Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại vietcombank 2015 2020

Tổng quan về Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam SGD VCB Cùng với sự phát triển không ngừng của hội nhập, phát triển, có lúc đã khiến khách hàng không phân biệt được sự khá

Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Vietcombank

2015-2020

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC (OB)

Yêu cầu

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp / tổ chức hiện nay bạn đang làm việc

Bài làm

I Tổng quan về Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (SGD VCB)

Cùng với sự phát triển không ngừng của hội nhập, phát triển, có lúc đã khiến khách hàng không phân biệt được sự khác nhau giữa ngân hàng này với ngân hàng khác Khách hàng đến giao dịch với một ngân hàng thì cứ nghĩ đến ngân hàng nào cũng giống ngân hàng nào Qua gần nửa thế kỷ hình thành và phát triển, lớp lớp cán bộ nhân viên Vietcombank đã tạo dựng nên một ngân hàng Vietcombank lớn mạnh và tên tuổi, hun đúc nên một tính cách, một văn hóa Vietcombank với những đặc trưng riêng rất quý báu, mà một trong những phong cách ứng xử chuyên nghiệp, đậm chất nhân văn không trộn lẫn Thế mạnh của Vietcombank là công nghệ, là con người, là truyền thống gần 50 năm xây dựng và trưởng thành đã tạo ra một Vietcombank khác biệt với các ngân hàng khác Cuốn “Sổ tay Văn hóa Vietcombank” ra đời nhắc nhở mỗi thành viên trong đại gia đình Vietcombank có

ý thức và tự giác thực hiện, luôn giữ gìn và phát huy truyền thống quý báu của mình Là một chi nhánh lớn nhất của Vietcombank, là những cán bộ nhân viên của Sở giao dịch, chúng tôi cũng xây dựng thêm cho mình văn hóa Sở giao dịch, văn hóa của những người anh cả, chị cả trong đại gia đình Vietcombank Luôn sẵn sàng hỗ trợ , sẻ chia mọi khó khăn với các chi nhánh nhỏ hơn, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho mọi khách khi đến giao dịch tại Sở giao dịch, hỗ trợ khách hàng của các chi nhánh nhỏ hơn Đó là niềm tự hào của chúng tôi khi nhắc đến Vietcombank, nhắc đến Sở Giao dịch Vietcombank – ngôi nhà thứ 2 - nơi chúng tôi dành một phần cuộc đời gắn bó

Ngày 28/12/2005, Sở giao dịch NHNTVN chính thức được tách từ Hội Sở chính, trở thành một chi nhánh hoạt động độc lập với đầy đủ các nghiệp vụ ngân hàng, độc lập về tổ chức và hạch toán thu chi Kể từ khi tách ra “ở riêng” Sở giao dịch luôn giữ vững vị trí là con chim đầu đàn trong hệ thống Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, luôn gặt hái được một số thành tựu đáng từ hào Là một trong các chi nhánh chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản, nguồn vốn huy động, lợi nhuận lớn nhất Là chi nhánh luôn đi đầu trong việc thử nghiệm, ứng dụng công nghệ mới, triển khai các sản phẩm, dịch vụ mới, cũng như là nơi để Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, và Ngân hàng Trung ương thực thi các chính sách kinh tế vĩ mô cho toàn hệ thống ngân hàng, đặc biệt trong đó là Chính sách tiền tệ của Chính Phủ

Với quy mô khoảng 40 phòng/tổ trực thuộc, với gần 700 nhân viên, Sở giao dịch đã trở thành nguồn cung ứng vốn chủ yếu cho cả hệ thống VCB với tổng nguồn huy động chiếm 1/3 doanh số Với chỉ tiêu huy động vốn luôn ở mức cao Tính đến 6 tháng đầu năm 2011 tỷ lệ huy động vốn của SGD đạt được 20,8% so với toàn hệ thống

Là một cán bộ gắn bó với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến nay

đã hơn 10 năm Trong khoảng thời gian hơn 10 năm tôi được chuyển công tác qua nhiều phòng, và hiện tại tôi công tác tại Phòng Kinh doanh Dịch vụ - Sở giao dịch Đây là một phòng có quy mô khá lớn trong Sở Giao dịch, do vậy để đạt được nhiệm vụ và mục tiêu mà Ban Giám đốc đề ra là cả một áp lực đối với toàn thể cán

bộ trong phòng

Tổng quan về Phòng Kinh doanh dịch vụ - Sở Giao dịch NH TMCP NT Việt Nam:

Phòng Kinh doanh Dịch vụ (Personal Account Department) là một trong các phòng giữ vị then chốt của Sở Giao dịch, thực hiện chức năng bán lẻ các sản phẩm dịch vụ, phục vụ khách hàng là cá nhân như: Huy động vốn; Mở tài khoản; chuyển tiền đến và đi trong nước, chuyển tiền đến và đi nước ngoài; làm dịch vụ thanh toán séc nhờ thu trong nước, séc nhờ thu nước ngoài; dịch vụ MoneyGram; dịch

vụ Tiết kiệm tự động; truy vấn thông tin I-banking, E-banking, Top-up, Phone-Banking SMS banking; Cho vay tín dụng thế chấp sổ tiết kiệm do Sở giao dịch

Ngân hàng Ngoại thương phát hành; Mua bán ngoại tệ; Tiền vay v.v… Đây cũng

là nơi đầu tiên mà Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chọn để triển khai, ứng dụng các công nghệ mới, các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ mới Trong đó huy động vốn là nghiệp vụ quan trọng nhất của phòng

Ban giám đốc giao chỉ tiêu huy động vốn cho phòng tôi là trên 4.600 tỷ quy đổi VNĐ Phòng tôi có 30 người, tính bình quân khoảng 153 tỷ VNĐ/1 người, đó

là áp lực lớn, trở ngại lớn đối với mọi thành viên trong phòng

Thực trạng một số vấn đề hiện nay tại phòng Kinh doanh dịch vụ (KDDV)

Để Sở giao dịch trở thành chi nhánh mạnh nhất cả về quy mô lẫn chất lượng trong toàn hệ thống thì hai yếu tố gắn liền trong một tổ chức và có thể hữu ích hoặc phá hủy một tổ chức là: Quyền lực và xung đột Tại Sở giao dịch Vietcombank thì quyền lực và xung đột luôn luôn tồn tại

1 Xung đột giữa các phòng ban trong Sở giao dịch Vietcombank

Vietcombank triển khai hệ thống giao dịch online trên toàn quốc, mô hình bán lẻ từ năm 2001 Việc triển khai hệ thống giao dịch trực tuyến này mang lại sự thuận tiện cho khách hàng, giúp các chi nhánh có thể hỗ trợ nhau về thanh toán một cách tối ưu nhất Trên địa bàn Hà Nội thì Sở giao dịch có lợi thế về thanh khoản VNĐ và các loại ngoại tệ Được bố trí tại trụ sở chính của Sở giao dịch, Phòng KDDV cũng được hưởng lợi thế hơn so với các Phòng giao dịch Bên cạnh những thuận lợi do giao dịch online mang lại, thì cũng có lúc mô hình này vô tình tạo ra xung đột nội bộ, nhất là trong giai đoạn hiện tại Phòng KDDV không chỉ cạnh tranh với các ngân hàng ngoài hệ thống, mà cạnh tranh cũng xuất hiện ngay tại các phòng trong Sở giao dịch có cùng chức năng (phòng KDDV và gần 20 phòng giao dịch)

Ban Giám đốc thường xuyên sát sao đến công tác huy động vốn của các phòng ban qua nhiều hình thức Chủ yếu là giao cho chỉ tiêu cho các phòng, và giao cho một số phòng làm đầu mối như: Phòng Vốn và Kinh doanh Ngoại tệ đầu mối tập hợp các báo cáo về huy động vốn, thỏa thuận lãi suất (nếu được Ngân hàng Nhà nước cho phép), Phòng Quản lý nhân sự đôn đốc nhắc nhở, chấn chỉnh hành vi của từng cán bộ để cạnh tranh bình đẳng, và làm thế nào mang lại lợi ích chung cho Sở Giao dịch Tôi nhận thấy tuy đã có đầu mối kiểm soát chặt chẽ việc cạnh tranh giữa các phòng ban với nhau nhưng vẫn xảy ra những xung đột ngoài

kiểm soát, những xung đột này vô tình gây hiểu lầm và dẫn đến mất đoàn kết nội

bộ nếu như mọi việc không được xem xét và giải quyết thấu tình, đạt lý

Trước đây, Vietcombank chưa phân bổ chỉ tiêu cụ thể đến từng chi nhánh, do vậy Ban giám đốc cũng chưa giao chỉ tiêu huy động vốn cụ thể đến từng phòng nên mọi giao dịch của khách hàng diễn ra bình thường và không có trở ngại gì Mô hình giao dịch trực tuyến này giúp khách hàng gửi tiền tiết kiệm ở 1 chi nhánh này, hoặc 1 phòng giao dịch này với số tiền khá lớn, lại đến chi nhánh khác, phòng giao dịch khác để làm giao dịch đổi sổ (đổi sang kì hạn khác, đổi sang các sản phẩm tiết kiệm mới), lúc đó tài khoản có số tiền tại chi nhánh ban đầu sẽ ở tình trạng đóng (closed), và chuyển nguồn tiền này về nơi mở lại tài khoản mới mà chúng tôi quen gọi là đổi sổ Tại chi nhánh hoặc Phòng giao dịch ban đầu kiểm tra thấy nguồn tiền của mình đã ở tình trang closed, và thấy nguồn tiền này đã chuyển sang phòng khác, các phòng giao dịch muốn đòi lại món tiền này về phòng mình nhưng không có cơ sở, lúc này xuất hiện nghi ngờ về việc lôi kéo khách nội bộ của nhau Phòng KDDV và các Phòng giao dịch luôn lúng túng, bức xúc trong việc tìm cách lấy lại món tiền ban đầu Chủ yếu là những món tiền lớn của khách hàng VIP Các phòng cũng đề đạt lên Ban giám đốc tìm cách giải quyết, tuy nhiên đến nay vẫn chưa có quy định cụ thể nào vì vậy các phòng vẫn tự kiểm soát lẫn nhau

Có nhiều khách hàng chọn một địa điểm của Vietcombank gần nhà nhất để gửi tiền cho an toàn nhưng khi đến rút, do quy mô nhỏ, các chi nhánh hay phòng giao dịch không đủ tiền thanh toán cho khách hàng, theo thói quen và giúp khách giao dịch nhanh hơn việc tiếp tiền về chi cho khách, cán bộ tại nơi phát sinh giao dịch hướng dẫn khách hàng đến Phòng KDDV giao dịch Do không nhận được sự liên hệ trước từ phòng phát sinh giao dịch nên khi khách hàng đến tới phòng KDDV thì hết giờ giao dịch Phòng KDDV báo với phòng Ngân quỹ cũng không chuẩn bị kịp tiền chi cho khách Chúng tôi xin lỗi và giải thích cho khách hàng nhưng khách hàng bức xúc: Vietcombank thu tiền thì dễ mà chi ra thì khó Xung đột giữa thu và chi xảy ra khá thường xuyên do những nguyên nhân trên Tuy nhiên vì lợi ích chung, phòng KDDV luôn cố gắng phối hợp với phòng Ngân quỹ

để hỗ trợ khách hàng

Để thu hút khách hàng, phòng Kinh doanh Dịch vụ triển khai dịch vụ thu, chi tiền tại nơi khách hàng yêu cầu Có ngày phát sinh nhiều món tiền, phòng không

bố trí đủ nhân lực người đi thu, lãnh đạo phòng đề đạt với phòng Ngân quỹ hỗ trợ người đi thu cùng Phòng Ngân quỹ trình Ban giám đốc: phòng sẽ bố trí cán bộ đi thu tiền đối với những món từ 5tỷ VND và ngoại tệ khác tương đương trở lên Có lúc phòng Ngân quỹ không thực sự bận, nhưng vì những món nhỏ hơn số tiền quy định nên cũng không sẵn sàng hỗ trợ Phòng KDDV Xung đột xảy ra vì sự quy định cứng nhắc này

2 Quản trị thay đổi (Change management)

Tại Sở Giao dịch, người nắm quyền lực cao nhất là Giám đốc, sau đó đến các Phó giám đốc và bị quản lý trực tiếp là các trưởng phòng Các Phó Giám đốc được Giám đốc giao một số quyền hạn nhất định, còn đối với các trưởng phòng thì được Giám đốc giao cho quản lý, điều hành phù hợp với chức năng, mảng nghiệp vụ

mà phòng được phân công

Phòng Kinh doanh dịch vụ là một trong các phòng có số lượng cán bộ khá đông, hơn 30 người Phòng được sát nhập lại từ 2 phòng: Hối đoái và Tiết kiệm, lấy tên là phòng Kinh doanh dịch vụ Ban đầu phòng được bố trí làm 2 tầng, tầng 1

có 1 lãnh đạo và 1 kiểm soát Tầng 2 có 3 lãnh đạo và 2 kiểm soát Phòng ngồi không tập trung gây không ít khó khăn trong việc liên kết giữa các lãnh đạo và nhân viên trong phòng, gây phiền hà cho khách hàng phải đi lại nhiều nơi mới thực hiện được hết các giao dịch

Bên cạnh đó việc sáp nhập 2 phòng lại là một việc không dễ dàng chút nào Phòng Tiết kiệm chỉ chuyên thực hiện nghiệp vụ huy động vốn, còn các chức năng nhiệm vụ còn lại của Phòng kinh doanh Dịch vụ hiện nay thuộc về phòng Hối đoái

Trước đây, tuy đã thực hiện giao dịch online nhưng theo mô hình cũ thì khách hàng muốn gửi tiết kiệm thì chuyển xuống tầng 1, các nghiệp vụ khác chuyển lên tầng 2 Mỗi một quầy lại thực hiện chức năng riêng, ví dụ khách hàng muốn trả tiền vay cá nhân, hoặc chuyển tiền đi nước ngoài phải đến đúng quầy thì mới giao dịch được Các nhân viên trong phòng chỉ chuyên môn hóa nghiệp vụ của mình, không có cơ hội học hỏi nghiệp vụ của đồng nghiệp khác Bên cạnh đó, phòng có 2 lãnh đạo đã cao tuổi, chuyên môn nghiệp vụ không biết nhiều, và những nghiệp vụ mới thì không tiếp cận được Lãnh đạo phòng có tuổi, không muốn thay đổi mô hình nữa Phòng rơi vào tình trạng ì ạch, doanh số huy động

vốn giảm, khách hàng phàn nàn Bên cạnh đó, do sự sáp nhập giữa 2 phòng không tránh khỏi những rào cản giao tiếp Mỗi phòng lại mang phong cách riêng của mình Xung đột, mâu thuẫn xảy ra thường xuyên Mâu thuẫn giữa người làm ít, người làm nhiều Các lãnh đạo mâu thuẫn với nhau trong xử lí các nghiệp vụ phát sinh

Thấy được sự rối ren trong đội ngũ lãnh đạo, sự khó hòa hợp giữa 2 phòng Cùng với trăn trở làm thế nào để thu hút khách hàng và phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn Giám đốc ra quyết định lấy Phòng kinh Doanh dịch vụ thí điểm cho việc triển khai mô hình giao dịch một cửa, sau đó đến các Phòng giao dịch Quyết định triển khai mô hình giao dịch một cửa của Giám đốc khá mới mẻ so với hệ thống Vietcombank, mô hình này giúp cho khách hàng đến giao dịch tại một cửa

có thể thực hiện hết các giao dịch của mình

Tuy nhiên, do vấp phải cản trở là trưởng phòng Kinh doanh dịch vụ ngại xáo trộn, sắp đến tuổi về hưu nên luôn tìm cớ nghỉ mà không xin phép Ban Giám đốc Đây là trưởng phòng do cơ chế cũ để lại nên rất khó ra quyết định đối với một Giám đốc mới về nhậm chức Bên cạnh đó, các nhân viên tuy cùng phòng nhưng không thể biết hết các nghiệp vụ khác ngoài nghiệp vụ của mình

3 Công tác tạo động lực khuyến khích nhân viên

Bên cạnh đó, Giám đốc Sở đề xuất với Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam cho phép thực hiện cơ chế trả lương riêng Là một đề xuất mới nhưng khá thuyết phục nên Ban Lãnh đạo NH TMCP Ngoại thương cho phép

Sở giao dịch tính lương theo đề xuất

Hàng tháng các nhân viên tự chấm điểm theo thang điểm đã có, sau đó lãnh đạo phòng công khai đánh giá điểm cán bộ, trước khi chuyển lên phòng Quản lý nhân sự Đối với phòng tôi thì, ghi lỗi tác nghiệp để tính điểm, với mỗi lỗi là bao nhiêu điểm, nếu làm sai thì trừ bao nhiêu, và có khích lệ đối với nhân viên tích cực, tính trung bình số phiếu, cao hơn mức trung bình thì được cộng điểm theo tỷ

lệ tương ứng, ví dụ số phiếu nhân viên hạnh toán trong tháng cao hơn mức trung bình 5%, hoặc 10% thì được cộng theo tỷ lệ tương ứng là 0,5 điểm, và 1 điểm Còn nếu nhân viên có số phiếu ít hơn mức trung bình thì bị trừ số điểm tương ứng với % số phiếu thấp Đây là cách tính có hiệu quả, và công bằng đối với tất cả nhân viên Vì nếu không tính rõ như vậy sẽ gây ra tình trạng cào bằng, người làm

ít cũng như làm nhiều, và khi tính điểm trung bình thì không ai muốn mình thấp điểm Ban Giám đốc khi nhận được đầy đủ bảng điểm của các phòng ban, thì mỗi tháng tiến hành họp Hội đồng lương 1 lần dựa trên cơ sở bảng điểm các phòng ban đánh giá Nếu nhận thấy dấu hiệu bao che cán bộ, chấm điểm không công bằng, không dân chủ, hoặc Lãnh đạo các phòng ban chấm điểm chưa đúng, thì tùy vào tình hình có thể nâng điểm, hoặc hạ điểm, hoặc hạ mức điểm Đối với mức 1 là mức hoàn thành công việc sẽ được hưởng nguyên lương, đối với mức 2 và 3 thì bị trừ lương của tháng đó Các khoản lương được khấu trừ này sẽ chuyển vào quỹ khen thưởng Tuy đã có cách tính điểm công khai minh bạch, nhưng nhiều khi cũng chưa thực sự công bằng Ví dụ, đối với người làm ít thì ít mắc lỗi, đương nhiên sẽ bị trừ điểm ít hơn người làm nhiều mắc lỗi nhiều Ở đây thưởng thì ít mà phạt lại nhiều hơn, gây nên tình trạng chán nản đối với những nhân viên tích cực, chỉ một lần làm sai 1 lỗi tác nghiệp có khi bị trừ điểm, trừ lương nhiều hơn người làm ít Một tháng bị hạ bậc lương có thể bị ảnh hưởng đến tất cả các tháng còn lại,

do vậy không khuyến khích được những người làm, vì họ biết có cố gắng thì cũng chỉ được mức đó nên không mặn mà với công việc

II Cơ sở lý luận

1 Xung đột và mâu thuẫn

1.1 Khái niệm xung đột

Xung đột là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm tổn hại bởi một bên khác

1.2 Các nguyên nhân gây ra xung đột và cách giải quyết

Có rất nhiều nguyên nhân gây ra xung đột trong môi trường các tổ chức, có thể nhóm các nguyên nhân đó là thành các nhóm lớn sau:

Các mục tiêu xung khắc (incompatible goal):

Một nguồn phổ biến gây ra xung đột là sự tương khắc về mục tiêu Sự tương khắc về mục tiêu xảy ra khi các mục tiêu công việc hoặc mục tiêu cá nhân dường như gây cản trở đến những mục tiêu của cá nhân hoặc của phòng ban khác Điều này có thể thấy trong việc xung đột giữa các phòng thu hút vốn tại NHTM Việt Nam

Sự khác biệt (Differentiation):

Những vụ sáp nhập thường làm phát sinh xung đột vì chúng kết hợp những người đến từ những nền văn hóa công ty khác nhau Các nhân viên tranh cãi nhau về “cách thích hợp” để thực hiện công việc bởi vì những người này thừa hưởng những kinh nghiệm đặc thù tại các công ty riêng rẽ

Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ (Task interdependence)

Xung đột có khuynh hướng tăng cùng với mức độ phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ xảy ra khi những thành viên của nhóm phải chia sẻ những đầu vào chung để thực hiện các nhiệm vụ cá nhân của mình, phải giao tiếp với nhau trong quá trình tiến hành công việc hoặc nhận những kết quả được xác định một phần bởi thành tích thực hiện của những người khác

Nguồn lực khan hiếm (Scarce Resources)

Những quy tắc thiếu rõ ràng (Ambiguous Rules)

Những quy tắc thiếu rõ ràng, hoặc việc hoàn toàn không có những quy tắc là nguồn phát sinh xung đột Xung đột xảy ra bởi vì sự không rõ ràng làm tăng rủi ro của việc một bên có ý định cản trở những mục tiêu của bên kia Sự mập

mờ cũng khuyến khích việc sử dụng những thủ đoạn chính trị

Những vấn đề về giao tiếp (Communication Problems)

Các cách tiếp cận có tính hệ thống để giải quyết xung đột (Structural Approaches

to Conflict Management):

 Nhấn mạnh đến những mục tiêu tối thượng (Emphasizing Superordinate Goals): Những mục tiêu tối thượng là những mục tiêu chung của các bên xung đột có tầm quan trọng hơn tất cả những mục tiêu được coi là nguyên nhân gây ra xung đột của các cá nhân và của các phòng ban Bằng cách tăng cường cam kết đối với các mục tiêu của toàn công ty, các nhân viên sẽ bớt chú trọng đến các xung đột với các nhân viên khách liên quan đến những mục tiêu xung đột lẫn nhau của các cá nhân và của các phòng ban

 Giảm bớt sự khác biệt (Reducing differentiation): Thực hiện thông qua việc thuyên chuyển các nhân viên của mình qua các phòng ban khác nhau

 Cải thiện việc giao tiếp và hiểu biết lẫn nhau (improving communication and understanding): Bằng cách tăng cường những cơ hội, khả năng và

động lực chia sẻ thông tin, các nhân viên sẽ ít cực đoan hơn khi nghĩ về nhau so với khi họ phải dựa vào những cảm xúc và khuôn mẫu

 Giảm bớt sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ (Reducing task interdependence)

 Tăng các nguồn lực (Increasing Resources)

 Làm rõ những quy tắc và thủ tục (Clarify Rules and Procedures):

2 Những trở lực của sự thay đổi

Những trở lực của sự thay đổi

 Chí phí trực tiếp

 Giữ thể diện

 Lo sợ điều chưa biết

 Phá vỡ những thói quen cũ

 Hệ thống không phù hợp

 Động lực nhóm không phù hợp

Các biện pháp làm giảm trở lực của sự thay đổi:

 Giao tiếp (Communication): nâng cao sự cấp thiết của sự thay đổi và làm giảm sự lo lắng của nhân viên

 Đào tạo (Training): Hướng dẫn và học tập bằng hành động nhằm giúp cung cấp kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên

 Sự tham gia của nhân viên (Employee Involvement): Tăng động lực, cam kết của nhân viên vào quá trình thay đổi của tổ chức

 Quản lý stress (Stress management): Giảm nỗi lo không định hình của nhân viên

 Đàm phán (Negotiation): Xác định đối tượng chịu thiệt thòi do sự thay đổi của tổ chức để “đàm phán” với họ, nhằm làm giảm sự bất mãn của họ

 Bắt buộc (Coercion): Chủ tịch công ty ra lệnh cho các nhân viên quản lý tiến hành thay đổi hoặc bị sa thải (thường được áp dụng khi các biện pháp khác không hiệu quả)

3 Tạo động lực, khuyến khích nhân viên

- Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công

ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân

Quá trình thúc đẩy rất phức tạp Do các cá nhân và công ty có nhiều đặc điểm khác nhau nên có một tập hợp các yếu tố thúc đẩy quá trình thỏa mãn các nhu cầu Hơn thế nữa, các yếu tố này cũng có thể thay đổi liên tục Các gợi ý dưới đây tập trung vào việc để nhà quản lý hiểu nhân viên của họ hơn là cố gắng phán xét họ dựa trên hệ thống các giá trị của bản thân họ:

 Xác định sự khác nhau giữa các cá nhân

 Tuyển những nhân viên phù hợp

 Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được

 Cá nhân hóa các khen thưởng

 Hệ thống khen thưởng phải công bằng

 Đừng quên vấn đề tiền: Nguyên nhân cơ bản của cá nhân khi làm việc là vì tiền Việc thất bại trong khi sử dụng tiền để kích thích nhân viên sẽ làm giảm hiệu quả của nhân viên

III Các giải pháp để giải quyết các vấn đề hiện nay tại Sở Giao dịch NHNT Việt Nam

Môi trường kinh doanh ngày nay ngày càng cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực Ngân hàng Điều này đòi hỏi NHTM Việt Nam phải thay đổi để có thể cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng Tuy nhiên, việc thay đổi tổ chức không hề dễ dàng Đây là một vài kiến nghị để khắc phục các vấn đề hiện nay tại Sở giao dịch NHTM Việt Nam:

1 Làm rõ các quy trình, quy định trong Ngân hàng:

Mâu thuẫn xảy ra khi không có hướng dẫn cụ thể, xung đột xảy ra giữa lợi ích chung, lợi ích riêng khó xác định

Để khắc phục tình trạng các phòng huy động vốn mâu thuẫn về quyền lợi khách VIP, và những món tiền lớn, Ban giám đốc nên đưa ra một quy trình cụ thể

rõ ràng quy định cho trường hợp khách đến “đổi sổ”

Chẳng hạn như: căn cứ vào doanh số sổ cũ và phần tăng doanh số trong sổ mới (tổng giá trị sổ mới trừ đi giá trị của sổ cũ), nếu phần doanh số của sổ cũ lớn hơn thì ghi nhận doanh số (toàn bộ tổng món mới) cho phòng cũ, còn nếu phần tăng doanh số thu thêm lớn hơn thì ghi nhận doanh số (toàn bộ tổng doanh số sổ mới) cho phòng mới