động viên khuyến khích nhân viên làm việc tại ngân hàng INDOCHINA chi nhánh HA NOI

Động Viên Khuyến Khích Nhân Viên Làm Việc Tại Ngân Hàng Indovina,Chi Nhánh Hà Nội LỜI MỞ ĐẦU Để đạt được sự thành công của một tổ chức phải bao gồm nhiều yếu tố, trong đó việc duy trì và

Động Viên Khuyến Khích Nhân Viên Làm Việc Tại Ngân Hàng Indovina,

Chi Nhánh Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

Để đạt được sự thành công của một tổ chức phải bao gồm nhiều yếu tố, trong

đó việc duy trì và phát triển một đội ngũ nhân sự có đủ trình độ thực hiện tốt nhiệm vụ của người lao động là vô cùng quan trọng Làm sao để họ phát huy cao nhất khả năng của mình để cống hiến cho tổ chức, làm sao để giữ chân những người tài, duy trì lòng trung thành của họ trong thị trường lao động cạnh tranh gay gắt như ngày nay luôn là một bài toán không dễ giải

Học môn Quản trị Hành vi tổ chức đã giúp tôi có một cái nhìn toàn diện và khoa học về việc xác định các nhu cầu của người lao động, các nhân tố duy trì

và động viên nhân viên Trong phạm vi báo cáo này, với những hiểu biết được học hỏi từ các giảng viên môn Quản trị Hành vi tổ chức của Đại học Griggs

và Trung tâm ETC, tôi xin được trình bày những đánh giá, phân tích các cơ hội động viên khuyến khích nhân viên làm việc tại ngân hàng Indovina, chi

nhánh Hà nội, 88 Hai Bà Trưng, quận Hoàn Kiếm

Ngoài phần giới thiệu và kết luận, báo cáo của tôi bao gồm 3 chương

- Chương I nói về lý thuyết các nhu cầu cá nhân, thuyết về thúc đẩy và tạo động lực của các tác giả kèm theo dẫn chứng minh họa cụ thể tại IVB, chi

nhánh Hà nội

- Trong chương II, tôi sẽ trình bày những cơ hội động viên khuyến khích nhân viên làm việc tại chi nhánh thông qua những việc làm cụ thể.

- Chương III là một số đề xuất của bản thân tôi với quan điểm của nhà quản

lý, ngõ hầu tăng cao nhất hiệu quả làm việc cũng như lòng trung thành, gắn kết của nhân viên với chi nhánh ngân hàng

Trước hết, xin giới thiệu đôi nét về ngân hàng Indovina, nơi tôi đang công tác

GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG:

Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn Indovina (Indovina Bank Ltd - IVB) là ngân hàng liên doanh đầu tiên tại Việt Nam được thành lập ngày 21 tháng 11 năm

1990 theo giấy phép ban đầu của Uỷ ban Nhà nước về Hợp tác và Đầu tư số 135/GP và sau đó được thay bằng giấy phép số 08/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt nam cấp ngày 29 tháng 10 năm 1992

Các bên liên doanh của ngân hàng Indovina hiện nay là Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) và ngân hàng Cathay United (Cathay United Bank – CUB) của Đài Loan Đến cuối năm 2011, vốn điều lệ của IVB

là 165 triệu USD, trong đó Vietinbank và Cathay United Bank mỗi bên góp 82.50 triệu USD

Với Hội sở chính tại TP Hồ Chí Minh cùng 9 chi nhánh, 25 phòng giao dịch

và điểm giao dịch đặt tại Hà nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ, Đồng Nai, Bình Dương, ngân hàng Indovina đã và đang trở thành một

trong những đầu mối tài chính đứng đầu của các công ty nước ngoài đầu tư và kinh doanh tại Việt Nam Ngân hàng Indovina cũng tham gia tích cực vào quá trình phát triển kinh tế của Việt Nam bằng việc cung ứng các dịch vụ ngân hàng đa dạng với chất lượng tốt cho mọi đối tượng khách hàng trong và ngoài nước

Ngân hàng Indovina có một nguồn nhân lực đa dạng đầy kinh nghiệm quốc tế

và nội địa Cùng với tiếng Anh và tiếng Việt, đội ngũ IVB còn sử dụng tốt tiếng Quan Thoại và Quảng Đông Cán bộ nhân viên người Việt Nam được đào tạo tốt và quen thuộc với các khái niệm thiết yếu về ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế để có thể cung cấp cho khách hàng những dịch vụ với tiêu chuẩn cao

Tính đến ngày 21-11-2011 khi chi nhánh Hà nội tổ chức Lễ kỷ niệm 20 năm ngày thành lập, chi nhánh đã có 70 cán bộ nhân viên Theo thâm niên công tác, có 2 nhân viên chính thức làm việc dưới 1 năm, 36 nhân viên làm việc đến 5 năm, số còn lại, 32 nhân viên đã làm việc tại chi nhánh từ 5 năm đến 20 năm

Trong thời kỳ chứng khoán bùng nổ những năm 2005-2007, hàng trăm công

ty chứng khoán ra đời khiến thị trường lao động, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính-ngân hàng có thể gọi là “giành giật chất xám”, “chảy máu chất xám” từ ngân hàng sang chứng khoán Vậy tại sao gần 50% số nhân viên “đủ tiêu chuẩn” của IVB chi nhánh Hà nội đã không rời bỏ nơi làm việc của mình để chạy sang nơi có thu nhập cao hơn gấp đôi, thậm chí gấp ba gấp bốn lần?

Để trả lời cho câu hỏi này, chúng ta cùng nhau phân tích những yếu tố khiến một tổ chức có thể giữ chân nhân viên

CHƯƠNG I

1.TỔ CHỨC PHẢI HIỂU NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG:

Khái niệm: Nhu cầu là những đòi hỏi cần được thỏa mãn của con người/của một tổ chức Đó gọi là nhu cầu tổ chức và nhu cầu cá nhân

Ở đây, chúng ta chỉ tập trung phân tích nhu cầu cá nhân (nhu cầu của người lao động làm việc trong một tổ chức)

Liệt kê theo thuyết của Maslow, thuyết của David Mc.Clelland, hay thuyết E.R.G… chúng ta đã thấy có thật nhiều các nhu cầu của con người, đó là: nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý

nhu cầu về an toàn và an ninh

nhu cầu xã hội

nhu cầu tự trọng

nhu cầu tự thể hiện

nhu cầu thành tựu

nhu cầu liên minh

nhu cầu quyền lực

nhu cầu tồn tại

nhu cầu quan hệ

nhu cầu phát triển

“Nhu cầu cá nhân nói lên những vấn đề nội tại mà tạo nên những kết quả có sức lôi cuốn Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sự căng thẳng Sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc động lực thúc đẩy trong các cá nhân, dẫn đến việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu này thì sẽ dẫn đến giảm sự căng thẳng” Mục đích của chúng ta

là chỉ tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên thông qua cố gắng làm việc trong tổ chức

Luôn luôn quan tâm và thấu hiểu những nhu cầu cá nhân của nhân viên, Ban Gíam đốc (BGD) ngân hàng Indovina, chi nhánh Hà nội đã luôn tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ nhân viên có điều kiện làm việc lý tưởng trong điều kiện tốt nhất có thể Một tòa nhà 9 tầng khang trang, lich sự, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về an toàn, an ninh nằm ở một trong những con phố trung tâm của quận Hoàn Kiếm Ngân hàng làm việc theo các chuẩn mực của ngành, tuân thủ chặt chẽ mọi luật lệ, qui tắc của pháp luật và Ngân hàng Nhà nước đề ra

(đáp ứng nhu cầu về an toàn, an ninh)

Một tầng cao nhất dành riêng để làm căng tin nơi cán bộ nhân viên có thể ăn

trưa, uống cà phê hay nghỉ trưa (đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người) Một tầng để làm phòng đào tạo nội bộ (đáp ứng nhu cầu phát triển)

Biết nhu cầu cá nhân của mỗi nhân viên là không giống nhau, đặc biệt là trong một tổ chức có sự chênh lệch lứa tuổi khá lớn (từ thế hệ 5x đến thế hệ cuối 8x), để gắn kết quan hệ giữa các phòng ban, các đoàn viên công đoàn, để nâng cao sức khỏe, độ dẻo dai của cán bộ nhân viên, BGD đã tạo điều kiện mời thày giáo dạy Yoga cho cán bộ nhân viên một tuần hai buổi (nhân viên lớn tuổi tham gia rất nhiệt tình) Cũng một tuần hai buổi, BGD chi nhánh đã mời thày giáo nước ngoài về dạy Zumba, một bộ môn kết hợp giữa khiêu vũ thể thao và thể dụng nhịp điệu thu hút rất đông các đoàn viên trẻ tuổi Câu lạc

bộ bóng đá nam cũng sinh hoạt đều đặn một buổi mỗi tuần Giao lưu bóng đá với các đơn vị bạn hoặc với các đơn vị khách hàng là hoạt động mà các nhà

quản lý chi nhánh rất khuyến khích và động viên anh em (đáp ứng nhu cầu sinh lý, nhu cầu xã hội)

Mỗi năm ít nhất một lần, vào những dịp 8/3 hay 20/10 hoặc sát Tết, chi nhánh ngân hàng chúng tôi thường tổ chức những buổi tiệc giao lưu, trong đó, cán

bộ nhân viên có thể thể hiện những tài năng ngoài chuyên môn của mình như

đóng kịch, hát, múa, nhảy… một cách thoải mái, sáng tạo và hài hước (đáp ứng nhu cầu tự thể hiện)

Thông qua các hoạt động này, thực sự, mỗi thành viên trong ngôi nhà IVB chi nhánh Hà nội đã trở thành thành viên trong một gia đình, quí mến và tôn

trọng lẫn nhau, đoàn kết và ấm cúng (đáp ứng nhu cầu tự trọng).

Có thể nói, BGD IVB chi nhánh Hà nội đã đáp ứng được cao nhất trong điều

kiện có thể của tổ chức các nhu cầu của cán bộ nhân viên theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow.

Trong vai trò của người quản lý, việc hiểu và cố gắng đáp ứng các nhu cầu cá nhân của nhân viên thôi chưa đủ Chúng ta có thể đã thuê được những nhân viên có khả năng tốt, họ cũng khá hài lòng với tổ chức, tuy nhiên, điều đó chưa đảm bảo được sự thỏa mãn trong công việc Để có thể kết hợp khả năng của họ trong công việc với mong muốn của họ để làm công việc đó, chắc chắn một tổ chức phải biết cách tạo động lực cho nhân viên của mình

2.TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN:

Khái niệm về động lực:

Động lực có thể được định nghĩa như những mong muốn của cá nhân để cố gắng đạt được mục tiêu của công ty, xác định bởi khả năng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân.

Động lực của nhân viên phải được tập trung vào những mục tiêu của tổ chức Muốn thỏa mãn được cả nhu cầu tổ chức và nhu cầu các nhân, chúng ta phải xác định được những việc rõ rang để làm cơ sở cho các phần thưởng Do đó, động lực trở thành một quá trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả các nhân viên Tuy nhiên, cũng phải có một số điều kiện để có được động lực Trong quản lý nhân sự, “đó là các mối liên hệ giữa sự cố gắng và quá trình thực hiện công việc, giữa quá trình thực hiện công việc và mục tiêu công ty, giữa mục tiêu công ty và mục tiêu của cá nhân”

Theo thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, tôi xin được phân tích và đánh giá các yếu tố mà IVB chi nhánh Hà nội đã, đang hoặc chưa làm được trong việc tạo động lực, động viên và khuyến khích nhân viên làm việc:

1 Sự thách thức của công việc:

Mỗi một công việc, chúng tôi đều có Bảng miêu tả công việc, trong đó nêu lên đặc thù của công việc, những qui trình, qui chế mà người lao động bắt buộc phải tuân theo Những thuận lợi, khó khăn phát sinh trong quá trình tác nghiệp, những thách thức đòi hỏi sự cố gắng cao của mỗi cá nhân nói riêng và

cả phòng ban (tổ đội, chi nhánh nói chung) Chỉ tiêu dành cho công việc/vị trí

đó và các hướng dẫn (nếu có) Chúng tôi cũng đưa ra cụ thể những trường hợp thành công để khuyến khích nhân viên vươn lên

2 Các cơ hội thăng tiến:

Nhu cầu phát triển và nhu cầu đạt được thành tựu (theo thuyết E.R.G) là những nhu cầu cơ bản của người lao đông Tuy nhiên, cơ hội thăng tiến cho những lao động trẻ ở chi nhánh ngân hàng tôi làm việc không có nhiều Lý do

cơ bản nhất là ngân hàng liên doanh không được khuyến khích hoặc có nhiều khó khăn hơn các ngân hàng TMCP của Việt nam khác trong việc bị hạn chế phát triển mạng lưới Chính vì vậy, khá nhiều nhân viên trung thành (làm việc trên mười, mười hai năm) và đủ trình độ hiện nay vẫn chưa có chức danh (vẫn chỉ làm nhân viên) Điều này chỉ giữ chân được những nhân viên ở thế hệ 5x, 6x và đầu 7x Còn đối với thế hệ trẻ như 8x bây giờ, nhất là với những ai ham danh vọng hoặc có kỹ năng nhảy việc thì đây là một trong những nguyên nhân chính khiến họ xin nghỉ việc sau một thời gian nhất định

3 Ý nghĩa của các thành tựu và ý nghĩa của các trách nhiệm:

“Chính trị viên đại đội” hoặc “giáo sư tâm lý” là những câu BGD chúng tôi thường đùa nhau khi truyền đạt và để nhân viên thấm nhuần một cách sâu sắc nhất có thể nghĩa của các thành tựu đạt được/cần đạt được/phải vươn tới và ý nghĩa của các trách nhiệm của từng cá nhân, từng công việc và của toàn bộ cán bộ nhân viên chi nhánh Điều này chúng tôi đã làm tốt và nhân viên đều nhận thức được sâu sắc được trách nhiệm của mình cũng như những thành quả tập thể mà chi nhánh đã, đang và cần phải đạt được

CHƯƠNG II

CƠ HỘI ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC -NHỮNG VIỆC LÀM CỤ THỂ:

Ngoài ra, IVB chi nhánh Hà nội còn động viên, khích lệ nhân viên làm việc bằng những việc làm cụ thể như:

- phát hiện và đảm bảo cho nhân viên có cơ hội thỏa mãn với năng lực của họ

- bố trí công việc sao cho phù hợp nhất với khả năng của từng cán bộ nhân viên, không làm chéo chuyên Ví dụ hai tháng trước đây, một kê toán viên xin nghỉ việc Sau khi nói chuyện và tìm hiểu nguyên nhân, tôi biết kế toán viên đó cảm thấy công việc không phù hợp với năng lực chuyên môn của mình và từ xưa đến nay chấp nhận công việc này chỉ

như một sự đảm bảo cho việc được lựa chọn vào ngân hàng Biết kế toán viên đó tốt nghiệp loại khá giỏi của Trường Đại học Ngoại thương, mặc dù ngay lập tức chưa thể bố trí nhân viên đó vào làm việc tại phòng Thanh toán Quốc tế nhưng trong tương lai gần, tôi sẽ tạo điều kiện để nhân viên đó đón nhận những thách thức mới và có lẽ đó là điều mà cô ấy đã mong muốn trong một thời gian dài

- luôn luôn đánh giá nhân viên một cách công bằng nhất có thể

- xem xét công việc một cách thực tế

- luân phiên thay đổi công việc (trong cùng một phòng ban/giữa các phòng ban) để tạo sự thay đổi cho mọi người với những thách thức và

cơ hội mới, được học hỏi và đa dạng hóa chuyên môn

- cung cấp các khóa đào tạo và huấn luyện nhân viên trong và ngoài nước; chủ động lien hệ các buổi hội thảo để cán bộ nhân viên được trao đổi, thảo luận và cập nhật kiến thức

- khích lệ chia sẻ dân chủ và chủ động phản hồi

- động viên thông qua các phần thưởng cụ thể bằng tiền mặt, chuyển khoản hoặc hiên vật (những phần thưởng này - tuy nhiên luôn còn hạn chế là chưa làm thỏa mãn được tất cả nhu cầu cá nhân của người lao động – phải chăng vì đối với con người, biết bao nhiêu là đủ?)

- cung cấp các chuyến đi nghỉ mát hàng năm, ở nước ngoài hoặc trong nước

- quan tâm chia sẻ các công việc gia đình (ốm đau, hiếu, hỉ…) của nhân viên

CHƯƠNG III:

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT CÁ NHÂN:

Với vai trò là Phó giám đốc chi nhánh Hà nội, với thâm niên làm việc tại ngân hàng Indovina đã trên 17 năm, ngoài những cố gắng, nỗ lực của bản than cùng BGD chi nhánh, tôi cũng có một số đề xuất cần đẩy mạnh hơn trong thời gian tới để việc động viên, khuyến khích nhân viên đạt được hiệu quả trong công việc cao hơn, đó là:

1 Cần thiết phải thiết kế thống nhất những phương pháp và hệ thống đánh giá nhân viên thích hợp hơn, không quá trừu tượng và cần cụ thể hóa với từng công việc KPI hàng năm cần được xem xét cẩn thận và được thay đổi – nếu thấy cần thiết – cho phù hợp với thị trường, công việc và các tiêu chuẩn đánh giá mới Đây là một việc làm cần thiết để cán bộ nhân viên tự đánh giá sát sao hiệu quả làm việc của mình và cũng là một công cụ khá quan trọng để giúp những nhà quản lý hiểu rõ hơn đặc tính của từng nhân viên

2.Động viên nhân viên làm việc thong qua việc khuyến khích họ tham gia vào công tác quản lý Ví dụ với đội ngũ kiểm soát viên của chi nhánh, thong thường họ chỉ kiểm tra chứng từ, duyệt các giao dich theo thẩm quyền mà chưa tự chủ động tham gia vào việc xác định mục tiêu công việc, tham gia quyết định, tham gia giải quyết những vấn đề khó mà để lại cho các cấp trưởng, phó phòng

3 Tiến hành xây dựng các cuốn sổ tay chuẩn mực cho từng vị trí công việc (Điều này giúp các nhân viên làm việc trong cùng một vị trí có thể chia sẻ những kinh nghiệm của nhau, qua đó nâng cao trình độ nghiệp vụ) Việc xây dựng các cuốn sổ tay hướng dẫn sẽ giúp cho các nhân viên nắm bắt rõ ràng về quy trình tác nghiệp, qua đó có giúp cho công tác đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên được dễ dàng hơn Thông qua việc xây dựng các cuốn sổ tay này, giúp cho Ngân hàng có thể chuyển Nguồn lực con người thành Nguồn lực cấu trúc (có thể lưu giữ cũng như đào tạo các nhân viên mới)

4 Định hướng cho nhân viên mới: Phòng Hành chính Tổ chức cần cung cấp đầy đủ tài liệu, qui trình, qui chế của ngân hàng để giúp nhân viên mới ngay

từ những ngày đầu làm việc có thể hiểu rõ các chính sách, cơ cấu, lợi ích và đạo đức của tổ chức, gồm cả những tài liệu về chuyên môn, cẩm nang phúc lợi của ngân hàng…

5 Khích lệ bằng sự ghi nhận những đóng góp của cán bộ nhân viên, lòng trung thành của họ với chi nhánh ngân hàng bằng các kỷ niêm chương Ví dụ: những chiếc cúp pha lê nhỏ ghi dòng chữ: “IVB Hà nội - Ghi nhận đóng góp

10 năm cống hiến” Tuy giá trị vật chất không lớn nhưng đó sẽ là niềm tự hào của cán bộ nhân viên và tôi tin rằng, những phần thưởng tinh thần đó sẽ được bày ở những nơi trang trọng