Tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH đầu tư thương mại và dịch vụ long hưng

Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4 chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về tạo động lực làm

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HOA

TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH

TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI

VÀ DỊCH VỤ LONG HƯNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HOA

TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH

TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI

Hà Nội - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi Các số liệu thống kê, điều tra đƣợc xử lí và sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy định Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân Tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này

Trước hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Kinh

tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo và Khoa sau đại học của nhà trường cùng các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tác giả trong suốt quá trình học tập

Tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn khoa học TS Hoàng Trung Dũng, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Công

ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn

Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tình hình nghiên cứu 4

1.1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước: 4

1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ngoài nước 6

1.2 Một số khái niệm cơ bản 9

1.2.1 Động lực lao động 9

1.2.2 Tạo động lực lao động cho người lao động 10

1.3 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động theo học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 11

1.4 Quy trình tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp 14

1.4.1 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động 14

1.4.2 Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 17

1.4.3 Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 28

1.4.4 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động 28

1.5 Bài học kinh nghiệm về công tác tạo động lực 30

1.5.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty HP: 30

1.5.2 Tạo động lực tại Công Ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam: 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 34

2.1 Thiết kế và quy trình nghiên cứu 34

2.2 Phương pháp nghiên cứu 36

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 36

2.2.2 Phương pháp xử lí số liệu 38

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LONG HƯNG 39

3.1 Giới thiệu Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng 39

3.1.1 Quá trình phát triển 39

3.1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh 40

3.1.3 Bộ máy tổ chức 41

3.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu 42

3.2 Thực trạng quy trình tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng 43

3.2.1 Xác định và phân loại nhu cầu của nhân viên kinh doanh tại công ty 43

3.2.2 Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của công ty 48

3.3.3 Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 62

3.4 Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của công ty 63

3.4.1 Ưu điểm và nguyên nhân: 63

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 63

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LONG HƯNG 66

4.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng 66

4.1.1 Định hướng sản xuất, kinh doanh 66

4.1.2.Định hướng cần có về công tác tạo động lực 66

4.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng: 67

4.2.1 Giải pháp cải tiến xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của nhân viên kinh doanh tại Công ty 67 4.2.2 Giải pháp hoàn thiện thiết kế các chương trình tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty 68

KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

2 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn

3 Bảng 3.2 Cơ cấu nhân viên kinh doanh của Công ty theo trình

4 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động bộ phận kinh doanh của Công ty

theo độ tuổi và giới tính năm 2015 47

5 Bảng 3.4 So sánh thu nhập của nhân viên kinh doanh 49

10 Bảng 3.9

Hệ thống các văn bản hướng dẫn thực hiện chương trình tạo động lực làm việc đã được ban hành tại Công ty

62

11 Bảng 4.1 Chính sách lương của RSM hiện tại 69

12 Bảng 4.2 Phụ cấp chi phí cho RSM hiện tại 70

13 Bảng 4.3 Chính sách lương của ASM hiện tại 71

15 Bảng 4.5 Chính sách lương cho TSM hiện tại 73

iii

17 Bảng 4.7 Chính sách lương của NVBH hiện tại 75

19 Bảng 4.9 Điều chỉnh chính sách lương mới cho NVBH 76

20 Bảng 4.10 Chính sách thưởng của RSM hiện tại 77

21 Bảng 4.11 Chính sách thưởng của ASM hiện tại 78

22 Bảng 4.12 Chính sách thưởng của TSM hiện tại 79

23 Bảng 4.13 Chính sách thưởng của NVBH hiện tại 80

24 Bảng 4.14 Chính sách thưởng cho nhân viên kinh doanh xuất

25 Bảng 4.15 Điều chỉnh chính sách thưởng nhân viên xuất sắc 82

26 Bảng 4.16 Điều kiện để nhân viên kinh doanh được khen

29 Bảng 4.19 Chương trình đào tạo cán bộ quản lý của bộ phận

30 Bảng 4.20 Chương trình đào tạo NVBH tại công ty 89

iv

DANH MỤC HÌNH

2 Hình 1.2 Quy trình tạo động lực làm việc cho nhân viên 14

5 Hình 3.2 Phân loại nhu cầu của nhân viên kinh doanh tại

6 Hình 3.3 Biến động số lượng nhân viên kinh doanh qua các

7 Hình 3.4 Đánh giá của nhân viên kinh doanh về chính sách

8 Hình 3.5 Đánh giá của nhân viên kinh doanh về chính sách

9 Hình 3.6 Đánh giá của nhân viên kinh doanh về chính sách

10 Hình 3.7 Đánh giá của nhân viên kinh doanh về chính sách

11 Hình 3.8 Đánh giá của nhân viên kinh doanh về môi trường

12 Hình 3.9 Đánh giá của nhân viên kinh doanh về điều kiện

13 Hình 3.10 Đánh giá của nhân viên kinh doanh về công việc tại

14 Hình 3.11 Đánh giá của nhân viên kinh doanh trong việc bố

trí, sử dụng lao động và đánh giá kết quả công việc 58

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

1.1 Sự cần thiết phải nghiên cứu

Trong thời kì hội nhập như hiện nay, nguồn nhân lực chính là yếu tố then chốt quyết định đến sự phát triển của đất nước và sự sống còn của các doanh nghiệp Công nghệ, máy móc, thậm chí là vốn không còn là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì nhân lực chính là điểm tạo sự khác biệt, là chìa khóa thành công của doanh nghiệp Tuy nhiên tuyển được đội ngũ nhân viên giỏi đã khó mà giữ chân họ lại càng khó hơn Thực tế chứng minh độ tâm huyết, nhiệt tình của nhân viên giảm dần theo thời gian làm việc Nguyên nhân vấn đề này là từ đâu? Có thể nói nguyên nhân chính của việc này chính là doanh nghiệp chưa thực sự tạo được động lực làm việc cho người lao động Thiếu sót của doanh nghiệp là không có một chính sách nhân sự bài bản và đúng đắn, nhân viên không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp Không có chiến lược dài hạn mà chỉ quản lý theo cảm tính và mang nặng tính tình thế, ngắn hạn Do đó, nhân viên không làm chủ được công việc của mình, không thấy được tương lai mình sẽ là ai, làm gì Rất dễ dàng nhận thấy việc tạo động lực cho nhân viên là vấn đề then chốt giải quyết hiện tượng này.Vì vậy với đề tài này em quan tâm đến việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh để giữ chân nhân viên giỏi và tâm huyết cho công ty

Nhân viên kinh doanh, một trong những vị trí then chốt kết nối công ty với khách hàng Điều quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp tập trung vào việc làm cách nào để tăng doanh số bán hàng, nhưng thực tế, những doanh nghiệp thành công đều bắt đầu từ những nhân viên giỏi, những người có thể thu hút được khách hàng đến với công ty

Với vai trò quan trọng đối với công ty như vậy nhưng thực trạng hiện nay lại cho thấy, nhân viên kinh doanh chính là đội ngũ hay nhảy việc nhất trong công ty Không nằm ngoài vòng xoáy của hiện tượng này, công ty TNHH Thương mại và dịch

vụ Long Hưng cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ Công ty là thành viên trực thuộc Tập đoàn Kinh tế Hương Sen, công ty chuyên sản xuất các sản phẩm đồ uống, sản phẩm

và trung thành, tác giả đã lựa chọn đề tài :"Tạo động lực cho đội ngũ nhân viên

kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng" làm

đề tài luận văn tốt nghiệp cao học quản trị kinh doanh

1.2 Sự phù hợp của tên đề tài với chuyên ngành đào tạo

Là học viên cao học ngành quản trị kinh doanh, với các kiến thức đã được đào tạo, dựa trên cơ sở những kiến thức nền tảng và nâng cao về quản trị học, tác giả nhận thấy việc lựa chọn đề tài như vậy là hoàn toàn phù hợp với chuyên ngành được đào tạo

1.3 Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu

Luận văn tập trung trả lời câu hỏi: Cần phải làm gì để tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp thúc đẩy tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu các nhiệm vụ nghiên cứu được xác định bao gồm:

- Nghiên cứu, làm rõ khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động làm việc tại doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng

- Đưa ra các đề xuất, biện pháp nhằm thúc đẩy tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng

3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực tế từ năm 2013 - 2015

- Phạm vi nội dung : Công tác tạo động làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu :

- Hệ thống hóa một số vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động

- Từ thực trạng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng và qua khảo sát thực tế luận văn đã có những đánh giá chỉ ra những mặt ưu điểm và những mặt còn hạn chế trong công tác tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty

- Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho nhân viên kinh doanh của công ty

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng

Chương 4: Một số giải pháp tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng

4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tình hình nghiên cứu

1.1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước:

Tạo động lực cho người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và kết quả công việc nên được sự quan tâm lớn trong thời gian hiện nay Một số công trình nghiên cứu đáng chú ý đã được công bố như:

- Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, Khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Cần Thơ với bài viết “Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” Bài viết được thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức) tại Việt Nam Khung lý thuyết được đề xuất dựa trên mô hình Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ sung để phù hợp với đối tượng nghiên cứu

là cán bộ công chức, viên chức Việt Nam Đồng thời, nghiên cứu còn thể hiện rõ sự cân nhắc kỹ lượng đến cá đặc trưng của nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nước ta hiện nay Kết quả nghiên cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả

đề xuất bao gồm năm bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao như sau : nhu cầu xã hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện Năm bậc nhu cầu có thể xem như 5 nhóm biến trong mô hình kinh tế lượng và được

đo lường thông qua tất cả 26 biến thành phần Mô hình lý thuyết này có giá trị áp dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam

- Vũ Thị Uyên (2007), luận án Tiến sĩ Kinh tế với đề tài: “Tạo động lực cho

lao động quản lý trong các DN nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN; hệ thống và

đề xuất về động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực

5

cho người lao động và lao động quản lý trong DN Đồng thời, tác giả cũng phân tích

và đánh giá về thực trạng động lực cho lao động quản lý trong các DN nhà nước ở

Hà Nội, rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản

lý trong DN nhà nước ở Hà Nội và đề xuất những quan điểm và giải.pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong DN nhà nước ở Hà Nôị Như vậy, luận án tập trung chủ yếu vào đối tượng là lao động quản lý Đây là điểm khác biệt với đề tài

mà tác giả đang nghiên cứu

- Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Luận án tiến sĩ quản lý công với đề tài: “ Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan nhà nước” Luận án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực cho người lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu

tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước Luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước, trong đó nhấn mạnh yêu cầu cấp thiết phải tiếp cận hệ thống, nhìn nhận những công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước như là một hệ thống và sử dụng chúng một cách có hệ thống thì động lực làm việc của công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước sẽ được cải thiện, sẽ giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công,

là nguyên nhân của tình trạng hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp, tình trạng tham nhũng, quan liêu và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém, không đáp ứng yêu cầu và đòi hỏi “phát triển nhanh chóng và bền vững” của đất nước trong thời kỳ hội nhập Luận án đã đề xuất được các giải pháp tổng thể và cụ thể mang tính khả thi để hoàn thiện hệ thống công

cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước theo phương pháp tiếp cận hệ thống Các giải pháp cụ thể: (i) Hoàn thiện các công cụ tạo động lực bằng vật chất

và công cụ tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần; (ii) Xác định vai trò trung tâm của hệ thống công cụ tạo động lực là công cụ đánh giá kết quả thực thi công việc; (iii) Tăng cường mối quan hệ tương hỗ của các công cụ trong hệ thống công cụ tạo động lực

6

1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ngoài nước

Các nhà khoa học nước ngoài đã có những công trình nghiên cứu đưa ra những quan điểm khác nhau về tạo động lực như sau :

- Buelens & Van den Broeck (2007), đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vương quốc Bỉ Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình Thông thường, phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức) Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức Họ muốn được làm việc trong

1 môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi yếu tố tiền lương Hơn nữa, cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc

- Re’em (2010), đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn” Nghiên cứu được thực hiện nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả công việc của người lao động Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài liệu về động lực làm việc ở cả khu vực công và khu vực tư Bên cạnh đó, nghiên cứu còn

sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực công Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn bao gồm: các phần thưởng; sự thừa nhận; sự

7

tự chủ; sự thăng tiến; sự công bằng; cơ hội được học tập… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố Chẳng hạn, nghiêncứu đã chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các chiến thuật như trao quyền cho nhân viên, hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện công việc của mình bằng cách nào nhằm làm tăng sự tự chủ của nhân viên Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân

- Denibutun (2012), đã có nghiên cứu “ Động lực làm việc: khung lý thuyết” Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc

nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc Bài viết này được thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết

2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầuquyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley

Từ một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài tạo động lực cho người lao động tới thời điểm hiện tại, tác giả có những đánh giá về các vấn đề đã được giải quyết có liên quan đến đề tài như sau:

Các học thuyết nội dung chỉ ra rằng các nhà quản trị cần tìm cách đảm bảo cho người lao động luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu nhằm đạt

8

được kết quả làm việc ở mức độ cao nhất Với học thuyết hệ thống nhu cầu của của Maslow thì ông cho rằng người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: sinh học, an toàn, xã hội, được đánh giá cao và thể hiện Theo Maslow những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn Học thuyết hai yếu tố của F Herzberg lại chia các yếu tố liên quan đến công việc làm 2 nhóm: nhóm các yếu tố tạo động lực liên quan trực tiếp đến bản thân công việc và nhóm các yếu tố duy trì liên quan đến môi trường Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm trong môi trường làm việc

Tóm lại, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề: “Tạo động lực làm việc cho người lao động” với nhiều ý tưởng mới hay có thể kế thừa Tuy nhiên, một phần các nghiên cứu hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu hoặc của nước ngoài nên được viết trong những bối cảnh tương đối khác biệt so với điều kiện hiện tại ở Việt Nam Mặt khác, các nghiên cứu trước đây dựa vào phân tích số liệu, đánh giá thực trạng tại doanh nghiệp nhằm đưa ra các giải pháp tác động đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động mà chưa hình thành một quy trình nghiên cứu tổng quát Ngoài ra, tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng các công trình nghiên cứu trước đây chưa thực sự có đề tài nào nghiên cứu cụ thể về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động

Thực tế, sự phát triển và biến động không ngừng của môi trường kinh doanh nói chung và sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ nguồn lao động nói riêng thì việc nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng một cách hệ thống bằng quy trình cụ thể, trực quan là một cách tiếp cận mới, đây là cách thức giúp nhà quản lý công ty dễ dàng hơn trong tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp mình Trong luận văn này, tác giả nghiên cứu quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động Quy trình hóa tạo động lực làm việc cho người lao động là một hướng tiếp cận phù hợp với thực tế Do vậy, luận văn của tác giả vừa mang tính

kế thừa, vừa mang tính nghiên cứu mới, không trùng lặp

9

1.2 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1 Động lực lao động

Có rất nhiều quan niệm về ĐLLĐ

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực

Động lực = Khao khát xTự nguyện

Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn

Theo Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ĐLLĐ là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Từ khái niệm nêu trên tác giả lựa chọn cách tiếp cận như sau:

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp

ĐLLĐ được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Điều này có nghĩa không có ĐLLĐ chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn ĐLLĐ được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

ĐLLĐ mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

ĐLLĐ là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn

10

đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân

tố khác không thay đổi Tuy nhiên, không phải cứ có ĐLLĐ là dẫn đến tăng NSLĐ

cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc Trong thực tiễn, người lao động không có ĐLLĐ thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng chúng ta không thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với

DN là không nhiều Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho DN và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của DN Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó

1.2.2 Tạo động lực lao động cho người lao động

Theo như lý thuyết về động lực làm việc đã đề cập ở trên, để có động lực

trước hết phải có nhu cầu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu sẽ thúc đẩy con người hành động có chủ đích Nói cách khác, nhu cầu, mong muốn thỏa mãn và kỳ vọng đạt được là cơ sở thúc đẩy con người hành động Các lý thuyết tạo động lực đều xoay quanh vấn đề xem xét nhu cầu của con người Muốn tạo động lực cho nhân viên trước hết nhà lãnh đạo cần phải quan tâm đến nhu cầu của họ, xem họ có những nhu cầu gì và tạo điều kiện để thỏa mãn nhu cầu

Theo Nguyễn Hữu Lam (2006), tạo động lực là các biện pháp và cách ứng xử của doanh nghiệp và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Theo Nguyễn Xuân Lan (2010), tạo động lực là quá trình tạo ra kích thích cho hành động động viên những cố gắng của người lao động

“Tạo động lực lao động là quá trình vận dụng các biện pháp tác động tới

người lao động làm họ nỗ lực để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức”

Qua các khái niệm này có thể thấy:

Tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp là một quá trình bao gồm các bước cơ bản xây dựng, triển khai thực hiện các chương trình tạo động lực và đánh giá kết qủa tạo động lực nhằm tạo ra, duy trì và phát huy động lực

11

của người lao động Trước hết để xây dựng các biện pháp tạo động lực phù hợp cần phải biết người lao động muốn gì, sau đó xem xét có thể đáp ứng họ ở những nhu cầu gì và ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa các chương trình, biện pháp tạo động lực phù hợp nhằm hướng mong muốn, nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Tạo động lực liên quan đến sự khích lệ, không thể là sự đe dọa hay dụ dỗ hay nói cách khác muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, nhà quản lý phải làm cho họ

tự mong muốn làm công việc ấy

Hiện nay có nhiều lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên như lý thuyết vầ tháp nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai nhân tố của F Herzberg, lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams, lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Mỗi lý thuyết xem xét việc tạo động lực làm việc cho người lao động ở những góc độ khác nhau Trong đề tài, tác giả chủ yếu dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow để đánh giá mức

độ động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên kinh doanh của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng

1.3 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động theo học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý học người Mỹ - là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân

12

Hình 1.1 Mô hình tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Lý thuyết Maslow được xây dựng dựa trên các giả thuyết sau:

- Nhu cầu là cơ sở để tạo động lực cá nhân, nhưng khi một nhu cầu được thỏa mãn một cách tương đối thì nó không còn là động lực quan trọng và nó sẽ nảy sinh một nhu cầu mới để thay thế cho nhu cầu cũ này

- Nhu cầu bậc cao hơn chỉ xuất hiện khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn và

có nhiều cách thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn so với nhu cầu ở bậc thấp

Nhu cầu của phần lớn con người là phức tạp và phát triển từ thấp đến cao Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản

lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu Đó là:

Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thoả

mãn trước tiên Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi

13

cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn Doanh nghiệp có thể cụ thể hóa nhu cầu này bằng hệ thống tiền lương có tính cạnh tranh, tạo các cơ hội tăng thu nhập, đảm bảo các điều kiện cơ sở vật chất cho người lao động làm việc,

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý

được thoả mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn Trong doanh nghiệp, nhà quản lý có thể chú trọng nhu cầu này bằng cách đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, vệ sinh, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể cho nhân viên, các cam kết làm việc ổn định lâu dài,

Nhu cầu xã hội : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp theo

là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người chung quanh Nhà quản lý có thể thỏa mãn nhu cầu này cho nhân viên dưới quyền bằng các hình thức như hoạt động nhóm, tạo cơ hội giao lưu, phát triển các mối quan hệ cho nhân viên như tổ chức các chuyến du lịch, câu lạc bộ,

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn

có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình Trong doanh nghiệp, nhà quản lý thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động bằng nhiều hình thức khác nhau như khen ngợi kịp thời khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đề bạt vào các vị trí phù hợp năng lực, trình độ chuyên môn của họ, lắng nghe ý kiến của nhân viên,

Nhu cầu hoàn thiện mình: Đó là nhu cầu, mong muốn được sáng tạo, được

thể hiện tài năng bản thân mình trước mọi người và được ghi nhận Nhà quản lý cho phép nhân viên tự chủ trong công việc, giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức để họ có thể phát huy tối đa tài năng, trí tuệ của mình

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao

họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho

ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý

1.4 Quy trình tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp

Theo tiếp cận của luận văn này, quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp bao gồm 05 bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu của người lao động

THÔNG TIN PHẢN HỒI

Bước 2: Phân loại nhu cầu của người lao động

Bước 3: Thiết kế chương trình tạo động lực làm

việc cho người lao động

Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực

làm việc cho người lao động

Bước 5: Đánh giá tạo động lực làm việc cho

người lao động

Hình 1.2 Quy trình tạo động lực làm việc cho nhân viên

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.4.1 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động

1.4.1.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xã hội … Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó thúc đẩy họ

Việc xác định các nhu cầu của người lao động cần thực hiện thường xuyên vì nhu cầu của người lao động luôn biến đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được

để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu qủa nhất

Nội dung

- Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động

+ Năng lực chuyên môn của người lao động: nếu là người lao động có năng lực chuyên môn cao thì họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được đào tạo

để nâng cao trình độ, thể hiện bản thân Nếu người lao động có năng lực chuyên môn thấp thì họ chỉ quan tâm đến các loại thu nhập mà họ nhận được sau khi họ đã làm việc chăm chỉ

+Thái độ của người lao động: thể hiện sự tự giác tập trung vào việc thực hiện các mệnh lệnh, công việc được cấp trên giao, sự chủ động trong thực hiện công việc, trung thực, tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc, sự nỗ lực bản thân trong khả năng học hỏi và phát triển

+ Tính cách của người lao động: có rất nhiều cách thức để phân loại người lao động Nếu người lao động hướng ngoại (hay nói, ưa hoạt động, quyết đoán) thì thường có những nhu cầu tự chủ trong công việc, mong muốn có cơ hội giao tiếp với người xung quanh, ngược lại người lao động có tính hướng nội (ít nói, sống kín đáo) thì thường mong muốn có một công việc ổn định, an toàn

Ngoài ra, các căn cứ khác: độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của người lao động Các căn cứ này đôi khi là những căn cứ giúp xác định rất rõ những nhu cầu của người lao động

Lựa chọn các phương pháp xác định nhu cầu của người lao động

Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động, có thể sử dụng

16

những phương pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin có sẵn Cụ thể như sau:

+ Phương pháp bảng hỏi: người lao động được yêu cầu trả lời những câu hỏi

có các đáp án có sẵn liên quan đến công việc Đánh giá của người lao động đối với công việc, đối với những chính sách nhân lực của doanh nghiệp hoặc có thể yêu cầu người lao động đánh số thứ tự ưu tiên những nhu cầu (nguyện vọng) chủ yếu của

họ, từ đó tìm ra những nhu cầu nào được người lao động quan tâm nhất, muốn được thỏa mãn nhiều nhất

+ Phương pháp phỏng vấn: người phỏng vấn hỏi người lao động về những khó khăn, thuận lợi trong công việc, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu hỗ trợ

từ phía doanh nghiệp của người lao động trong quá trình thực hiện công việc, hay quá trình công tác tại doanh nghiệp …

+ Thảo luận nhóm: là phương pháp mà nhóm người lao động được doanh nghiệp mời tham gia thảo luận để tìm hiểu nhu cầu của người lao động khi làm việc tại doanh nghiệp Tùy vào loại nhu cầu doanh nghiệp muốn tìm hiểu mà người lao động được lựa chọn trong nhóm thảo luận, có sự tương đồng về trình độ, độ tuổi, thâm niên công tác hay năng lực thực hiện công việc Trong cuộc thảo luận nhóm, một chuyên gia có năng lực chuyên môn từ bên ngoài doanh nghiệp đóng vài trò là người điều phối hỗ trợ, chứ không tham gia thảo luận

+ Phân tích thông tin có sẵn: Quá trình thu thập thông tin phục vụ tìm hiểu nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp có thể sử dụng những tài liệu, văn bản có sẵn như: báo cáo kết quả đánh giá thực hiện công việc, bảng phân tích cá nhân của người lao động, hồ sơ nhân sự, báo cáo tổng kết của các bộ phận, phòng ban, nhật

ký công việc của người lao động … Cụ thể như:

Kết quả đánh giá thực hiện công việc: để xem xét, phân tích xem người lao động có hoàn thành công việc hay không? Hoàn thành ở mức độ nào? Những mong muốn, nguyện vọng, đề xuất của người lao động đối với công việc mà họ thực hiện Bảng thành tích cá nhân của người lao động: để biết nếu cá nhân người lao động có nhiều sáng kiến trong sản xuất kinh doanh, đạt thành tích trong các hoạt

Những tài liệu này sẽ được phân tích, xử lý để là cơ sở xác định nhu cầu của người lao động theo các đối tượng lao động khác nhau và theo các bộ phận phòng ban khác nhau

1.4.1.2 Phân loại nhu cầu của người lao động

Mục đích:

Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp Có nghĩa là thông qua việc tìm hiểu nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách, quan trọng nhất, được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Nội dung

Xác định tiêu chí phân loại nhu cầu người lao động:

+ Phân loại nhu cầu lao động theo thâm niên và đặc điểm công việc trong doanh nghiệp

+ Phân lạo nhu cầu lao động theo năng lực

Các phương pháp phân loại: sau khi phân loại nhu cầu của người lao động theo các tiêu chí trên, doanh nghiệp cần sắp xếp nhu cầu của người lao động theo thứ tự ưu tiên bằng cách sử dụng những phương pháp: bảng hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin sẵn có Trên thực tế, doanh nghiệp có thể tiến hành làm cùng một lúc hoạt động xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động

1.4.2 Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

Mục đích

Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm tìm ra cách thức giúp doanh nghiệp chủ động đáp ứng nhu cầu của người lao động phù

- Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động cần hướng tới các mục tiêu cụ thể sau:

+ Thúc đẩy, khuyến khích người lao động làm việc tự giác, chủ động

+ Thu hút và giữ chân người lao động, làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp

+ Hỗ trợ việc đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn

- Xác định đối tượng tạo động lực:

Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực, chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp, mức độ khan hiếm của nhân lực trên thị trường lao động, dựa trên việc xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu tạo động lực làm việc cho người lao động mà doanh nghiệp xác định đối tượng tạo động lực phù hợp tùy thuộc vào mục tiêu chương trình, đối tượng tạo động lực các biện pháp tạo động lực và ngân sách cho tạo động lực của doanh nghiệp…

- Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động: Dựa trên công

cụ tạo động lực tài chính và tạo động lực phi tài chính để đưa ra các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

1.4.2.1 Tạo động lực qua tiền lương

Tăng lương là một phương pháp tạo động lực được nhiều công ty áp dụng và rất được người lao động hào hứng đón nhận Cơ sở của phương pháp này dựa trên việc đánh giá công việc thực hiện thường kỳ đối với tất cả mọi người lao động và tỷ

lệ tăng lương tương đương tương xứng

Mô hình tạo động lực tổng thể của Lyman W Porter và Edward E Lawler chỉ

ra rằng người lao động sẽ có sự so sánh giữa kết quả thực hiện công việc của mình

19

và thù lao nhận được từ đó hình thành thái độ với công việc (tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào sự so sánh tương đối đó) Do đó, tiền lương, tiền công sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến động lực của người lao động

Hai tầng đầu của tháp nhu cầu của Maslow đã nêu ra, nhu cầu của con người bắt đầu từ nhu cầu sinh lý rồi đến nhu cầu an toàn Có nghĩa là, đầu tiên, người lao động quan tâm đến thu nhập để đảm bảo nhu cầu tồn tại và tái sản xuất sức lao động Học thuyết của Herzberg cũng chỉ ra rằng tiền lương là thuộc nhóm 2, nhóm các yếu tố thuộc về môi trường có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Do đó, tiền lương là nhu cầu chính đáng của người lao động và cũng tác động trực tiếp nhất đến thái độ của người lao động

ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) đã đưa ra các phương pháp tạo động lực Trong đó có sử dụng phương pháp tiền lương/ tiền công

là công cụ cơ bản Tiền lương/ tiền công là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ nhất về lợi ích kinh tế của người lao động Do đó, tiền công/ tiền lương được

sử dụng như một đòn bẩy mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động Người lao động muốn được trả tiền công/ tiền lương một cách thỏa đáng và công bằng so với những đóng góp của họ

Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương Một hệ thống tiền lương, tiền công tốt sẽ duy trì đội ngũ hiện tại và đảm bảo đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi Do đó, một quy chế tiền lương tốt sẽ mang lại nhiều lợi ích như: giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cần thiết; tạo một cơ sở vững chắc để ước tính quỹ lương

Người lao động mong sự công bằng trong tiền lương không những vì thu nhập mà còn vì lòng tự trọng Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài doanh nghiệp) mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn

1.4.2.2 Tạo động lực qua tiền thưởng

20

Theo mô hình của Lyman W Porter và Edward E Lawler thì các chế độ tiền lương, tiền thưởng và phần thưởng gắn với liền với kết quả lao động, có ảnh hưởng trực tiếp tới động lực của người lao động

ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) đã trình bày trong giáo trình quản trị nhân lực:

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trảmột lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm)để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị

Phần thưởng là một phần thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, vé du lịch, một chiếc xe máy,…

Tiền thưởng và phần thưởng có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động nên nếu doanh nghiệp biết khai thác tốt đến điều này sẽ có tác động rất lớn đến người lao động, từ đó năng suất và chất lượng công việc sẽ tăng lên cao

1.4.2.3 Tạo động lực qua phúc lợi

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng gián tiếp về mặt tài chính gồm hai phần chính là phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do công ty tự nguyện đưa ra nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn những người tài về làm việc

Ở hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và các chương trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động Những chương trình đó được gọi

là phúc lợi cho người lao động Doanh nghiệp phải trả các chi phí để cung cấp các phúc lợi này Người lao động được hưởng dưới hình thức gián tiếp có nghĩa là không được nhận tiền trực tiếp mà được hưởng các lợi ích từ chế độ phúc lợi này Doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách phúc lợi phù hợp với tình hình kinh tế của mình để quan tâm, động viên người lao động Do đó, nếu doanh nghiệp nào

21

càng quan tâm đến chế độ phúc lợi thì người lao động càng được hưởng nhiều lợi ích, khiến cho người lao động an tâm làm việc Phúc lợi cho người lao động có thể

từ các khoản phụ cấp, trợ cấp

- Các chế độ phụ cấp lương là những khoản tiền mà pháp luật bắt buộc công

ty phải thanh toán cho người lao động theo quy định của pháp luật: Phụ cấp giữ chức vụ; Phụ cấp thâm niên vượt khung; Phụ cấp thâm niên nghề; Phụ cấp khu vực; Phụ cấp thu hút; Phụ cấp trách nhiệm công việc; Phụ cấp độc hại, nguy hiểm; Phụ cấp lưu động; Các khoản phụ cấp khác như: hỗ trợ điện thoại, xăng xe, tiền ăn trưa, công tác phí, thưởng doanh số, …Tùy thuộc từng đối tượng ký HĐLĐ mà NLĐ và tính chất công việc sẽ có loại phụ cấp tương ứng Phụ cấp được áp dụng cho người lao động đang làm việc tại công ty, được hưởng cùng với tiền lương

- Trợ cấp bao gồm: Trợ cấp thôi việc, Trợ cấp mất việc làm; Trợ cấp người lao động theo luật BHXH là những khoản tiền công ty hỗ trợ thêm cho nhân viên trừ 3 loại trợ cấp: thôi việc, mất việc và thất nghiệp: Trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản, trợ cấp tai nạn lao động, tử tuất,

1.4.2.4 Tạo động lực bằng chính sách đào tạo và thăng tiến

(i) Đào tạo

Trong mô hình của Lyman W Porter và Edward E Lawler thì học tập không phải là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực của người lao động Đào tạo là hoạt động để duy trì và nâng cao nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo cần phải thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch Đào tạo ngườn nhân lực là hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Quá trình học tập giúp người lao động nắm vững hơn về công việc, nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn

Từ đó họ sẽ nhận được mức lương, thưởng cao hơn để dảm bảo cuộc sống và Đánh giá tốt hơn Như vậy, học tập tuy là yếu tố gián tiếp nhưng là một sự đảm bảo chắc chắn cho tương lai vì nhu cầu học tập hay đào tạo là một nhu cầu khách quan và rất cần thiết của người lao động, đặc biệt là với những người trẻ tuổi

- Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo tách ra khỏi việc thực hiện các công việc thực tế Mô hình này bao gồm các phương pháp: tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học ở các trường chính quy, các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo, đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự giúp đỡ của máy tính, đào tạo từ

xa, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Các hoạt động đào tạo bị ảnh hưởng bởi công tác đánh giá thực hiện công việc và quan hệ lao động Do đó các hoạt động đào tạo cần được doanh nghiệp thiết lập và đánh giá để có thể đáp ứng nhu cầu tổng thể của tổ chức Việc xác định chương trình đào tạo, loại hình đào tạo, đối tượng đào tạo, nơi đào tạo và đánh giá được chương trình đào tạo là các nhiệm vụ mà doanh nghiệp cần phải nghiên cứu trước khi xây dựng chiến lược tổng thể về đào tạo cho mình

(ii) Thăng tiến

Trong mô hình của Lyman W Porter và Edward E Lawler thì thăng tiến không phải là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực của người lao động Tuy nhiên, về phía người lao động thì thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt hơn, trách nhiệm nhiều hơn, công việc hấp dẫn và thú vị hơn, và kết quả lao động sẽ cao hơn cùng với mức thù lao cũng được nâng lên Vì vậy, thăng tiến là một yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động và là nhu cầu khách quan nhất là với người trẻ tuổi, tài năng, nhu cầu thăng tiến rất thường trực và cấp thiết

Việc thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là phần thưởng và sự công nhận của nhà quản lý với các nhân viên hoàn thành công việc, trách nhiệm được giao

23

Đây là một hình thức khen thưởng, động viên có hiệu quả Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một phần trong nhiệm vụ của các lãnh đạo Những nhân viên có hoài bão và năng lực trong công việc đều muốn được

đề bạt lên một chức vụ mới

Việc thăng tiến phải dựa trên năng lực thực sự và các thành tích của cá nhân chứ không dựa trên các mối quan hệ hay nịnh bợ cấp trên Đây là những điều kiện cần thiết và cần được thể hiện rõ trong hệ thống thăng chức của doanh nghiệp Vì nếu việc thăng chức không công bằng sẽ không được các đồng nghiệp và cấp dưới chấp nhận Vì thế, việc đánh giá thăng chức phải được xem xét kỹ lưỡng, bàn bạc tập thể và thực sự người lao động đó phải có thành tích Một người lãnh đạo thực sự

sẽ hiểu rằng việc gia tăng địa vị quyền lực cho một cá nhân nào thì người đó phải có đóng góp nhiều cho doanh nghiệp chứ không thể động viên nhân viên bằng cách hứa thăng chức

1.4.2.5 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc

(i) Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu sản xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới và giữa các đồng nghiệp

Thực tiễn cho thấy, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức

là có động lực làm việc thì doanh nghiệp cần thiết lập được một văn hóa mạnh Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính

là gì? Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? …Với việc làm rõ các vấn đề trên người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào việc đạt được các mục tiêu đó

Việc tạo dựng được một nền văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ giúp người lao động cảm thấy hưng phấn trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo

24

trong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động Kết quả là doanh nghiệp luôn hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã được xác lập đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển

(ii) Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Thuyết lãnh đa ̣o theo tình huống của Hersey và Blanchard cho rằng không có mô ̣t kiểu lãnh đa ̣o tốt nhất và duy nhất Các điều kiện cần thiết để lãnh đạo sẽ thay đổi cùng với sự thực hiện công viê ̣c, năng lực hay ý thức của nhân viên Nếu muốn thay đổi phong cách lãnh đa ̣o thì người quản lý nên có thời gian để nhân viên tâ ̣p làm quen với sự thay đổi này Có thể phân ra ba cách lãnh đạo cơ bản:

Phong cách lãnh đa ̣o chuyên quyền , chỉ huy là ki ểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể Người lãnh đạo theo phong cách này thường bị cho là người đô ̣c tài, nhẫn tâm, nhân viên ít thích lãnh đa ̣o Phong cách lãnh đa ̣o này không hiểu quả nhưng trong mô ̣t số trường hợp cần sự quyết đoán , quyết đi ̣nh nhanh thì phong cách này lại rất phù hợp

Phong cách lãnh đa ̣o dân chủ là ki ểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định Kiểu quản lý này còn tạo

ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý Phong cách này có ta ̣o dựng ti nh thần

hơ ̣p tác của lãnh đa ̣o và nhân viên, tăng tính tự giác nhưng phương pháp này đôi khi

sẽ gây mất thời gian khi ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán

Phong cách lãnh đa ̣o tự do là phong cách lãnh đa ̣o mà nhà quản lý s ẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà ho ̣ v ẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm

25

và làm như thế nào Kiểu quản lý này tăng quyền tự quản cho cấp dưới , giảm chi phí quản lý trung gian Tuy nhiên, phong cách này không phải lúc nào cũng thành công nếu cấp dưới không có đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức

Mỗi phong cách lãnh đa ̣o có những ưu , nhược điểm riêng không thể xác đi ̣nh

mô ̣t phong cách lãnh đa ̣o duy nhất phù hợp cho mo ̣i tình huống và với mo ̣i nhân viên Nhà quản lý cần có một phong cách quản lý phù hợp để quản lý v à phát triển nhân viên dưới quyền Sự vâ ̣n du ̣ng phù hợp phong cách lãnh đa ̣o với từng nhóm , từng nhân viên vừa giúp nhân viên hoàn thành tốt công viê ̣c được giao vừa góp phần khiến nhân viên nể phu ̣c người lãnh đa ̣o, nhờ đó mà đô ̣ng lực làm viê ̣c được nâng cao

(iii) Các hoạt động phong trào, thi đua

Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh

tế Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của minh với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích tri tuệ của họ

Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động Ngoài ra nếu như có điều kiện DN nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thự

ở các khu nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này

1.4.2.6 Tạo động lực thông quan điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc bao gồm vị trí làm việc, không gian làm việc, khung cảnh,

đồ đạc, trang thiết bị làm việc, bảo hộ,… Trong lĩnh vực tâm lý học lao động, các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của CBNV Việc tổ chức bố trí vị trí, không gian, khung cảnh làm việc hay bài trí màu sắc, ánh sáng,…phù hợp, tiện lợi

sẽ tạo cho CBNV cảm thấy an toàn, thoải mái, tập trung trong công việc, từ đó, góp

26

phần làm tăng năng suất, hiệu quả công việc của tổ chức

1.4.2.7 Tạo đông lực thông quan bản thân công việc

Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một công ty và giữ những chức năng khá quan trọng Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Đồng thời công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như bố trí công việc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác công việc có nhiều tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức cũng như tiền lương, sự thoả mãn

và thái độ của họ trong lao động

Vì vậy các công việc được thiết kế khoa học theo hướng có các đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho người lao động làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối với con người để tối đa hoá động lực làm việc

1.4.2.8 Thông qua bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên và đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên

(i) Thông qua bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên

Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường làm việc của mỗi người, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc, qua đó hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

Để thực hiện mục tiêu chung này cần đảm bảo ba mục tiêu cụ thể sau đây:

- Một là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức Xuất phát từ thực

tế cạnh tranh giữa các tổ chức trong thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bài toán đảm bảo đủ số lượng và chất lượng trở thành cơ bản nhất và cũng là bài toán khó khăn đòi hỏi các tổ chức phải làm tốt công tác hoạch định nhân sự

- Hai là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người, đúng việc Mục

27

tiêu cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và động lực làm việc của nhân viên

- Ba là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực do tác động của hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác… Hoặc trong trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các tổ chức mà hoạt động mang tính thời vụ Trên cơ sở các mục tiêu trên, việc tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng CBNV nghĩa là tổ chức thông qua các hoạt động định hướng và quá trình biên chế nội bộ để tạo động lực làm việc cho CBNV

Để tạo động lực cho CBNV đòi hỏi việc bố trí và sử dụng nhân lực cần đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Thứ nhất, bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch

- Thứ hai, bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic tâm lý xã hội

- Thứ ba, Dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân lực

(ii) Thông qua đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung quan trọng của hoạt động quản trị nhân sự Đó là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của CBNV trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với CBNV (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

Như vậy, căn cứ vào các tiêu chuẩn thực hiện công việc, tổ chức sẽ tiến hành

đo lường mức độ thực hiện công việc của CBNV Nếu việc thực hiện công việc đạt mức độ “tốt” và được cấp trên ghi nhận đồng thời có chế độ thưởng, đãi ngộ hợp lý cho những thành tích mà họ đạt được thì người CBNV sẽ có động lực cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Ngược lại, nếu việc thực hiện công việc đạt mức độ

“kém”, sau khi nhận được những thông tin phản hồi từ người đánh giá hoặc từ cấp lãnh đạo trực tiếp, người CBNV sẽ nắm được những thông tin về tình hình thực

Nó còn là cơ sở cho việc bố trí sử dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật CBNV Ngoài

ra, căn cứ vào kết quả đánh giá, tổ chức sẽ xác định nhu cầu, nội dung, chương trình đào tạo, chế độ đãi ngộ phù hợp nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ CBNV cả trước mắt và lâu dài

1.4.3 Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

- Xây dựng và ban hành các văn bản hướng dẫn về các chương trình tạo động lực được thiết kế, phổ biến tới các bộ phận được phân công tham gia triển khai chương trình

1.4.4 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

Mục đích

Giúp phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực làm việc cho

- Đánh giá chương trình tạo động lực:

Đánh giá nội dung chương trình tạo động lực: Đánh giá về sự đầy đủ các nội dung chương trình tạo động lực, đảm bảo đúng mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp, phải tốt và phù hợp với người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức, doanh nghiệp, phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp

Đánh giá việc triển khai chương trình tạo động lực: Những chương trình tạo động lực đã được xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnh đạo doanh nghiệp phê duyệt, đã được triển khai, áp dụng tại doanh nghiệp hay chưa? Có đúng nội dung và hướng dẫn áp dụng hay không? Quá trình triển khai đã gặp phải những khó khăn, vướng mắc như thế nào, để đưa ra giải pháp, điều chỉnh kịp thời

- Chu kỳ đánh giá:

Tạo động lực làm việc cho người lao động liên quan đến toàn bộ quá trình làm việc của người lao động, do vậy mà việc đánh giá chương trình tạo động lực phải được tiến hành thường xuyên có thể theo tháng, quý hoặc năm …, xuyên suốt quá trình từ khi xây dựng chương trình tạo động lực đến đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động

- Đánh giá kết quả tạo động lực

Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: năng suất lao động, sự hài lòng của người lao động đối với công việc, tỉ lệ nghỉ việc, vắng mặt …

+ Năng suất lao động: Từ kết quả của việc thực hiện các chương trình tạo động lực, xác định về năng suất lao động của người lao động có được cải thiện hay không? Hiệu quả thực hiện công việc có đảm bảo hay không?

+ Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Xác định mức độ thỏa mãn của người lao động trong công việc Các người lao động có mức độ thỏa mãn công việc ít có thể nghỉ