Triển khai mô hình làm việc nhóm hiệu quả tại viễn thông ninh bình

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ.. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công vi

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Đề bài:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định

trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Bài làm

I GIỚI THIÊU

Viễn thông Ninh Bình (VIB) là đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) – đóng trên địa bàn tỉnh Ninh Bình, được thành lập đầu năm 2006 theo chủ trương chia tách Bưu chính - Viễn thông của Chính phủ, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin Hiện nay Viễn thông Ninh Bình là đơn

vị cung cấp và chiếm thị phần lớn nhất tại địa bàn tỉnh Ninh Bình với các dịch vụ: Di động Vinaphone, Dịch vụ Internet 1260, Điện thoại cố định có dây, điện thoại cố định không dây (Gphone), Dịch vụ Internet 1268, Dịch vụ Internet 1269, Dịch vụ Internet MegaVNN, dịch vụ truyền dữ liệu MegaWAN, thuê kêng riêng, Internet FTTH, …

- Trụ sở chính tại: 15 Đường Lê Hồng Phong, thành phố Ninh Bình

- Vốn điều lệ: 800 tỷ VNĐ

- Số cán bộ nhân viên: Đến nay số lượng CBNV của Viễn thông Ninh Bình

là 420 người với tỷ lệ trên 70% có trình độ đại học và trên đại học

- Mạng lưới hoạt động: Hiện nay, Viễn thông Ninh Bình có tất cả 26 Chi nhánh và Phòng giao dịch tại trên địa bàn tỉnh

Mục tiêu: Phát triển mạnh hơn, tiếp tục là đơn vị chủ lực, cung cấp và chiếm thị phần lớn nhất tại địa bàn tỉnh Ninh Bình

Chiến lược hoạt động của Viễn thông Ninh Bình:

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để VIB có thể thực hiện mục tiêu trở thành là đơn vị chủ lực, cung cấp và chiếm thị phần lớn nhất tại địa bàn tỉnh Ninh Bình Chỉ có quy tụ được những con người hiện tại, nỗ lực làm việc và gắn bó với VIB thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này

Việc giữ vững và tiếp tục là nhà cung cấp các sản phẩm chủ lực về viễn thông của tỉnh, thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong VIB phải

nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết dối với VIB hiện nay Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được chính VIB khẳng định đó là: “Nỗ lực vượt trội” Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là VIB cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên, khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc

Ngành viễn thông do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên cạnh tranh về giá, sản phẩm là rất khó Vì hầu như giá cả không thể giảm được và chất lượng sản phầm thì tương tự nhau Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững

và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang

thiết bị, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thì trường ghi nhân lập tức Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ,

cơ sở vật chất và con người Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc

Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân việ là việc làm hết sức cấp thiết Trong bất kỳ

tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng, kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của

tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khoá của sự thành công luôn là cách kích thích người khác

Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công

ty và thoả mãn các nhu cầu cá nhân Một người có động lực sẽ cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không có được động lực Động lực mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thoả mãn nhu cầu cho các cá nhân Cá nhân thì luôn ở trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thoả mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thoả mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thoả mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, hình:

Nhu cầu không

được thoả mãn

Tăng ức chế

Ức chế

Cố gắng để đạt được

Nhu cầu được thoả mãn

Giảm ức chế

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thoả mãn Những nhu cầu không được thoả mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự

ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các

ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khí đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó, nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ

mà hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty

Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thoả mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hoà hợp được, hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thoả mãn Để thoả mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên

- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp Ví dụ: Người

có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hoá doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc

- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc Đây là yếu tố đặc biệt quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

- Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân;

- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết

và thực tế tại VIB, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên VIB đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance Indications - KPI)

Hiện nay, hệ thống JD tại VIB mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn

lẻ, chưa thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống VIB cũng chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI Việc này dẫn đến hệ quả:

 Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp với họ

 Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả 2 trường hợp đến làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và VIB

không đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phá sản

 Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa và chịu trách nhiệm đối với công việc của mình Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của VIB cũng không đạt được

 Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại VIB sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn

 Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và VIB đến không biết công việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào

 Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không cân bằng Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương tại VIB, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương thưởng sẽ có bộ phận nhân viên xin chuyển công tác do họ thấy không được đánh giá đúng Việc này hoàn toàn có thể khắc phục được bằng hệ thống KPT

 Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên VIB định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về kết quả công việc, kịp điều chính công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên

Việc xây dựng được JD và KPI đối với VIB càng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của VIB để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến Cả 3 vấn đề này để phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPT

Trong 6 yếu tố chiến lược kinh doanh của VIB thì yếu tố rất quan trọng đó

là yếu tố con người và văn hoá doanh nghiệp VIB xác định hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lực và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp của VIB đó là văn hoá hướng tới hiệu quả tức là các vấn đề trong VIB đều được xem xét, xử lý theo hướng dẫn cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh doanh

Các công việc trong hoạt động dịch vụ bưu chính viễn thông rất đa dạng,

có rất nhiều bộ phận như bộ phận tìm kiếm khách hàng, bộ phận dịch vụ khách hàng (teller), bỗ phận kỹ thuật, kiểm tra, kiểm toán… Trong các bộ phận này lại phân thành các khối khác nhau là khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau… Do đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất khó khăn phức tạp Việc xây dựng được JD đã phức tạp những việc xây dựng KPI còn phức tạp hơn đối với ngành dịch vụ viễn thông Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn như vậy, trong điều kiện trình độ còn hạn chế nên không chỉ VIB mà còn rất nhiều đơn vị cạnh tranh các sản phẩm viễn thông trên địa bàn tỉnh đến nay cũng chưa có hệ thống JD và KPI Do đó chỉ với nhân

sự của VIB những người không chuyên về lĩnh vực này thì việc xây dựng sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài tham gia xây dựng kế hoạch và triển khai dự án

Kế hoạch triển khai dự án:

Nội dung công việc Thời gian Người tham gia Cách thức tham gia

Nghiên cứu xây

dựng ban hành thử

9-11/2011 Chuyên gia và

đội dự án

Toàn thời gian, làm việc theo nhóm

Truyền thông hướng

dẫn

9-12/2011 Đội dự án Truyền thông cho nhân viên

Chạy thử 11-12/2011 Đội dự án và 01

chi nhánh

Phối hợp với chi nhánh áp dụng thử cho kết kinh doanh

01 tháng Tiếp nhận phản hồi

điều chỉnh

11/2011- 01/2012

Đội dự án Tham khảo ý kiến các đơn vị

Ban hành chính

thức, đào tạo hướng

dẫn chi tiết

2-3/2012 Đội dự án Các đơn vị tiếp nhận thông

tin, tham gia đào tạo

Triển khai chính

thức

4/2012 Toàn bộ nhân

viên VIB

Áp dụng JD và KPI chính thức trong quân sự nhân sự tại VIB từ quý II -2012 Tiếp nhận phản hồi

và tiếp tục chỉnh sửa

- Nhân sự làm

đầu mối

Phản hồi, tiếp nhận thông tin

từ thực tế triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại VIB cụ thể đó

là Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và

bổ nhiệm Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên VIB hiện nay Đồng thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB)

Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên VIB không chỉ có các nội dung này, mà phải áp dụng các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ, phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hoá VIB, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục

tiêu, sứ mệnh của VIB… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất cần thiết phải thực hiện và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Đồng thời VIB cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như

sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người

có trình độ, thoả mãn được nhu cầu của người lao động thì VIB mới có thể thực hiện thành công mục tiêu và chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn tiếp theo./