Đổi mới văn hóa làm việc tại sở giao dịch NHTMCP ngoại thương việt nam

Bài làm: Với thâm niên 13 năm làm việc trong ngành Ngân hàng, trong đó 3 năm đầu đảm nhiệm vị trí Phụ trách Phòng Thanh toán quốc tế NHTM CP Nhà Hà Nội Habubank và 10 năm đã và đang công

Đổi mới văn hóa làm việc tại Sở Giao dịch NHTMCP Ngoại thương Việt

Nam BÀI TẬP CÁ NHÂN

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC-OB

Đề bài:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc.

Bài làm:

Với thâm niên 13 năm làm việc trong ngành Ngân hàng, trong đó 3 năm đầu đảm nhiệm vị trí Phụ trách Phòng Thanh toán quốc tế NHTM CP Nhà Hà Nội (Habubank) và 10 năm đã và đang công tác tại Sở Giao dịch NHTMCP Ngoại thương Việt Nam (SGD Vietcombank) đảm nhiệm vị trí kiểm soát viên nghiệp

vụ, tôi tự thấy mình phần nào đã tích lũy được ít nhiều kinh nghiệm trong ngành ngân hàng và đặc biệt có sự nhận thức sâu sắc rằng việc giải quyết mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, các nhóm làm việc và việc tạo động lực cho nhân viên phấn đấu làm việc vì mục đích chung của tổ chức là vô cùng khó khăn đối với nhà quản trị ngân hàng nói riêng và các lĩnh vực hoạt động khác nói chung Ngoài ra, các nhà quản trị cũng nên coi trọng việc xây dựng, phát huy văn hóa riêng của tổ chức, tạo dựng giá trị cốt lõi như một sự động viên về tinh thần, phát huy và gắn kết các cá nhân tạo thành sức mạnh chung của tập thể Giải quyết được những vấn đề phức tạp trên, nhà quản trị coi như đã chạm tới thìa khóa của sự thành công

Sự nhận thức của tôi càng được củng cố nhiều hơn sau khi tôi được tham gia nghiên cứu môn học Quản trị và hành vi tổ chức (OB) của chương trình Griggs

Do đó, trong khuôn khổ bài tập cá nhân này, tôi xin được giới hạn đề cập đến nội dung: Thực trạng và kiến nghị giải pháp trong việc giải quyết xung đột, tạo động lực làm việc và duy trì văn hóa VCB tại Phòng Vốn & Kinh doanh ngoại

tệ, SGD Vietcombank

Nguyên nhân lựa chọn: Phòng là đơn vị quản lý, quy mô thu nhỏ của tổ chức, thực hiện một chức năng, nhiệm vụ cụ thể do tổ chức giao phó Làm tốt công

tác của từng phòng ban sẽ tạo thành kết quả chung cho sự phát triển của cả tổ chức Nghiên cứu tại đây sẽ là cơ sở điển hình nhân rộng ra các phòng ban khác toàn SGD Vietcombank

I Tổng quan về SGD Vietcombank.

1 Sự hình thành và phát triển của SGD VCB.

Chính thức được tách ra từ Hội Sở Chính Ngân hàng TMCP Việt nam kể từ cuối năm 2005, Sở giao dịch Vietcombank trở thành một chi nhánh hoạt động độc lập với đầy đủ các nghiệp vụ ngân hàng, độc lập về tổ chức và hạch toán thu chi lãi lỗ SGD Vietcombank được sếp hạng chi nhánh đặc biệt của hệ thống

Kế thừa và phát huy danh hiệu Vietcombank-“Thương hiệu mạnh Việt Nam” trong 9 năm liên tiếp, sau 6 năm hoạt động, SGD luôn giữ vững là Chi nhánh đầu đàn của toàn hệ thống Ngân hàng Ngoại thương với tỷ trọng cao trong tổng tài sản, nguồn vốn huy động, lợi nhuận lớn nhất, và cũng là chi nhánh đi đầu trong việc thử nghiệm, thực thi các chính sách kinh tế vĩ mô cho toàn hệ thống Vietcombank, thử nghiệm áp dụng các chương trình quản lý vi mô như nội quy lao động, chế độ thu nhập, khen thưởng, kỷ luật… khá hiệu quả

Kết quả đạt được sau 5 năm tách ra hoạt động độc lập của SGD Vietcombank rất ấn tượng:

- Tổng tài sản từ khi tách ra đã tăng từ 25.000 tỷ đồng lên 47.000 tỷ đồng

- Lợi nhuận hàng năm (trước thuế) đạt xấp xỉ 1.000 tỷ đồng

- Mạng lưới với 20 Phòng giao dịch và 11 tổ, phòng ban nghiệp vụ

- SGD đã trở thành chi nhánh huy động và cung ứng vốn chủ yếu cho cả

hệ thống Vietcombank với tổng nguồn huy động chiếm 1/3 doanh số huy động của toàn Sở

- Số lượng nhân viên toàn Sở đến thời điểm này là 630 nhân viên, tăng gần 20% so với thời điểm mới ra đời

2 Phòng Vốn & Kinh doanh ngoại tệ (Phòng V&KDNT)

Cùng với hoạt động chia tách SGD Vietcombank ra khỏi Hội Sở Chính từ cuối năm 2005, cùng với sự ra đời của các Phòng ban khác, Phòng V&KDNT được thành lập trên cơ sở 7 nhân viên từ hai bộ phận chính: Bộ phận giao dịch mua bán ngoại tệ với khách hàng tổ chức, doanh nghiệp và bộ phận báo cáo thống

kê Đến nay sau 6 năm hoạt động, số lượng nhân viên của Phòng tăng lên và ổn

định ở con số 12 người với cơ cấu: 01 Trưởng phòng, 01 Phó phòng, 01 Kiểm soát viên nghiệp vụ và 9 nhân viên

Các mảng việc chính trong phòng được phân chia theo chức năng, nhiệm vụ của Phòng do Ban Giám Đốc phê chuẩn và theo đó hình thành lên các bộ phận nghiệp vụ đặc trưng:

- Bộ phận giao dịch vốn với Hội Sở Chính

- Bộ phận quản trị rủi ro lãi suất và tỷ giá

- Bộ phận giao dịch mua bán ngoại tệ với khách hàng

- Bộ phận tổng hợp báo cáo thống kê có nhiệm vụ tham mưu tư vấn cho Ban Giám Đốc kế hoạch định hướng, chính sách phát triển vốn, lãi suất,

tỉ giá ngoại tệ từng thời kỳ cụ thể

Phòng thực sự có thể nói là “trung tâm huyết mạch vốn” của SGD, thực hiện nhiệm vụ quản trị rủi ro vốn, tỷ giá, hiện thực hóa lợi nhuận thông qua lãi suất,

tỷ giá đầu vào và đầu ra Hiện tại, tôi là Kiểm soát viên duy nhất của Phòng, được Trưởng phòng trực tiếp phân công công việc có nhiệm vụ kiểm soát tất cả các giao dịch nghiệp vụ phát sinh trong phòng (được cấp quyền duyệt các giao dịch có hạn mức vô hạn)

3 Những mặt còn tồn tại của Phòng V&KDNT:

Mặc dù liên tục trong 5 năm liền, Phòng luôn đạt danh hiệu tập thể tiên tiến, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao dựa vào sự đóng góp nỗ lực của các cá nhân trong phòng song với vị trí Kiểm soát viên-phụ trách một mảng việc trong phòng, chịu trách nhiệm sau lãnh đạo phòng kiểm duyệt các giao dịch phát sinh hàng ngày, tôi nhận thấy vẫn còn những vấn đề còn tồn tại cần phải được thay đổi, đó là:

- Vẫn có sóng ngầm trong việc xung đột trách nhiệm và lợi ích công việc giữa các cá nhân, các nhóm làm việc trong phòng Ngoài ra, nhân viên của phòng cũng phải đương đầu với xung đột với các nhân viên ở phòng ban khác do quy trình làm việc chưa được chuẩn hóa

- Động lực làm việc vẫn chưa thực sự phát huy mạnh mẽ, đây đó vẫn còn tồn tại tâm lý làm việc đối phó, chưa chủ động hết mình, giường như có thỏa thậm ngầm “mình không động đến ai thì cũng không ai động đến mình”

- Lãnh đạo phòng chưa đưa ra được các tiêu chí tính điểm V2 (lương phân phối theo kết quả kinh doanh) hợp lý và thỏa đáng Đây chính là nguyên nhân gây lên tâm lý chưa thỏa mãn của các nhân viên trong phòng

- Sự ghi nhận kết quả đóng góp của nhân viên chỉ dừng lại ở lời nói động viên tinh thần chưa được thể hiện bằng khuyến khích cụ thể Việc tăng lương và đề bạt các cán bộ có năng lực chưa linh hoạt và kịp thời Vẫn biết Giám Đốc là người quyết định đề bạt nhưng ý kiến của lãnh đạo phòng cũng vô cùng quan trọng khi nhìn nhận năng lực nhân viên của phòng

- Sự ra đời của Phòng trên cơ sở sát nhập 2 bộ phận mua bán ngoại tệ và tổ phân tích báo cáo thống kê là nguyên nhân tạo lên mặt bằng nghiệp vụ của nhân viên không đồng đều, mang tính vừa học vừa làm, thiếu chuyên nghiệp

- Môi trường làm việc, điều kiện làm việc về cơ bản là tốt song vẫn còn thiếu những hỗ trợ mang tính kỹ thuật cao của chương trình tin học trong việc tập hợp báo cáo, cơ sở của phân tích các số liệu liên quan đến vốn, lãi suất, tỷ giá và các thông tin về khách hàng

- Văn hóa VCB đã được phổ biến nhưng chưa được thấm nhuần trong hành vi cư xử, lối suy nghĩ hàng ngày, mang tính lý thuyết suông

Trên đây là một số những tồn tại căn bản của Phòng V&KDNT, vận dụng lý thuyết khi tham gia nghiên cứu môn học OB phần giải quyết xung đột, tạo động lực và văn hóa doanh nghiệp vào thực tế, tôi xin được đưa ra những biện pháp hạn chế những tồn tại trên nhằm xây dựng một tập thể vững mạnh trong đó các

cá nhân đoàn kết, thực hiện nhiệm vụ xuất sắc vì sự phát triển vững mạnh của SGD nói riêng và hệ thống Vietcombank nói chung

II Phân tích sâu về những vấn đề hành vi tổ chức tại Phòng V&KDNT.

1 Tồn tại xung đột:

Sự khác biệt về lợi ích giữa các cá nhân, các nhóm, các tổ chức khác nhau là nguyên nhân nảy sinh xung đột Xung đột là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi một bên khác Xung đột có thể mang đến những kết quả tích cực hoặc tiêu cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột Xung đột có thể xảy ra giữa các giữa các cá nhân trong một nhóm hoặc giữa các nhóm trong một

tổ chức…

Xung đột nội bộ

Như đã trình bày ở trên, tại Phòng V&KDNT, do đặc thù về chức năng nhiệm

vụ, hình thành 4 bộ phận tương ứng với 4 nhóm nghiệp vụ đặc trưng: vay gửi trung ương, quản lý rủi ro lãi suất và tỷ giá, mua bán ngoại tệ với khách hàng và tổng hợp báo cáo thống kê Trưởng phòng là người lãnh đạo cao nhất Phòng được Giám Đốc Sở giao nhiệm vụ thay mặt Giám Đốc trực tiếp quản lý rủi ro mảng vốn và ngoại tệ, tham mưu kịp thời cho Ban Giám Đốc ra những quyết sách linh hoạt, phù hợp trong từng thời kỳ thậm chí xử lý các tình huống tức thời phát sinh liên quan tới lãi suất huy động, lãi suất cho vay và tỷ giá

Bên cạnh các nhóm nghiệp vụ chính trên, mỗi một cán bộ Phòng V&KDNT còn phải đảm nhiệm quản lý và phát triển một khối lượng khách hàng nhất định Doanh số huy động vốn của nhóm khách hàng mình quản lý được xem là chỉ tiêu tiên quyết, cơ sở chính cho việc đánh giá kết quả công việc của từng nhân viên Trong khi đó, bộ phận mua bán ngoại tệ với khách hàng từ trước đến nay chủ yếu thực hiện các nghiệp vụ đơn thuần là hạch toán các giao dịch mua bán ngoại tệ (mang tính chất kế toán) nhưng công việc lại không linh hoạt về thời gian so với các nhóm còn lại Do đó, cũng chưa được Lãnh đạo phòng xem xét giao thêm công tác quản lý chăm sóc khách hàng để đạt được chỉ tiêu huy động vốn

Xung đột phát sinh từ đây Những giao dịch hạch toán của các khách hàng thuộc đối tượng quản lý của các nhân viên khác đều phải được thực hiện ở bộ phận mua bán ngoại tệ nếu đó là các giao dịch liên quan đến ngoại tệ Đôi khi

do khối lượng và cường độ công việc quá lớn hoặc do chủ quan trong suy nghĩ, ngại việc vì đó không phải là khách hàng của mình chăm sóc nên việc xử lý các giao dịch đó chậm chễ, hoặc thiếu chính xác ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng Thực tế về mặt cá nhân là không có sự hưởng lợi gì từ việc phục

vụ khách hàng của các nhân viên khác quản lý, do chỉ tiêu huy động vốn đã được ấn định Đó là lý do chính khi nói vẫn còn có sóng ngầm trong việc xung đột trách nhiệm và lợi ích công việc giữa các cá nhân, các nhóm làm việc trong phòng Song nếu nhìn nhận như vậy là quá thiển cận Cần phải có sự điều chỉnh trong nhận thức của tất cả các nhân viên vì một mục tiêu chung là hoàn thành nhiệm vụ của Phòng do Ban Giám Đốc giao và vì sự phát triển của toàn SGD Vietcombank

Xung đột bên ngoài

Phòng V&KDNT là một trong những mắt xích quan trọng trong quy trình thụ lý một hồ sơ nghiệp vụ Để tham mưu cho Ban Lãnh đạo ra quyết định ký duyệt đối với một hồ sơ vay vốn, tài trợ thương mại (như mở L/C, chuyển tiền) hay huy động một khoản vốn, Phòng V&KDNT được giao quyền nhiều nhất, thay mặt Giám đốc ra các quyết định về cho vay, về quyết định mở L/C cho khách hàng, về ấn định mức lãi suất huy động đặc biệt, khi có yêu cầu Chính vì được giao quyền lớn như vậy nên đã có sự xung đột giữa Phòng V&KDNT với các Phòng ban khác, cụ thể:

- Đối với Phòng Khách hàng, Phòng Tín dụng Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) được giao nhiệm vụ chính là cho vay vốn Chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc của 2 phòng này là doanh số dư nợ Xung đột nảy sinh giữa một bên muốn tăng dư nợ càng nhiều càng tốt bao gồm cả dư nợ ngoại tệ với một bên thực hiện nhiệm vụ đảm bảo an toàn rủi ro vốn và tỷ giá Phòng V&KDNT đã đề xuất ý kiến hạn chế cho vay ngoại tệ càng nhiều càng tốt, chuyển hướng sang cho vay bằng đồng nội tệ để tránh rủi

ro biến động tỷ giá khi đến hạn trả nợ và đảm bảo khách hàng có khả năng trả nợ vay đúng hạn Mục đích quản trị rủi ro, an toàn vốn là nguyên nhân của xung đột trên

- Đối với các Phòng Giao dịch được giao nhiệm vụ chính là tăng doanh số huy động vốn Chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc thể hiện ở doanh số tiền gửi của các tổ chức và cá nhân Xung đột nảy sinh giữa một bên là các Phòng Giao dịch huy động vốn bằng mọi cách, mà không quan tâm đến lợi nhuận với một bên là Phòng V&KDNT được giao quyền quyết định nhận tiền gửi với lãi suất thỏa thuận có giá trị từ 1 tỷ đồng trở lên với tiêu chí phải có lãi không được phép lỗ Chính từ mục đích sinh lời của tiền gửi mà Phòng đã gặp phải sự xung đột về lợi ích với các Phòng giao dịch

Chịu tác động trực tiếp của các xung đột trên là các nhân viên của các nhóm nghiệp vụ trong Phòng, khi xung đột leo thang vượt thẩm quyền, nhân viên phải báo cáo lên cấp trên quản lý trực tiếp là Lãnh đạo Phòng Việc giải quyết các xung đột, dung hòa các lợi ích phụ thuộc vào quyết định cao nhất của Giám Đốc thông qua tờ trình của Phòng V&KDNT

2 Động lực khuyến khích nhân viên làm việc

Con người là nhân tố chính quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức Nhưng để thúc đẩy con người làm có hiệu quả thì không thể không có các

yếu tố động lực Như vậy, động lực có thể được định nghĩa là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân

Trên thực tế, trong các doanh nghiệp, người ta rất chú trọng đến khâu tuyển dụng, đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có năng lực cao Song, điều đó không có nghĩa là doanh nghiệp chỉ dừng lại ở đó là kiếm tìm được sự thành công Mà cốt lõi của vấn đề là phải thỏa mãn được những nhu cầu của họ

có nghĩa là việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp giữa khả năng và

sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực trở nên một quá trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả các nhân viên Rất dễ hiểu vì sao một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là người không được kích thích

Phòng V&KDNT cũng không nằm ngoài chính sách động viên khuyến khích chung đang áp dụng trên toàn SGD Vietcombank cũng như trong toàn hệ thống Nhưng chính sách này mới chỉ chủ yếu tập trung khuyến khích nhân viên làm việc bằng “tiền” thông qua chế độ lương, thưởng chứ chưa phát huy hết động lực khuyến khích bằng tinh thần, lãnh đạo chưa thực sự truyền được “lửa” nhiệt huyết làm việc đến cán bộ nhân viên

Chế độ lương thưởng

Hiện nay, một cán bộ làm việc tại SGD Vietcombank được trả lương bao gồm V1 (lương công việc tính theo mức lương cơ bản quy định của nhà nước (V1.1)

và lương công việc căn cứ vào vị trí công việc họ đảm nhận (V1.2)) và V2 (lương phân phối theo kết quả kinh doanh) V1 được tính trên cơ sở những tiêu chí cụ thể và trả hàng tháng nhưng việc xác định được V2 cho từng nhân viên trong phòng dựa trên việc đánh giá cụ thể khối lượng, chất lượng công việc của

họ thì quả là một vấn đề rất khó khăn với Lãnh đạo phòng Mặc dù, đã có những hướng dẫn ban hành chung trong toàn hệ thống nhưng việc áp dụng và

cụ thể hóa theo đặc điểm công việc của từng nhân viên trong phòng là khá khó khăn Đây là một trong những vấn đề mà Lãnh đạo phòng đang trăn trở Việc đánh giá V2 hiện nay ở phòng còn mang tính ước lệ chủ quan, chưa có những tiêu chí cụ thể để phổ biến công khai cho các nhân viên trong phòng Điều này,

dễ gây lên sự không thỏa mãn, dẫn đến xuất hiện tâm lý làm việc đối phó giường như có thỏa thậm ngầm “mình không động đến ai thì cũng không ai động đến mình” làm ảnh hưởng đến kết quả công việc chung

Sự nhìn nhận

Phòng V&KDNT có vị trí là “trung tâm huyết mạch” của SGD, có nhiệm vụ quản trị rủi ro vốn với mục tiêu bảo toàn nguồn vốn của ngân hàng sinh lời và

có lãi Do đó, các nhân viên trong phòng đòi hỏi phải đảm bảo một trình độ và năng lực xuất phát tương đối cao và đồng đều Ghi nhận làm việc ở đây có những cá nhân thể hiện khá xuất sắc trong công việc song sự ghi nhận chỉ dừng lại ở lời nói động viên tinh thần chứ chưa được thể hiện bằng những khuyến khích cụ thể Việc tăng lương và đề bạt các cán bộ có năng lực chưa linh hoạt

và kịp thời Lãnh đạo phòng chưa thể hiện được vai trò trong vấn đề này khi đề xuất lên cấp trên

Sự không đồng đều về trình độ chuyên môn

Kế thừa lịch sử, Phòng V &KDNT ra đời trên cơ sở sát nhập 2 bộ phận mua bán ngoại tệ và tổ phân tích báo cáo thống kê là nguyên nhân tạo lên mặt bằng nghiệp vụ của nhân viên không đồng đều, mang tính vừa học vừa làm, thiếu chuyên nghiệp Bên cạnh những nhân viên có trình độ cao, chịu va chạm cọ xát với những công việc mới, không ngại học hỏi vẫn còn có những nhân viên còn hạn chế nhất định về trình độ và kỹ năng tiếp thu những công việc mới Đây cũng là một rào cản cho ý tưởng đảo đổi, luân phiên công việc trong phòng nhằm tạo sự mới mẻ, chánh sự nhàm chán trong công việc Mục tiêu của phòng

là đào tạo những nhân viên “đa di năng”, có thể đáp ứng đòi hỏi công việc của bất kể vị trí nào Đây cũng là một động lực khuyến khích nhân viên tự học hỏi, hoàn thiện phát triển ở những vị trí công việc phức tạp hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn

Qua gần 6 năm thành lập Phòng nhưng con số những khóa học đào tạo nâng cao nghiệp vụ mà các nhân viên Phòng V&KDNT được tham ra rất ít Phần nhiều là do các nhân viên tự tìm hiểu và học hỏi lẫn nhau, học hỏi từ lãnh đạo phòng và đặc biệt rút kinh nghiệm từ những lần xử lý các tình huống thực tế

Môi trường làm việc

Về cơ bản, điều kiện làm việc tại SGD nói chung và Phòng V&KDNT nói riêng

là khá tốt Một trong những nhiệm vụ quan trọng của Phòng là tham mưu cho Giám Đốc ra những quyết sách phù hợp về quản trị vốn trong từng thời kỳ vì vậy việc tập hợp số liệu báo cáo, cơ sở của phân tích liên quan đến vốn, lãi suất,

tỷ giá và các thông tin về khách hàng được khai thác tại các thời điểm yêu cầu

là vô cùng quan trọng Nhưng thực tế, công tác tin học vẫn chưa đáp ứng được hoàn toàn các yêu cầu này Nhiều số liệu, chỉ tiêu phải tập hợp, tính toán bằng

tay, mất nhiều thời gian để ra quyết định Điều này cũng tạo nên sự ngại ngần trong công việc và làm giảm năng suất lao động của nhân viên

3 Văn hóa doanh nghiệp chưa mang tính phổ biến cao.

Văn hóa doanh nghiệp là hình mẫu cơ bản của các giả thuyết, giá trị và niềm tin chung chi phối các suy nghĩ và hành động với các vấn đề và các cơ hội mà doanh nghiệp đang phải đối mặt Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp người ta thường nói đến những nét văn hóa chi phối những giá trị được đa số thành viên chấp nhận và được giải mã trực tiếp thông qua các biểu tượng, dấu hiệu có thể quan sát được, như cách đón tiếp khách, cách bài trí trụ sở và các biểu tượng, thưởng phạt nhân viên như thế nào Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp còn được thể hiện ở các câu chuyện và giai thoại, các nghi thức và các buổi lễ, ngôn ngữ thường dùng trong doanh nghiệp…

Tin cậy-Chuẩn mực-Sẵn sàng đổi mới-Bền vững-Nhân văn là 5 giá trị cốt lõi

của văn hóa Vietcombank Kế thừa truyền thống hơn 40 năm trưởng thành và lớn mạnh, hệ thống Vietcombank nói chung và SGD Vietcombank nói riêng đã tạo dựng cho mình hình ảnh và giá trị thương hiệu vững chắc, uy tín và được đánh giá cao trên thế giới Được thừa hưởng giá trị này, Sở giao dịch mới gần 6 năm hoạt động độc lập nhưng cũng đã xây dựng được nét văn hóa riêng của mình ngay trong lòng VCB Nói đến SGD Vietcombank là nói đến thế mạnh huy động vốn và thanh toán quốc tế, được thường xuyên nhắc đến đối với các nhân viên mới Sự đoàn kết và trân trọng những cống hiến của những lớp nhân viên gắn bó với VCB là cũng những nét văn hóa đặc trưng

Cuốn sổ tay Văn hóa Vietcombank đã được ra đời kịp thời, đúc kết những giá trị, niềm tin, quy định những chuẩn mực trong hành vi đạo đức, ứng xử của người Vietcombank, trách nhiệm đối với khách hàng, trách nhiệm đối với đồng nghiệp, đối với cấp trên và đối với cộng đồng Tuy nhiên, đôi lúc hay đâu đó vẫn còn tồn tại những hành vi ứng xử chưa thực sự mang phong cách VCB, còn tồn tại chủ nghĩa cá nhân đặt lợi ích cá nhân, nhóm lên cao hơn lợi ích của tập thể

Tại Phòng V&KDNT, bộ phận mua bán ngoại tệ thường xuyên giao tiếp với khách hàng hàng ngày, song đôi khi do sao nhãng hoặc chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố cá nhân nên thanh toán viên đôi lúc chưa giữ được hình ảnh thân thiện trong con mắt khách hàng Sự nhiệt tình, chu đáo kết hợp với nhanh gọn, chuẩn xác trong thao tác nghiệp vụ là yêu cầu hàng đầu đối với mỗi thanh toán viên

Do đó, cần phải xây dựng một nền tảng văn hóa vững chắc mới xóa bỏ được

các xung đột và tạo môi trường làm việc thân thiện, củng cố niềm tin, tăng uy tín đối với khách hàng

III Đề xuất các giải pháp

Qua nghiên cứu, phân tích những tồn tại trong hành vi tổ chức tại Phòng V&KDNT, SGD Vietcombank nơi tôi đang công tác, tôi đã chủ động đưa ra những đề xuất mang tính xây dựng đối với Lãnh đạo phòng, không nằm ngoài mục đích là thực hiện suất sắc nhiệm vụ được Ban Giám Đốc giao phó, cụ thể:

1 Giảm xung đột về lợi ích

- Đối với các xung đột nội bộ, cần phải quán triệt tinh thần hợp tác, tương trợ lẫn nhau của các nhân viên giữa các bộ phận nghiệp vụ khác nhau trong phòng Mục tiêu là phục vụ khách hàng chung của SGD VCB một cách tốt nhất Lãnh đạo phòng xem đây là một trong những tiêu chí đánh giá kết quả V2 phân phối lương kinh doanh hàng năm đối với từng nhân viên

- Đối với các xung đột liên quan đến các phòng ban khác, Lãnh đạo phòng chủ động làm rõ cùng các lãnh đạo phòng ban liên quan hướng tới mục đích cân bằng giữa yêu cầu tăng quy mô và yêu cầu về hiệu quả kinh tế; cân bằng giữa yêu cầu mở rộng tín dụng với đảm bảo an toàn hệ số rủi ro về tỷ giá và lãi suất

Để làm tốt điều này, tôi kiến nghị phải chuẩn hóa quy trình làm việc giữa các phòng ban, quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm liên quan Trong đó, nhấn mạnh trách nhiệm của Phòng V&KDNT là cảnh báo và ngăn chặn các rủi ro có thể xảy ra

2 Tăng khả năng hiện thực hóa những động lực khích lệ nhân viên

- Lãnh đạo Phòng nên cụ thể hóa các tiêu chí chấm điểm V2 phù hợp với đặc điểm riêng của phòng và phải đảm bảo tính khách quan, minh bạch trên cơ sở lấy ý kiến góp ý của các nhân viên Việc đánh giá chính xác sự đóng góp của từng nhân viên sẽ khuyến khích họ làm việc hăng say hơn nữa

- Lãnh đạo Phòng nên chú trọng đến việc ghi nhận kết quả của những nhân viên xuất sắc, đề bạt với cấp trên, trao cho họ những trọng trách lớn hơn ở những vị trí cao hơn Ghi nhận và thăng tiến là điều mà nhân viên giỏi nào cũng mong muốn bên cạnh những khuyến khích bằng vật chất

- Trước mắt, Lãnh đạo phòng nên đề xuất những khóa học nâng cao nghiệp vụ

để cải thiện mặt bằng trình độ chung của các nhân viên trong phòng, hạn chế sự chênh lệch trình độ giữa các nhóm Về lâu dài, phải xây dựng chuẩn hóa các tiêu chuẩn tuyển dụng đối với nhân viên Phòng V&KDNT và chế độ đãi ngộ