PHÁT TRIỂN mô HÌNH NHÓM HIỆU QUẢ KINH DOANH dự án TỔNG THỂ SIEMENS tại VIỆT NAM

* Sơ đồ tổ chức của Siemens Việt Nam: Mô hình kinh doanh cấu trúc ma trận * Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị + Tầm nhìn : Chúng tôi sẽ trở thành công ty toàn cầu thành công nhất tại Việt N

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN TÊN CHỦ ĐỀ: PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH NHÓM HIỆU QUẢ KINH DOANH DỰ ÁN TỔNG THỂ SIEMENS TẠI VIỆT NAM

I Giới thiệu:

Công ty TNHH Siemens tại Việt Nam chính thức được thành lập năm 2002, tiền thân là văn phòng đại diện SIEMENS AG tại Việt Nam được thành lập từ năm 1994 Công ty TNHH Siemens thuộc sở hữu của tập đoàn SIEMENS AG có trụ sở tại Đức Hiện nay Siemens có 4 trụ sở trải dài khắp đất nước, với trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, Nhà máy sản xuất

tại khu công nghiệp Việt Nam Singapore - Bình Dương, văn phòng đại diện tại thành phố Đà nẵng và chi nhánh công ty tại Thủ Đô Hà nội

Hiện nay Siemens hoạt động trên ba lĩnh vực chính là : Năng lượng, Công nghiêp và Y tế

Với mạng lưới các đại lý và đối tác kinh nghiệm rộng khắp đất nước, trải qua 2 thập kỉ trôi qua kể từ khi Siemens đánh dấu sự hiện diện chính thức tại Việt Nam Siemens đã có những

đóng góp đáng kể cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam và chúng tôi tự hào là đối tác tin cậy

và là người bạn lâu năm của người dân Việt Nam

* Sơ đồ tổ chức của Siemens Việt Nam: Mô hình kinh doanh cấu trúc ma trận

* Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị

+ Tầm nhìn : Chúng tôi sẽ trở thành công ty toàn cầu thành công nhất tại Việt Nam trên các

lĩnh vực : Năng lượng, công nghiệp, y tế và hạ tầng thành phố

+ Sứ mệnh :

Chúng tôi cam kết gắn bó lâu dài với Việt Nam

Chúng tôi phấn đấu trở thành một bộ phận hữu cơ của nền kinh tế Việt Nam

Chúng tôi mong muốn trở thành một công ty lớn mạnh tại Việt Nam với

- đội ngũ nhân viên Việt Nam chất lượng cao

- khả năng hoạt động trong các ngành dịch vụ kỹ thuật chuyên môn

- khả năng sản xuất tại địa phương với tiêu chuẩn chất lượng quốc tế cao nhất

- quan hệ hợp tác thân thiết và tin cậy với các đối tác và nhà cung cấp tại Việt

Nam

+ Giá trị :

Trách nhiệm cao : Cam kết hoạt động có đạo đức và tinh thần trách nhiệm

Tính đổi mới : Hoạt động hiệu quả với kết quả xuất sắc

Tính xuất sắc : Luôn đổi mới để tạo ra các giá trị bền vững

* Quy tắc, đạo đức kinh doanh:

Tại Siemens nói chung và Siemens Việt Nam nói riêng, kết quả kinh doanh tốt phải luôn đồng hành cùng các tiêu chuẩn đạo đức cao nhất Chúng tôi quản lý công việc kinh doanh với tinh

thần trách nhiệm cao, tuân thủ theo pháp luật và luật định của quốc gia nơi chúng tôi kinh

doanh Siemens không tha thứ cho các hành vi bất hợp pháp và phi đạo đức Chúng tôi đã thiết lập đường lối bắt buộc của công ty, đòi hỏi tất cả các quản lý và nhân viên trên toàn thế

giới hành động có đạo đức và tuân thủ theo luật pháp Những chính sách này là nền tảng cho

công việc kinh doanh và mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau cũng như với khách hàng

và đối tác

Qui tắc Đạo đức Kinh doanh là các qui chế bắt buộc đối với nhân viên Siemens trên toàn cầu

Qui chế giúp chúng tôi đáp ứng với các chuẩn mực về đạo đức và pháp lý trong công việc

hàng ngày

Hướng tới tương lai, Siemens chúng tôi xác định cần phải nỗ lực hơn nữa để duy trì sự tăng

trưởng bền vững của công ty và để phục vụ khách hàng của mình tốt hơn, đồng thời tiếp tục

đóng góp mạnh mẽ hơn vào sự phát triển kinh tế bền vững của Việt Nam

Chúng tôi tự hào lớn mạnh cùng Việt Nam

II Một số đặc điểm từ khía cạnh mô hình tổ chức của Siemens Việt Nam hiện nay

1 Mô hình tổ chức: Hiện nay Siemens thiết lập mô hình tổ chức có cấu trúc ma trận, kết hợp

giữa khu vực sản phẩm – phòng ban chức năng (xem hình 1)

Với sự điều hành cấp cao nhất là Tổng giám đốc điều hành(CEO) và Tổng giám đốc tài chính (CFO) tiếp theo là các giám đốc khu vực bộ phận sản phẩm, khối quản lý tài chính, giám sát

và các khối phụ trợ:

* E- Energy: Ban năng lượng

Gồm các sản phẩm và giải pháp : - E F/S/O/ R : Bộ phận phát dẫn, bảo dưỡng, dầu khí và

năng lượng tái tạo

- E T: Bộ phận truyền tải năng lượng

- E D: Bộ phận phân phối năng lượng

* I- Industry: Ban công nghiệp

Gồm các sản phẩm và giải pháp : - I IS : Bộ phận giải pháp công nghiệp

- I MO: Bộ phận giao thông vận tải

- I BT: Bộ phận công nghệ tòa nhà

- I IA/DT : Bộ phận sản phẩn tự động hóa và truyền động

* H- Healthcare: Ban Y tế

* CFO : Ban tài chính và kiểm soát, gồm có : E BA – Tài chính ban năng lượng, I BA- Tài

chính ban công nghiệp, H BA- Tài chính ban y tế, ECC- Kiểm soát xuất khẩu, AC – Kế toán, FM- Quản lý nguồn lực, IT – Công nghệ thông tin, RIC- Quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ, SCM – Quản lý mua bán và T – thuế

CEO

E - Energy

Healthcare

I - Industry

E-BA

I-BA

H-BA

ECC

AC

FM

IT

SCM

TAX

CO

E F/S/O/R

E T

E D

I IS

I MO

I BT

I AT/DT

L

HR

CC

Hình 1

* Các phòng ban phụ trợ bao gồm: CO- Bộ phận tuân thủ, L – Bộ phận luật pháp, HR- Bộ

phận nhân sự và CC- bộ phận marketing và truyền thông

2 Các ưu nhược điểm của cấu trúc ma trận:

- Ưu điểm: Tận dụng triển để các nguồn lực và khả năng chuyên môn Cải thiến hiệu quả của

sự truyền đạt thông tin, tính linh hoạt của dự án và sự đổi mới trong tổ chức Tập tập trung các chuyên gia chuyên môn vào các mục tiêu phục vụ khách hàng và các sản phẩm Các nhân viên giữa các phòng ban có thể ảnh hưởng và phối hợp nhau về chuyên môn và nghiệp vụ

- Nhược điểm: Đòi hỏi sự phối hợp nhiều hơn giữa các nhóm và các phòng ban Sự tồn tại của

hai nhà lãnh đạo phải báo cáo làm giảm bớt trách nhiệm giải trình của nhân viên Xu hướng

tạo ra các xung đột, chính trị của tổ chức và sự căng thẳng

3 Thực trạng và kỳ vọng kinh doanh của Siemens tại Việt Nam

Tại Việt Nam, Siemens hoạt động kinh doanh trên ba lĩnh vực là: Năng lượng, Công nghiêp

và Y tế Với mạng lưới các đại lý và hệ thống đối tác kinh nghiệm rộng khắp đất nước Năm

2010 tổng số nhân viên tại Việt Nam là 275 người, doanh thu đạt khoảng 300 triệu USD Tốc

độ tăng trưởng doanh thu bình quân là 10 %/năm

Với nguồn lực hiện có, mức độ tăng trưởng bình quân 15%/năm hiện nay là không tương

xứng với thực lực Ban lãnh đạo Siemens kỳ vọng trong vòng 5 năm tới, Siemens phải đạt tốc

độ tăng trưởng bình quân là 30%/ năm

4 Nguyên nhân và giải pháp đề xuất

* Nguyên nhân: Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự tăng trưởng của Siemens thấp, không đạt

kỳ vọng của tổ chức như: Khủng hoảng kinh tế toàn cầu, chiến lược kinh doanh định vị khách

hàng trung cao cấp của Siemens và các trở ngại gây ra từ những nhược điểm trong mô hình tổ

chức ma trận của Siemens

* Giải pháp: Để đạt được điều này, theo tôi, Siemens cần phải có chiến lược kinh doanh phù

hợp, sự quyết tâm, cam kết, đầu tư, cộng tác rất lớn từ ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên Tranh thủ sự ủng hộ của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức

Trong phạm vi môn học quản trị hành vi tổ chức, tôi sẽ đi sâu một vào chiến lược kinh doanh phù hợp, đó là đề xuất thành lập nhóm hiệu quả kinh doanh dự án tổng thể Siemens tại Việt

Nam

III NHÓM HIỆU QUẢ KINH DOANH DỰ ÁN TỔNG THỂ SIEMENS:

1 Tại sao phải thành lập các nhóm hiệu quả kinh doanh tại Siemens?

Hiện tại, việc kinh doanh tại Siemens được triển khai độc lập giữa các mảng sản phẩm Nhân

viên giữa các phòng ban hoàn toàn độc lập, tự chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh Nên đã

xẩy ra hiện tượng lãng phí nguồn lực, một khách hàng mua rất nhiều sản phẩm của Siemens

phải làm việc với các phòng ban khác nhau tùy từng lĩnh vực sản phẩm Ví dụ, Siemens có

khách hàng lớn là công ty REE, khi họ mua sản phẩm dự án tòa nhà E Town 2, họ phải làm

việc với ba bộ phận độc lập gồm : E D, I BT, I AI/DT, các bộ phận này đều phải thực hiện các công việc tương tự với REE, chỉ có sản phẩm là khác nhau Như vậy công ty Siemens đã lãng

phí nguồn lực (3-1) khi phục vụ khách hàng Có trường hợp Siemens lại không tận dụng hết

nguồn lực của mình như, khi một phòng trong công ty chuyên về một mảng sản phẩm, một khách hàng có thể mua rất nhiều sản phẩm của Siemens nhưng lại không thể vì chỉ có quan hệ với một phòng ban cụ thể Dẫn đến việc, Siemens chỉ bán được một sản phẩm cho khách hàng

có nhu cầu nhiều sản phẩm khác Ví dụ, Siemens có khách hàng lớn là công ty Hòa Phát, họ

đầu tư rất nhiều lĩnh vực từ công nghiệp, năng lượng đến bất động sản Khi họ xây dựng nhà

máy sản xuất xi măng tại Hải Dương, họ mua toàn bộ sản phẩm I AI/DT của Siemens Nhưng khi họ đầu tư trạm điện 110kV, họ lại không biết đến Siemens vì họ không có thông tin về bộ phận E T Mà bản thân các nhân viên của I AI/DT khi biết thông tin này cũng lờ đi vì không

liên quan hoặc không muốn chia sẻ với các nhân viên thuộc bộ phận E T Đây là những trở

lực lớn dẫn đến việc không sử dụng, khai thác triệt để các nguồn lực tại Siemens

2 Các bước thành lập nhóm hiệu quả kinh doanh tại Siemens:

Thí điểm thành lập mô hình nhóm hiệu quả gồm 5 thành viên từ 5 bộ phận: E D, I BT, I AI/DT, E T và I IS

- Đặt tên nhóm là Siemens F1 Khẩu hiệu của nhóm là ‘Chia sẻ cơ hội, phát triển bền vững’

- Tiêu chí lựa chọn các thành viên là : Có thời gian làm việc tại Siemens từ 1- 2 năm Có kiến

thức sản phẩm tốt Biết lắng nghe và cầu thị

- Mục tiêu của nhóm là: Đạt doanh số 5 triệu USD trong năm đầu tiên Tăng trưởng doanh thu

hàng năm là 20%-30% Tất cả các thành viên cần phải hiểu rõ mục chung này

- Phân công vai trò, nhiệm vụ và doanh số cụ thể của từng thành viên trong nhóm Đảm bảo rằng việc hoàn thành mục tiêu cá nhân của mỗi thành viên cũng là hoàn thành mục tiêu chung của nhóm

- Xây dựng chiến lược của nhóm kinh doanh cho nhóm hướng đến khách hàng mục tiêu Đảm bảo rằng, chiến lược kinh doanh có tính khả thi, nhận được sự ủng hộ từ ban lãnh đạo, không xung đột với chiến lựợc kinh doanh của các bộ phận khác và các thành viên trong nhóm

- Trong thời gian 1 tháng đầu cần phải hoàn thành công việc hình thành nhóm với kiến thức chung, tiếng nói chung và mục tiêu chung Các công phải làm gồm : Đào tạo kiến thức chuyên môn, đào tạo kỹ năng làm việc nhóm, đào tạo kỹ năng bán hàng Siemens, đào tạo kỹ năng giao tiếp…

- Xây dựng môi trường làm việc học hỏi trong nhóm dựa trên sự hợp tác, sự gắn kết và tư duy

sáng tạo Tạo điều kiện để các thành viên có thể tự quyết định và chịu trách nhiệm về quyết

định của mình trong công việc

- Xây dựng quy chế, chu trình làm việc, thưởng phạt rõ ràng trong nhóm phù hợp với quy tắc chung của Siemens Việt Nam

- Thiết lập kế hoạch kinh doanh cụ thể theo từng tháng Kế hoạch cần có sự tham gia, đóng góp từ tất cả các thành viên

- Đánh giá, kiểm tra việc thực hiện công việc theo từng tháng Đảm bảo rằng việc hoàn thành

nhiệm vụ, mục tiêu của từng giai đoạn là hướng tới mục tiêu của năm

- Nếu trong 2 năm đầu, nhóm đều hoàn thành mục tiêu từ 80% trở lên, thì việc xây dựng

nhóm hiệu quả là thành công Tiếp đó nhân rộng mô hình nhóm Siemens F1, phát triển sang

các lớp khách hàng khác, các khu vực khác Đảm bảo chắc chắn rằng mục tiêu tăng trưởng

bình quân 30%/ năm của Siemens Việt Nam là thực hiện được

IV- KẾT LUẬN:

Ý tưởng thành lập nhóm kinh doanh dự án hiệu Siemens F1 là một ý tưởng táo bạo, có tính

khả thi cao Cần phải đầu tư nghiên cứu chi tiết, lập chiến lược và phương án tổ chức phù

hợp Nếu được sự ủng hộ của ban lãnh đạo Siemens Việt Nam, tôi tin chắc rằng công ty sẽ

hoàn thành mục tiêu tăng trưởng doanh số 30%/năm trong vòng 2 năm tới

*************************

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:

- Human Behavior in Organizations – second edition, Rodney C Vandeveer, Micheal L Menefee

- Siemens Viet nam, www.siemens.com.vn

- Quản trị hành vi tổ chức , 8/2009, tài liệu lưu hành nội bộ, GA MBA