Phương pháp quản lý là trao đổi, nhà quản lý giao việc và nhân viên thực hiện, và nhân viên được trả công một khoản ít nhất bằng lương của họ; Nhà quản lý tập trung vào công việc, họ đượ
Trang 1Dự án đổi văn văn hóa làm việc nhóm tại Công ty Cổ phần Phòng cháy Chữa cháy và
Đầu tư Xây dựng Sông Đà
MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp hiện nay của bạn, có
các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Bài làm:
Thông tin chung về tổ chức đang làm việc:
1 Công ty Cổ phần Phòng cháy Chữa cháy và Đầu tư Xây dựng Sông Đà (ICF)
-Tên giao dịch Quốc tế: Song da investment construction and fire prevention protection joint stock company
- Tên viết tắt: song da icf., jsc
2 Địa chỉ:
- Trụ sở chính: Tầng 2 G10 Thanh Xuân Nam – Thanh Xuân – Hà Nội
3 Các ngành nghề kinh doanh:
- Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng (chủ yếu là máy móc, vật tư, trang thiết bị điện , điện tử, điện lạnh, tin học, viễn thông);
- Buôn bán thiết bị phòng cháy, chữa cháy và thiết bị bảo vệ;
- Cung cấp, lắp đặt, bảo dưỡng, bảo hành, bảo trì thiết bị phòng cháy, chgữa cháy và thiết bị bảo vệ;
- Thiết kế thiết bị điện tử phòng cháy, chữa cháy và bảo vệ;
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá;
- Cung cấp, lắp đặt thiết bị thang máy, điều hoà không khí;
- Cung cấp, lắp đặt thiết bị xây dựng, vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội thất và ngoại thất;
- Cung cấp, lắp đặt, bão dưỡng, bảo hành, bảo trì các hệ thống, thiết bị tin học, viễn thông, điện tử, điện lạnh, điện công nghiệp, điện dân dụng, điện nhẹ, điện chiếu sáng;
- Thi công, xây dựng, xây lắp công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp;
- Kinh doanh vật liệu xây dựng;
- Xuất khẩu vật tư, thiết bị công nghệ xây dựng;
Trang 2- Kinh doanh bất động sản;
4 Lịch sử hình thành và phát triển công ty ICF
Công ty Cổ phần Phòng cháy Chữa cháy và Đầu tư Xây dựng Sông Đà là một thành viên của Tập đoàn Sông Đà hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Công ty có nghành nghề kinh doanh chính là cung cấp, lắp đặt thiết bị phòng cháy chữa cháy; đầu tư xây dựng, xây lắp các công trình xây dựng trong phạm vi cả nước;…
Phát huy, kế thừa truyền thống đơn vị anh hùng thời kỳ đổi mới và kinh nghiệm trên các lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn Sông Đà (Trước đây là Tổng công ty Sông Đà) hơn 40 năm qua, Công ty đã và đang đầu tư, thi công xây dựng nhiều công trình lớn quan trọng có yêu cầu cao về công nghệ và chất lượng
Trên lĩnh vực thế mạnh của Công ty về cung cấp, lắp đặt, sữa chữa, bảo trì, bảo dưỡng
hệ thống phòng cháy chữa cháy, thang máy, camra giám sát, điều hoà Công ty ty đã tham gia thiết kế, thi công nhiều công trình quy mô quốc gia, có yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật về công nghệ cao
Các công trình do công ty tham gia đều được các đối tác và cơ quan quản lý đánh giá cao về tinh thần hợp tác, tiến độ và chất lượng công trình
Trong suốt quá trình phát triển, Công ty luôn coi trọng phát triển con người và thường xuyên nâng cao chất lượng sản phẩm là yếu tố then chốt cho sự thành công, với quan điểm:
- Nâng cao chất lượng sản phẩm mang lại sự hài lòng cho khách hàng là ưu tiên cao nhấtcho mục tiêu hành động
- Chăm lo phát triển nguồn nhân lực, coi yếu tố con người là nhân tố quyết định cho mọi thành công Công ty đã có nhiều chuyên gia giỏi, đầu nghành về các lĩnh vực sản xuất kinh doanh cùng hợp tác và làm việc lâu dài
Bên cạnh đó, các thành viên trong ban điều hành Công ty là những cán bộ có kinh nghiệm, uy tín trong lĩnh vực đầu tư, quản lý tài chính, quản lý thi công các công trình xây dựng cơ bản Và đa số cán bộ công nhân viên đã tham gia các công trình tiêu biểu của Tập đoàn Sông Đà đó là một nguồn lực quý báu là thế mạnh của Công ty Cổ phần Phòng cháy Chữa cháy và Đầu tư Xây dựng Sông Đà
Với năng lực và kinh nghiệm của mình, Công ty có khả năng đảm nhận các công trình
cá yêu cầu cao về kỹ thuật, quy mô và tiềm lực tài chính
A.PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI
Đi đôi với sự phát triển nhanh chóng của nên kinh tế Việt Nam là sự phát triển chung của thị trường Xây dựng, Công nghiệp trong đó có hệ thống Phòng cháy chữa cháy đòi hỏi đơn
Trang 3vị , mỗi cá nhân đều phải nỗ lực hết mình nhằm dạt được hiệu quả cao nhất để tồn tại, cạnh tranh
và phát triển hơn các đối thủ khác Với phương châm là trở thành Phòng cháy Chữa cháy hướng tới khách hàng tốt nhất, ban lãnh đạo đã đề ra tầm nhìn và sứ mệnh của Sông Đà ICF:
- Đối với khách hàng: Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng
- Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu quả
- Đối với cổ đông: Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ đông
- Đối với lợi ích xã hội: Tích cực đóng góp vào sự phát triển lợi ích xã hội
B PHÂN TÍCH SÂU VỀ VẤN ĐỀ HÀNH VI TỔ CHỨC.
Một số điểm trọng tâm trong nội dung của môn học hành vi tổ chức có thể áp dụng để giải quyết các vấn đề cần thay đổi và tạo ra các cơ hội tốt cho sự phát triển chung cho tổ chức nơi tôi làm việc đó là:
I- PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO:
Nhiều nhà phân tích nhấn mạnh sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo Khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở biện pháp thúc đẩy những nhân viên dưới quyền Rất nhiều người lãnh đạo cũng là nhà quản lý và ngược lại, song hai vị trí này không phải lúc nào cũng song hành như vậy
Người lãnh đạo: Người lãnh đạo ngoài giao công việc mà còn truyền cảm hứng cho người thừa
hành mà không có nhân viên dưới quyền việc chấp hành lệnh là việc làm tự nguyện Phương pháp quản lý là cảm hóa, người lãnh đạo cần chỉ rõ việc thực hiện theo yêu cầu sẽ đem lại lợi ích thế nào đối với người thừa hành Người lãnh đạo tập trung vào con người Người lãnh đạo tìm kiếm mạo hiểm, chấp nhận rủi ro Cũng theo nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý muốn tránh mạo hiểm, những người lãnh đạo thường tìm kiếm mạo hiểm, mặc dù họ không phải quá liều lĩnh Trong quá trình đạt tới mục tiêu, người lãnh đạo coi việc vấp phải khó khăn và vượt qua là việc tự nhiên Do đó họ khá thoải mái trong việc chấp nhận rủi ro và thường coi những việc khó khăn mà người khác tránh là những cơ hội tốt và sẵn sàng phá vỡ các quy luật để chinh phục bằng được
Nhà quản lý: Nhà quản lý có nhân viên thuộc cấp, được Tổ chức trao quyền và được giao việc
cho các nhân viên Phương pháp quản lý là trao đổi, nhà quản lý giao việc và nhân viên thực hiện, và nhân viên được trả công một khoản ít nhất bằng lương của họ; Nhà quản lý tập trung vào công việc, họ được trả lương để hoàn thành một sứ mạng cụ thể, với nguồn nhân lực và nguồn vốn hữu hạn Sau đó, nhà quản lý phân những sứ mạng này thành từng nhiệm vụ cụ thể,
Trang 4và giao lại cho cấp dưới Nhà quản lý tìm kiếm sự thoải mái, điều này khiến cho họ không chấp nhận mạo hiểm và họ luôn tìm kiếm những biện pháp để tránh xung đột
Thực tế phong cách lãnh đạo tại ICF
- Thực hiện phân quyền cho các trưởng bộ phận, chi nhánh thông qua phân công nhiệm vụ định
rõ trách nhiệm quyền hạn của từng người theo mảng chức năng quản lý
- Lãnh đạo định hướng và thực hiện ủy quyền, giao nhiệm vụ cho người quản lý chung và các trưởng bộ phận
Lãnh đạo đưa ra chủ trương, định hướng công việc, từng bộ phận (trưởng các bộ phận) tự lập kế hoạch chủ động thực hiện, báo cáo
II- VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP:
Được hiêu văn hoá doanh nghiệp: Là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin, nhận thức
và phương pháp tư duy được xây dựng nên và gìn giữ trong quá trình phát triển của doanh nghiệp
Nói một cách ngắn gọn, văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống ý niệm chung và đòi hỏi mỗi thành viên trong doanh nghiệp dù có khác nhau về nền tảng, về chức vụ quyền hạn đều phải có một hiểu biết và hành xử chung đúng theo những giá trị nền tảng sẵn có
Yêu cầu xây dựng văn hoá trong công ty Sông Đà ICF
Yêu cầu của việc xây dựng thị trường văn minh, yêu cầu khách quan của việc bảo vệ lợi ích của người tiêu dùng, yêu cầu của quá trình mở cửa và hội nhập, yêu cầu của chính sách xây dựng thương hiệu, lá tài sản vô hình và vũ khí cạnh tranh thị trường
Tạo động lực phát triển và tính thống nhất, điều chỉnh hành vi các thành viên, kiểm soát hệ thống, giảm bớt xung đột, tạo lợi thế cạnh tranh…
Các mặt của văn hoá công ty:
Văn hoá hoà nhập bên trong: Hệ thống các giá trị và quan niệm chung Mối quan hệ, chức năng của các bộ phận quản lý (từ bộ phân, nhân viên thấp nhất) Phân phối quyền lực và địa vị Xây dựng chuẩn mực trong giao tiếp Xác định thưởng phạt nghiêm minh (quy chế khen thưởng)
Văn hoá thích ứng với bên ngoài: Quan niệm mục tiêu kinh doanh (nghành nghề đi đúng hướng) và tuyên ngôn sứ mệnh ( Khách hàng luôn luôn đúng) Thiết lập mối quan hệ công chúng của công ty (gồm có: Khách hàng, Nhà cung cấp, Nhà phân phối, Giới công quyền, Giới tài chính, Giới truyền thông, Hoạt động xã hội, quan hệ nghành, đối thủ cạnh tranh) Xây dựng
và giữ gìn các mối quan hệ hợp tác Phát huy ảnh hưởng và thanh thế
Một văn hoá mạnh: Thấu hiểu các giá trị cốt lõi, kiểm soát hành vi cao, thành viên rời bỏ thấp, cám kết chặt chẽ với các giá trị cốt lõi
Trang 5III- QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT:
Là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có thể hữu ích hoặc phá huỷ một tổ chức Xác định nguồn quyền lực và xung đột trong doanh nghiệp, phân tích biện chứng và đề ra những giải pháp thực tế
Quyền lực và xung đột là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có thể hữu ích hoặc phá hủy một tổ chức Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột Vì thế cần học cách để giải quyết xung đột Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất tránh tạo hậu quả không tốt cho tổ chức Nguyên nhân cơ bản của mâu thuẫn xung đột trong doanh nghiệp là: Yếu kém trong việc quản lý và tổ chức dẫn tới việc báo cáo kết quả hoạt động không rõ ràng, khó khăn cho việc quy trách nhiệm khi xảy ra thất thoát; Thứ hai, quá trình toàn cầu hoá đã và đang tạo ra các cách quản lý linh hoạt uyển chuyển hơn Trong khi đó các công ty nhỏ thường không xem trọng việc chăm lo đời sống cho nhân viên Ví dụ ngoài việc thanh toán lương thưởng và các chế độ cho nhân viên, nhiều doanh nghiệp đã tổ chức các hoạt động giao lưu giải trí nhằm kích thích niềm say mê cống hiến của nhân viên cho công ty cũng như nhân rộng sự gắn kết giữa các thành viên với nhau, Một nguyên nhân khác cũng có thể dẫn đến xung đột mâu thuẫn đó là phương thức làm việc theo nhóm phát triển nhanh chóng với các thành viên có trình độ, nền tảng và văn hóa khác nhau, đến từ các khu vực vùng miền khác nhau, sự khác biệt về giá trị, quan niệm và tín ngưỡng, thiếu sự nhạy cảm đối với vấn đề tuổi tác, địa vị xã hội, giáo dục và khả năng, thiếu những kỹ năng cần thiết như kỹ năng giao tiếp…
Một số mâu thuẫn - xung đột thường xảy ra:
- Theo tính chất lợi - hại: Mâu thuẫn này thường xuất phát từ vấn đề năng lực - tình cảm, còn mâu thuẫn, xung đột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu
+ Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá nhân Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn với những người làm việc kém hơn Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn Nếu quá ít mâu thuẫn này thì người ta dễ trở nên tự mãn, hài lòng với bản thân
+ Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau, đố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp
- Theo bộ phận:
Trang 6+ Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột + Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên Là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi
+ Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi
họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn
Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp: Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ bị suy giảm; Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột Người ta sẽ không thể tập trung vào làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay trả thù Môi trường làm việc trở nên căng thẳng Mâu thuẫn kéo dài sẽ có nguy cơ lan ra toàn doanh nghiệp và tác động tới cả những người không liên quan Mâu thuẫn xảy ra, dù ở cấp độ nào thì cũng làm rạn nứt tới các mối quan hệ trong tổ chức
Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp:
1 Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột
2 Ra quyết định đình chiến các mâu thuẫn Xung đột khó có thể giải quyết được ngay, người lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề,dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột,
và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên
3 Thu thập thông tin, yêu cầu các bên cung cấp thông tin Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị
4 Tìm hiểu nguyên nhân, để người lãnh đạo có thể tìm ra hướng giải quyết Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu
Trang 75 Áp dụng chiến lược giải quyết, các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng - thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng
IV- ĐỘNG VIÊN-KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC: Những nhân viên trung
thành, tích cực là một vốn quý của công ty Nhưng làm sao để giữ chân và khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho công ty lại là một việc không dễ Theo tôi công ty cần có những cách thức sau
để động viên, khuyến khích nhân viên
Đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu: Vị trí, địa điểm làm việc phải thoải mái về mặt không gian mà cần phải đáp ứng được những nhu cầu tối thiểu của người lao động, chế độ ăn đảm bảo dinh dưỡng, nơi làm việc luôn sạch sẽ, tiện nghi …Với cương vị là một cán bộ có VỊ TRÍ của đơn vị tôi đã tư vấn cho Lãnh đạo công ty chú ý đến môi trường làm việc của người lao động qua việc thăm dò ý kiến của chính họ Nếu họ cho rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy tìm hiểu nguyên nhân và cải thiện tình trạng đó
Xác định rõ bạn cần khuyến khích gì ở người lao động? Khi quyết định đưa ra chiến lược khuyến khích nhân viên, chúng tôi đã cân nhắc kỹ xem nên khuyến khích gì ở họ Dành thời gian nói chuyện với các nhân viên và cho họ biết chúng tôi đang mong muốn điều gì ở họ Tỏ ra sẵn sàng gặp gỡ, giúp đỡ nếu nhân viên nào đó cảm thấy khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Tuy nhiên, chúng tôi luôn thận trọng với mọi thông tin được phản ánh phải đảm bảo rõ ràng và chính xác, nếu không sẽ gây ra tư tưởng ỉ lại, ganh tỵ giữa các nhân viên
Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên Thể hiện cho nhân viên thấy tầm quan trọng của họ trong đơn vị , từ đó khẳng định trách nhiệm và nghĩa vụ của họ Chúng tôi cho họ thấy công ty là một tập thể đồng nhất và đoàn kết mà mỗi thành viên trong đó đều sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra Chúng tôi khẳng định với họ rằng thành công của nhóm có được là nhờ vào thành công của từng cá nhân, và ngược lại
Động viên, khen thưởng kịp thời một cách phù hợp, sáng tạo
- Việc chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và đào tạo về khả năng trong những công việc khác là cách tốt nhất tạo cho doanh nghiệp nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung cấp những khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm
- Cách nhà quản lý chú trọng đến việc đào tạo của nhân viên cùng với cách mà họ đánh giá thành tích nổi bật của nhân viên khi làm việc là một yếu tố quan trọng giúp nhân viên nỗ lực nhiều hơn trong công việc Khen thưởng và công nhận thành tích của nhân viên ưu tú trong công
ty không chỉ là có tính chất động viên, đánh giá nhân viên ưu tú về vật chất và tinh thần của họ,
mà còn qua đó khuyến khích nhân viên khác cố gắng noi theo tấm gương của những nhân viên thành công để phát triển bản thân hơn nữa
Trang 8- Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước Tận dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ doanh nghiệp
- Tạo nên những đội nhóm làm việc, những vị trí phù hợp với khả năng của nhân viên để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm, lòng tự tôn của từng
cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân viên
- Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn
- Cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm làm việc Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong công ty Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp thêm gắn kết hơn Khuyến khích và phát triển nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế độ đãi ngộ nhân viên luôn quan hệ chặt chẽ với nhau Tuy nhiên, chúng tôi vẫn thường lưu ý rằng đối nội công bằng, đối ngoại cạnh tranh để tạo lập cho mình một đội ngũ nhân viên hoàn hảo Điều đó đồng nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát triển của doanh nghiệp cũng nhờ đó mà lên cao hơn
MỘT SỐ BIỆN PHÁP KHUYẾN KHÍCH, ĐỘNG VIÊN TẠI SÔNG ĐÀ ICF
1 Động viên một nhóm người: Đơn giản, rõ ràng, chính xác
2 Các nội dung động viên: Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn; Việc truyền đạt phải tạo được sự hưng phấn đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trị của họ; Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định thực hiện các định hướng chiến lược như thế nào - quá trình tham gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một cách giả tạo; Hỗ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến lược; Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn
3 Làm phong phú công việc: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức; Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán chường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lập đi lập lại; Lý
do căn bản là nhân viên càng làm những công việc thay đổi và thú vị thì họ được động viên như
tổ chức các chương trình người giỏi nhất, kinh doanh ấn tượng nhất, khen thưởng nhân viên xuất sắc Khuyến khích nhân viên tham gia; Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc; Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau; Cho nhân viên thấy rằng vai trò của
Trang 9họ là quan trọng; Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty; Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác
4 Tham gia của nhân viên: Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào
Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó
5 Khuyến khích nhân viên tham gia bằng cách: hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật
6 Những thành tích: Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc
cụ thể nào đó ví dụ như hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn hàng thành công hoặc hoàn thành đúng hạn Về phương diện này, chính nhiệm vụ của bạn là tạo cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn
7 Biểu dương - Khen thưởng: Nếu một nhân viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu dương, thì bạn cũng đừng ngạc thiên nếu như lần sau họ không còn nổ lực nữa
8 Trách nhiệm: Phần lớn nhân viên thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là quan trọng; Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm; Khi làm điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công nhận tài năng của nhân viên
9 Thăng chức - Thăng tiến: Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao; Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ; Ảnh hưởng của bạn trong việc đề bạt hoặc thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên, đặc biệt nếu họ là những người có hoài bão và có năng lực
10 Hổ trợ - Môi trường làm việc: Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ; Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường làm việc và bạn biết rằng chí ít thì điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự không hài lòng
11 Tiền thù lao: Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều hơn số tiền
mà chúng ta hiện có Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yết tố động viên lâu dài Về phương diện thuần tuý động viên, những chiến lược khác mà chúng tôi đã đề cập đến tỏ ra có hiệu quả
Trang 10hơn Nhưng chắc chắn tiền bạc là yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng không nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say
C PHÁT TRIỂN CÁC ĐỀ XUẤT CÓ GIÁ TRỊ.
Các ý tưởng, sáng kiến đổi mới của bạn cần được diễn giải cụ thể, tại sao các ý tưởng, sáng kiến đó quan trọng cho doanh nghiệp của bạn?
Làm việc theo nhóm là yêu cầu khách quan của hoạt động kinh doanh hiện đại nó có những lợi ích sau:
1 Mọi thành viên trong tổ chức sẽ càng đồng lòng hướng tới mục tiêu và dốc sức cho thành công chung của tập thể khi họ cùng nhau xác định và vạch ra phương pháp đạt được chúng Trong khi đó, cá nhân được đảm bảo quyền lợi, các nhu cầu được đáp ứng một cách công bằng, điều này giúp họ dễ dàng hơn trong việc liên kết với những cá nhân khác trong tập thể Nhân viên sẽ không chi li tính toán được mất nhất thời của mình, mà biết nhìn xa hơn, làm việc hết mình vì sự nghiệp chung, thật sự hoà mình vào sự phát triển của doanh nghiệp
2 Là thành viên của một nhóm, họ có cảm giác kiểm soát được cuộc sống của mình tốt hơn và không phải chịu đựng sự chuyên quyền của bất cứ người lãnh đạo nào
3 Khi các thành viên cùng góp sức giải quyết một vấn đề chung, họ học hỏi được cách xử lý mọi nhiệm vụ đơn giản hay khó khăn; họ học hỏi từ những thành viên khác và cả người lãnh đạo Thúc đẩy quản lý theo nhóm là cách tốt nhất để phát huy năng lực của các nhân viên
4 Hoạt động theo nhóm mang lại cơ hội cho các thành viên thoả mãn những nhu cầu về bản ngã, được đón nhận và thể hiện mọi tiềm năng
5 Quản lý theo nhóm giúp phá vỡ bức tường ngăn cách, tạo sự cởi mở và thân thiện giữa các thành viên và người lãnh đạo Các thành viên trong nhóm có cảm giác kiểm soát công việc của mình tốt hơn
6 Thông qua việc quản lý theo nhóm, các thành viên có thể học hỏi và vận dụng phong cách lãnh đạo từ cấp trên của mình Điều đó tạo sự thống nhất về cách quản lý trong tổ chức Thông qua tương tác nhóm, các thành viên có thể trau dồi năng lực bản thân và bổ sung, bù đắp cho nhau những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng làm việc
7 Hoạt động theo nhóm giúp phát huy khả năng phối hợp những bộ óc sáng tạo để đưa các quyết định đúng đắn Với mô hình nhóm, doanh nghiệp không chỉ khai thác được năng lực của từng cá nhân mà còn tận dụng được nguồn sức mạnh tổng lực khi họ liên kết với nhau
8 Góp phần tạo nên văn hóa doanh nghiệp: Một doanh nghiệp duy trì được mô hình nhóm hiệu quả đồng nghĩa với việc hình thành được một nét văn hóa đẹp cho tổ chức: văn hóa chia sẻ và hợp tác trên cơ sở các mối quan hệ bình đẳng