Văn hóa doanh nghiệp của công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị việt hưng

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Bài luận văn tốt nghiệp: “Văn hóa doanh nghiệp ở công ty Cổ phần đầu tƣ và phát triển đô thị Việt Hƣng” là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi,

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bài luận văn tốt nghiệp: “Văn hóa doanh nghiệp ở công ty Cổ phần đầu tƣ và phát triển đô thị Việt Hƣng” là công trình

nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, kinh nghiệm thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Đỗ Minh Cương – Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Học viên

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn GVHD PGS.TS Đỗ Minh Cương – Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, người đã trực tiếp hướng dẫn, nhận xét, giúp đỡ em rất nhiều trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Em xin chân thành cảm ơn tập thể các thầy, cô giáo trong Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội, những người đã dạy dỗ, chỉ bảo em trong suốt những năm học tập tại trường

Em cũng xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị công tác tại công ty

Cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng đã tạo điều kiện thuận lợi giúp

đỡ em hoàn thành luận văn này

Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức chuyên môn còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy, cô giáo và các bạn để hoàn thành bài luận văn với kết quả cao nhất

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Học viên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp 5

1.1.1 Công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp nước ngoài 5

1.1.2 Công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ở trong nước 9

1.2 Cơ sở lý luận văn hóa doanh nghiệp 12

1.2.1 Khái niệm 12

1.2.2 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 16

1.2.3 Vai trò, tác động của văn hóa doanh nghiệp 20

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp 24

1.3 Kinh nghiệm của các công ty xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp 31

1.3.1 Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở các công ty Nhật Bản 31

1.3.2 Xây dựng và hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Hàn Quốc 35

1.3.3 Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Viettel 37

1.3.4 Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở FPT 42

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU 45

2.1 Tổ chức quá trình nghiên cứu luận văn 45

2.2 Phương pháp nghiên cứu 45

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 48

2.2.2 Phương pháp phân tích xử lý thông tin 50

2.3 Kết luận về kết quả nghiên cứu 50

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VIỆT HƯNG 51

3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng 51

3.2 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô

thị Việt Hưng 52

3.2.1 Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp 52

3.2.2 Những giá trị được tuyên bố của Vihajico 59

3.2.3 Những ngầm định nền tảng 62

3.2.4 Các hoạt động triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Vihajico 62

3.2.5 Khảo sát về cảm nhận, đánh giá của nhân viên về văn hoá doanh nghiệp của Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng 67

3.3 Đánh giá chung 74

3.3.1 Những thành tựu 74

3.3.2 Những mặt hạn chế 76

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VIỆT HƯNG 80

4.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng đến năm 2020 80

4.2 Giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Vihajico 80

4.2.1 Nâng cao sự nhận thức về văn hóa doanh nghiệp 80

4.2.2 Xây dựng cấu trúc hệ thống văn hóa doanh nghiệp 81

4.2.3 Triển khai áp dụng văn hóa doanh nghiệp vào thực tế hoạt động của Công ty 91

4.2.4 Duy trì và quản trị thay đổi văn hóa doanh nghiệp 97

4.3 Một số kiến nghị 97

4.3.1 Đối với Nhà nước, Bộ ban ngành, Ủy ban nhân dân tỉnh Hưng Yên 97

4.3.2 Kiến nghị với Ban lãnh đạo Vihajico 98

KẾT LUẬN 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Chỉ số khoảng cách quyền uy ở một số nước Châu Á 24

Bảng 1.2: Chỉ số xu hướng cá nhân ở một số nước Châu Á 25

Bảng 1.3: Chỉ số xu hướng tâm lý tránh bất định ở một số nước Châu Á 26

Bảng 1.4: Chỉ số xu hướng nam tính ở một số nước Châu Á 27

Bảng 1.5: Chỉ số định hướng dài hạn ở một số nước Châu Á 27

Bảng 1.6: Đa dạng văn hóa theo một số ngành công nghiệp 28

Bảng 3.1 Bốn loại nghi lễ trong tổ chức và tác động tiềm năng của chúng 58

Bảng 3.2: Đánh giá chung về vai trò thực tế của VHDN tại Vihajico 68

Bảng 3.3: Đánh giá về cấu trúc hữu hình của VHDN Vihajico 69

Bảng 3.4: Đánh giá về các giá trị được tuyên bố của Vihajico 70

Bảng 3.5: Đánh giá về các ngầm định nền tảng 71

Bảng 3.6: Đánh giá về việc áp dụng, thực thi và quản trị VHDN vào thực tế hoạt động của Vihajico 73

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1.Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 17

Hình 1.2 Hệ thống bậc thang nhu cầu của A Maslow 23

Hình 2.1 Sơ đồ phương pháp nghiên cứu 45

Hình 3.1: Ảnh khu văn phòng Vihajico 52

Hình 3.2: Ảnh nội thất văn phòng Vihajico 53

Hình 3.3: Ảnh nhà ăn của Vihajico 53

Hình 3.4: Logo của Công ty Vihajico 56

Hình 3.5: Logo và thông số màu của logo khu đô thị Ecopark 56

Hình 3.6: Cơ cấu tổ chức của Vihajico 65

Hình 3.7: Vai trò thực tế của VHDN tại Vihajico 68

Hình 3.8: Các giá trị văn hoá hữu hình của Vihajico 70

Hình 3.9: Các giá trị được tuyên bố của Vihajico 71

Hình 3.10: Các ngầm định nền tảng và quan niệm chung của Vihajico 72

Hình 3.11: Đánh giá công tác xây dựng và quản trị VHDN của Vihajico 73

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang chủ động và tích cực hội nhập kinh tế quốc tế nên cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt và khi áp lực cạnh tranh ngày càng sâu rộng Các doanh nghiệp nước ngoài với thương hiệu mạnh, chính sách lương ưu đãi sẽ thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là lao động chất lượng cao về phía họ Điều này đã tạo

ra không ít thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam Vậy các doanh nghiệp Việt Nam phải làm thế nào đây? Để đẩy lùi nguy cơ tụt hậu, các doanh nghiệp càng phải không ngừng tìm ra những lợi thế cạnh tranh mới, cần phải nhận biết được những yếu tố cơ bản trong xu thế chung của thời đại không chỉ ở khoa học công nghệ mà còn ở các nguồn lực con người và văn hóa - những lợi thế cạnh tranh bền vững hơn Một trong những lợi thế cạnh tranh đó là văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên những thành công của doanh nghiệp Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã thấm vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh

Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực doanh nghiệp có thể tuyển dụng thêm, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm nhưng doanh nghiệp lại không thể đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy của từng nhân viên trong doanh nghiệp Vì vậy, xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp đang trở thành một phương thức quản trị doanh nghiệp hiệu quả và bền vững,trở thành chiến lược quan trọng trong định hướng phát triển của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Theo kết quả khảo sát 200 doanh nghiệp tại 20 nước do các giáo sư người Mỹ thực hiện năm 2001, những doanh nghiệp có các hoạt động xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh có mức tăng trưởng lợi nhuận gấp 7,56 lần

và giá trị cổ phiếu gấp 9 lần so với những doanh nghiệp không có các hoạt động này

(Nguồn John P Kotter(2001) Corporate Culture and Performance London)

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã thấy được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp nhưng hầu hết mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng văn hóa ở lớp bên ngoài mà chưa xây dựng được các đặc trưng văn hóa bên trong, cốt lõi và làm tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Mặt khác, các khái niệm, quan điểm về văn hóa doanh nghiệp và cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa được nhận thức thống nhất cả trong các công trình nghiên cứu và thực tiễn ở các doanh nghiệp Việt Nam

Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng chính thức đi vào hoạt động từ năm 2003, hiện đang trong giai đoạn khẳng định bản sắc và xây dựng thượng hiệu mạnh Để tồn tại và phát triển trong ngành xây dựng và đứng trước nền kinh tế hội nhập với sự cạnh tranh khốc liệt, các nhà lãnh đạo Công ty mong muốn tạo ra và duy trì được sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp thông qua việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty Chính vì vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài

nghiên cứu luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình là “Văn hóa doanh

nghiệp ở Công ty cổ phần Đầu tƣ và phát triển đô thị Việt Hƣng” Qua nghiên

cứu đề tài này, tác giả mong muốn đề xuất được một số giải pháp hữu ích cho quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở công ty

Chọn nghiên cứu đề tài này Luận văn sẽ làm sáng tỏ các câu hỏi sau :

1 Văn hóa doanh nghiệp là gì? Vai trò và tác dụng của văn hóa doanh nghiệp với quản trị doanh nghiệp

2 Văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng đang ở trạng thái nào?

3 Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty trên cơ sở xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần những giải pháp nào?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục đích:

- Nghiên cứu nhận diện, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Công

ty cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng và phát triển nó, góp phần tạo nền tảng và nguồn lực để phát triển bền vững doanh nghiệp trong giai đoạn 2016 - 2020

* Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Làm rõ cơ sở lý luận và mô hình về văn hóa doanh nghiệp, dùng nó để phân tích, đánh giá thực trạng một hệ thống văn hóa doanh nghiệp ở nước ta

- Phân tích thực trạng hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng, từ đó đánh giá những thành tựu, hạn chế của cấu trúc văn hóa doanh nghiệp và quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp

ở Công ty

- Đề xuất một số giải pháp để việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp của công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng

Phạm vi nghiên cứu:

- Luận văn nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ở công ty Cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng tại Khu đô thị Ecopark thị trấn Văn Giang, huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên

- Dựa trên dữ liệu trong thời gian từ năm 2006 đến nay và tầm nhìn tới năm

2020

4 Những kiến đóng góp của luận văn

- Tổng hợp các vấn đề lý luận về văn hóa doanh nghiệp

- Nhận diện và đánh giá văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng theo các lý thuyết và mô hình khoa học

- Đề tài góp phần làm rõ khái niệm, cấu trúc văn hóa doanh nghiệp phù hợp với điều kiện ở Việt Nam

- Đề tài đề xuất các giải pháp với các nhà lãnh đạo Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng tổ chức các bước hoạt động cụ thể để xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Công ty

- Quá trình nghiên cứu Đề tài này bản thân đã thu nhận được một hệ thống những kiến thức lý luận và phương pháp, cách thức thu thập và xử lý các thông tin

về đối tượng nghiên cứu để có thể sử dụng vào công tác nghiên cứu, giảng dạy về môn Văn hóa doanh nghiệp tại cơ sở giáo dục đại học mà tôi đang làm việc

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được trình bày gồm 4 phần:

- Chương 1 :Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng văn hóa

doanh nghiệp

- Chương 2:Phương pháp và tổ chức nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ phần đầu tư và

phát triển đô thị Việt Hưng

- Chương 4: Giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Công

ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp

Vào đầu những năm 70, sau khi nhận thấy các doanh nghiệp Nhật Bản gặt hái được nhiều thành công, các công ty, chuyên gia Mỹ đã bắt đầu quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp, điều được coi là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự thành công của các công ty Nhật Đến đầu những năm 90, nhiều nghiên cứu sâu hơn về văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố cấu thành và tác động của nó tới sự phát triển của doanh nghiệp được thực hiện Tuy nhiên, những năm gần đây nhiều doanh nghiệp Việt Nam mới quan tâm và bàn nhiều tới vấn đề văn hóa doanh nghiệp Có thể tóm lược một số nghiên cứu về văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam và trên thế giới như sau:

1.1.1 Công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp nước ngoài

 Nghiên cứu của Edgar H.Schein

Edgar Henry Schein sinh năm 1928, có những thành quả đáng kể trong việc phát triển tổ chức trong một số lĩnh vực, bao gồm phát triển nghề nghiệp, văn hóa doanh nghiệp Năm 2004, Schein đã đưa ra mô hình lý luận về ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp là:

- Cấp độ thứ nhất: các yếu tố hữu hình và cách cư xử Các yếu tố hữu hình bao gồm các yếu tố hữu hình hay có thể nhận dạng được bằng lời nói trong một tổ chức như kiến trúc, nội thất, trang phục, giai thoại, câu chuyện…

- Các giá trị được chấp nhận là các yếu tố văn hóa được mong muốn của tổ chức

- Những thói quen, ngầm định nền tảng của văn hóa doanh nghiệp gồm những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp

 Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Hofstede

Geert Hofstede sinh năm 1928, là một nhà tâm lý xã hội học và nhân loại học

có nhiều ảnh hưởng Ông là người đi tiên phong trong việc nghiên cứu về các nhóm

và tổ chức có văn hóa đa dạng, trong đó đáng chú ý nhất là lý thuyết về năm khía cạnh văn hóa Ông đã làm việc ở IBM International với chức danh là nhà đào tạo quản lý và người quản lý nghiên cứu nhân viên Nhờ giữ vị trí này, Hofstede có cơ hội thực hiện cuộc khảo sát trên 70 quốc gia có công ty con của IBM trên khắp thế giới Ông cũng đi tới các nước châu Âu và các nước Trung Đông để phỏng vấn và hướng dẫn các cuộc khảo sát Vào thời điểm đó ông đã thực hiện được hơn 100.000 bảng điều tra, đó cũng là kho dữ liệu lớn nhất về văn hóa của các quốc gia Sau đó, nhờ tham gia giảng dạy ở IMEDE (International Institute for Management Development) ở Thụy Sĩ và ở trường kinh doanh INSEAD ở Pháp và là chuyên gia quản lý ở European Institute for Advanced Studies, ông có cơ hội để hoàn thiện thêm nghiên cứu của mình Từ năm 1973 đến năm 1979, ông tiếp tục làm việc với các dữ liệu và phân tích nó theo nhiều cách khác nhau Ông đã sử dụng các tài liệu

về tâm lý học, xã hội học, khoa học chính trị và nhân loại học có liên quan để liên

hệ với các nghiên cứu của mình trong phạm vi nghiên cứu lớn hơn Năm 1980, ông

đã chính thức đưa ra kết quả nghiên cứu trong cuốn sách “ Những ảnh hưởng của văn hóa” (Culture’s Consequences).Nghiên cứu của ông đã được nhiều người chấp nhận và càng hữu ích khi mô hình của ông được đưa ra đúng vào thời điểm mà nghiên cứu về các khác biệt văn hóa giữa các xã hội ngày càng cần thiết vì cả lý do kinh tế và chính trị

Tuy nhiên, một số nhà phê bình cho rằng khái niệm văn hóa không phải là tĩnh

và thực chất như ông đề cập Giáo sư Brendan McSweeney (trường đại học Stockholm) cho rằng phương pháp nghiên cứu của Hofstede còn nhiều thiếu sót Giáo sư Barry Gerhart (trường đại học Wisconsin-Madison) và giáo sư Meiyu Fang (trường đại học National Central-Đài Loan) chỉ ra rằng trong số các vấn đề trong nghiên cứu của Hofstede có vấn đề là kết quả của ông chỉ thực sự chỉ ra rằng khoảng 2 đến 4% các giá trị cá nhân được giải thích bởi khác biệt quốc gia và 96%

hoặc hơn không được giải thích và rằng không có nghiên cứu nào của Hofstede liên quan đến hành vi hay hành động cấp cá nhân Trong một bài viết gần đây trong tờ tạp chí hàng đầu của học viện quản lý, The Academy of Management Review, ông Galit Ailon cho rằng có một số điểm không nhất quán cả về lý thuyết và phương pháp trong nghiên cứu của Hofstede

Dù vậy, học huyết về các khía cạnh văn hóa của Hofstede vẫn đang được sử dụng phổ biến để phân tích văn hóa các dân tộc, đặc biệt là ứng dụng cho các công

ty đa quốc gia

 Nghiên cứu về văn hóa của Fons Trompenaars

Fons Trompenaars đã cùng với Charles Hampden Turner xuất bản cuốn sách

“Riding the waves of culture” năm 1998, đem lại nhiều kiến thức hữu ích về văn hóa của các quốc gia Dựa trên nghiên cứu ở phạm vi 55 quốc gia trên khắp thế giới, Fons Trompenaars đã tổng hợp được bảy khía cạnh văn hóa và đi sâu phân tích, so sánh đặc điểm các khía cạnh văn hóa này ở các nước khác nhau

Ý tưởng trọng tâm trong nghiên cứu của Fons Trompenaars là:

- Xóa bỏ quan niệm rằng chỉ có “một cách tốt nhất” để quản lý và tổ chức

- Đem lại sự hiểu biết sâu sắc hơn về văn hóa của các dân tộc và những khác biệt văn hóa giữa các dân tộc có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh

- Xem xét nhận thức về văn hóa trong tình huống khó xử giữa toàn cầu với địa phương mà các tổ chức quốc tế đang gặp phải

Nhờ nghiên cứu này, các nhà quản lý, đặc biệt là những người làm việc cho công ty đa quốc gia có thể hiểu được nhân viên, đồng nghiệp hay đối tác của mình ở quốc gia khác đang nghĩ gì, làm sao để chinh phục được họ với các tình huống phân tích kỹ càng và lời khuyên ông đưa ra cho những nền văn hóa khác nhau Tuy nhiên, trong số các nước ông nghiên cứu không có Việt Nam nên việc đối chiếu, so sánh để xác định xem Việt Nam thuộc kiểu văn hóa nào gặp nhiều khó khăn Mặt khác, nghiên cứu của Trompenaars cũng chủ yếu tập trung vào nghiên cứu văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp của các dân tộc khác nhau chứ không đi sâu

nghiên cứu văn hóa của một doanh nghiệp cụ thể

 Quan điểm của Herb Kelleher

Herb Kelleher, người sáng lập kiêm cựu tổng giám đốc của Southwest Airlines, đã đưa ra nhiều quan điểm hữu ích và thực hành thành công văn hóa doanh nghiệp Ông quan niệm rằng văn hóa doanh nghiệp là tài sản không thể thay thế Theo ông, nếu doanh nghiệp thiếu vốn thì có thể đi vay, thiếu nhân viên thì có thể tuyển dụng thêm, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng, các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bắt chước và đi mua nhiều thứ nhưng không thể bắt chước hay đi mua được lòng tận tụy và trung thành của nhân viên Ông cũng đưa ra bảy điểm cơ bản trong tuyển dụng nhân viên theo văn hóa doanh nghiệp, mười một lời khuyên về quản lý nhân viên có liên quan tới văn hóa doanh nghiệp và mười bốn điểm cần lưu ý khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Trong thực tiễn, Herb Kelleher được đánh giá là một nhà lãnh đạo đầy lôi cuốn, với khả năng xây dựng văn hóa mang bản sắc đặc trưng của Southwest Airlines Ông Kelleher luôn khuyến khích nhân viên của mình tạo niềm vui trong công việc Ông cũng cố gắng quan tâm tới các nhân viên của mình bằng cách tìm hiểu ngày sinh, ngày cưới hay các sự kiện quan trọng khác để gửi thiệp cho nhân viên Những quan niệm về xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng được ông áp dụng triệt để trong thực tiễn quản trị tại Southwest Airlines Những người có chuyên môn giỏi nhưng không phù hợp với văn hóa công ty không được ông tuyển dụng Những quan niệm về quản lý nhân viên và xây dựng văn hóa doanh nghiệp luôn là phương châm trong mọi quyết định của ông Thực tiễn cho thấy, Herb Kelleher là một nhà quản trị tài ba trong quản trị doanh nghiệp và tạo dựng văn hóa mang bản sắc đặc

trưng cho Southwest Airlines (Nguồn www.saga.vn)

 Nghiên cứu của Adriana Corral Alonso và Daphné Lapourré

Trong khóa luận tốt nghiệp đại học Halstad University với đề tài“Exporing the

influence of culture on corporate sustainability” Nghiên cứu được tác giả sử dụng

kết hợp cả dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn điều tra tình huống của các nhân

viên Tetra Pak ở Pháp, Tây Ban Nha và Thụy Điển và các dữ liệu thứ cấp của công

ty Đề tài đi sâu nghiên cứu các khung lý thuyết về sự phát triển bền vững, văn hóa

và các khía cạnh văn hóa Tác giả sử dụng bảng hỏi điều tra thu thập dữ liệu để tìm hiểu về ảnh hưởng của văn hóa tới sự bền vững của tổ chức, mà cụ thể là tình huống của Tetra Pak ở các nước Pháp, Tây Ban Nha và Thụy Điển Nghiên cứu có một số kết luận quan trọng như sau:

- Định hướng dài hạn có mối tương quan tích cực với sự bền vững và cách tư duy ngắn hạn cản trở các nhân viên suy nghĩ về các kết quả hành động của họ

- Tâm lý tránh bất định và các mức độ của nó có ảnh hưởng tới cách con người hành động và giải quyết các tình huống và thay đổi mới diễn ra

- Tâm lý cá nhân có cả mối tương quan tích cực lẫn tiêu cực với sự bền vững

Nó phụ thuộc vào định hướng chính trị của mỗi nước và vào các khía cạnh văn hóa Pháp và Thụy Điển là hai nước có định hướng cá nhân nhưng xu hướng văn hóa có ảnh hưởng tích cực ở Thụy Điển hơn là ở Pháp Người Tây Ban Nha có xu hướng tập thể hơn

 Trong bài báo “Developing corporate culture as a competitive

advantage”in trong tạp chí Management Development số 10, năm 2001

Ông Golnaz Sadri và Brian Lees, giảng viên trường đại học bang California,

đã giới thiệu các định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp của các chuyên gia khác nhau

và chỉ ra cách văn hóa ảnh hưởng tới doanh nghiệp cả mặt tích cực lẫn tiêu cực Trong bài viết, tác giả cũng giới thiệu một số doanh nghiệp xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp trên thế giới là Wal-mart, Southwest Airlines, Hewlett Packard Nghiên cứu giới thiệu tổng quan lý luận về văn hóa doanh nghiệp nhưng không đi sâu phân tích các khái niệm, mô hình văn hóa và các bài học thu được từ các doanh nghiệp xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp

1.1.2 Công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ở trong nước

VHDN quyết định sự phát triển trường tồn của doanh nghiệp Sức sống của

nó có thể còn lâu dài hơn đời sống của những nhà sáng lập và lãnh đạo doanh

nghiệp để trở thành tài sản tinh thần, nguồn lực quan trọng thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững Vì vậy, VHDN có vai trò quan trọng không chỉ trong công tác quản trị doanh nghiệp mà nó còn được xem là một giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nó định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, tạo

ra sự đồng thuận trong tư tưởng và hành động của mọi thành viên từ đó làm giảm xung đột trong doanh nghiệp VHDN mang trong mình bản sắc, là cái phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác và có tính di truyền qua nhiều thế hệ thành viên, tạo môi trường thuận lợi để doanh nghiệp phát triển bền vững

Với những vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, VHDN

đã được nhiều nhà khoa học, các học giả rất quan tâm nghiên cứu Ở nước ta đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học, luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ kinh tế đề cập và giải quyết các vấn đề liên quan đến VHDN Có thể nêu ra một số công trình tiêu biểu sau :

- Đỗ Minh Cương - "Văn hoá kinh doanh và triết lý kinh doanh" – NXB.Chính trị quốc gia, (2001) Đây là công trình đầu tiên ở nước ta trình bày một cách hệ thống về các vấn đề văn hoá kinh doanh, VHDN, triết lý kinh doanh từ phương diện cơ sở lý luận và thực tiễn trên thế giới và tại Việt Nam Công trình là một tài liệu tham khảo tốt, cung cấp những kiến thức hữu ích đối với quá trình nghiên cứu luận văn này

- Nguyễn Mạnh Quân - "Đạo đức kinh doanh và văn hoá công ty" – NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, (2011) Đây là giáo trình của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Công trình trình bày rõ khái niệm, bản chất, các dạng VHDN Ngoài ra công trình cũng đề cập đến vấn đề vận dụng VHDN trong quản lý - tạo lập bản sắc văn hoá công ty Luận văn đã tham khảo công trình này khi xây dựng phần cơ sở lý luận

- Dương Thị Liễu – "Văn hoá kinh doanh" – NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, (2012) Công trình đã đề cập đến các lý thuyết về văn hoá kinh doanh, các yếu tố cấu thành văn hoá kinh doanh Công trình cũng dành phầnlớn nội dung để trình bày

về thực trạng văn hoá kinh doanh tại Việt Nam, văn hoá kinh doanh quốc tế cũng

nhưđưa ra các tình huống văn hoá kinh doanh rất cụ thể và hữu ích

Văn hóa doanh nghiệp cũng là đề tài của nhiều nghiên cứu khoa học các cấp, các luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ như :

Nghiên cứu của Tạ Thị Vân trong khóa luận tốt nghiệp năm 2010 với đề tài

“Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp Việt Nam” Trong

nghiên cứu này, tác giả đã đưa ra được cách nhìn nhận tổng quan về văn hóa doanh nghiệp, văn hóa kinh doanh, giới thiệu một số điển hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam Tuy nhiên, nghiên cứu này có phạm vi nghiên cứu rộng là tất cả các doanh nghiệp Việt Nam nên không có tính cụ thể và khả năng ứng dụng vào thực tiễn xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong một doanh nghiệp cụ thể không cao Mặt khác, trong đề tài, tác giả còn chưa phân định rõ ràng các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh Nghiên cứu cũng sử dụng các số liệu thứ cấp, từ các điều tra khác của các tổ chức khác nhau mà không thực hiện điều tra

về văn hóa doanh nghiệp ở các doanh nghiệp Việt Nam nên độ tin cậy và thực tiễn không cao

Đề tài nghiên cứu của tác giả Nguyễn Quang Thuật về vấn đề “xây dựng văn

hóa Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam để phát triển bền vững

và hội nhập quốc tế” Đề tài lấy văn hóa doanh nghiệp và việc thực hiện văn hóa ngân

hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam làm đối tượng nghiên cứu Trong nghiên cứu, tác giả phân tích chi tiết các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của tác giả và đưa ra một số điển hình về xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam cũng như trên thế giới Tuy nhiên nghiên cứu chưa rút ra được các bài học cụ thể từ các điển hình này để áp dụng vào quá trình xây dựng văn hóa ở Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn, thực trạng xây dựng văn hóa và giải pháp đưa ra cũng còn chung chung, không cụ thể nên rất khó hướng dẫn cho các hoạt động xây dựng văn hóa trong hoạt động thực tiễn

Nghiên cứu của Đỗ Hoài Linh trong luận văn thạc sỹ bảo vệ tại trường đại học

Kinh tế quốc dân năm 2006 với đề tài “Văn hóa kinh doanh trong hoạt động của

Ngân hàng thương mại Việt Nam” Nghiên cứu này tập trung vào văn hóa trong

hoạt động kinh doanh và văn hóa doanh nhân và thực tiễn tại các ngân hàng thương mại Việt Nam

- Mai Thanh Lan (2007), Luận văn thạc sỹ, “Văn hóa kinh doanh của công ty

dịch vụ vận tải Traco trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế” Đề tài này cũng tập

trung chủ yếu vào văn hóa trong các hoạt động kinh doanh và thực tiễn tại công ty dịch vụ vận tải Traco

Như vậy, cho tới nay còn ít đề tài nghiên cứu về vấn đề văn hóa doanh nghiệp cho các doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng hay phát triển đô thị nói chung và chưa

có công trình nào công bố về VHDN của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng

1.2 Cơ sở lý luận văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm

1.2.1.1 Khái niệm văn hóa

Văn hóa từ xưa đến nay luôn là một vấn đề được đề cập nhiều trong học thuật cũng như trong thực tế đời sống bởi vì nói tới văn hóa là nói tới ý thức, nói tới những gì thuộc về bản chất làm cho con người trở thành chủ thể năng động, sáng tạo trong cuộc sống, trong lao động sản xuất Đây được xem như là nền tảng, vừa là mục tiêu vừa là động lực làm cho sự phát triển của con người và xã hội ngày càng thăng bằng và bền vững hơn Văn hóa có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của mỗi cá nhân cũng như toàn bộ cộng đồng Một nền văn hóa riêng khác biệt với các nền văn hóa khác chính là nguồn lực nội sinh mạnh mẽ giúp cho các dân tộc tồn tại và phát triển bền vững trước những biến cố lịch sử của nhân loại Vậy văn hóa

là gì?

Văn hóa là một khái niệm mở và phức tạp với nhiều định nghĩa khác nhau Năm 1952, hai nhà nhân chủng học Kroeber và Kluckhohn đã liệt kê được 164 khái niệm khác nhau về văn hóa Không có định nghĩa nào là đúng hay sai một cách tuyệt đối Đó là lý do cần đưa ra một số định nghĩa khác nhau để xem xét theo các khía cạnh khác nhau

* Theo PGS.TS Trần Ngọc Thêm, văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị

vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội (Cơ sở văn hóa Việt Nam, 1997, trang 10)

* Theo Federico Mayor Zaragoza, nguyên Tổng giám đốc UNESCO, văn

hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc sống con người đã và đang diễn ra qua hàng thế kỷ, nó đã cấu thành nên một hệ thống các giá trị, truyền thống thẩm mỹ và lối sống mà dựa vào đó mỗi dân tộc khẳng định bản sắc của mình để tồn tại và phát triển (Lễ phát động thập kỷ thế giới phát triển văn hóa của UNESCO, Paris, 1992)

* Edgar H.Schein (1993), văn hóa là một khuôn mẫu các giả định cơ bản

được chia sẻ mà nhóm học được khi nó giải quyết các vấn đề để thích nghi với bên ngoài hay hòa nhập bên trong, mà đã vận hành tốt đủ để được coi là có giá trị và do

đó, được dạy cho các thành viên mới

Cũng theo Edgar H Schein, văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp

độ khác nhau Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn hoá doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hoá đó

+ Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như:

- Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp

- Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

- Lễ nghi và lễ hội hàng năm

- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức

- Hình thức, mẫu mã của sản phẩm

- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp

Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất

là với những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp

+ Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, mục

tiêu, triết lí của doanh nghiệp)

Doanh nghiệp nào cũng có những qui định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được công bố rộng rãi ra công chúng Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một

bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp

“Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết

và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp

+ Cấp độ thứ ba: Những ngầm định nền tảng (những thói quen,niềm tin, nhận

thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp)

Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp…) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận

* Theo ông Hofstede (1994), nhà tâm lý học người Đan Mạch, thế giới đầy

rẫy sự đối đầu giữa người, nhóm người, các tổ chức và các quốc gia với những suy nghĩ, cảm xúc và hành động khác nhau Văn hóa là sự hình thành nhân cách mang

tính tập thể phân biệt các thành viên của nhóm người này với nhóm người khác Theo nghĩa này, văn hóa bao gồm các hệ thống giá trị và các giá trị là ở giữa các dãy nhà văn hóa (Hofstede, 2004, trang 22)

“Văn hóa là các hành vi được học hỏi gồm cách suy nghĩ, cảm nhận và hành động” (Hofstede, 1996, trang 41)

Như thế, văn hóa có bản chất và đời sống riêng của nó Từ cái chung đó đã tạo

cơ sở cho việc xác định đặc trưng văn hóa của một cộng đổng, một quốc gia hay một tầng lớp xã hội trong mối tương quan với cộng đồng khác, quốc gia khác hay tầng lớp xã hội khác

Như vậy văn hóa là một hiện tượng bao trùm toàn bộ đời sống xã hội Và như chủ tịch Hổ Chí Minh đã khẳng định: “Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiên của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu của đời sống và đòi hỏi của sự sinh tổn.”(Hồ Chí Minh.NXB Chính Trị Quốc Gia, (1995)

Tóm lại, văn hóa là một tổng thể các sáng tạo vật thể và phi vật thể/ vật chất

và tinh thần của một cộng đổng người trong quá trình quan hệ với thiên nhiên và với những cộng đồng người khác Và không chỉ có các quốc gia, các dân tộc mới có văn hóa mà mỗi một tổ chức, một doanh nghiêp cũng có văn hóa riêng của mình Trong số các định nghĩa trên, định nghĩa và mô hình ba cấp độ khác nhau về văn hóa doanh nghiệp của Edgar H Schein đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ

và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hoá và là hữu ích hơn cả để tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp

1.2.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là quan niệm được quan tâm nhiều trong thời gian gần đây nhưng vẫn có nhiều cách khác nhau để định nghĩa văn hóa doanh nghiệp Đó là

vì nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí địa lý, các sự kiện xảy ra làm ảnh hưởng trong tiến trình lịch sử của công ty, đặc tính của các nhân viên… Dưới đây là một số cách giải thích về văn hóa doanh nghiệp

Theo Kotter, J.P và Heskett, J.L, văn hóa doanh nghiệp thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài

Theo Williams, A., Dobson, P và Walters, M., văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp

(Allan Williams, Paul Dobson, Mike Walters, 1989 Changing Culture: New

Organizational Approaches London: Institute of Personnel Management)

Tuy nhiên, định nghĩa được chấp nhận phổ biến hơn cả là định nghĩa văn hóa doanh nghiệp của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”

Như vậy có thể nói nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành và không thể nói doanh nghiệp này có văn hóa hay không có văn hóa Thực tế, văn hóa tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hóa của riêng mình, chỉ có điều văn hóa được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp đó có phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi không

1.2.2 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H.Schein, cấu trúc của một hệ thống văn hoá doanh nghiệp được chia làm ba mức độ khác nhau thể hiện mức độ cảm nhận được các giá trị văn hoá trong doanh nghiệp hình 1.1

Hình 1.1.Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

Cách tiếp cận này được nhiều nhà nghiên cứu trong nước và trên thế giới chấp nhận và sử dụng khi nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp Trong nghiên cứu này, tác giả cũng sử dụng cấu trúc văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein để khảo sát mức độ cảm nhận các giá trị văn hóa doanh nghiệp của nhân viên

1.2.2.1 Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà con người có thể nhìn, nghe và cảm nhận được khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá doanh nghiệp như :

- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

- Lễ nghi và lễ hội hàng năm

- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức

- Hình thức, mẫu mã của sản phẩm

- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp

Đây là cấp độ văn hoá dễ dàng nhận biết ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, đặc biệt là những yếu tố vật chất như kiến trúc, cách bài trí, đồng phục Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng của tính chất công việc kinh doanh của doanh nghiệp, quan điểm của người lãnh đạo Vì vậy, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít thể hiện được những giá trị thực sự của văn hoá doanh nghiệp

1.2.2.2.Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố

Các doanh nghiệp đều có các quy định, nguyên tắc, triết lý, mục tiêu, quy định

và chiến lược kinh doanh riêng.Đây được coi là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp và được công bố rộng rãi trước công chúng để mọi thành viên cùng thực hiện và xây dựng Đây chính là những giá trị được công

bố, chia sẻ trong doanh nghiệp - một bộ phận quan trọng của nền văn hoá doanh nghiệp có liên quan trực tiếp công tác quản trị doanh nghiệp

Những giá trị được tuyên bố còn có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết

và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác bằng văn bản Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn các nhà quản trị thực thi hoạt động lãnh đạo, quản lý trong một khung khổ pháp lý và đạo đức chung của doanh nghiệp; hướng dẫn và đánh giá các thành viên trong doanh nghiệp cách thức xử lý các tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các nhân viên mới

1.2.2.3.Cấp độ thứ ba: Những ngầm định nền tảng

Trong bất kỳ hình thức văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp ) cũng đều có các quan niệm, hành vi và cách ứng xử chung, được tồn tại trong thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên, được công nhận một cách tự nhiên, điều chỉnh hành vi một cách vô thức Các ngầm định nền tảng này thường là những suy nghĩ, trạng thái cảm xúc đã ăn vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức Đó là những quy ước bất thành văn nhưng

nó tạo nên mối liên kết ngầm giữa các thành viên trong tổ chức, tạo nên nền tảng giá trị, niềm tin, lối suy nghĩ và cách hành động của họ

Để hình thành được các quan niệm chung này, một cộng đồng văn hoá (bất kỳ

ở cấp độ nào) cũng phải trải qua một quá trình hoạt động lâu dài, tương tác và xử lý các tình huống thực tiễn, tích luỹ và nếm trải thành công cũng như thất bại Vì vậy, khi đã hình thành các quan niệm chung sẽ rất khó để thay đổi, dù nó có vai trò thúc đẩy hoặc cản trở đối với sự phát triển của tổ chức Khi một doanh nghiệp đã hình thành cho mình những quan niệm chung và các niềm tin tốt đẹp, các thành viên trong doanh nghiệp sẽ cùng nhau chia sẻ và hành động theo quan niệm chung đó và rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại với quan niệm chung

Theo cách phân chia này, Schein cho rằng bản chất của văn hoá tổ chức nói

chung hay văn hoá doanh nghiệp nói riêng là nằm ở những ngầm định và quan niệm chung của chúng Nếu văn hoá của một tổ chức được nhận biết ở cấp độ một và hai thì chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống cụ thể Chỉ khi nắm bắt được lớp văn hoá thứ ba thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn

Song đến nay khi trích dẫn, luận giải mô hình “kim tự tháp 3 tầng” hay “tảng băng chìm” của E Schein, nhiều người chưa chú ý đến mối quan hệ biện chứng

giữa các tầng VHDN VHDN thường hình thành ban đầu từ các tạo tác hữu hình,

sau đó được chắt lọc, khái quát hoá thành các triết lý, giá trị và quy tắc ứng xử,

được doanh nghiệp văn bản hoá và chia sẻ trong tổ chức, tức là tầng thứ 2 của kim

tự tháp hay tảng băng chìm Đến mức độ này, VHDN đã được xây dựng đến tầng tư tưởng, triết lý, chuẩn mực nên có có ảnh hưởng, tác động chi phối tới tầng thứ nhất, tức là tới các sản phẩm hữu hình và hành vi ứng xử bộc lộ ra bên ngoài Nếu không hiểu được tầng thức hai thì “tình trạng dễ quan sát nhưng không dễ lý giải” của VHDN vẫn tồn tại, cũng có nghĩa là biểu hiện của nó ra bên ngoài còn kém bền vững Nhưng VHDN sẽ phát huy tác dụng cao nhất, mạnh nhất khi nó trở thành quan niệm chung, niềm tin và hành vi tự nhiên, mặc định của mọi thành viên trong

doanh nghiệp, tức là tạo được tầng thứ 3- nền tảng của nó Muốn các văn bản và

quy chế VHDN biến thành hành động thực tế, hành vi tự nhiên thì đòi hỏi phải có

một quá trình giáo dục, truyền thông, thực thi bằng các thiết chế và biện pháp cụ thể Đây là tầng khó xây dựng nhất của một hệ thống VHDN có sự định hướng và theo chương trình hành động của lãnh đạo Mặt khác, một số quan niệm, hành vi chung vẫn có thể trở thành văn hoá của doanh nghiệp được các thành viên của nó chấp nhận một cách tự nhiên, phổ biến qua thời gian tồn tại của nó Nhưng cách hình thành VHDN kiểu này có nguy cơ là, nếu những thói hư, tật xấu, phong tục lạc hậu một khi đã trở thành một bộ phận của VHDN hay văn hoá tổ chức tất gây ảnh hưởng tiêu cực tới sự phát triển của nó song lại tồn tại rất lâu dài và khó xoá bỏ Như vậy, cách ứng xử của những nhà sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc,

có tâm – có tầm, là chủ động xây dựng và triển khai, thực thi một hệ thống văn hoá mạnh và đẹp trong tổ chức, doanh nghiệp của mình một cách chủ động, tích cực

1.2.3 Vai trò, tác động của văn hóa doanh nghiệp

Hiện nay các nhà quản trị ở doanh nghiệp lớn hay nhỏ đều nhận thấy tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Theo ông Nguyễn Ngọc Sang, tổng giám đốc Công ty Liksin thì “Người giỏi hay đi, làm sao giữ chân được họ? Đừng ràng buộc

họ bằng tiền lương, chức vụ vì những thứ này không có nhiều mà phải tạo được sự liên kết bằng văn hóa doanh nghiệp” Trong cuộc khảo sát gần 350 du học sinh Việt Nam do công ty nhân sự SHD thực hiện trong hai tháng 1 và 2 năm 2010 thì 83% chưa hài lòng về chuyện lương thưởng và có tới 87% gặp nhiều khó khăn về văn hóa doanh nghiệp

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng , quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp, thể hiện qua các vai trò cụ thể sau:

1.2.3.1.Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Doanh nghiệp cũng như một con người, là một cơ thể sống với tính cách đặc trưng riêng Con người, có những người luôn để lại hình ảnh rõ ràng, sâu sắc và đẹp

đẽ trong lòng người khác, cũng có người chỉ mờ nhạt, giống như bao người khác hoặc thậm chí còn để lại hình ảnh không thiện cảm Doanh nghiệp cũng vậy, có

doanh nghiệp, khi nhắc tới là gợi lên được hình ảnh đặc trưng tốt đẹp nhưng cũng

có doanh nghiệp để lại hình ảnh không thiện cảm với đối tác, khách hàng… Điều làm nên những hệ quả như vậy chính là văn hóa Các yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp như kiến trúc văn phòng, đồng phục, triết lý kinh doanh, lễ nghi, giá trị và chuẩn mực… tạo cho các doanh nghiệp có đặc trưng riêng, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Chẳng hạn, khi nhắc tới Facebook là có thể liên tưởng ngay một công ty với môi trường làm việc thoải mái, nhân viên có thể làm việc ở bất kỳ đâu và tạo điều kiện thuận lợi cho sự sáng tạo của nhân viên Khi nhắc tới Vihajico của Việt Nam là nhắc tới một văn hóa doanh nghiệp với tính kỷ luật và tuân thủ quy tắc làm việc cao

Như vậy, nếu doanh nghiệp xây dựng được văn hóa doanh nghiệp mạnh, thích nghi thì cũng là xây dựng thành công thương hiệu cho doanh nghiệp mình, để cho không chỉ khách hàng mà cả các nhà cung ứng, những người tài năng tin tưởng, tạo tiền đề cho sự phát triển không ngừng và vững mạnh

1.2.3.2 Văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự gắn kết, giảm xung đột giữa các thành viên trong doanh nghiệp

Vai trò quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp chính là tạo nên sự gắn kết đồng thuận giữa các thành viên trong doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp gắn kết, tạo sự thống nhất đồng thuận của các nhân viên thông qua hệ thống các giá trị chuẩn mực chung từ đó tạo ra nguồn lực nội sinh cho sự phát triển của doanh nghiệp, trở thành lực cộng hưởng và động lực văn hóa thúc đẩy sự phát triển, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Trong quyển sách "Đi tìm sự tuyệt hảo", Thomas Peter và Robert Waterman cho rằng: tính vượt trội và thống nhất của văn hóa là một tính chất căn bản của những doanh nghiệp có chất lượng cao nhất Vốn quý nhất của doanh nghiệp không phải là con người nói chung nếu doanh nghiệp ấy gồm đa số những con người có "xác" không "hồn" thiếu bản sắc, lý tưởng, động lực Chính những giá trị chung được chia sẻ của doanh nghiệp là những yếu tố kết dính những con người riêng lẻ thành đội ngũ biết chiến đấu hết mình cho lý tưởng của doanh nghiệp và tạo nên bản sắc của doanh nghiệp Một doanh nghiệp không có bản sắc

chỉ là nơi tập hợp đơn thuần các kỷ luật và điều lệ chứ không phải là một cộng đồng đầy sức sống Chẳng hạn, văn hóa khá “thoáng” của FPT giúp cho nhân viên của

họ, những người chủ yếu làm công việc cứng nhắc với máy tính hay làm việc tự do

để tìm kiếm khách hàng trở nên thân thiết như anh em trong một gia đình

1.2.3.3 Văn hóa doanh nghiệp tạo động lực làm việc cho các thành viên

Văn hóa doanh nghiệp giúp cho nhân viên trong công ty hiểu được mục tiêu, định hướng của công ty, hiểu được đóng góp của họ có ý nghĩa như thế nào tới thành công chung của doanh nghiệp nên góp phần tạo động lực làm việc cho các thành viên Nếu văn hóa doanh nghiệp yếu thì nhân viên không cảm nhận được sự chia sẻ của ban lãnh đạo; cảm nhận không rõ vai trò và ý nghĩa của công việc của mình đối với công ty… Theo số liệu nghiên cứu nhân sự của Công ty tư vấn DG &

A của Mỹ, hiện chỉ có 37% nhân viên hiểu rõ mục đích mà tổ chức của mình đang theo đuổi và lý do tại sao lại theo đuổi mục đích đó; 20% nhân viên hiểu được vai trò và công việc của mình có ý nghĩa như thế nào với mục đích của tổ chức và khoảng một phần ba nhân viên mong muốn đóng góp cho tổ chức Ngược lại có 20% nhân viên không nhiệt tình tham gia và 50% nhân viên không có ý kiến hay né tránh trách nhiệm Ngược lại, nếu doanh nghiệp có văn hóa mạnh thì nhân viên sẽ cảm nhận được mục đích và hành vi của mình có phù hợp với mục đích của doanh nghiệp không, từ đó thúc đẩy họ phát huy tốt nhất năng lực của mình để đóng góp cho doanh nghiệp

1.2.3.4 Văn hóa doanh nghiệp giúp thu hút và giữ chân nhân viên giỏi

Thù lao vật chất gồm tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi đã từng là yếu tố quan trọng nhất, ảnh hưởng quyết định đến việc thu hút và giữ chân người giỏi cho doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện nay người lao động đã bắt đầu có nhận thức khác Theo học thuyết năm bậc thang nhu cầu của A Maslow, các yếu tố vật chất như vậy chỉ mới giúp người lao động thỏa mãn bậc thang đầu tiên, bậc thang thấp nhất trong tháp nhu cầu của họ Vì vậy, nếu các doanh nghiệp chỉ dừng lại ở việc trả lương cao thì chưa đủ để thu hút và giữ chân những người có chuyên môn giỏi Khi người lao động thỏa mãn được các bậc dưới của bậc thang nhu cầu thì họ có xu hướng mong

muốn được thỏa mãn nhiều hơn ở các bậc cao hơn như giao tiếp, nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện mình Văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp người lao động thỏa mãn những nhu cầu này Khi doanh nghiệp có văn hóa mạnh, nhân viên sẽ cảm nhận được bầu không khí làm việc thân thiện, cởi mở và chuyên nghiệp, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó tự định hướng được mục tiêu cho cá nhân mình nên họ trung thành và gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp Điều này có thể được chứng minh rất rõ ràng qua sự trung thành của các nhân viên và hiệu quả làm việc cao của các công ty Nhật Bản

Hình 1.2 Hệ thống bậc thang nhu cầu của A Maslow

1.2.3.5 Văn hóa doanh nghiệp giúp tăng cường sự sáng tạo và đổi mới cho nhân viên

Nếu các nhà quản lý quan tâm tới xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì sẽ giúp cho nhân viên của họ có động lực để đóng góp ý tưởng mới cho công ty Ở những doanh nghiệp có văn hóa mạnh, người lao động được tự chủ trong công việc, họ có hướng đi và mục tiêu cho riêng mình và mục tiêu ấy gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp; mặt khác, người lao động có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Vì lý do này mà người lao động được khuyến khích để tích cực làm việc, đưa ra nhiều sáng kiến cải tiến và đổi mới cho doanh nghiệp Công ty xe hơi Nhật

“Mazda” là một điển hình trong trường hợp này Từ tháng 5 năm 1954 đến nay,

Tự hoàn thiện Tôn trọng Giao tiếp

An toàn Sinh lý

công ty đã triển khai hoạt động kiến nghị hợp lý hóa, đến nay cán bộ nhân viên của công ty đã đưa ra được khoảng hai vạn kiến nghị, bình quân mỗi người một năm đưa ra được khoảng 30 kiến nghị Kết quả này chính là nhờ văn hóa mạnh của Mazda.

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp

1.2.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Văn hóa dân tộc

Hofstede, sau khi nghiên cứu hơn 100.000 bản trả lời câu hỏi của nhân viên IBM ở hơn 70 nước ở đầu thập niên 70 đã khái quát hóa các khác biệt văn hóa giữa các nước bằng các khía cạnh văn hóa, gồm khoảng cách quyền uy, tâm lý cá nhân/tập thể, tâm lý tránh bất định, tâm lý nam tính/nữ tính, định hướng ngắn hạn, dài hạn

 Khoảng cách quyền uy (Power Distance)

Mức độ khoảng cách quyền uy phản ánh sự thuận tiện trong sự trao đổi thông tin giữa cấp trên và cấp dưới Mức độ khoảng cách quyền uy càng ít thì sự trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới càng dễ dàng, thông tin “lên – xuống” trôi chảy và các nhà quản lý thường chú ý tham khảo ý kiến của cấp dưới Mức độ khoảng cách quyền uy càng lớn thì ngược lại, khiến cho cấp dưới thường thụ động hơn

Bảng 1.1: Chỉ số khoảng cách quyền uy ở một số nước Châu Á

Tên nước Khoảng cách quyền uy

Nhìn vào bảng ta thấy, chỉ số khoảng cách quyền uy của Việt Nam khá cao là

70 Nguyên nhân Việt Nam có khoảng cách quyền uy như vậy là do Việt Nam chịu ảnh hưởng nhiều của tư tưởng Nho giáo, phong kiến Hệ thống giáo dục Nho giáo buộc con người coi trọng hệ thống tôn ti trật tự rất nghiêm ngặt Xã hội phong kiến khiến cho người dân quen với quyền lực tối cao của vua, một xã hội đặt nặng chữ

“trung” lên hàng đầu Hai yếu tố này đã ảnh hưởng đến xã hội Việt Nam hàng ngàn năm nên đến nay, người dân Việt Nam vẫn quen với chuyện chấp nhận quyền lực đương nhiên của lãnh đạo công ty Nhân viên trong các công ty có xu hướng thích

có sự giám sát, phục tùng và thụ động Vì vậy, môi trường làm việc ở các công ty của Việt Nam khá căng thẳng với nhiều lời đồn đoán, ganh tị lẫn nhau

 Tâm lý cá nhân/ tập thể (Individualism/Collectivism)

Mỗi nước có mức độ đề cao vai trò cá nhân và vai trò tập thể khác nhau

Nguồn: ITIM, Culture and Management consultants

Các nước phương Tây có chỉ số đánh giá xu hướng cá nhân cao hơn của các nước phương Đông Chỉ số này ở Mỹ là 91, Anh là 89…

Các nước phương Đông, đặc biệt là các nước châu Á có chỉ số đánh giá xu hướng cá nhân tương đối thấp, thể hiện tâm lý tập thể cao, ít đề cao vai trò cá nhân Việt Nam có chỉ số đánh giá vai trò cá nhân là 20, tức là coi trọng vai trò của tập thể nhiều hơn cá nhân rất nhiều Nguyên nhân của điều này một phần đến từ đặc trưng của loại hình văn hóa gốc nông nghiệp của Việt Nam Sản xuất nông nghiệp,

nhất là nông nghiệp lúa nước thường đòi hỏi tinh thần tập thể cao, người dân sống

ổn định trong các làng, xóm Khía cạnh văn hóa này thể hiện ở việc người Việt Nam thường quan tâm đến quan hệ giữa các thành viên với nhau, ít thích va chạm, không muốn đối đầu và không muốn làm người khác mất mặt Vì vậy mà họ thích chú trọng đến quan hệ hơn là nhiệm vụ trước mắt, không thích nói thẳng, chất vấn Tuy nhiên, hiệu quả làm việc theo nhóm của người Việt Nam lại thấp Người ta từng quan sát và rút ra kết luận trong thực tế những người có tâm lý tập thể cao thường ít thành công hơn trong những dự án có nhiều người cùng làm chung so với người có tính cá nhân cao Người có tâm lý tập thể cao khi làm chung thì mục tiêu đầu tiên là tạo ra sự đồng thuận của nhóm, xây dựng quan hệ hài hòa giữa các thành viên trước,

do đó làm chậm công việc

Chính vì văn hóa coi trọng cộng đồng, tập thể mà người Việt Nam luôn sẵn sàng đoàn kết với nhau, có nếp sống dân chủ - bình đẳng Tuy nhiên, mặt trái của nó lại làm cho ý thức về con người cá nhân bị thủ tiêu, nảy sinh tính dựa dẫm, ỷ lại vào tập thể, tư tưởng cầu an, cả nể và cào bằng

 Tâm lý tránh bất định (Uncertainty Avoidance)

Lịch sử Việt Nam có nhiều biến động cùng với đặc điểm sản xuất nông nghiệp phải linh hoạt nên người Việt Nam có tâm lý tránh bất định thấp, khả năng thích nghi và chịu rủi ro cao

 Tâm lý nam tính/nữ tính (Masculinity/Feminity)

Khía cạnh tâm lý nam tính/ nữ tính phản ánh tính mạnh mẽ của một doanh nghiệp, thể hiện qua việc coi trọng cấp bậc, uy tín cá nhân, khuynh hướng cạnh tranh, khả năng đố mặt với những khó khăn… trong doanh nghiệp

Chỉ số tâm lý nam tính ở Việt Nam là 40, ở mức trung bình thấp, nghĩa là người Việt Nam có xu hướng khiêm tốn, nhường nhịn, coi trọng tính ổn định, tránh xung đột Vì đặc điểm khía cạnh văn hóa này mà các thành viên trong doanh nghiệp thường không muốn phản ứng một cách thẳng thắn, giải quyết công việc theo lối dĩ hòa vi quý mà không chú trọng phân biệt đúng sai rõ ràng

Nguồn: ITIM, Culture and Management consultants

 Định hướng ngắn hạn/dài hạn (Long term versus short term orientation) Năm 1991, Hofstede đã hợp tác với Michael Bond bổ sung thêm một khía cạnh văn hóa mới, đó là định hướng dài hạn/ ngắn hạn

Việt Nam cũng như một số nước châu Á khác, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của thuyết Khổng Tử, vì vậy nên sự ổn định và dài hạn được coi trọng Điều này có thể thấy trong tâm lý của người Việt Nam trong cách lựa chọn công việc: thích công việc ổn định (biên chế Nhà nước) và không thích thay đổi công ty Tuy nhiên, hiện nay, do hoàn cảnh bất ổn của xã hội đang chuyển đổi nên nhiều doanh nghiệp có tâm lý định hướng ngắn hạn nhiều hơn: ít chú trọng xây dựng chiến lược kinh

doanh, coi trọng các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn…

Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh có tác động rất lớn tới sự xây dựng và phát triển văn hóa của mỗi doanh nghiệp Khi doanh nghiệp tham gia vào ngành nghề kinh doanh khác nhau, họ sẽ có cách ứng xử khác nhau, từ đó có chuẩn mực và giá trị khác nhau Bảng sau là tổng hợp một số đặc điểm của một số ngành nghề:

Bảng 1.6: Đa dạng văn hóa theo một số ngành công nghiệp

Công nghệ

Tính phổ biến – đặc thù

Tính

cá nhân – cộng đồng

Tính trung lập – cảm xúc

Tính

cụ thể

- phổ biến

Thành tích – Quy gán

Quá khứ

Hiện tại

Tương lai

 Tính phổ biến rất thấp, tính đặc thù cao tức là các công ty trong ngành này

có xu hướng coi trọng các quan hệ và hoàn cảnh riêng hơn là các quy tắc, luật lệ

Chẳng hạn như định mức dự toán do Nhà nước đề ra có thể được các công ty áp dụng linh hoạt trong tình huống của mình, có thể bằng hoặc cũng có thể thấp hơn rất nhiều để đem lại lợi thế cạnh tranh Đặc điểm này giúp công ty dễ dàng hơn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp có tính sáng tạo cao nhằm khuyến khích nhân viên của mình đề ra các giải pháp mới tiến bộ hơn để rút ngắn thời gian thi công, giảm giá thành mà vẫn đảm bảo chất lượng công trình

 Chỉ số cá nhân của ngành xây dựng là 69, tức là ở mức khá cao, phản ánh tính cá nhân của ngành này rất cao Vì vậy, để thành công trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho mình, công ty cần khuyến khích nhân viên đưa ra các sáng kiến cá nhân như trả lương theo hiệu quả công việc, đánh giá cá nhân, quản lý theo mục tiêu; tìm kiếm những nhân viên xuất sắc để khen ngợi và tạo cơ hội cho mọi người được tự do thực hiện sáng kiến cá nhân

 Tính trung lập tương đối cao, tính cảm xúc tương đối thấp: do chủ yếu phải làm việc với máy móc và những con số, hình vẽ nên những người trong ngành này thường được coi là hơi “khô khan” hay ít thể hiện cảm xúc hơn một số ngành khác như ngành may mặc, chế tạo đồ chơi… Đặc điểm này cũng giống với đặc điểm chung của văn hóa dân tộc Việt Nam

 Tính cụ thể thấp, tính phổ biến cao: đặc điểm này cũng giống với đặc thù của người Việt Nam Do vậy, nhân viên của công ty có xu hướng coi trọng các mối quan hệ, địa vị nhưng lại khá khép kín về các thông tin riêng tư

 Tính thành tích thấp và quy gán cao: trong ngành này, khi cân nhắc thăng tiến, các yếu tố quy gán được xem xet kỹ càng và có vai trò quan trọng Các yếu tố này như là coi trọng nam hơn nữ, nhiều tuổi hơn ít tuổi, người có nhiều kinh nghiệm hơn người mới vào nghề.Vì vậy, văn hóa công ty có xu hướng coi trọng những người lớn tuổi, những người có thâm niên làm việc cao, từ đó khuyến khích nhân viên trung thành hơn với doanh nghiệp

 Định hướng thời gian tương lai: ngành này coi trọng tương lai nhất Vì ngành này định hướng vào tương lai nên nó quan tâm nhiều đến tự do, cơ hội và triển vọng của công ty và những người của công ty đó trong tương lai

1.2.4.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Các thành viên của tổ chức

 Người lãnh đạo

Có thể nói người lãnh đạo, đặc biệt là người sáng lập công ty có vai trò quyết định đối với văn hóa doanh nghiệp Người lãnh đạo công ty thiết lập ra các chuẩn mực, giá trị, quyết định cơ cấu tổ chức, biểu tượng, nghi lễ, câu chuyện… của doanh nghiệp Theo Edgar Schein “Văn hóa doanh nghiệp bị tác động rất nhiều bởi những yếu tố cá nhân mà cụ thể là những người sáng lập” Chẳng hạn như Wal – mart rất thành công trong lĩnh vực bán lẻ trên khắp thế giới với câu khẩu hiệu “cho tôi một W, cho tôi một A…” mang đậm dấu ấn của nhà sáng lập Sam Walton

 Nhân viên của công ty

Theo Gareth R.Jones và JenniferM.Geroge trong quyển Contemporary Management “Nếu bạn muốn biết tại sao văn hóa tổ chức khác nhau, hãy nhìn vào cách các đặc tính của các thành viên của nó khác nhau Tổ chức A, B và C phát triển văn hóa khác nhau vì họ thu hút, lựa chọn và duy trì những người có các giá trị, tính cách và đạo đức khác nhau” Theo mô hình thu hút – tuyển chọn – xói mòn những người được thu hút vào một tổ chức mà có các giá trị phù hợp với họ; tương tự, một

tổ chức lựa chọn những người chia sẻ các giá trị của nó Theo thời gian, những người không phù hợp sẽ bỏ đi Kết quả là những người ở bên trong tổ chức trở nên ngày càng giống nhau, các giá trị của tổ chức trở nên rõ nét và rõ ràng hơn, và văn hóa trở nên ngày càng khác biệt với văn hóa của các tổ chức tương tự Vì vậy có thể nói đặc tính của các thành viên trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong việc duy trì và thay đổi văn hóa tổ chức

Đạo đức kinh doanh

Một tổ chức có thể phát triển có mục đích một số loại giá trị văn hóa doanh nghiệp để kiểm soát cách ứng xử của các thành viên Một lớp giá trị quan trọng trong phạm trù này từ đạo đức kinh doanh, các giá trị đạo đức, niềm tin và các quy tắc thiết lập cách thích hợp cho một doanh nghiệp và các thành viên của nó đối xử với nhau và với những người bên ngoài doanh nghiệp Các giá trị đạo đức dựa trên

nguyên tắc nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đối xử với các bên liên quan của tổ chức một cách rõ ràng và công bằng Các nhà quản lý và nhân viên thường xuyên đưa ra những lựa chọn về điều đúng, hay đạo đức, thứ phải làm, và để giúp họ ra các quyết định mang tính đạo đức, các nhà quản lý cấp cao ghi sâu các giá trị đạo đức có mục đích vào trong văn hóa tổ chức Do đó, các giá trị đạo đức, và các quy tắc và các chuẩn mực tiêu biểu trở thành một phần không thể thiếu của văn hóa doanh nghiệp và xác định cách các thành viên của nó sẽ giải quyết tình huống và đưa ra các quyết định như thế nào

Quy mô của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến mô hình văn hóa doanh nghiệp mà doanh nghiệp muốn theo đuổi Chẳng hạn, với bốn mô hình văn hóa của Trompenaars, thì các doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường ưu tiên sử dụng mô hình văn hóa giá đình và mô hình lò ấp trứng còn các doanh nghiệp lớn có cơ cấu chặt chẽ thường thích hợp với mô hình tháp Effiel hay tên lửa dẫn đường

1.3 Kinh nghiệm của các công ty xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp

1.3.1 Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở các công ty Nhật Bản

Trước thập kỷ 70, mục tiêu quản lý doanh nghiệp ở Nhật Bản là nâng cao doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận Thời đó, đối với nhân viên, các công ty Nhật Bản thực hiện chế độ tuyển dụng suốt đời Nguồn vốn chủ yếu dùng cho sản xuất, kinh doanh là tiền vay từ ngân hàng Trình độ quản lý doanh nghiệp đã đạt tới mức cao, thúc đẩy sự phát triển cực kỳ nhanh chóng của kinh tế Nhật Bản Tuy nhiên, trong thập kỷ 90, kinh tế Nhật Bản đã trải qua một giai đoạn phát triển ồ ạt theo kiểu bong bóng Sau khi quả bong bóng đó xẹp xuống, nền kinh tế Nhật Bản đã trì trệ trong 10 năm Và điều này buộc các tập đoàn kinh tế, các công ty Nhật Bản tiến hành đổi mới về quản lý trong kinh doanh

Nền văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản đã từng tạo nên bí quyết của quản lý Nhật Bản gồm: