đầu tư cho Doanh nghiệp, sự phối hợp giữa Phòng quản lý quy hoạch

và môi trường, phòng quản lý doanh nghiệp và Văn phòng trong việc xử lý các vấn đề của Doanh nghiệp liên quan đến việc thẩm định và xử lý ô nhiễm môi trường; Việc phối hợp giữa Phòng quản lý quy hoạch và môi trường với Phòng quản lý Doanh nghiệp cũng chưa thực sự có hiệu quả, một số công việc chậm được giải quyết gây khó khăn cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến việc thực thi nhiệm vụ, sự phát triển và uy tín của lãnh đạo Ban

Để giải quyết những vấn đề vướng mắc nêu trên, trong phạm vi của bài, tôi chỉ đề cập đến việc đổi mới tổ chức và mô hình lãnh đạo, quản lý, thay đổi chức năng, nhiệm vụ của 1 số phòng ban, đổi mới môi trường làm việc

để tạo ra sự phối hợp tốt hơn trong việc thực hiên nhiệm vụ của Ban cũng như các phòng, ban và đội ngũ cán bộ, viên chức của Ban

Để vận dụng giải quyết các vấn đề nêu trên, cần nghiên cứu một số vấn đề sau:

1 Nghiên cứu về tổ chức và hành vi tổ chức chúng ta thấy tổ chức là nhóm người làm việc phụ thuộc lẫn nhau vì một mục đích nào đó, tổ chức cũng là những bộ phận phụ thuộc nhau làm việc để không ngừng theo dõi và đối phó với ngoại cảnh Có nhiều xu hướng trong hành vi tổ chức như toàn cầu hóa; công nghệ thong tin; lực lượng lao đông đa dạng; các mối quan hệ lao động; các giá trị đạo đức Vốn tri thức là kiến thức nằm trong mỗi tổ chức gồm có vốn nhân lực, vốn cơ cấu, vốn tổ chức, đó chính là các lợi thế cạnh tranh chính của tổ chức

2 Cấu trúc tổ chức đề cập tới sự phân chia lao động cũng như mô hình phối hợp, truyền đạt thông tin, lưu lượng công việc và quyền lực chính thức, định hướng cho hoạt động của tổ chức Bốn yếu tố cơ bản của cấu trúc tổ chức là mạng lưới kiểm soát, tập trung hóa, hình thức hóa và phòng ban hóa

Cấu trúc tổ chức tốt nhất phụ thuộc vào quy mô, công nghệ và môi trường của tổ chức/Công ty, tuy nhiên nó không nhất thiết quyết định cấu trúc của tổ chức, những người đứng đầu tổ chức đưa ra và áp dụng các chiến

thuật để xác định và ảnh hưởng trở lại các điều kiện môi trường của họ và các chiến thuật này trực tiếp làm nên cấu trúc của tổ chức

3 Như chúng ta đã biết lãnh đạo là một khái niệm phức tạp được định nghĩa là khả năng tác động, thúc đẩy và tạo khả năng để người khác đóng góp cho hiệu quả và thành công của các tổ chức mà họ là thành viên Các nhà lãnh đạo sử dụng ảnh hưởng để thúc đẩy các cấp dưới và sắp đặt môi trường làm việc sao cho họ có thể làm việc hiệu quả hơn Các nhà lãnh đạo

có mặt ở khắp các vị trí của tổ chức không chỉ tại phòng điều hành Bất cứ ai trong tổ chức cũng có thể là một nhà lãnh đạo

Tìm hiểu các cách tiếp cận về lãnh đạo ta thấy cách tiếp cận theo năng lực xác định các đặc điểm của các nhà lãnh đạo hiệu quả Các nhà lãnh đạo

có chỉ số cảm xúc cao, tính chính trực, nghị lực, động lực lãnh đạo, lòng tự tin, trí thông minh trên mức trung bình và kiến thức kinh doanh

Cách tiếp cận lãnh đạo theo hành vi xác định hai nhóm hành vi lãnh đạo: hướng theo con người và hướng theo nhiệm vụ Hành vi hướng theo con người bao gồm sự tin tưởng lẫn nhau và tôn trọng cấp dưới, thể hiện sự quan tâm chân thành đối với nhu cầu của họ và có mong muốn tìm lợi ích cho họ Các hành vi hướng theo nhiệm vụ bao gồm phân công nhân viên theo các nhiệm vụ cụ thể, làm rõ các nhiệm vụ và trình tự của họ, bảo đảm rằng họ theo đúng quy tắc của công ty và thúc đẩy họ đạt được năng xuất lao động cao

Cách tiếp cận lãnh đạo theo quan điểm thích ứng cho rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả xét đoán hoàn cảnh và điều chỉnh kiểu lãnh đạo của họ thích

ứng với hoàn cảnh đó Mô hình định hướng - mục tiêu là thuyết thích ứng nổi bật, xác định bốn kiểu lãnh đạo - chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia và hướng đến thành quả và một số điều kiện liên quan đến đặc tính của nhân viên và hoàn cảnh

Hai thuyết lãnh đạo theo quan điểm thích ứng khác là mô hình lãnh đạo theo tình huống và thuyết thích ứng Fiedler, cả hai thuyết này đều chưa được khẳng định rõ rang tuy nhiên nhân tố bền vững của thuyết Fiedler là ý tưởng cho rằng các nhà lãnh đạo có các phong cách tự nhiên của họ và do đó các công ty cần thay đổi môi trường lãnh đạo để phù hợp với kiểu đó Thay thế lãnh đạo xác định các trường hợp mà hoặc hạn chế khả năng của lãnh đạo tác động đến cấp dưới hoặc khiến cho lãnh đạo nhất định trở nên không cần thiết Ý tưởng này sẽ trở nên quan trọng hơn khi các tổ chức bỏ các vai trò giám sát và chuyển sang các cấu trúc dựa trên nhóm làm việc

Cách tiếp cận theo tính cải biến của lãnh đạo là họ tạo ra một tầm nhìn chiến lược, truyền đạt tầm nhìn đó qua việc tạo nên một bộ khung, sử dụng các ẩn dụ, mô hình hóa tầm nhìn bằng cách hành động đi cùng lời nói và hành động một cách nhất quán, xây dựng cam kết hướng theo tầm nhìn Tương phản với cách tiếp cận này lãnh đạo giải quyết, đây là kiểu lãnh đạo gắn kết quả công việc với các phần thưởng có giá trị và đảm bảo rằng các nhân viên có nguồn lực cần thiết để hoàn tất công việc Các cách tiếp cận theo quan điểm thích ứng và theo hành vi sử dụng quan điểm lãnh đạo giải quyết sự việc

Theo cách tiếp cận lãnh đạo tiềm ẩn, mọi người thổi phồng vai trò của lãnh đạo qua việc gắn, quy kết, rập khuôn do các nhu cầu cơ bản về kiểm

soát con người Thuyết lãnh đạo tiềm ẩn có ở các nền văn hóa vì các giá trị văn hóa hình thành nên cách hành xử mà những người cấp dưới kỳ vọng ở nhà lãnh đạo Các giá trị văn hóa cũng tác động đến các giá trị cá nhân của nhà lãnh đạo và tác động đến thực tế lãnh đạo của họ Các giá trị văn hóa cũng tạo nên nhận thức của những người cấp dưới về các nhà lãnh đạo của

họ

3 Văn hóa tổ chức là một trong những động lực chính thúc đẩy nhân viên tận tâm và gắn bó với tổ chức, là mô hình cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin chung chi phối hành vi bên trong một tổ chức cụ thể Các tổ chức đều có tiểu văn hóa cũng như văn hóa chi phối, các tiểu văn hóa duy trì các tiêu chuẩn hoạt động và hành vi đạo đức của tổ chức Văn hóa tổ chức có các chức năng gắn chặt chẽ với hình thái kiểm soát xã hội, là chất keo gắn kết mọi người với nhau, khiến họ cảm thấy như một phần trong tổ chức, giúp các nhân viên gắn bó với nơi làm việc

Từ các nghiên cứu trên, áp dụng vào mô hình tổ chức của Ban quản lý các khu công nghiệp, chúng ta có một số nhận xét sau:

- Ban quản lý các khu CN là một tổ chức chặt chẽ, có chức năng, nhiệm

vụ được giao cụ thể, rõ ràng, có bộ máy lãnh đạo và nhân viên hoạt động chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm trong lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ Giữa các phòng chuyên môn có sự phân công và phối hợp công việc, sự phối hợp công việc được thực hiện thông qua giao tiếp thông thường và qua hệ thống cấp bậc chính thức Sở dĩ có hai hình thức phối hợp vì đây là tổ chức nhỏ, ít phòng, tuy nhiên đã có sự phân rõ quyền lực cho từng cá nhân, công việc được phối hợp bằng sự giám sát trực tiếp

Thời gian gần đây do số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong khu

CN tăng lên nên xuất hiện tình trạng quá tải về công việc, một số công việc

bị chồng chéo, sự phối hợp giữa các bộ phận trở nên chậm chạp gây cản trở hoạt động của doanh nghiệp, điển hình là việc giải quyết cấp phép đầu tư liên quan đến điều kiện phải đảm bảo không gây ô nhiễm môi trường, đây là công việc liên quan đến Văn phòng; phòng Quản lý đầu tư và phòng Quản lý quy hoạch và môi trường Văn phòng là nơi tiếp nhận đơn đề nghị của các Doanh nghiệp để chuyển cho các bộ phận khác giải quyết, Phòng quản lý quy hoạch

và môi trường chịu trách nhiệm thẩm định các dự án đã không kịp thời thẩm định báo cáo đánh giá tác động môi trường, do vậy phòng Quản lý đầu tư là nơi cấp phép đầu tư không giải quyết cấp phép đầu tư đúng hạn theo quy định cho Doanh nghiệp

- Lãnh đạo Ban là những người có năng lực, có các đặc điểm của các nhà lãnh đạo hiệu quả, hướng theo con người, luôn tin tưởng và tôn trọng cấp dưới, quan tâm đến các nhu cầu, mong muốn tìm lợi ích cho đội ngũ nhân viên, tuy nhiên thời gian gần đây đã xuất hiện tình trạng nôn nóng, muốn thúc đẩy nhanh công việc, thiếu tin tưởng vào cấp dưới, có biểu hiện quy chụp cho cấp dưới trong việc để chậm trễ công việc Một số nhân viên ở các phòng cho rằng lãnh đạo Ban đã có biểu hiện không nắm bắt tình hình thực

tế, chưa đưa ra các giải pháp kịp thời có tính chiến lược để điều chỉnh và phối hợp công việc giữa các phòng là nguyên nhân gây ra tình trạng trên

- Ban quản lý các khu công nghiệp là một tổ chức chặt chẽ,có các giá trị

và niềm tin văn hóa riêng, ban có quy định về cách đón tiếp khách, về mua sắm và trang bị dụng cụ thống nhất giữa các phòng, quy định về việc khen

thưởng và thăm hỏi khi ốm đau đối với cán bộ, công nhân viên và thân nhân của họ; hàng tháng đều có các hoạt động văn hóa thể thao giao lưu giữa các phòng, tạo điều kiện để đội ngũ nhân viên trong cơ quan có mối quan hệ công việc tốt hơn Thời gian gần đây do khối lượng công việc lớn nên một số hoạt động phối hợp giữa các phòng không được tổ chức, lãnh đạo thiếu quan tâm nên một số nhân viên lâu năm tỏ ra không đồng tình, sự gắn kết phối hợp trong một số công việc thiếu chặt chẽ

Để có thể giải quyết các vấn đề nêu trên tôi dự kiến một số giải pháp như sau:

- Cần sắp xếp lại các phòng của Ban một cách hợp lý hơn, đảm bảo sự phối hợp trong công việc có hiệu quả, giải thể phòng Quản lý quy hoạch và môi trường để thành lập 2 phòng mới là Phòng quản lý xây dựng và Phòng quản lý môi trường Phân rõ chức năng, nhiệm vụ của từng phòng, trong đó Phòng quản lý môi trường sẽ đảm nhiệm việc thẩm định các báo cáo đánh giá tác động môi trường và kiểm soát tình hình ô nhiễm môi trường trong khu công nghiệp Phòng quản lý xây dựng sẽ thực hiện nhiệm vụ quản lý quy hoạch, quản lý xây dựng của các doanh nghiệp theo đúng quy hoạch và cấp phép xây dựng Việc sắp xếp lại như vậy sẽ đảm bảo cho công việc của các phòng được chuyên môn hóa sâu hơn, lãnh đạo dễ kiểm soát công việc hơn, việc phối hợp giữa các bộ phận chuyên môn tốt hơn Đồng thời chuyển bộ phận tiếp nhận đơn của các Doanh nghiệp từ Văn phòng về Phòng quản lý đầu tư làm đầu mối chính để phối hợp giải quyết các công việc liên quan đến cấp phép đầu tư cho các Doanh nghiệp

- Bố trí sắp xếp lại đội ngũ nhân viên ở 1 số bộ phận cho phù hợp với bộ máy mới, cụ thể điều động 1 số nhân viên từ Văn phòng về phòng Quản lý đầu tư, tăng thêm nhân viên cho Phòng quản lý môi trường vì

bộ phận này có nhiều công việc, rút bớt nhân viên của Phòng quản lý Doanh nghiệp chuyển cho Phòng quản lý xây dựng

- Phân công lại nhiệm vụ của các lãnh đạo Ban, trong đó giao 1 phó Giám đốc chuyên giải quyết việc cấp phép đầu tư cho Doanh nghiệp,chịu trách nhiệm chỉ đạo 2 phòng chuyên môn là Phòng quản lý đầu tư và Phòng quản lý môi trường, 1 phó Giám đốc phụ trách Phòng quản lý Doanh nghiệp

và Phòng quản lý xây dựng Giám đốc phụ trách Tài chính và văn phòng, hỗ trợ giải quyết các vướng mắc và sự phối hợp giữa các bộ phận Giám đốc giám sát trực tiếp việc cấp phép đầu tư cho Doanh nghiệp, đảm bảo việc cấp phép được thuận lợi và đúng thời gian quy định

- Xây dựng lại quy chế làm việc của các phòng, trọng tâm là phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên, xây dựng cơ chế thưởng phạt công bằng, có phần thưởng xứng đáng cho những thành viên hoàn thành tốt công việc Định kỳ hang tháng tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao giữa, giao phó Giám đốc thứ nhất chịu trách nhiệm tổ chức sự phối hợp giữa các phòng, đảm bảo công việc thông suốt, hiệu quả

Để hoàn thành các nội dung công việc nêu trên phải cần thời gian tối thiểu 45 ngày và chia làm 4 giai đoạn, trong đó 10 ngày đầu dành cho việc nghiên cứu, xây dựng tổ chức bộ máy và quy chế làm việc mới, 10 ngaỳ tiếp theo của giai đoạn 2 dành cho các phòng tham gia đóng góp vào quy chế mới một cách công khai, dân chủ và tiếp thu, chỉnh sửa để ban hành Giai đoạn 3

là 15 ngày sẽ là thời gian vận hành thử để xem xét và chỉnh sửa những trục trặc cho bộ máy và hoạt động của nhân viên, 10 ngày cuối để chỉnh sửa lần cuối và công khai ban hành chính thức hoạt động theo quy chế mới trong toàn cơ quan Giai đoạn then chốt nhất chính là 15 ngày vận hành thử của giai đoạn 3 bởi vì các bộ phận mới tiếp cận vơi công việc sẽ bộc lộ các vấn

đề còn sai sót trong dự thảo quy chế cũng như sự phối hợp chưa được nhuần nhuyễn

Các nội dung công việc trên cần được sự tham gia của mọi thành viên trong cơ quan, Ban giám đốc chịu trách nhiệm chuẩn bị các nội dung về quy chế mới và giao cho bộ phận Văn phòng soạn thảo, Phó giám đốc phụ trách nhân lực chịu trách nhiệm chuẩn bị việc sắp xếp bộ máy và bố trí lại nhân lực giữa các bộ phận cho phù hợp, lãnh đạo các phòng có trách nhiệm tham gia vào dự thảo quy chế do Văn phòng soạn thảo Giám đốc là người điều phối các hoạt động trên và chịu trách nhiệm tổ chức cho toàn thể thành viên trong cơ quan tham gia đóng góp vào quy chế, tổng hợp, tiếp thu các ý kiến

để chỉnh sửa và ban hành

Với các giải pháp nêu trên chắc chắn hoạt động của Ban quản lý các khu Công nghiệp của tỉnh sẽ có nhiều đổi mới, hiệu quả hơn, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh Lãnh đạo Ban

và đội ngũ nhân viên của Ban đóng góp tốt hơn vào việc hoàn thành nhiệm

vụ