Con người với tư cách là thành viên của tổ chức chịu sự chi phối và tác động cả nhân tố thuộc tổ chức như văn hóa, lãnh đạo, quyền lực, cơ cấu tổ chức, các nhóm của tổ chức mà người lao
Trang 1BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Đề: Mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp của bạn
Bài làm:
1/ Giới thiệu chung
Trước hết, để hiểu về Mô hình quản lý cá nhân và nhóm trong một doanh nghiệp, tổ chức là một phần rất quan trọng trong việc quản trị hành vị tổ chức Để nghiên cứu và hiểu rõ hơn về Mô hình này, cần hiểu Hành vi tổ chức là gì
Hành vi tổ chức là hành vi của con người trong tổ chức, những con người này được hiểu là những cá nhân làm việc trong tổ chức đó Hành vi đó được chi phối và quyết định bởi
sự nhận thức, thái độ, năng lực của bản thân người lao động Con người với tư cách là thành viên của tổ chức chịu sự chi phối và tác động cả nhân tố thuộc tổ chức như văn hóa, lãnh đạo, quyền lực, cơ cấu tổ chức, các nhóm của tổ chức mà người lao động tham gia là thành viên nhóm
Hành vi tổ chức bao gồm hành vi và thái độ của cá nhân, tương tác giữa hành vi và thái
độ của cá nhân với tổ chức Việc nghiên cứu và tìm hiểu về hành vi tổ chức để có những biện pháp quản lý, giúp các tổ chức hoạt động hiệu một cách quả hơn và đạt được những mục tiêu nhất định
Trang 22/ Giới thiệu về công ty
Tên công ty: Mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Công ty TNHH một
thành viên xây dựng công trình 507
Địa chỉ: Số 38, Trần Thái Tông , Cầu Giấy , Hà Nội
Lĩnh vực hoạt động: Xây dựng các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp, đầu
tư khai thác cơ sở hạ tầng …
Các Công ty TNHH một thành viên ra đời từ NĐ 25 phải được gọi đúng tên là Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Bởi lẽ, Nhà nước vẫn là chủ sở hữu 100% vốn điều lệ của những công ty đó Cụm từ "Nhà nước một thành viên" đã được sử dụng để đặt tên cho một số DNNN trước đây Song, trong lần chuyển đổi này, cụm từ trên đã không được sử dụng để tránh vi phạm nguyên tắc "thương mại không phân biệt đối xử" – một trong những nguyên tắc
cơ bản của WTO mà Việt Nam đã gia nhập Vì "Nhà nước vẫn là chủ sở hữu 100% vốn điều lệ" cho nên những nội dung cơ bản của "Cơ chế chủ quản" trong công tác quản trị các DNNN vẫn còn nguyên vẹn đối với các Công ty TNHH một thành viên hình thành sau chuyển đổi Điều đó được biểu hiện ở những câu hỏi đã được đặt ra từ lâu nhưng chưa bao giờ được giải đáp đến nơi, đến chốn
Doanh nghiệp hiện nay tôi đang làm việc cũng là doanh nghiệp do nhà nước góp vốn 100%, việc chuyển đổi doanh nghiệp lần này sang TNHH 1 TV chỉ là hình thức chuyển tên gọi còn thực chất mọi hoạt động của công ty vẫn như trước Đó là tầm vĩ mô còn với khuôn khổ trang giấy này tôi muốn nói đến các cách thức quản lý của doanh nghiệp nhà nước hiện nay, trong đó tôi cũng là một cấp lãnh đạo không phải là cao nhất nhưng cũng không nhỏ quá
Công ty tôi hoạt động chủ yếu về xây dựng, với đội ngũ nhân viên 330 người trong đó trình độ kĩ sư và đại học chiếm 50% còn lại là các công nhân lao động theo thời vụ Trong phòng tôi hoạt động không giống với các phòng kỹ thuật khác mà thiên về tài chính đó là phòng kế toán Với quân số khoảng 20 người, được chia theo độ tuổi và trình độ nghiệp vụ khác nhau Tuy nhiên các hoạt động của phòng chưa cao, hiệu suất làm việc chưa đúng như kế hoạch đặt ra Đơn giản là vì hiện nay các công việc đang bị chồng chéo, không có người thúc việc, chất lượng của nhân viên thiếu đồng đều, tính cạnh tranh chưa có khiến chất lượng công việc luôn trong tình trạng giảm sút Mục đích của phòng kế toán hiện nay là phải cân đối nguồn thu chi của công ty và cảnh báo những khả năng mất thanh khoản, ứ đọng công nợ hoặc vưỡng mắc vào các khoản phải thu khó đòi, tăng khả năng chiếm dụng vốn của khách hàng để giúp công ty giảm thiểu về tài chính
Trang 3Nghe thì có vẻ là dễ dàng nhưng thực chất phòng kế toán được hiểu giống như trái tim của con người, mà dòng tiền chính là máu huyết Việc điều tiết dòng tiền giống như việc chuyển tải oxy lên não bộ giúp cho các chức năng ở đây là phòng ban khác được hoạt động trôi chảy
Nhân viên của DNNN thường có độ chậm hơn so với các nhân viên của các công ty cổ phần, thiếu tính tự chủ trong công việc và làm việc với tâm lý làm cho xong không để ý đến chất lượng của công việc Điều này là trăn trở của tôi trong suốt nhiều năm quản lý Làm cách nào cải tiến được bộ máy cũ kĩ này? Làm thế nào để thúc đẩy các nhân viên mình yêu nghề? Làm thế nào để cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường? làm cách nào thiết lập các ngân hàng ‘ruột” dám đầu tư vào công ty nhỏ phát triển mức trung bình? Khó có thể giải quyết tất cả các câu hỏi trong một sớm một chiều mà phải chuyển đổi một cách nhẹ nhàng, từ từ và không gây phiền phức đó mới là văn hoá công ty nhà nước
Giống như các nhà nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh mọi vấn đề về quản lý đều nằm ở 04 yếu tố chính:
1 Phong cách lãnh đạo:
2 Văn hoá doanh nghiệp:
3 Quyền lực và xung đột:
4 Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:
Đối với tôi vấn đề thứ nhất vô cùng khó chuyển đổi, đơn giản đó là những vị đã có thâm niên nhiều năm trong nghề , với phong thái hoạt động theo cơ chế từ ngày xưa để lại “ xin cho” nên tư duy đổi mới hầu như là không có Các vị lãnh đạo chỉ ngồi cho đến khi về hưu, các công việc thì đều do nhà nước phân xuống Việc phát triển hầu như rất thiếu tính cạnh tranh
3/ Mô hình quản lý cá nhân của Công ty
a) Các mô hình quản lý cá nhân phổ biến:
Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào, việc nhận thức về cá nhân sẽ luôn đi kèm với phương pháp quản lý cá nhân đó Bằng cách khác, đánh giá về một cá nhân như thế nào sẽ quyết định đến phương pháp quản lý Hiện nay có xu hướng phân loại nhân viên theo bốn mẫu: “người kinh tế”, “người xã hội”, “người phức tạp”, “người thực hiện” Tựu trung lại có 3 phương pháp quản lý sau:
Lấy cá nhân làm trung tâm, tập trung ảnh hưởng kiểu gia đình trị truyền thống:
Phương pháp này có những đặc điểm sau:
Trang 4+ Quyền lực tập trung vào nhân vật lãnh đạo hạt nhân, tất cả mọi công việc đều tập
trung vào nhân vật này
+ Nhân viên chỉ là công cụ tạo lợi nhuận, không có quyền tham gia hoạch định
phương hướng phát triển
+ Cơ chế nhân lực cứng nhắc, không có biến chuyển linh hoạt
+ Chỉ chú ý đến sự cống hiến của nhân viên mà không bảo vệ quyền lợi của họ
+ Chỉ tập trung áp chế nhân công, thiếu tôn trọng tự do sáng tạo
Mô hình quản lý nhân lực này không còn phù hợp trong thời đại mới nữa khi nhà quản lý cần phải biết tôn trọng tư duy và khích lệ tự do sáng tạo của mỗi nhân viên Những doanh nghiệp áp dụng kiểu quản lý này sẽ không thể thu hút và giữ chân người tài, ngày càng giảm sức cạnh tranh của mình trên thị trường lao động
b) Mô hình quản lý cá nhân tại Phòng kế toán: Cá nhân làm trung tâm nhưng theo
hướng quản lý tập thể:
Trong mô hình quản lý này, nhân viên được coi là một chủ thể hoạt động dưới định hướng
và sự quản lý, khích lệ của hạt nhân lãnh đạo Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới khá gắn kết Đặc điểm:
+ Quyền lợi của doanh nghiệp được phân phối xuống từng nhân viên, mọi chính sách
đều xuất phát từ lợi ích chung
+ Mọi nhân viên đều có quyền bày tỏ quan điểm, có tính dân chủ; các chính sách được
hoạch định một cách khoa học và theo sự đồng thuận của số đông
+ Nhân viên có chính kiến và thể hiện sự năng động qua việc tham gia tích cực vào
các chính sách mở
+ Cơ chế quản lý có sự phân cấp, luôn có những thay đổi phù hợp với điều kiện khách
quan
+ Nhìn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc chung nhất
+ Kích thích sự cống hiến của các nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa vụ, chú trọng
nhất đến hiệu quả công việc coi đó là tiêu chí hàng đầu để đánh giá nhân viên
Đây là mô hình quản lý phổ biến và phù hợp với xu thế phát triển chung hiện nay Mỗi
cá nhân trong bộ máy đều có những vai trò riêng của mình, tự do phát triển khả năng trong một môi trường, tạo điều kiện thuận lợi nhất để mỗi cá nhân có thể phát huy hết được ưu điểm của mình, tạo hiệu quả làm việc cao hơn và qua đó đóng góp cho tổ chức được nhiều hơn
4/ Mô hình quản lý nhóm
Trang 5Nhóm là một mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể
Các nhóm có thể là nhóm chính thức hoặc nhóm không chính thức, hình thức nhóm không chính thức đôi khi còn được gọi là nhóm kết cấu và phi kết cấu, Nhóm chính thức là nhóm thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ chức Trong các nhóm chính thức, mục tiêu của tổ chức là cơ sở thúc đẩy và định hướng các hoạt động cá nhân Nhóm chính thức có thể phân loại nhỏ hơn thành nhóm chỉ huy và nhóm nhiệm vụ Nhóm không chính thức là các liên minh giữa các cá nhân được hình thành không phụ thuộc vào cơ cấu cũn như mục tiêu của
tổ chức Trong môi trường làm việc, các nhóm này đượ hình thành do nhu cầu về giao tiếp xã hội Nhóm không chính thức này lại có thể được phân thành nhóm lợi ích và nhóm bạn bè
a) Những đặc điểm và lợi ích của hoạt động theo nhóm
Thực tế cho thấy đã có những vấn đề nảy sinh trong mô hình làm việc theo nhóm
thường liên quan đến nhiệm vụ được giao và quá trình triển khai công việc và bản thân quy
trình làm việc đội nhóm
Nếu không có sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu quả của nhóm sẽ không được phát huy, và ngược lại, nếu có sự quản lý phù hợp, mô hình làm việc theo nhóm sẽ đạt hiệu quả gấp nhiều lần so với những gì một cá nhân riêng lẻ có thể làm được Đây chính là lý do giải thích việc tại sao đội nhóm lại có sức hấp dẫn đến vậy, mặc dù quá trình hình thành nhóm luôn gặp nhiều khó khăn và đòi hỏi không ít thời gian
Mô hình làm việc theo nhóm có thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu biết và
hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những giải pháp mới cho mọi vấn đề khó khăn Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhóm có ích lợi lớn đối với từng cá nhân Tuy nhiên, lợi ích lớn nhất của mô hình đội nhóm là tận dụng mọi nguồn lực chung của nhóm
Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm sẽ tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất Thậm chí, với những vấn đề có thể được xử lý bởi một cá nhân thì việc giao cho đội nhóm giải quyết vẫn có những ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của nhóm sẽ tăng khả năng quyết định và thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà nhóm
sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ
Ích lợi của mô hình đội nhóm còn được thể hiện qua sự hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm, mỗi người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc Từ góc độ cá nhân, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình Bởi vì nhóm có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều được giao
Trang 6trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu - nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn
Vì những lợi ích như vậy, nên việc xây dựng và phát triển nhóm là một nhiệm vụ rất quan trọng Thông thường, quá trình phát triển của một nhóm trải qua các giai đoạn: hình thành, xung đột, bình thường hoá và cuối cùng là thực hiện
Giai đoạn thứ nhất là khi mọi người tập hợp thành một nhóm Trong giai đoạn này,
các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần hơi lạnh nhạt Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và nhìn chung đều dè dặt Dường như không ai chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm
Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo Đây là thời kỳ bắt
đầu hình thành bè cánh, có sự xung đột giữa các tính cách trái ngược nhau, không ai chấp nhận
ý kiến của người khác mà chưa có cuộc tranh cãi gay gắt trước đó Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên, vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng với người khác Cuộc "chiến tranh ngầm" này mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu xa
Giai đoạn thứ ba là bình thường hoá Các tiểu nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của mô
hình làm việc hợp tác, do đó sự xung đột dần lắng xuống Vì tinh thần hợp tác đã rõ ràng hơn nên mỗi thành viên cảm thấy an toàn để phát biểu ý kiến của mình và mọi vấn đề bắt đầu được thảo luận cởi mở với toàn nhóm Đặc biệt là mọi người đã lắng nghe lẫn nhau Phương pháp làm việc nhóm bắt đầu được thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận
Giai đoạn cuối cùng là thực hiện nhiệm vụ của nhóm Đây là giai đoạn nhóm làm việc
nhiệt tình, tích cực và hiệu quả nhất Nhóm ổn định thành một hệ thống có tổ chức, nền tảng của việc trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn Đây cũng là giai đoạn nhóm đạt được những mục tiêu chủ yếu và là công cụ hỗ trợ đắc lực nhất cho tổ chức
b) Mô hình nhóm của Phòng kế toán:
Mô hình phòng sẽ được chia thành 03 nhóm, mỗi nhóm có 5 đến 7 người tuy thuộc vào
vai trò và nhiệm vụ của từng nhóm để phân chia Mô hình hoạt động của phòng mang các
yếu tố sau:
+ Tập trung nhưng không tập kết: Có người lãnh đạo, định hướng nhưng chia nhỏ ra một
số đầu mối có thể làm việc theo Team work Chia thành nhiều nhóm nhưng mỗi nhóm hoạt động một mảng riêng
Trang 7+ Cạnh tranh nhưng không mất đoàn kết: sự cạnh tranh của các nhóm với nhau nhưng
mỗi nhóm hoạt động một mảng riêng biệt nên tinh thần đồng đội phát huy, tính đoàn kết phát triển sẽ bền vững hơn
+ Đẩy mạnh kinh doanh nhưng không phát triển nóng: tăng công tác quản lý rủi rõ từ các
cấp độ quản lý nhỏ lên vừa và lên tầm cao Đảm bảo được sự quản lý chặt chẽ nhưng việc thúc
việc lại đạt cao dẫn đến tăng trưởng là có thể thực hiện được Điều này dẫn đến việc nâng cao
tính quản trị rủi ro nhưng không hạn chế tăng trưởng
Các yếu tố để hình thành một đội và làm việc theo nhóm bao gồm các yếu tố : Nguồn lực => Thời gian => Kiến thức => Kinh nghiệm => Quan tâm => Kỹ năng => Nỗ lực Hiểu quả công việc
Với các tiêu chí và định hướng trên đồng thời với sự tin tưởng vào các thành viên thì tổ chức sẽ để đạt được mục tiêu mong muốn chung, mà mục tiêu đó không thể thực hiện một mình
Nhóm 1: bao gồm 7 người phụ trách các hoạt động gắn liền với thu: đó là các khoản
thu từ công nợ của các chi nhánh, các đơn vị thành viên và các khách hàng hiện nay của Công
ty
Nhóm 2: Gồm 7 người phụ trách các hoạt động gắn liền với các hoạt động chi: bao
gồm các phát sinh trong các hợp đồng thi công, các dự án và các đơn vị thầu của công ty
Nhóm 3: bao gồm 5 người, nhóm hoạt động về mảng kế toán ngân hàng, mục đích là
tìm nguồn tài chính từ các nguồn tài chính rẻ, cân đối thu chi giúp tăng tính chủ động về vốn đồng thời có trách nhiệm điều tiết dòng tiền tốt nhất
Sự phân chia nhóm đối với một tổ chức từ trước đến nay mạnh ai người nấy làm thì việc đưa các con người đó vào một khuôn mẫu với sự chia sẻ và hỗ trợ nhau tương đối khó
khăn Đơn giản trước đây các viên chưa có tinh thần trách nhiệm với công việc, có tính ỷ nại,
thiếu chuyên nghiệp trong cách hành xử Có thể do chính cấp quản lý chưa truyền lửa kinh doanh đến các chuyên viên và chưa làm công tác thúc việc được tốt Tinh thần làm việc và chia sẻ , hỗ trợ công việc với nhau trong phòng chưa cao Thiếu tính kỉ luật Sau mô hình chia thành các nhóm làm việc thì việc để các nhân viên tự có thời gian tìm hiểu và tìm ra cách giải quyết để đi đến tiếng nói chung đó là ổn định phòng và đạt được chỉ tiêu kế hoạch đặt ra cần phải thông qua một quá trình như sau:
1 Giai đoạn 1: Hình thành các thành viên mới
2 Giai đoạn 2 : Bắt đầu các xung đột giữa các thành viên trong nhóm
Trang 83 Giai đoạn 3: Sự ổn định Các thành viên đã hiểu về cách hoạt động và các giải quyết các xung đột
4 Giai đoạn 4: Hiệu quả
Để nhóm có thể phát triển tốt và phát huy tác dụng của nó, phòng đã áp dụng một số nguyên tắc sau:
Trước hết, nhóm cần có tâm điểm Hai tâm điểm chính là nhóm và nhiệm vụ được
giao Nếu cần quyết định một vấn đề, nhóm sẽ quyết định Nếu có vướng mắc, nhóm sẽ giải quyết Nếu một thành viên không đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ, nhóm sẽ yêu cầu thay thế Khi mâu thuẫn cá nhân tăng lên, nhóm cần xem xét vấn đề từ khía cạnh ảnh hưởng của mâu thuẫn đó tới những nhiệm vụ được giao cho mỗi cá nhân Nhưng nếu nhóm thiếu sự tổ chức và mục đích cụ thể, khi đó trách nhiệm lại thuộc về cấp lãnh đạo và chủ đầu tư
Thứ hai là cần có sự minh bạch rõ ràng về mục tiêu chính của dự án Trong bất kỳ trường hợp nào, nhóm cũng phải giải thích rõ ràng và cụ thể nhằm đảm bảo mọi người đều hiểu rõ về điều đó
Tiếp theo, nhóm cần có những cách tác động khác nhau lên các loại người khác
nhau trong nhóm Trách nhiệm của trưởng nhóm là khuyến khích các cá nhân ít nói bộc bạch
ý kiến của mình và tham gia vào các cuộc thảo luận và hoạt động của nhóm Ngược lại, những người sôi nổi trong nhóm thường có xu thế nổi bật và chiếm ưu thế ở trong các thảo luận nhóm Trách nhiệm của trưởng nhóm là theo dõi họ, khuyến khích họ đóng góp ý kiến, đồng thời nhắc nhở họ phải biết lắng nghe ý kiến người khác
Mặt khác, nhóm cũng cần có sự phản hồi trong mọi hoạt động của các cá nhân Mọi
sự phê bình phải mang tính công bằng và khách quan, tập trung vào nhiệm vụ mà họ thực hiện chứ không phải cá nhân họ Những sai phạm cần được chỉ ra rõ ràng và kịp thời Sẽ rất có ích nếu trưởng nhóm đưa ra sự phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt đối với lỗi lầm, dù là nhỏ nhất Điều này sẽ làm giảm đi những tác động tiêu cực của sự sai lầm khi mọi việc đã trở nên quá muộn Còn với các trường hợp làm việc tốt, trưởng nhóm nên khen ngợi và đánh giá cao Điều đó sẽ khuyến khích mọi người làm việc tốt hơn
Một điều cũng rất cần thiết khi làm việc trong nhóm là chủ động giao tiếp với mọi người Giao tiếp là trách nhiệm của cả người nói lẫn người nghe Người nói phải chủ động tìm cách diễn đạt ý kiến một cách ngắn gọn và dễ hiểu nhất, còn người nghe thì chủ động tìm cách hiểu ý của người nói và nếu có thắc mắc thì nên hỏi lại kỹ hơn Tóm lại, cả hai cần đảm bảo ý kiến sẽ được diễn đạt một cách đầy đủ và chính xác
Trang 9Với quá trình thay đổi, ổn định và đi vào phát triển bền vững, với việc phân chia mô hình nhóm làm việc để giảm thiểu các xung đột và thay đổi tư duy làm việc của các nhân viên cần mất 06 tháng Với khoảng thời gian đó vừa đủ dài để tất cả các thành viên hiểu được vai trò của hệ thống và sự cần thiết của việc thay đổi Cuối cùng với mô hình làm việc đó đã thúc đẩy được tinh thần làm việc hỗ trợ nhau giữa các nhóm Việc phân chia chuyên nghiệp hóa từng lĩnh vực giúp cho giảm ách tắc trong các công đoạn của công việc trong phòng và đưa hiệu quả chất lượng công việc đạt cao hơn
Nguồn tham khảo:
1 Peter F Drucker, 2008,Nhà quản trị thành công ( Effective Executive): Cách thức giải quyết công việc một cách hiệu quả nhất ( The definitive Guide to getting the right things done), NXB Tre
2 Lawrence Holp, 2006, Quản lý nhóm ( managing Teams) – NXB Lao Động Xã hội 2008
3 Micheal Watkings,2006, 90 ngày đầu tiên làm lãnh đạo ( The first 90 days ), NXB Tre 2006
4 michal E Gerber, 2007, Emyth – Để trở thành nhà quản lý hiệu quả, NXB Lao động – Xã hội