Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả tại sở công thương thái bình

Để gắn kết các hoạt động hỗ trợ để phát triển sản xuất và phát triển thị trường cho doanh nghiệp đồng thời giảm bớt bộ máy tổ chức và quản lý Sở Công Thương đã có dự án thực hiện hợp nhấ

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và quản

lý nhóm làm việc cho doanh nghiệp/ tổ chức bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/ tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Bài làm:

Đặt vấn đề:

Đổi mới tổ chức nhằm phát huy và nâng cao hiệu quả của một đơn vị luôn là đòi hỏi đối với người lãnh đạo và quản lý Việc đổi mới này là yêu cầu cấp bách của đơn vị hoạt động kém hiệu quả nhưng cũng là vấn đề đối với những đơn vị đang hoạt động có hiệu quả lại cần nâng cao hiệu quả hơn nữa Vì vậy cần phải nghiên cứu một tình huống cụ thể để có quan điểm luôn phải đổi mới tổ chức nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả của đơn vị mình

Để làm sáng tỏ vấn đề này cần sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học thông qua việc lập câu hỏi nghiên cứu, thu thập dữ liệu một cách hệ thống

và kiểm tra lý thuyết trên cở sở dữ liệu đã có Phương pháp nghiên cứu quá trình thay đổi phổ biến nhất

1, Những thông tin cơ bản của tình huống:

Sở công thương Thái Bình là cơ quan chuyên môn có chức năng tham mưu giúp Ủy ban nhân dân tỉnh quản lý về công nghiệp và thương mại trên địa bàn tỉnh Thái Bình Sở công thương có 12 đơn vị trực thuộc là các phòng ban

chuyên môn và các đơn vị hành chính sự nghiệp; trong đó có Trung tâm khuyến công và trung tâm xúc tiến thương mại

Trung tâm khuyến công là đơn vị sự nghiệp có thu với chức năng tổ chức thực hiện hỗ trợ cho các doanh nghiệp để phát triển sản xuất công nghiệp trên địa bàn Thái Bình Trung tâm có 1 Giám đốc, 1 phó Giám đốc, 3 trưởng phòng ( hành chính, thông tin, xúc tiến thương mại) và 8 nhân viên Trung tâm đang hoạt động tốt được Chính phủ tặng Bằng khen

Trung tâm xúc tiến thương mại là đơn vị sự nghiệp có thu với chức năng

hỗ trợ các hoạt động xúc tiến thương mại cho doanh nghiệp để phát triển thị trường trong nước và xuất khẩu Trung tâm có 1 Giám đốc, 1 phó Giám đốc, 3 trưởng phòng ( hành chính, tư vấn, khuyến công) và 10 nhân viên Trung tâm đang hoạt động tốt được Bộ Công Thương tặng Bằng khen

Trước đây Trung tâm khuyến công trực thuộc Sở Công nghiệp còn Trung tâm xúc tiến thương mại trực thuộc Sở thương mại Năm 2008 Sở Công nghiệp và Sở thương mại hợp nhất thành Sở Công Thương như hiện nay

2, Cần phải thay đổi tổ chức:

Hai Trung tâm trên đang tồn tại và được cấp trên đánh giá tốt , nhưng nó

có thể tốt hơn nếu kết hợp được với nhau vì chúng có điểm giống nhau là: đơn

vị sự nghiệp có thu trực thuộc Sở , cùng có chức năng hỗ trợ cho doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thái Bình, có cơ cấu tổ chức tương tự như nhau Do đó có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong cơ cấu tổ chức chung một đầu mối và quan hệ với nhau trong quá trình hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hàng hóa làm ra

Để gắn kết các hoạt động hỗ trợ để phát triển sản xuất và phát triển thị trường cho doanh nghiệp đồng thời giảm bớt bộ máy tổ chức và quản lý Sở

Công Thương đã có dự án thực hiện hợp nhất Trung tâm khuyến công và Trung

tâm xúc tiến thương mại thành một trung tâm lấy tên là: Trung tâm phát triển

doanh nghiệp Trung tâm có chức năng hỗ trợ cho các doanh nghiệp phát triển

sản xuất và phát triển thị trường Trung tâm sẽ tiếp nhận toàn bộ cơ sở vật chất cùng toàn bộ số cán bộ và nhân viên Trung tâm khuyến công và Trung tâm xúc tiến thương mại

3, Trạng thái mong đợi:

- Một bộ máy mới gọn hơn với 1 Giám đốc ( giảm 1), 3 phó Giám đốc( giảm 1), 4 phòng (hành chính, xúc tiến thương mại, khuyến công, tư vấn - giảm 2)

- Có người lãnh đạo và quản lý giỏi hơn do được tinh lọc và thay đổi

- Huy động được nhân lực tập trung khi cần tổ chức các hoạt động lớn như: hội nghị, hội chợ, trình diễn mô hình sản xuất

- Giảm bớt được chi phí do hợp nhất có nhiều hạng mục dùng chung: bảo

vệ, phòng họp, mạng văn phòng điện tử

- Kết hợp được nguồn tài trợ khuyến công, khuyến thương của Nhà nước

- Tránh chồng chéo khi hỗ trợ cho doanh nghiệp Khi hỗ trợ cho doanh nghiệp xác định được hiệu quả cuối cùng là qua tiêu thụ sản phẩm

Tổng quát là lựa chọn được bộ máy gọn với đội ngũ quản lý tốt, mối quan

hệ chặt chẽ , chi phí giảm, thu nhập tăng và hoạt động được tốt hơn

4, Điều gì sẽ xảy ra khi hợp nhất:

Mô hình phân tích force field của Lewin chỉ ra rằng mọi hệ thống đều có

động lực và trở lực Thay đổi diễn ra theo qui trình:" làm tan băng", thay đổi và

"đóng băng trở lại" Giai đoạn "làm tan băng" là tạo ra sự mất cân bằng giữa

động lực và trở lực Giai đoạn "đóng băng trở lại" là điều chỉnh hệ thống, cấu trúc của tổ chức theo những cách thức hoạt động mong muốn

Động lực thúc đẩy thúc đẩy tổ chức chuyển sang trạng thái mới đó là trạng thái người lãnh đạo mong đợi tốt hơn như trình bày ở mục 3 Tuy nhiên vấn đề

đáng quan tâm là trở lực có xu hướng giữ nguyên trạng Trở lực này thường được gọi là " phản đối thay đổi" vì nó xuất hiện khi hành vi của nhân viên cản trở quá trình thay đổi

5 Xu hướng của trở lực và phương pháp khắc phục:

- Giữ thể diện: Một số người phản đối thay đổi như là một chiến lược

chính trị để chứng tỏ chủ trương đó là sai Trong trường hợp này lãnh đạo cần tăng cường thông tin liên lạc thông qua những cuộc họp, trao đổi cá nhân , đó là chiếc cầu nối giúp nhân viên hiểu rõ động lực thay đổi là mang lại lợi ích chung cho Trung tâm và cho đa số nhân viên trong đơn vị

- Lo sợ điều chưa biết: Người ta lo sợ rằng họ không thể thích ứng với

cách hoạt động mới Sự lo sợ này làm tăng rủi ro mất mát cho bản thân cá nhân

Để khắc phục cần phải tăng cường đào tạo để nhân viên biết cách làm việc theo nhóm mới nhất là đối với hợp nhất 2 phòng thành 1 là phòng hành chính và phòng thông tin Đồng thời có thể thành lập nhóm chuyên trách đưa ra những đề xuất thử nghiệm

- Phá vỡ thói quen cũ: Họ muốn duy trì trạng thái làm việc thoải mái bằng

cách tiếp tục vai trò cũ giúp họ ổn định trong tương lai Người lãnh đạo chú trọng việc thông tin,đào tạo Nếu không đủ để gúp các nhân viên bớt lo lắng thì phải sử dụng biện pháp quản lý áp lực yêu cầu nhân viên thảoluận về những lo lắng của mình khi tiến hành thay đổi

- Hệ thống không phù hợp: Hệ thống tổ chức mới bao gồm: cơ cấu tổ

chức, cơ chế điều hành, khen thưởng, tuyển dụng, đào tạo lại cản trở nhân viên làm quen với cách thức mới Khi đó cần phải điều chỉnh để phù hợp với thay đổi

mà mọi người mong muốn Như về người lãnh đạo , quản lý, các phòng chuyên môn; nội qui, qui chế của Trung tâm được đổi mới cho phù hợp sau một thời gian thử nghiệm

- Động lực nhóm không phù hợp: Nhóm phát triển và thực hiện thống

nhất bộ qui phạm hướng dẫn cách thức làm việc Tuy nhiên, việc thích ứng với

qui phạm nhóm hiện tại có thể ngăn cản nhân viên chấp nhận thay đổi tổ chức Khi hợp nhất có một số người là Giám đốc, phó Giám đốc,trưởng phòng, nhân viên được bố trí vào vị trí thấp hơn hoặc không như mong muốn Họ không đề cao động lực chung của Trung tâm Với đối tượng này cần đàm phán thay thế bằng công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng hơn nhưng đổi lại họ phải có sự bảo đảm công việc cao hơn

Đối với tất cả các phương pháp trên được áp dụng vẫn không có kết quả thì lãnh đạo phải sử dụng phương pháp ép buộc thay đổi tổ chức Ép buộc bao gồm việc thường xuyên nhăc nhở mọi người về nghĩa vụ của họ, theo dõi hành

vi để đảm bảo sự đồng thuận có biện pháp đối đầu với người không đồng ý với

sự thay đổi và cảnh báo sử dụng biện pháp phạt để ép buộc người đó đồng thuận Cuối cùng là lãnh đạo ra lệnh cho nhân viên quản lý thay đổi hoặc bị sa thải Tuy nhiên đây cũng là biện pháp có nhiều rủi ro vì nó là mất đi kiến thức hoạt động của đơn vị trong quá khứ, làm cho người ở lại giảm lòng tin vào lãnh đạo và họ phải có biện pháp thận trọng hơn, an toàn hơn để bảo đảm công việc mình làm

6- Nhân tố cho đổi mới tổ chức thành công:

- Lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất: Lãnh đạo được định nghĩa là khả

năng tác động , thúc đẩy và tạo khả năng để người khác đóng góp cho hiệu quả

vŕ thŕnh công của các tổ chức mŕ họ lŕ thŕnh vięn Các nhŕ lănh đạo sử dụng ảnh hưởng để thúc đẩy các cấp dưới và sắp đặt môi trường làm việc sao cho họ có thể làm việc có hiệu quả hơn Người lãnh đạo phải có tầm nhìn sáng suốt và rõ ràng về trạng thái mong muốn trong tương lai Như vậy điều quan trọng nhất là chọn được những người lãnh đạo và quản lý Trung tâm có khả năng lãnh đạo và trung thành với mục tiêu hợp nhất

- Cán bộ phụ trách thực hiện thay đổi : Đó là những người có đủ kiến thức

và quyền lực để hướng dẫn và hỗ trợ nỗ lực thay đổi Họ chính là đội ngũ quản

lý của Trung tâm : Giám đốc, phó Giám đốc, các trưởng phòng Họ sẽ xây dựng

và tổ chức thực hiện cách thức hoạt động, gắn kết hoạt động hàng ngày của các

nhân viên với mục tiêu mới đồng thời khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu đó

- Nhân viên thực hiện: Cần phải có khả năng,năng lực, kỹ năng, kiến thức

cần thiết và phải hiểu rõ vai trò, phương pháp áp dụng cho lĩnh vực, bản thân mình khi phải thay đổi Như vậy việc bố trí cán bộ và nhân viên trong các phòng cần căn cứ vào năng lực và kiến thức cho phù hợp, đồng thời phổ biến cho họ rõ

về những qui định mới của Trung tâm khi hợp nhất

7- Quá trình diễn ra:

Được nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu hành động đó là quá trình dựa trên số liệu, vấn đề nhằm xác định yêu cầu cần thay đổi, đối tượng tham gia, sau đó đánh giá và ổn định trạng thái những thay đổi mong muốn

- Xây dựng quan hệ: bằng phương pháp tư vấn quy trình tức là giúp cho

thành viên trong hệ thống tự giải quyết việc thay đổi tổ chức Với phương pháp này Sở Công Thương sẽ phân tích cho lãnh đạo và nhân viên của Trung tâm khuyến công và Trung tâm xúc tiến thương mại thấy tính tất yếu phải hợp nhất

vì các phòng đơn vị thuộc Sở đã tiến hành hợp nhất được 2 năm rồi

- Xác định yêu cầu thay đổi: Bằng cách thu thập và phân tích dữ liệu về hệ

thống hiện tại, xác định kỹ vấn đề bằng phân tích tình huống một cách có hệ thống Xác định hướng thay đổi cho phù hợp Giai đoạn này cần tập hợp các tài liệu về cơ cấu tổ chức, hồ sơ của cán bộ , nhân viên, các qui định của 2 Trung tâm hiện tại, đồng thời cho cán bộ đi nghiên cứu mô hình đã hợp nhất Trung tâm khuyến công và Trung tâm xúc tiến thương mại ở tỉnh Phú Thọ và Hà Nam Trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch hợp nhất bao gồm: Mục đích, yêu cầu; tên gọi, chức năng nhiệm vụ của Trung tâm, các phòng trực thuộc; số lượng, tiêu chuẩn các chức danh Giám đốc, phó Giám đốc, các trưởng phòng, các quy định mới; thời gian, các bước tiến hành Kế hoạch này do Sở Công Thương xây dựng được gửi cho cán bộ, nhân viên để tham gia điều chỉnh, bổ sung

- Quyết định phương pháp thực hiện: Giai đoạn này sẽ áp dụng những hành

động để giải quyết vấn đề Trong trường hợp hợp nhất 2 đơn vị này nêu làm từng bước sẽ rủi ro cao không phù hợp với môi trường tổ chức, do đó cần có sự thay đổi nhanh chóng và quyết liệt Tức là ngay sau khi hoàn thiện kế hoạch phải ra quyết định thành lập Trung tâm phát triển doanh nghiệp với 4 phòng chức năng, bổ nhiệm Giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phòng, ban hành các qui định Đưa Trung tâm vào hoạt động

- Đánh giá và ổn định trạng thái thay đổi: một tổ chức mới được hình

thành cần được nhìn nhận đánh giá trên nhiều góc độ:

Về lãnh đạo và quản lý: Theo Fayel thì Quản lý là hoạt động của mọi tổ chức bao gồm 5 yếu tố: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo ,điều hành, kiểm soát nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Như vậy lãnh đạo và quản lý đều có điểm giống nhau là cùng tác động lên con người trong tổ chức để đạt mục tiêu chung của tổ chức; nhưng chúng khác nhau về đối tượng của quản lý không chỉ là con người,

ví dụ quản lý hệ thống điện trong nhà máy; khác nhau về phương thức: quản lý chủ yếu dựa vào các kế hoạch, quy định, cơ cấu tổ chức đã có để điều hành, theo dõi, kiểm soát kết quả là trạng thái, kế hoạch tổ chức được thực hiện; còn lãnh đạo lại dựa trên tầm nhìn chiến lược, mục tiêu kế hoạch dài hạn để chỉ đạo, hỗ trợ,khuyến khích nhân viên tham gia vào các quyết định, hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ cao nhất , hiệu quả dẫn đến là làm tăng sự cố gắng, sự hài lòng, sự thừa nhận lãnh đạo của nhân viên Như vậy cần đánh giá Giám đốc, 3 phó Giám đốc

đã thể hiện phong cách lãnh đạo theo kiểu nào, trình độ quản lý của họ ra sao ,

có đáp ứng được yêu cầu không?

Về văn hóa: Được hình thành nên các giá trị và qui tắc của nhà lãnh đạo trước

đó nên đã ảnh hưởng đến nhận thức và hành động rất rõ nét Với các nhân viên thuộc Trung tâm xúc tiến thương mại sẽ mạnh dạn, cởi mở, năng động Với nhân viên thuộc Trung tâm khuyến công thì bảo thủ, nguyên tắc, khô cứng Khi sắp xếp chung 1 phòng như hành chính hay thông tin cần có nhiều hoạt động tạo

sự gần gũi, đồng thuận cho 2 loại nhân viên này và cũng cần có một thời gian nhất định để thu hẹp khoảng cách văn hóa này

Về quyền lực và xung đột: Xung đột là một quá trình trong đó một bên cho rằng quyền lợi của mình bị xâm phạm hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên kia Trong việc hợp nhất có 1Giám đốc phải làm phó Giám đốc, 1 phó Giám đốc làm trưởng phòng , 2 trưởng phòng làm phó phòng do đó sẽ có sự xung đột về quyền lực của một số cán bộ Để giảm thiểu xung đột này sẽ tăng thêm quyền lợi cho các trường hợp này như: bố trí cho 1Giám đốc làm phó giám đốc thường trực kiêm chủ tịch công đoàn, bố trí cho 1 phó Giám đốc làm trưởng phòng quan trọng nhất là phòng khuyến công Ngoài ra các xung đột trong các phòng, giữa các phòng, với lãnh đạo sẽ xảy ra theo 2 hướng Xung đột có tính xây dựng, các bên tách riêng xung đột ra khỏi bản thân con người họ, trong trường hợp này xung đột của các cá nhân đang hướng về mục tiêu riêng về khuyến công, về xúc tiến thương mại nay lại hướng về một chủ thể là hỗ trợ doanh nghiệp Xung đột này có tính chất xây dựng bởi vì nó thúc đẩy mọi người suy nghĩ toàn diện hơn tăng tính gắn kết, xung đột này cần khuyến khích để tạo động lực cho phát triển

Xung đột có xu hướng gia tăng khi giữa mọi người tồn tại những mục tiêu xung khắc, sự khác biệt về giá trị và niềm tin; xung đột này cần hạn chế bằng cách nhấn mạnh đến mục tiêu tối thượng là hỗ trợ doanh nghiệp, giảm bớt sự khác biệt, tăng cường khả năng giao tiếp và hiểu biết lẫn nhau, tăng nguồn lực , làm

rõ các qui tắc và thủ tục

Về động viên khuyến khích nhân viên làm việc: trên cơ sở xác định, quan sát

và đánh giá thái độ và năng lực của nhân viên để tỏ thái độ đồng tình khuyến khích, khen thưởng với những người tích cực, tạo những cơ hội mới cho họ bằng những công việc quan trọng hơn với mức thu nhập cao hơn

8-Triển khai thực hiện thế nào

Dự án hợp nhất 2 Trung tâm trên là sự thay đổi lớn lao toàn diện về tổ chức

có sự ảnh hưởng đến toàn bộ cán bộ và nhân viên , phải trải qua một quá trình chuẩn bị chu đáo về nhân sự , tư tưởng, tổ chức , có việc phải học hỏi kinh nghiệm, làm thử nghiệp trước khi áp dụng cho tất cả Quá trình thay đổi diễn ra theo mô hình force của Lewin gồm giai đoạn " làm tan băng" trong đó cán bộ

phụ trách thay đổi tạo ra sự mất cân bằng giữa động lực và trở lực, giai đoạn

sau"đóng băng trở lai" đây là giai đoạn then chốt có tính chất quyết định sự thành công dự án vì nó là quá trình hệ thống áp dụng sẽ được tăng cường và duy

trì trạng thái hoạt động mong muốn

Tổng kết:

Dự án hợp nhất Trung tâm khuyến công và Trung tâm xúc tiến thương mại thành Trung tâm phát triển doanh nghiệp của Sở Công Thương Thái Bình với trạng thái mong muốn có một tổ chức mới gọn hơn làm việc hiệu quả cao hơn

Sử dụng mô hình force của Lewin cho thấy: Động lực thúc đẩy là có một tổ chức mới tốt hơn nhưng phải xác định và có phương án giải quyết với những trở lực là giữ thể diện, lo sợ điều chưa biết, phá vỡ thói quen cũ, động lực nhóm không phù hợp, hệ thống không phù hợp Mỗi trở lực phải có những phương pháp khác nhau cho phù hợp trước khi phải sử dụng biện pháp ép buộc, sa thải Nhân tố đổi mới thành công có: lãnh đạo, cán bộ phụ trách thay đổi và nhân viên thực hiện, trong đó lãnh đạo giữ vai trò quyết định Quá trình thay đổi diễn ra bắt đầu từ xây dựng quan hệ, xác định yêu cầu thay đổi, quyết định phương pháp thực hiện, đánh giá và ổn định trạng thái thay đổi Trong đó đánh giá và ổn định trạng thái thay đổi giữ vai trò quan trọng nhất bao gồm nhiều mặt như: lãnh đạo, quản lý, nhân viên, văn hóa, quyền lực, xung đột Với mỗi vấn đề cần có một cách giải quyết riêng

Tóm lại, đây là dự án làm thay đổi toàn diện , sâu sắc một tổ chức có động lực mạnh mẽ để có tổ chức mới hiệu quả cao hơn nhưng có nhiều trở lực

và vấn đề phải được đặt ra và có phương án giải quyết thì mới bảo đảm cho dự

án khả thi Qua nghiên cứu trên cho thấy người lãnh đạo, quản lý luôn luôn phải

chú ý đến đổi mới tổ chức để nâng cao hiệu quả công việc Điều đó phải làm ngay cả khi tổ chức đang hoạt động có hiệu quả

Tài liệu tham khảo:

-Quản trị hành vi tổ chức - chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế- thang 1/2010

-Hành vi tổ chức- Nguyễn Hữu Nam- Nhà xuất bản Hồng Đức