CÁC yếu tố tác ĐỘNG đến HÀNH VI CHIA sẻ TRI THỨC tại NGÂN HÀNG THƯƠNG mại cổ PHẦN TRÊN địa bàn QUẬN 4, THÀNH PHỐ hồ CHÍ MINH

Đồng thời, các tổ chức trên toàn thế giới nói chung và các tổ chức hoạt động trong ngành ngân hàng nói riêng đã và đang cố gắng thực hiện giới thiệu kỹ năng quản lý tri thức có hiệu quả

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

Chương 1, tác giả sẽ giới thiệu khái quát về đề tài nghiên cứu bao gồm các nội dung Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài, Mục tiêu nghiên cứu, Câu hỏi nghiên cứu, Đối tượng nghiên cứu, Phương pháp nghiên cứu, Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

và Cấu trúc của nghiên cứu

1.1 Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài

1.1.1 Tính cấp thiết

Trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới, khả năng hội nhập vào nền kinh tế thị trường của các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào những yếu tố khác nhau như sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, khả năng hoạch định chiến lược, tận dụng thời cơ, tối đa hóa chi phí, mở rộng đối tượng khách hàng và sử dụng nguồn lực con người hay nói cách khác là việc tận dụng giá trị tri thức vô hình trong chính tổ chức của mình Hành vi chia sẻ tri thức là một trong những yếu tố không thể tách rời, vô cùng quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là các tổ chức xem tri thức như là một tài sản vô hình như các tổ chức hoạt động trong ngành ngân hàng

Có nhiều nghiên cứu khác nhau cho rằng quản lý tri thức phụ thuộc vào các yếu tố kỹ thuật và bỏ qua (hoàn toàn hoặc một phần) yếu tố vô cùng quan trọng đó

là văn hóa tổ chức Để có thể vận dụng hiệu quả nguồn tài sản vô hình này, các mô hình quản lý tri thức mới cần nhấn mạnh sự làm việc hiệu quả và hợp tác giữa tất cả các cá nhân tại các bộ phận trong tổ chức, từ đó tạo ra môi trường văn hóa tốt hơn cho việc chia sẻ tri thức nhằm thực hiện một cách hiệu quả các chiến lược quản lý tri thức Để làm được điều đó, các tổ chức cần xây dựng nền văn hóa chia sẻ tri thức nhằm thúc đầy, khuyến khích cán bộ nhân viên làm việc nhóm, sử dụng tốt tri thức

cá nhân và tri thức tập thể giúp cho tri thức trong tổ chức được sử dụng một cách hiệu quả nhất Văn hóa của từng cán bộ nhân viên là yếu tố tác động mạnh đến hiệu quả của hành vi chia sẻ tri thức và giao tiếp trong tổ chức Hành vi chia sẻ tri thức chỉ có thể đạt được hiệu quả khi gắn liền với văn hóa tổ chức và được tổ chức

khuyến khích phát triển Vì vậy, văn hóa tổ chức đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc khuyến khích hành vi chia sẻ kiến thức phát triển

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, thay đổi liên tục, nhanh chóng, hành vi chia sẻ tri thức cho phép cán bộ nhân viên có thể tái sử dụng nguồn tri thức đã có và làm mới nguồn tri thức từ nhiều nguồn với nhiều cách khác nhau Trong những năm gần đây, nhiều nhà nghiên cứu và học giả đã đặt vấn đề sự cần thiết tạo ra nền văn hóa chia sẻ tri thức trong tổ chức và thực hiện các chiến lược kinh doanh đa dạng và thân thiện hơn Đồng thời, các tổ chức trên toàn thế giới nói chung và các tổ chức hoạt động trong ngành ngân hàng nói riêng đã và đang cố gắng thực hiện giới thiệu kỹ năng quản lý tri thức có hiệu quả bằng cách khuyến khích cán bộ nhân viên nâng cao hành vi chia sẻ tri thức trong quá trình làm việc hàng ngày để trí tuệ của họ được sử dụng rộng rãi, đạt được hiệu quả công việc, giúp tổ chức phát triển nhanh chóng và bền vững

ra rằng trong quá trình quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri thức là một trong những yếu tố quan trọng giúp các ngân hàng thực hiện tốt hơn các chiến lược quản lý tri thức cũng như sự tồn tại trong môi trường cạnh tranh đầy thách thức như hiện nay

Tuy nhiên, hiện nay chưa có nhiều các nghiên cứu về việc nâng cao hành vi chia sẻ tri thức trong các tổ chức ngân hàng tại Việt Nam, khi các cán bộ nhân viên làm việc trong môi trường cạnh tranh cao, liệu có mối quan hệ nào giữa hành vi chia

sẻ tri thức, văn hóa, cấu trúc hay các yếu tố khác của tổ chức hay không Vấn đề cấp thiết đặt ra là cần thực hiện khảo sát để tìm ra các yếu tố tác động đến hành vi chia

sẻ tri thức, đánh giá một cách tổng quát hiệu quả tác động của các yếu tố đến hành

vi chia sẻ tri thức như thế nào nhằm đề xuất các đề xuất và giải pháp nhằm nâng cao

hành vi chia sẻ tri thức trong ngân hàng Vì vậy, đề tài “Các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại các Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) trên địa bàn Q.4, Thành phố Hồ Chí Minh” được chọn để nghiên cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức

Đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến hành vi chia sẻ tri thức

Đề xuất một số hàm ý nhằm nâng cao hành vi chia sẻ tri thức của cán bộ nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn Quận 4 (Q.4) tại thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM)

1.3 Câu hỏi nguyên cứu

Có hay không có các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của cán bộ nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4, tại TP.HCM?

Mức độ tác động đến các hành vi chia sẻ tri thức như thế nào?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các cán bộ nhân viên làm việc tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4, TP.HCM Tác giả thực hiện khảo sát đối tượng nghiên cứu tại các chi nhánh và phòng giao dịch các ngân hàng trên địa bàn Q.4, TP.HCM, không khảo sát các cán bộ nhân viên làm việc tại các ngân hàng trên quận và tỉnh thành khác

Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 8 năm 2016 đến tháng 11 năm 2016

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp hỗn hợp, kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Trong đó phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng phỏng vấn 20 nhân viên để điều chỉnh thang đo và điều chỉnh xây dựng bảng câu hỏi; Nguyên cứu định lượng bằng các công cụ Cronbach’s Apha, phân tích nhân

tố khám phá (EFA), phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến hành

vi chia sẻ tri thức của cán bộ nhân viên, là cơ sở khoa học cho các nhà quản lý ngân hàng hiểu rõ hơn về hành vi chia sẻ tri thức trong nội bộ tổ chức và tìm ra các giải pháp tập trung thực hiện để có thể sử dụng tối đa nguồn tri thức vô hạn từ cán bộ nhân viên

1.7 Cấu trúc nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu bao gồm năm chương:

Chương 1: Mở đầu: Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, đối tượng,

phạm vi, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Các lý thuyết, học thuyết, mô hình làm nền tảng

cho việc nghiên cứu, tóm tắt các nghiên cứu đã được kiểm định tại một số nước trên thế giới

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Xây dựng thang đo, cách thức chọn

mẫu, biến quan sát, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin, kỹ thuật phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo, phân tích EFA và kiểm định mô hình, hồi quy tuyến tính

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận: Tóm tắt, thảo luận kết quả nghiên cứu, đóng góp ý

nghĩa thực tiễn của đề tài, đề xuất một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn, hạn chế của đề tài và hướng đề xuất nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Trong Chương 2, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết, định nghĩa về tri thức, quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức Bên cạnh đó, tác giả cũng sẽ trình bày một cách tổng quát các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của cán

bộ nhân viên trong các mô hình nghiên cứu trước đây Từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu

2.1 Tri thức

2.1.1 Khái niệm tri thức

“Tri thức là tiến trình hoạt động của con người để chứng minh niềm tin cá nhân về cái mình cho là “chân lý”.”(Nonaka và Takeuchi, 1995) Theo Davenport

và Prusak (1998), tri thức là tập hợp những kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo từng hoàn cảnh cụ thể và sự hiểu biết sâu sắc của từng cá nhân để xây dựng mô hình đánh giá và kết hợp với nhau để tạo ra kinh nghiệm mới và thông tin mới Trong các

tổ chức, tri thức không chỉ xuất hiện trong các tài liệu và kho lưu trữ dữ liệu mà còn tồn tại trong từng thói quen, quá trình làm việc thực tế cùng với các chuẩn mực của

tổ chức Thêm vào đó, tri thức là việc sử dụng đầy đủ các thông tin và dữ liệu kết hợp cùng với những kỹ năng, năng lực, ý tưởng, trực giác, cam kết và động lực của con người

Cùng với sự tiến hóa của nhận thức luận khoa học đã hình thành một cấu trúc

thứ bậc của việc tạo ra tri thức: từ dữ liệu đến thông tin đến tri thức

“Tri thức thường bị nhầm lẫn với thông tin nhưng xét về mặt tổng quát, thực chất tri thức và thông tin là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau.”(Grey, 2007) Thông tin tập hợp các dữ liệu cho từng mục đích được xác định rõ ràng trong khi tri thức được xem là một quá trình, tổng hợp các động lực, khả năng và chia sẻ sự hiểu biết Trong thực tế, con người có thể dễ dàng chia sẻ thông tin nhưng hầu như rất khó để chia sẻ tri thức với những người khác Tri thức được xác định rất rõ là tài sản bên trong của từng cá nhân và được sử dụng để phản ứng khi có vấn đề xảy ra Nói một cách khác, tri thức là sự tổng hợp thông tin, dữ liệu và kinh nghiệm

Martensson (2000) khẳng định tri thức là nhân tố cơ bản, có thể ứng dụng thành công giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo khác nhau Nhưng Grey (2007) cho rằng “Tri thức là những ý tưởng hay sự hiểu biết được một cá nhân

sở hữu sử dụng để thực hiện các hành động một cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”

Không giống như những nguồn tài nguyên khác, tri thức được xem là nguồn tài nguyên vô tận, không cạn kiệt trong quá trình sử dụng, rất khó sao chép, đánh giá

và lựa chọn nhưng mang đến cho người sở hữu nó loại “hàng hóa” độc đáo và duy nhất Điều đó cho thấy tri thức khác với con người, tiền bạc, máy móc và vật liệu, tri thức rất khó nhân rộng và cũng rất khó để xây dựng các chiến lược thay thế

2.1.2 Phân loại tri thức

2.1.2.1 Tri thức tổ chức

Tri thức tổ chức ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức và được định nghĩa bởi tổ chức (Smith và Bollinger, 2001), gồm tri thức hiện hữu và ẩn đi của các cán bộ nhân viên từ quá khứ đến hiện tại, được xem là chiến lược và tài sản không nhìn thấy được của tổ chức (Cabrera, 2002) Tri thức tổ chức bao gồm những đặc tính sau:

Không thể sao chép: nghĩa là tri thức tổ chức là duy nhất

Hiếm có: do phụ thuộc vào kinh nghiệm và tri thức của cán bộ nhân viên trong hiện tại và quá khứ

Có giá trị: dựa vào khả năng gia tăng giá trị trong sản phẩm và đạt được năng lực cạnh tranh chiến lược

Không thể thay thế: do tổng hợp sức mạnh tri thức của tất cả cán bộ nhân viên nhưng không thể nhân rộng

2.1.2.2 Tri thức cá nhân

Tri thức cá nhân là một trong những nguồn tài nguyên của tổ chức và được xây dựng từ chính cá nhân, dù là hiện hữu hay ẩn đi, cũng có thể tăng giá trị vào các sản phẩm, khách hàng và cho chính tổ chức Quá trình chia sẻ tri thức giữa các cá nhân không chỉ gia tăng tri thức cho tổ chức mà còn cho chính cá nhân đó Một cá

nhân không có khả năng tương tác với các nhóm làm việc khác nhau hay trong tổ chức thì không thể chia sẻ tri thức (Ipe, 2003)

2.2 Quản lý tri thức

Armstrong (2009) định nghĩa quản lý tri thức là “bất kỳ quá trình của việc tạo

ra, tiếp thu, nắm bắt, chia sẻ, và sử dụng tri thức ở bất kỳ nơi nào, để nâng cao sự học hỏi và hiệu quả làm việc trong các tổ chức, là quá trình quản lý và thúc đẩy các kiến thức của tổ chức một cách tự động và tích cực.”

Mục tiêu của quản lý tri thức là nắm bắt và truyền tải tri thức trong tổ chức trước khi nó bị quên lãng hay bị mất đi do cán bộ nhân viên nghỉ việc Tri thức được cất giữ trong bộ não của cán bộ nhân viên nên là tài sản vô cùng quan trọng Do đó, quản lý tri thức cũng như chia sẻ tri thức cũng quan trọng không kém Trong các thuật ngữ kinh tế, quản lý tri thức là sự phản ứng cần thiết của tổ chức để nâng cao

sự sáng tạo và khai thác hiệu quả tri thức (Scarborough và Carter, 2000)

Quản lý tri thức giúp tổ chức nâng cao lợi thế cạnh tranh Bất kỳ sáng kiến,

kế hoạch, chương trình, hệ thống hay sự thay đổi nhu cầu đều cần có chiến lược rõ ràng Theo Conley và Zheng (2009), chiến lược quản lý tri thức được lựa chọn bởi

tổ chức cần phải phù hợp và tích hợp tốt với chiến lược tổng thể của tổ chức

Quản lý tri thức xảy ra theo hai hướng là cá nhân hóa và hệ thống hóa Trong chiến lược cá nhân hóa, chia sẻ tri thức phụ thuộc vào sự phát triển và chia sẻ của chính cá nhân thông qua hoạt động tương tác với các cán bộ nhân viên khác Với hình thức hệ thống hóa, tri thức được hệ thống và cất giữ trong dữ liệu của tổ chức

và được cung cấp cho cá nhân trong tổ chức sử dụng Tùy vào đặc tính, tổ chức có thể sử dụng chiến lược có hiệu quả nhất, nếu cán bộ nhân viên dựa vào tri thức bên ngoài, tài liệu hoặc các dữ liệu hệ thống, tổ chức có thể sử dụng chiến lược hệ thống hóa tri thức, ngược lại nếu dựa vào tri thức ẩn đi, tổ chức nên sử dụng chiến lược cá nhân hóa tri thức Bên cạnh đó, nếu tổ chức chuyên sản xuất ra các sản phẩm đặc thù và đòi hỏi tính sáng tạo thì cần quan tâm đến cá nhân hóa (Hansen và các cộng

sự, 1999)

Quản lý tri thức là một định nghĩa rộng với rất nhiều nhân tố như truyền tải tri thức, hội nhập tri thức, chia sẻ tri thức và sáng tạo tri thức Trong nghiên cứu này chỉ tập trung khai thác yếu tố hành vi chia sẻ tri thức và các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức

2.3 Hành vi chia sẻ tri thức

2.3.1 Khái niệm Hành vi chia sẻ tri thức

Hành vi chia sẻ tri thức được định nghĩa là hành vi trao đổi tri thức (kỹ năng, kinh nghiệm và sự hiểu biết) giữa các cá nhân trong tổ chức (Tsui và các cộng sự, 2006) Geraint (1998) cho rằng chia sẻ tri thức có thể giúp cán bộ nhân viên chia sẻ

sự hiểu biết và kinh nghiệm để giúp những dự án, kế hoạch hoàn thành một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí Ngoài ra, hành vi chia sẻ tri thức liên quan đến từng cá nhân trong việc chia sẻ với tổ chức thông tin, ý tưởng, đề xuất và sự thành thạo đến những người khác

Theo Maponya (2004), hành vi chia sẻ tri thức dựa trên kinh nghiệm thu được trong quá trình làm việc trong và ngoài tổ chức Nếu tri thức có sẵn trong các thành viên, tổ chức sẽ giảm thiểu tối đa các quyết định trùng lặp và giải quyết vấn

đề sẽ nhanh hơn Các hoạt động chia sẻ tri thức hiệu quả giúp tái sử dụng tri thức của từng cá nhân và nâng tri thức lên một tầm cao mới

Tsui và các cộng sự (2006) định nghĩa các cơ chế của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức bao gồm:

 Đóng góp tri thức vào cơ sở dữ liệu của tổ chức

 Chia sẻ tri thức trong quá trình tương tác chính thức và không chính thức với các thành viên trong và ngoài đội/nhóm làm việc

 Chia sẻ tri thức trong các hoạt động cộng đồng

Cũng như tri thức, chia sẻ tri thức cũng có thể nhìn thấy được (như giao tiếp bằng lời nói, tài liệu…) hoặc không nhìn thấy được (có thể xảy ra trong các hoạt động xã hội, sự quan sát hoặc các hoạt động tư vấn…)

2.3.2 Phân loại chia sẻ tri thức

Hooff và Ridder (2004) cho rằng chia sẻ tri thức giữa các cán bộ nhân viên bao gồm Cống hiến tri thức (hình thức giao tiếp với người khác bằng tri thức của mỗi người) và Thu thập tri thức (cách thức giao tiếp với đồng nghiệp để họ chia sẻ tri thức của mình)

Hành vi chia sẻ tri thức hiệu quả là quá trình hình thành vòng tròn tri thức trong tổ chức khi một người bắt đầu có nhu cầu chia sẻ tri thức của mình với những người khác và chờ đợi việc thu nhận những tri thức từ những người khác mang lại

Theo Chaudhry (2005), các tổ chức cần xem xét tạo ra văn hóa chia sẻ tri thức chuyên nghiệp để thực hiện các chiến lược nhằm mục đích phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của tổ chức Bởi khi đó tổ chức sẽ không lệ thuộc vào tri thức của số

ít cá nhân và những thành viên khác đều được hưởng lợi từ việc tri thức được chia

sẻ rộng rãi Chia sẻ tri thức liên quan đến việc tri thức đến được với đúng đối tượng ngay khi người đó có nhu cầu Tổ chức cần tạo ra một nền văn hóa và thiết lập các hành vi cư xử để mỗi người xem việc chia sẻ tri thức như hoạt động hàng ngày Chia sẻ tri thức trong tổ chức được xem là yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi và mang lại nhiều lợi ích to lớn khác Hoạt động chia sẻ tri thức của bất kỳ bộ phận nào cũng

sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho các thành viên trao đổi ý kiến và thúc đẩy hoạt động hợp tác để tối đa hóa hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên và thành công chung của tổ chức Tổ chức có thể gia tăng những giá trị tiềm năng không ngờ khi các ý tưởng mới được nảy sinh trong quá trình chia sẻ tri thức

2.3.3 Tầm quan trọng của hành vi chia sẻ tri thức

Gurteen (1999) cho rằng tri thức là sản phẩm vô hình, bao gồm ý tưởng, quá trình, thông tin, ngày càng được chia sẻ trong nền kinh tế toàn cầu theo nhiều hình thức khác nhau và là sản phẩm vô hình của nền kinh tế sản xuất Hành vi chia sẻ tri thức rất quan trọng do nâng cao khả năng luân chuyển lao động của cán bộ nhân viên Người lao động sẽ không bao giờ làm duy nhất một công việc trong một đời người Khi một người rời khỏi tổ chức, tri thức của họ cũng sẽ theo cùng Chia sẻ tri thức đóng vai trò quan trọng để tạo ra tri thức mới để nâng cao năng lực cạnh tranh,

cho phép tất cả các bên bảo vệ và mở rộng thông tin trong quá trình trao đổi tri thức, mang đến cơ hội để thảo luận việc biết-cái-gì và biết-như-thế-nào, giúp tổ chức ngày càng phát triển trong tương lai Hoạt động truyền tải tri thức từ người này sang người khác giúp gia tăng giá trị trong hoạt động của tổ chức

Nhiều tổ chức có hệ thống mạng nội bộ cho phép cán bộ nhân viên chia sẻ, trao đổi và truy cập tri thức Nếu không tồn tại nền văn hóa chia sẻ tri thức, lợi ích thu được cho tổ chức và cho từng cá nhân sẽ không cao Cán bộ nhân viên trong tổ chức có thể cảm thấy các đồng nghiệp không thân thiện dẫn đến sự đề phòng trong việc chia sẻ hoặc đơn giản chỉ là quá phức tạp để tìm được tri thức mình muốn Khi thái độ dè chừng tồn tại, tổ chức cần quan tâm đến việc tiếp cận thực hiện áp dụng

mô hình hành vi trong các cán bộ nhân viên (Mitchell, 2005)

Theo Nonaka và Takeuchi (1995), văn hóa chia sẻ tri thức bao gồm việc thu thập và kết hợp các mong muốn, kinh nghiệm chia sẻ, vai trò, tiêu chuẩn xã hội và các chuẩn mực để tạo nên thái độ và hành vi Ngoài ra, nó cũng hỗ trợ và động viên cán bộ nhân viên chia sẻ tri thức trong các hoạt động tương tác cá nhân và xây dựng mối quan hệ của mình Con người thích chia sẻ từng phần bởi họ muốn những người khác biết rằng họ đang biết Đó là mong muốn thích được người khác tôn trọng khi

họ được học hỏi từ bạn Nếu có bất kỳ lý do nào khiến cán bộ nhân viên che giấu tri thức của mình, lý do có thể là môi trường tổ chức, yếu tố cấu trúc hay hệ thống khen thưởng đã ngăn cản sự chia sẻ và hợp tác

2.3.4 Thách thức của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức

Chia sẻ tri thức là hệ thống giao tiếp hữu ích, là thách thức quan trọng trong lĩnh vực quản lý tri thức vì một số cán bộ nhân viên không thích chia sẻ tri thức với người khác Một trong những ảnh hưởng quan trọng đến sự thành bại của mục tiêu nâng cao hành vi chia sẻ tri thức là thái độ và cách thức tiếp cận của tất cả cán bộ nhân viên, đó là lý do đằng sau việc hệ thống quản lý tri thức của tổ chức có hiệu quả hay không Điều này dẫn đến một số vấn đề về hành vi và tâm lý vô cùng phức tạp, cần được xem xét trong tất cả các cán bộ nhân viên của tổ chức trước khi các biện pháp hiệu quả có thể được áp dụng

Skyrme (2008) cho rằng chia sẻ tri thức cần giao tiếp mặt đối mặt và trong nhóm làm việc Trong một số tổ chức, chia sẻ là sự quan tâm, đến một cách tự nhiên

và có rất nhiều câu hỏi tại sao cán bộ nhân viên không chia sẻ tri thức:

Con người cảm thấy công việc bị đe dọa nếu họ chia sẻ tất cả những gì họ biết cho đồng nghiệp, giúp đồng nghiệp trở thành con người với rất nhiều tri thức và

sự hiểu biết Điều này dẫn đến hình thành thái độ phòng hờ khi cán bộ nhân viên được yêu cầu hợp tác trong các hoạt động chia sẻ tri thức và tâm lý cho rằng “bạn biết càng nhiều, bạn càng quan trọng.”

Một vài người có quan điểm khi họ chia sẻ thông tin họ sẽ nhận được thứ

gì đó như sự thăng tiến, khen thưởng…

Có một nỗi sợ hãi quan trọng tồn tại trong con người, là nỗi sợ bị cướp mất công việc và ý tưởng, dẫn đến cảm giác không tin cậy người khác Về nguyên tắc, tại sao con người phải từ bỏ những gì họ đã gầy dựng trong nhiều năm bằng kinh nghiệm và sự cố gắng làm việc cho những người chỉ biết nghe và làm theo họ Hành vi chia sẻ tri thức có thể bị ngăn chặn từ chính quan điểm này

Hội chứng “Không cần đầu tư ở đây”: Con người có niềm tự hào của riêng bản thân mình, họ không tìm kiếm lời khuyên từ người khác và mong muốn để

tự khám phá những điều mới cho riêng mình

Không nhận giá trị hữu ích từ tri thức của những người khác: Một cá nhân

sử dụng tri thức trong một tình huống nhưng họ không biết rằng những người khác cũng có thể gặp những tình huống tương tự tại một nơi khác và một thời điểm khác

Mất niềm tin: Nếu con người chia sẻ kinh nghiệm của họ, liệu những người khác có sử dụng không, có phạm sai lầm không, có đổ lỗi cho người khác và

có xác nhận rằng ai là người mang đến những kinh nghiệm đó không Khi bất kỳ thông tin được trao đổi và được người khác sử dụng, người sở hữu ý tưởng ban đầu

đó có thể sẽ phải chịu trách nhiệm nếu có bất kỳ sai sót xảy ra

Mất thời gian: sự mất thời gian là lý do chính ngăn cản chia sẻ tri thức trong tổ chức Áp lực phải hoàn thành công việc đúng hạn, năng suất tối ưu với nguyên tắc chung là bạn biết càng nhiều, bạn càng phải làm thêm nhiều việc Hầu

hết mọi người đều cho rằng chia sẻ tri thức như là một sự ép buộc, lãng phí thời gian, giảm hiệu suất làm việc và ảnh hưởng đến lịch làm việc của người chia sẻ Với công việc hàng ngày phải đối mặt với thời hạn và báo cáo với cấp trên, con người rất miễn cưỡng khi phải dành thời gian để giải thích cho ai đó bất kỳ điều gì

Thông tin và tri thức tuyệt mật: Không phải tất cả tri thức và thông tin có thể chia sẻ chung trong tổ chức và xã hội Trong tổ chức, có rất nhiều thông tin bí mật tuyệt đối không thể chia sẻ Tuyệt mật (Top Secrect) thông tin và tri thức được xem là hoạt động bảo vệ giá trị Chỉ có vài cá nhân biết những thông tin và tri thức tuyệt mật này để bảo vệ tổ chức và đất nước

2.4 Các mô hình nghiên cứu lý thuyết

2.4.1 Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011)

Theo nghiên cứu “Organizational Culture and Knowledge Sharing: Empirical Evidence from Service Organizations” của Zahidul và các cộng sự (2011) về mối quan hệ giữa các yếu tố của văn hóa tổ chức và hành vi chia sẻ tri thức tại các tổ chức dịch vụ của Banglades

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011)

Nguồn: Zahidul và các cộng sự (2011)

Mô hình nghiên cứu Zahidul và các cộng sự (2011) khi phỏng vấn các cán bộ nhân viên, đặc biệt là phỏng vấn các vị trí cấp quản lý như Giám đốc điều hành, quản lý cấp cao, quản lý tầm trung và quản lý nhóm, những người quan trọng trong việc quyết định hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức Bảng câu hỏi được phát đến

129 cán bộ nhân viên tại tất cả 7 ngân hàng của Bangladesh Kết quả kiểm định của

các giả thuyết mối quan hệ tích cực giữa Lòng tin, Giao tiếp với đồng nghiệp và Lãnh đạo đến với Hành vi chia sẻ tri thức được chấp nhận Hệ thống khen thưởng không có mối quan hệ tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức

Lượng tri thức đang được truyền tải một cách tự nhiên nhất giữa các cán bộ nhân viên và từ cán bộ nhân viên vào dữ liệu tri thức của tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ tin tưởng lẫn nhau của các cán bộ nhân viên trong tổ chức Nghiên cứu này tập trung vào các công ty viễn thông, ngân hàng, tổ chức phi chính phủ nên quản lý bậc trung luôn có tầm ảnh hưởng đến các cán bộ nhân viên của mình trong việc chia sẻ thông tin về các dự án liên quan thông qua các buổi hội thảo, họp nhóm và Công nghệ thông tin (CNTT) Từ đó đã hình thành nền văn hóa đặc thù riêng của tổ chức nơi mọi người có thể thoải mái và tin tưởng nhau để chia

sẻ những tri thức mình có

Trong giai đoạn toàn cầu hóa của nền kinh tế, thông qua hệ thống hạ tầng CNTT, thông tin có thể đi từ nơi này đến nơi khác chỉ trong vài giây, vì vậy, các tổ chức lĩnh vực dịch vụ nếu không kịp thời chia sẻ thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và thị trường sẽ không thể nào tồn tại Vì thế, giao tiếp giữa các cán bộ nhân viên chính là khía cạnh quan trọng thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức Các tổ chức hoạt động đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ phải tạo ra một môi trường thảo luận cởi mở và tranh luận tích cực để tạo động lực cho các cán bộ nhân viên ở bất kỳ cấp

độ nào cũng có thể tự do đưa ra ý kiến và quan điểm của riêng họ

Vai trò thúc đẩy chia sẻ tri thức trong tổ chức của các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp quản lý đã thể hiện rõ trong việc họ cho phép tri thức được chia sẻ trong nội

bộ và bên ngoài như thế nào Các nhà quản lý đóng vai trò hình mẫu trong việc xây dựng mô hình và cách thức chia sẻ tri thức như một nền văn hóa

Tuy nhiên, nghiên cứu đã không tìm thấy mối quan hệ giữa nhân tố Hệ thống khen thưởng và Hành vi chia sẻ tri thức Lý do có thể trong các tổ chức dịch vụ, bất chấp việc có được khen thưởng hay không, phần lớn các cán bộ nhân viên không có động lực chia sẻ tri thức do sợ mất đi vai trò quan trọng của mình trong tổ chức hoặc nỗi sợ bị người khác thay thế vị trí của mình Đặc biệt, họ hoàn toàn không tin

tưởng đồng nghiệp nếu đó là các thông tin tuyệt mật vì nỗi sợ đồng nghiệp sẽ tìm cách hãm hại mình Mặt khác, các tổ chức không thể bỏ qua việc xây dựng hệ thống khen thưởng hoàn chỉnh (phù hợp với nhu cầu và nhận thức của cán bộ nhân viên trong tổ chức) để truyền cảm hứng chia sẻ tri thức đến từng cán bộ nhân viên để đạt được mục tiêu chung

2.4.2 Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013)

Nghiên cứu “The Impact of Organizational Culture on Knowledge Sharing in the Executive Organizations in the Guilan Province” của Dr Javad Mehrabi (2013)

về các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức trong 38 tổ chức tại tỉnh Guilan, Iran cũng cho kết quả gần như tương tự

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013)

Nguồn: Dr Javad Mehrabi (2013)

Từ Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013) trong 4 nhân tố tác động, 3 nhân tố “Lòng tin”, “Sự tương tác” và “Lãnh đạo” đều có tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức Tuy nhiên, nhân tố “Hệ thống khen thưởng” cũng là nhân tố tác động tích cực đến chia sẻ tri thức trong tổ chức Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đây của Al-Alawi và các cộng sự (2007) Cán bộ nhân viên hoàn toàn chia sẻ nếu có một cơ chế khen thưởng, động lực khích lệ họ Họ sẽ làm như vậy khi họ tin rằng khi chia sẻ tri thức trong tổ chức, cán bộ nhân viên sẽ nhận được phần thưởng vật chất hoặc tinh thần nào đó

2.4.3 Mô hình nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013)

Nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013), “Factors Influencing Knowledge Sharing Behavior among employees of public sevices in Malaysia” đã xây dựng mô hình các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013)

Nguồn: Mansor và Kenny (2013)

Theo đề xuất của Mansor và Kenny (2013) cho thấy nhân tố “Làm việc nhóm” cũng đã được Wei và các cộng sự (2012) đồng ý trong nghiên cứu về sự tương tác tồn tại giữa các cán bộ nhân viên với nhau sẽ là khía cạnh tích cực tác động đến hành vi chia sẻ tri thức Tuy nhiên, điều quan trọng cần phải quan sát và thúc đẩy suy nghĩ của cán bộ nhân viên để họ hình thành thái độ chia sẻ tự nguyện

và tư duy tích cực khi xem chia sẻ tri thức là một văn hóa của tổ chức Khi cán bộ nhân viên xem đồng nghiệp là đồng đội, họ sẽ cùng giúp đỡ nhau hoàn thành nhiệm

vụ cũng như xem việc chia sẻ tri thức là niềm vui

Các nhân tố đề tài nghiên cứu đã chỉ ra tác động tích cực của hành vi chia sẻ tri thức trong các tổ chức dịch vụ tại Malaysia đến với việc quản lý tri thức có hiệu quả và thật sự là công cụ tích cực giúp các tổ chức thành công Tuy nhiên, các tổ chức cũng đối mặt với hành vi của cán bộ nhân viên trong quá trình chia sẻ tri thức

Vì vậy, tổ chức luôn phải xem xét đến các yếu tố này trong quá trình chia sẻ tri thức

2.4.4 Mô hình nghiên cứu của Lin (2007)

Theo nghiên cứu của Lin (2007) về “Knowledge sharing and firm innovation capability: an empirical study” tại 172 người, tác giả tập trung nghiên cứu các nhân

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Lin (2007)

Nguồn: Lin (2007)

Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố “Thích thú khi được giúp đỡ người khác” và “Tự hiệu quả tri thức” có mối quan hệ đến việc cán bộ nhân viên sẵn sàng chia sẻ tri thức dù trong điều kiện bị áp lực, sự cạnh tranh và tự tin của cán bộ nhân viên cũng tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức Khi cán bộ nhân viên tự tin với khả năng chia sẻ những tri thức hữu ích cho tổ chức sẽ có động lực mạnh mẽ hơn trong việc chia sẻ tri thức với đồng nghiệp

Nhân tố “Hỗ trợ của quản lý cấp cao” cũng sẽ ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của cán bộ nhân viên Do đó, các nhà quản lý nên nhận ra phần thưởng của

tổ chức chỉ có giá trị tạm thời trong thời gian ngắn Để thúc đẩy các hoạt động chia

sẻ tri thức, ngoài việc tác động tích cựcđến cán bộ nhân viên thông qua các khoản khen thưởng, các nhà quản lý cần tạo ra một môi trường tương tác, làm việc thuận lợi cho cán bộ nhân viên

Hầu hết cán bộ nhân viên đều đồng ý các công cụ của “Công nghệ thông tin” giúp họ rất nhiều trong việc nhận tri thức nhưng nhân tố này không tác động hoàn toàn đến hành vi chia sẻ tri thức Điều này có thể lý giải do tổ chức có xu hướng cho cán bộ nhân viên sử dụng tri thức cho mục đích cá nhân hơn là xây dựng nguồn tài nguyên cho tổ chức và tri thức không đơn giản có thể sử dụng Internet hoặc mạng nội bộ để truyền tải Đầu tư duy nhất vào CNTT là chưa đủ để tạo thuận lợi cho việc chia sẻ tri thức bởi CNTT có thể cung cấp quyền truy cập tri thức nhưng không đồng nghĩa với việc sử dụng hay tiếp cận tri thức Một cách khác, hành vi chia sẻ tri

 Thích thú khi được giúp người khác

 Tự hiệu quả tri thức

 Hỗ trợ của quản lý cấp cao

 Khen thưởng

 Công nghê thông tin

Hành vi chia sẻ Tri thức

thức liên quan đến tương tác giữa con người và xã hội, không chỉ đơn giản là sử dụng CNTT

Do nghiên cứu tập trung vào các học thuyết liên quan đến hành vi chia sẻ tri thức và năng lực đổi mới của tổ chức nên đã bỏ qua các nhân tố khác như môi trường giao tiếp, gắn kết của cán bộ nhân viên, mức độ học hỏi, niềm tin tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức

2.5 Mô hình đề xuất nghiên cứu

2.5.1 Khái niệm biến

0

1 Lòng tin

McEvily và các cộng sự (2003); Ching (2003); Zahidul và các cộng sự (2011); Javad và các cộng sự (2013); Mansor và Kenny (2013)

5 CNTT DeSouza và Awazu (2003); Akamavi và Kimble (2005); Bock

Giao tiếp được định nghĩa là sự tương tác của cán bộ nhân viên thông qua các cuộc trao đổi trực tiếp và sử dụng ngôn ngữ cơ thể trong khi giao tiếp Tương tác

giữa các cán bộ nhân viên được hỗ trợ bởi hệ thống mạng xã hội của tổ chức Alawi và các cộng sự, 2007)

(Al-Lãnh đạo đề cập đến quá trình tác động, ảnh hưởng đến những người khác để đạt được mục đích mong muốn Họ đóng vai trò hướng dẫn trong quá trình chia sẻ tri thức (Zahidul và các cộng sự, 2011)

Hệ thống khen thưởng là quá trình thúc đẩy để công việc có thể diễn ra một cách thuận lợi nhất, là công cụ quan trọng trong việc đánh giá hành vi và tạo ra động lực cho cán bộ nhân viên (Wei và các cộng sự, 2012)

Công nghệ thông tin được xem là công cụ cho phép cán bộ nhân viên tìm kiếm, truy cập và thu hồi thông tin một cách nhanh chóng và có thể hỗ trợ thông tin liên lạc và hợp tác giữa các cán bộ nhân viên trong tổ chức (Mansor và Kenny, 2013)

2.5.2 Đặc điểm của cán bộ nhân viên ngân hàng

Ngân hàng là hoạt động kinh doanh đặc thù với nhiều hoạt động và nhiều đối tượng khách hàng khác nhau Trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế, nhiều ngân hàng TMCP đã cho ra đời nhiều loại hình dịch vụ tài chính doanh nghiệp và khách hàng cá nhân, đặc biệt là thị trường bán lẻ đang rất tiềm năng, có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng Với đặc điểm của hoạt động ngân hàng là kinh doanh tiền tệ nên công tác đánh giá cán bộ nhân viên phải được tuân thủ theo đúng các nội quy, thỏa ước lao động, quy trình, nghiệp vụ của ngành Đội ngũ cán bộ nhân viên cần được thường xuyên kiểm tra, giám sát việc tuân thủ các quy trình nghiệp vụ để tránh xảy ra sai sót ảnh hưởng đến khách hàng

và hoạt động chung của ngân hàng

Do thị trường tài chính luôn có nhiều biến động liên tục, cán bộ nhân viên ngân hàng cần thường xuyên cập nhật thông tin và tri thức mới đề không ngừng hoàn thiện và nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, phải luôn học hỏi, cập nhật thông tin để tránh bị lạc hậu hay đào thải Bên cạnh đó, cán bộ nhân viên ngân hàng cần có tinh thần làm việc nhóm tốt và hiệu quả, luôn phối hợp, hỗ trợ cùng nhau để chia sẻ

thông tin, tri thức với mục tiêu duy nhất là giúp ngân hàng hoạt động tốt, giúp bản thân hoàn thành tốt công việc và tạo đà thăng tiến cho bản thân

2.5.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở đặc thù công việc cán bộ nhân viên ngân hàng, cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây đã được đề cập, tác giả tập trung vào việc xác định các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại các ngân hàng Tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu lý thuyết đề nghị với biến phụ thuộc: Hành vi chia sẻ tri thức (Knowledge sharing behavior) và năm biến độc lập bao gồm Lòng tin (Trust), Giao tiếp (Communication), Lãnh đạo (Leader), Khen thưởng (Rewards) và Công nghệ thông tin (Information and communication technologies)

`

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả xây dựng

2.5.4 Các giả thuyết nghiên cứu

Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, tác giả tập trung vào việc xác định các nhân

tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại các ngân hàng TMCP tại Q.4, TP.HCM bao gồm 5 giả thuyết như sau:

Một cán bộ nhân viên ngân hàng hoàn toàn có quyền truy cập vào một hồ sơ điện tử của các khách hàng, thông tin của ngân hàng cũng như có thể tiếp cận tài sản tri thức được tổ chức cho phép sử dụng theo các cấp độ phân quyền khác nhau Mức

độ tin tưởng về sự lo lắng tính chính xác của tri thức được chia sẻ phụ thuộc hoàn toàn vào thái độ và khả năng của người chia sẻ Mức độ tin tưởng càng cao, sự nghi ngờ về tính chính xác của tri thức sẽ được giảm bớt Vì vậy, mức độ tin tưởng hay còn gọi là lòng tin ảnh hưởng vô cùng lớn đến hành vi chia sẻ tri thức (McEvily và các cộng sự, 2003) Lòng tin càng cao, chúng ta càng dễ chấp nhận tri thức từ đồng nghiệp mang lại vì chúng ta tin tưởng rằng tri thức đó có lợi cho bản thân chúng ta (Ching, 2003) Từ đó, tác giả đề xuất nghiên cứu:

Giả thuyết thứ nhất (H1):

Lòng tin quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức

Giao tiếp giữa các đồng nghiệp trong tổ chức là nền tảng cơ bản trong việc khích lệ hành vi chia sẻ tri thức (Smith và Rupp, 2002) Tổ chức khuyến khích hành

vi chia sẻ tri thức và tri thức hội nhập vào tổ chức một cách tự nhiên để thúc đẩy cuộc thảo luận cởi mở, tranh luận nhiệt tình và mang đến cho cá nhân dù ở vị trí nào cũng tự do đưa ra ý kiến và quan điểm của bản thân về nhiều vấn đề khác nhau (Davenport và Prusak, 1998) Thông qua các hoạt động thực tiễn như vậy, cá nhân

có thể thu thập thông tin, dữ liệu từ nhiều nhóm khác nhau, đánh giá ý kiến, quan điểm của mình để chuyển đổi dữ liệu và thông tin để tạo ra tri thức mới cho bản thân Chính vì vậy, các ngân hàng khuyến khích các diễn đàn tranh luận mở giữa các cán bộ nhân viên để thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức một cách dễ dàng và thành công, tạo ra tri thức mới và giảm thiểu tối đa các chi phí cho việc thử nghiệm và khắc phục hậu quả

Từ lý thuyết và các dẫn chứng vể ảnh hưởng tích cực giữa giao tiếp cán bộ nhân viên và hành vi chia sẻ tri thức, tác giả đề xuất giả thuyết thứ hai:

Giả thuyết thứ hai (H2):

Giao tiếp quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức

Lãnh đạo bao gồm các cá nhân ở các cấp độ cao nhất của tổ chức, có trách nhiệm quản lý và chịu trách nhiệm với những quyết định của mình trong các hoạt động chung của tổ chức Trong quá trình xây dựng những giá trị của tổ chức dựa trên định hướng tri thức tổ chức đang hướng đến, các nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến cán bộ nhân viên bằng cách tạo ra và gìn giữ những giá trị và niềm tin tích cực với tri thức của tổ chức (Lin, 2007) Theo Yu và Kim (2004), sự ủng hộ và quan tâm của các quản lý cấp cao sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ của cán bộ nhân viên với quản lý tri thức và có tác động tích cựcđến nhận thức của cán bộ nhân viên với hành

vi chia sẻ tri thức Có thể dự đoán rằng sự quan tâm của Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hành vi chia sẻ tri thức của người lao động Từ đó, tác giả

đề xuất giả thuyết thứ ba:

Giả thuyết thứ ba (H3):

Lãnh đạo quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức

Khen thưởng, bao gồm tiền và các ưu đãi khác nhau của tổ chức là trung tâm của động lực của một cá nhân để theo đuổi và hoàn thành các mục tiêu trong công việc, đặc biệt trong các tổ chức ngân hàng Trong bối cảnh của việc chia sẻ tri thức, khen thưởng có mối quan hệ "mật thiết, gắn bó chặt chẽ và ràng buộc với lòng tự ái

và nghề nghiệp của cán bộ nhân viên.” (Davenport và các cộng sự, 1998) Mức độ cao hay thấp của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào việc cán bộ nhân viên mong đợi phần thưởng mà họ nhận được là nhiều hay ít như phần thưởng về tài chính, thăng tiến, cơ hội trao dồi kiến thức Tuy nhiên, việc khen thưởng xem như yếu tố kích thích hành vi chia sẻ tri thức cũng mang lại nhiều rủi ro khi cán bộ nhân viên quá xem trọng phần thưởng hơn là tri thức họ nhận được Từ những giải thích trên, tác giả cho rằng có sự tồn tại giữa khen thưởng với hành vi chia sẻ tri thức, vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết thứ tư:

Giả thuyết thứ tư (H4):

Khen thưởng quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức

CNTT là công cụ vô cùng quan trọng trong việc vận hành hệ thống của tất cả các ngân hàng tại Việt Nam vì tạo điều kiện cho việc thực hiện quá trình trao đổi tri

thức trong tổ chức CNTT là yếu tố không thể thiếu trong các ứng dụng và trao đổi tri thức, nhiều tổ chức sử dụng CNTT dưới nhiều hình thức khác nhau để quản lý tri thức của họ, đặc biệt là để lưu trữ và truyền tải các dạng khác nhau của tri thức (Egbu và Botterill, 2002) Nếu trước đây, CNTT là công cụ giúp các tổ chức lưu trữ

dữ liệu, bây giờ CNTT chính là cầu nối kết nối con người lại với nhau Akamavi và Kimble (2005) kết luận CNTT đóng vai trò quan trọng trong việc chia sẻ tri thức vì giúp tri thức vượt qua những rào cản về thời gian và không gian DeSouza và Awazu (2003) cho rằng cơ sở hạ tầng CNTT có thể vượt qua ranh giới địa lý cho phép cán bộ nhân viên được hưởng lợi từ chuyên môn của cán bộ nhân viên ở các

bộ phận khác nhau của tổ chức từ bất cứ nơi nào, nhất là với mức độ phủ sóng rộng khắp của các ngân hàng

Bản thân công nghệ luôn có những hạn chế nhất định khi không thể thực hiện mọi thứ một cách tự nhiên Một hạ tầng kỹ thuật tốt phụ thuộc vào giá trị nội dung đang nắm giữ và các mối quan hệ có thể thúc đẩy Ngoài ra, CNTT cần phải

dễ dàng sử dụng với tất cả mọi người và kết quả mang lại phải thật sự hữu ích Theo Bock và các cộng sự (2006), CNTT có thể được xem là điều kiện hữu ích thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức và có vai trò vô cùng quan trọng trong việc tác động tích cựcđến hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết cuối cùng là:

Giả thuyết thứ năm (H5):

Công nghệ thông tin quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức

Tóm tắt Chương 2:

Chương 2 đã trình bày các lý thuyết, định nghĩa về tri thức, quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức Bên cạnh đó, tác giả cũng đã trình bày một cách tổng quát các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của cán bộ nhân viên trong các mô hình nghiên cứu trước đây Từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm biến phụ thuộc là Hành vi chia sẻ tri thức và năm biến độc lập là Lòng tin, Giao tiếp, Lãnh đạo, Khen thưởng và Công nghệ thông tin

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tiếp theo hai chương trước, chương 3 sẽ giới thiệu về quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu với hai nội dung chính là thiết kế nghiên cứu và kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê Phần thiết kế nghiên cứu sẽ giới thiệu cách thức xây dựng thang đo, chọn mẫu, công cụ thu thập thông tin Phần kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê sẽ giới thiệu cách thức kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định sự bằng nhau của các tổng thể con và phân tích hồi quy tuyến tính

3.1 Quy trình và thiết kế nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Nghiên cứu định tính phỏng vấn 20 nhân viên để

hiệu chỉnh thang đo

Câu hỏi sơ bộ 2

 Phân tích tương quan và

hồi quy tuyến tính

Lý thuyết và định nghĩa về tri thức, quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri thức trong

Để thực hiện xây dựng và điều chỉnh thang đo cũng như sử dụng khái niệm phù hợp với đặc thù riêng của các ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4, TP.HCM tác giả sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm.Tác giả đã lựa chọn 5 nhóm, mỗi nhóm 4 thành viên, bao gồm các anh chị quản lý, vị trí Trưởng bộ phận, Trưởng phòng, Giám đốc các đơn vị từ các ngân hàng như ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, ngân hàng TMCP Á Châu, ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam để thu thập dữ liệu từ họ và phát hiện một số thông tin có ý nghĩa cho nghiên cứu cho đến khi không còn thông tin gì mới nữa nên kích thước mẫu cho nghiên cứu định tính là 20 Thông qua hình thức thảo luận giữa các đối tượng nghiên cứu, hay còn gọi là hình thức thảo luận nhóm, tác giả cũng nhận được đề xuất thêm nhiều biến khác như

“Mối quan hệ với quản lý”, “Sự quan tâm của tổ chức” Tuy nhiên, tác giả nhận thấy các biến đề xuất có mối tương đồng với những biến mà tác giả đã trình bày, nhằm tránh tình trạng đa cộng tuyến xảy ra khi xử lý dữ liệu thu thập trên SPSS nên tác giả quyết định không đưa các biến này vào mô hình nghiên cứu Kết quả của bước này, tác giả đã hiệu chỉnh và xây dựng được bảng phỏng vấn chính thức dùng cho

nghiên cứu định lượng (Phụ lục 1)

Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu theo phương pháp kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp Do điều kiện giới hạn, mẫu điều tra trong nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp phi xác suất lấy mẫu thuận tiện với 465 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các ngân hàng TMCP tại Q.4, TP.HCM

3.2 Mẫu nghiên cứu

Tổng thể của mẫu nằm trong phạm vi các cán bộ nhân viên đang làm việc tại ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4, TP.HCM Đây là những cán bộ nhân viên làm công việc chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng, không bao gồm đội ngũ lái xe, bảo vệ

và tạp vụ

Để ước lượng kích thức mẫu dùng cho phân tích nhân tố khám phá, theo nhà nghiên cứu Hair và cộng sự (1998), quy luật tổng quát cho cỡ mẫu tối thiểu trong phân tích nhân tố khám phá là gấp 5 lần số biến quan sát và số lượng mẫu phù hợp cho phân tích hồi quy đa biến cũng là gấp 5 lần số biến quan sát Trong mô hình

nghiên cứu này có tổng cộng 32 biến quan sát, kích thước mẫu nên đạt ít nhất là 32

x 5 = 160

Theo Tabachnick và Fidell (1996), khi phân tích hồi quy thì kích thước mẫu được xác định bằng công thức n  50+7*m (n là kích thước mẫu, m là số biến độc lập) Mô hình có tổng cộng 5 biến độc lập nên kích thước mẫu tối thiểu là 85 

50+5x7 Như vậy, để phù hợp với các tiêu chuẩn về kích thước mẫu trên, nghiên cứu này kỳ vọng mẫu khảo sát sẽ từ 465 cán bộ nhân viên trở lên

Theo khảo sát ngành ngân hàng năm 2013 của tập đoàn KPMG Việt Nam tại

33 ngân hàng của Việt Nam, kết quả đã phân nhóm ngân hàng theo vốn điều lệ với bốn mức lần lượt là hơn 20 nghìn tỷ đồng (chiếm 12%), từ 5 đến 20 nghìn tỷ đồng (chiếm 33%), từ 3.5 đến 5 nghìn tỷ đồng (chiếm 20%) và dưới 3.5 nghìn tỷ đồng (chiếm 35%)

STT Ngân hàng Vốn điều lệ Cơ cấu ngành Định mức

Do giới hạn về mặt thời gian và tài chính, tác giả không thể thực hiện khảo sát trên tất cả các ngân hàng TMCP ở địa bàn Q.4, TP.HCM Vì vậy, tác giả sẽ tiến hành khảo sát theo bốn nhóm ngân hàng trên, lựa chọn mỗi nhóm từ 2 đến 6 ngân hàng tiêu biểu nhất đại diện cho nhóm ngân hàng đã được phân nhóm Tác giả đã chọn các ngân hàng thực hiện khảo sát là:

 Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)

 Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

 Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank)

 Ngân hàng TMCP Đông Á (DAB)

 Ngân hàng TMCP Nam Á (Nam A)

 Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB)

 Ngân hàng TMCP Việt Á (Viet A)

 Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB)

 Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB)

 Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương (Saigonbank)

 Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex (PG bank)

 Ngân hàng TMCP Bản Việt (Viet capital Bank)

Stt Ngân hàng Vốn điều lệ Cán bộ

nhân viên

Chi nhánh và phòng giao dịch

Bảng 3.2: Danh sách Ngân hàng tiến hành khảo sát Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất của các Ngân hàng năm 2016

3.2.1 Phương pháp chọn mẫu: Trong nghiên cứu này, tác giả chọn mẫu theo

phương pháp lấy mẫu phi xác xuất (non-probability sampling) theo kiểu thuận tiện,

có định mức, nghĩa là tác giả có thể chọn những phần tử mà tác giả có thể tiếp cận được theo kích thước mẫu, điều kiện mẫu đã trình bày ở trên và định mức theo định mức cơ cấu ngành của từng nhóm ngân hàng được quy định sẵn

Nhóm Ngân hàng Cơ cấu

Chi nhánh (CN) và

(PGD) tại Q.4, TP HCM

Bảng 3.3: Định mức khảo sát tại các Ngân hàng

Nguồn: Tác giả xây dựng

3.2.2 Công cụ nghiên cứu

Mục tiêu của quá trình nghiên cứu định tính là nhằm hiệu chỉnh lại thang đo

đã được nghiên cứu trước đó Do đặc thù khác nhau của từng ngân hàng nên mô hình lý thuyết xây dựng ban đầu cần được xem xét, lựa chọn những nhân tố thích hợp trước khi tiến hành thiết kế bảng câu hỏi khảo sát Kết thúc Chương 2, dựa trên

cơ sở lý thuyết cũng như các nghiên cứu đi trước, tác giả đã chọn ra được năm nhân

tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4 TP.HCM Nhưng để có thể xác định được thang đo tổng quát và phù hợp nhất với đặc thù các ngân hàng TMCP, tác giả nhận thấy cần tổ chức thảo luận nhóm (n~20)

để thu thập ý kiến đóng góp cho mô hình và thang đo

o Hệ số Crombach Alpha dùng để lựa chọn và củng cố thang đo

o Phân tích nhân tố khám phá xác định các nhân tố đằng sau các biến quan sát

o Hồi quy tuyến tính bội thông qua phần mềm thống kê SPSS

3.3 Thu thập dữ liệu

Việc sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin cần nghiên cứu có lợi ích trong việc tiết kiệm chi phí, thời gian và nguồn nhân lực và từ đó có được những thông tin cần thiết từ số lượng lớn người trả lời một cách nhanh chóng và hiệu quả

Tác giả sẽ thực hiện khảo sát tại 12 ngân hàng TMCP nêu trên bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp thông qua mối quan hệ cá nhân và nhờ sự giúp đỡ của các

đồng nghiệp (Chi tiết Bảng khảo sát xem tại Phụ lục 2)

3.4 Kỹ thuật phân tích

Sau khi tổng hợp các phiếu khảo sát, tác giả sẽ mã hóa các phiếu khảo sát hợp lệ, nhập liệu và làm sạch thông qua SPSS

3.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Hai công cụ hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá - Exploratory Factor Analysis (EFA) sẽ giúp thực hiện việc kiểm định độ tin cậy của các thang đo

Cronbach’s Alpha sẽ kiểm tra độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng nhân tố của sự chia sẻ tri thức Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo và sẽ không xuất hiện ở phần phân tích nhân tố, bao gồm các biến quan sát

có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3, giá trị Conbrach’s Alpha nhỏ hơn 0.7 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy, các biến giữ lại sẽ được xem xét tính phù hợp thông qua phân tích nhân tố khám phá để trả lời câu hỏi liệu các biến (chỉ số) dùng để đánh giá hành vi chia sẻ tri thức có độ kết dính cao không và chúng có thể gom gọn lại thành một số nhân tố ít hơn để xem xét không

Các tham số thống kê trong phân tích EFA như sau:

Chỉ số Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy (KMO) được

sử dụng đo lường độ chính xác của EFA Trị số của KMO lớn (từ 0.5 đến 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố thích hợp

Kiểm định Barlett xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa (Sig < 0.05), các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Phương pháp tính hệ số với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố Eigenvalue lớn hơn 1

Trong phân tích nhân tố các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ tiếp tục bị loại (Hair và cộng sự, 1998) Nếu một biến quan sát nằm thuộc

2 nhân tố trở lên thì khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân

tố phải lớn hơn hoặc bằng 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

3.4.2 Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính

Trước hết, hệ số tương quan giữa hành vi chia sẻ tri thức nói chung với các nhân tố sẽ được xem xét Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất thông thường (Ordinal Least Squares – OLS) được thực hiện

và phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành Hệ số xác định R bình phương điều chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình, kiểm định F dùng để khẳng định khả năng mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thể cũng như kiểm định t để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0

Cuối cùng, tác giả thực hiện các dò tìm sự vi phạm của giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính Các giả định được kiểm định trong phần này đồ thị phân tán Scatterplot, phân phối chuẩn của phần dư (dùng Histogram và Q-Q plot), tính độc lập của phần dư (dùng đại lượng thống kê Durbin-Watson), hiện tượng đa cộng tuyến (tính độ chấp nhận Tolerance) và hệ số phóng đại (Variance Inflation Factor - VIF)

3.4.3 Kiểm định sự khác biệt về các yếu tố theo đặc điểm cá nhân

Nội dung của phần này nhằm kiểm định sự khác biệt giữa các biến định tính với biến định lượng, ví dụ có sự khác biệt về hành vi chia sẻ tri thức với các đối tượng cán bộ nhân viên (bao gồm giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ, thâm niên, vị

trí công việc) hay không Để thực hiện được điều này chúng ta tiến hành phân tích phương sai ANOVA và Indepent-sample T – test Sự khác biệt có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95% (hay mức ý nghĩa Sig.< 0.05)

3.5 Điều chỉnh thang đo

Thang đo Likert năm mức độ là thang đo phổ biến được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu tương tự để đo lường giá trị các biến số quan sát, do tính chất đơn giản và được áp dụng trong đề tài này, từ mức độ 1: “Rất không đồng ý” đến mức

độ 5: “Rất đồng ý” Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của các cán bộ nhân viên làm việc tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4, TP.HCM gồm các biến quan sát được thể hiện trong bảng 3.1 đến 3.6 như sau:

Đồng nghiệp luôn giữ lời hứa với tôi TR1

Đồng nghiệp cố tình ngăn cản các cuộc trò chuyện TR2

Đồng nghiệp có hành vi cư xử phù hợp TR3

Đồng nghiệp thành thật khi giải quyết vấn đề với tôi TR4

Đồng nghiệp tin tưởng vào kiến thức chuyên môn của tôi TR5

Bảng 3.4: Thang đo về lòng tin (Trust) (được kế thừa và điều chỉnh từ thang

đo của Hsu, 2006; Bock và các cộng sự, 2006)

Tôi có mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp COM1 Tôi dành nhiều thời gian để tương tác với đồng nghiệp COM2 Tôi thường xuyên nói chuyện với đồng nghiệp COM3 Tôi biết nhiều thông tin cá nhân của đồng nghiệp COM4

Bảng 3.5: Thang đo về Giao tiếp (Communication) (được kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của Zahidul và các cộng sự, 2011)

THANG ĐO KÝ HIỆU

Lãnh đạo nghĩ rằng chia sẻ tri thức với đồng nghiệp là có ích TOP1 Lãnh đạo cho rằng chia sẻ tri thức góp phần mang lại lợi nhuận cho

Lãnh đạo cho rằng tri thức trong ngân hàng là một lợi thế cạnh tranh TOP4

Bảng 3.6: Thang đo về lãnh đạo (Leader) (được kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của Lin, 2007)

Tổ chức khuyến khích chia sẻ tri thức với đồng nghiệp OR1 Chia sẻ tri thức với đồng nghiệp sẽ được tiền thưởng nhiều hơn OR2 Chia sẻ tri thức với đồng nghiệp sẽ được thăng tiến trong tương lai OR3 Chia sẻ tri thức với đồng nghiệp sẽ được tôn vinh, đánh giá cao từ

các nhà quản lý

OR4

Hiệu quả làm việc của cá nhân được đánh giá công bằng OR5 Mức lương hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi OR6

Bảng 3.7: Thang đo về khen thưởng (Organizational Rewards) (được kế thừa

và điều chỉnh từ thang đo của Lin, 2007; Bock và các cộng sự, 2006)

Cán bộ nhân viên sử dụng rộng rãi các dữ liệu thông tin để tiếp cận

tri thức

ICT1

Cán bộ nhân viên sử dụng hệ thống tri thức (phần mềm, mạng nội

bộ…) để giao tiếp với đồng nghiệp

ICT2

Tổ chức cho phép cán bộ nhân viên sử dụng công nghệ thông tin chia

sẻ tri thức với người ngoài tổ chức

ICT3

Tổ chức cho phép cán bộ nhân viên sử dụng công nghệ thông tin chia

Cán bộ nhân viên thường xuyên được đào tạo công nghệ thông tin để

chia sẻ tri thức

ICT5

Bảng 3.8: Thang đo về công nghệ thông tin (Information and communication technology) (được kế thừa và điều chỉnh từ trang đo của Lin, 2007)

Tôi sẵn sàng chia sẻ sự hiểu biết của mình với đồng nghiệp KS1 Tôi sẵn sàng chia sẻ thông tin của mình với đồng nghiệp KS2 Tôi sẵn sàng chia sẻ tri thức của mình với đồng nghiệp KS3 Tôi hợp tác với đồng nghiệp cùng phòng để chia sẻ tri thức KS4 Tôi hợp tác với đồng nghiệp khác phòng để chia sẻ tri thức KS5 Tôi có thể truy cập tài liệu, thông tin các bộ phận khác trong tổ chức KS6 Trong tổ chức, các cán bộ nhân viên chia sẻ tri thức với nhau khi

làm việc

KS7 Bảng 3.9: Thang đo về hành vi chia sẻ tri thức (Knowledge sharing Behavior) (được kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của Lin, 2007; Bock và các cộng

sự, 2006)

3.6 Mô tả thống kê mẫu nghiên cứu

Tổng số bảng câu hỏi khảo sát gửi đi là 465 bảng, thu về 459 bảng, loại bỏ 9 bảng trả lời không hợp lệ do trả lời thông tin không đầy đủ, còn lại 450 bảng hợp lệ, đạt tỷ lệ 96.7%, cụ thể trong bảng 3.10 như sau:

Nhóm Ngân hàng Tỷ lệ (%) Kết quả (phiếu khảo sát)

PG Bank Viet Capital Bank

Bảng 3.10: Thông tin khảo sát từ các ngân hàng Nguồn: Kết quả khảo sát tác giả tổng hợp

Phân loại 450 cán bộ nhân viên tham gia trả lời theo thành phần giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, chức danh/vị trí công việc, thu nhập, thâm niên tại các

ngân hàng, tác giả tổng hợp số liệu như sau:

hiểu và trả lời được những câu hỏi trong phiếu khảo sát và thông tin mà họ cung cấp

là thích đáng để dùng cho phân tích Theo kết quả khảo sát, đối tượng nam và nữ chiếm tỷ lệ tương đương nhau, 46.7% và 53.3% Về trình độ học vấn, chiếm tỉ lệ

cao trong tổng cơ cấu mẫu là cán bộ nhân viên có trình độ đại học (64.2%), tiếp đến

là trình độ trung cấp/cao đẳng (27.6%), cuối cùng cán bộ nhân viên có trình độ sau đại học chiếm khoảng 8.2% trong tổng số 450 cán bộ nhân viên được khảo sát Chiếm đa số mẫu là nhóm tuổi từ 30 đến 45 tuổi (44.9%), nhóm tuổi dưới 30 tuổi chiếm 44%, trong khi độ tuổi trên 45 tuổi chiếm tỹ lệ thấp nhất (11.1%) Thu nhập của đối tượng quan sát là từ 5 đến 10 triệu đồng/tháng (48.7%), dưới 5 triệu đồng/tháng là 26.7% và thu nhập trên 10 triệu đồng/tháng đạt 24.7% Thời gian làm việc của đối tượng được khảo sát được xem là gắn bó lâu dài với ngân hàng, chiếm 45.3% là thời gian từ 3 đến 5 năm, tiếp theo là làm việc dưới 3 năm chiếm 31.6% và cuối cùng là trên 5 năm chiếm 23.1%

Với kết quả đặc điểm của mẫu nghiên cứu, cho thấy tỷ lệ nam nữ ở các ngân hàng tương đối đều, với độ tuổi tập trung dưới 30 tuổi, thời gian làm việc lâu năm, trình độ học vấn chủ yếu ở bậc đại học Để đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của mình, vấn đề nhân sự được các ngân hàng hết sức quan tâm Ngay

từ khâu tuyển dụng, các ngân hàng cũng đề ra các tiêu chuẩn cụ thể và áp dụng các chính sách đãi ngộ tốt để giữ và chiêu dụ nhân tài Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm cán bộ nhân viên hoạt động trong ngành ngân hàng khi cán bộ nhân viên chính là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Chính vì thế, hầu hết cán bộ nhân viên được tuyển dụng đều trong độ tuổi trẻ, đầy nhiệt huyết, năng động, có trình độ đáp ứng yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ, với nhận thức về đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ với khách hàng

Tóm tắt chương 3

Chương 3 trình bày cách thức thực hiện nghiên cứu, lựa chọn mẫu khảo sát

và xử lý sơ bộ thang đo bằng kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, hệ số tương quan, kiểm định sự khác biệt về các đặc điểm

cá nhân và phân tích hồi quy cho các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Sau khi tiến hành khảo sát các cán bộ nhân viên của mười hai ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4, TP.HCM, tác giả sử dụng phần mềm SPSS nhằm kiểm định

mô hình nghiên cứu đề xuất qua các bước phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính và kết quả làm cơ

sở cho các hàm ý quản trị ở chương sau

4.1 Kiểm định thang đo – Cronbach’s Alpha các thành phần ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức

Trung bình thang

đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến