Áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP quân đội

Mô hình mua sắm tập trung cũng vậy, việc triển khai mua sắm tập trung theo tinh thần quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng sự chuyên nghiệp, chuẩn hóa các bước thực hiện công v

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

BÙI THỊ THU HẰNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG HOẠT ĐỘNG MUA SẮM TẬP TRUNG

TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

BÙI THỊ THU HẰNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG HOẠT ĐỘNG MUA SẮM TẬP TRUNG

TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa bao giờ được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ để thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả

Bùi Thị Thu Hằng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của TS Hoàng Thị Thanh Vân đã

rất nhiệt tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình thực hiện bản luận văn này Tôi xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Đăng Minh người thầy đã giảng dạy và truyền cảm hứng cho tôi về quản trị tinh gọn và Tâm thế, giúp tôi có cơ sở thực hiện luận văn

này Tôi cũng rất biết ơn tập thể Giảng viên của trường Đại học Kinh tế - Đại học

Quốc Gia về những kiến thức đã giảng dạy cho tôi trong chương trình Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh Tôi cũng xin cảm ơn lãnh đạo cơ quan, các nhà chuyên môn, các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi và đóng góp ý kiến quý báu giúp đỡ tôi

trong quá trình nghiên cứu đề tài này

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo, đồng nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quân đội và gia đình đã tạo điều kiện, động viên, giúp đỡ cũng như những ý kiến đóng góp để tôi hoàn thành bản luận văn này

Mặc dù đã nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu để hoàn thiện luận văn Tuy nhiên, Luận văn không thể tránh khỏi các thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp tận tình của các thầy cô và các bạn quan tâm tới đề tài

Trân trọng!

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục bảng ii

Danh mục các sơ đồ iii

Danh mục biểu đồ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN - QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Các nghiên cứu trong nước 4

1.1.2 Các nghiên cứu nước ngoài 7

1.2 Khoảng trống của nghiên cứu mà luận văn hướng tới 9

1.3 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 10

1.3.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn 10

1.3.2 Các nguyên tắc chính của quản trị tinh gọn 11

1.3.3 Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn 12

1.3.4 Công cụ quản trị tinh gọn 12

1.3.5 Tư duy quản trị tinh gọn made in Việt Nam 19

1.4 Quản trị tinh gọn trong ngân hàng 23

1.4.1 Đặc thù ngành ngân hàng 23

1.4.2 Tư duy quản trị tinh gọn trong lĩnh vực ngân hàng 24

1.4.3 Nhận diện lãng phí trong hoạt động ngân hàngError! Bookmark not defined Kết luận chương 1 26

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.1 Thiết kế nghiên cứu 27

2.1.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu nhận dạng lãng phí 27

2.1.2 Các bước nghiên cứu 28

2.2 Phương pháp nghiên cứu 29

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 29

2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 31

Kết luận chương 2 33

CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG QTTG NHẬN DẠNG LÃNG PHÍ TRONG QUY TRÌNH MUA SẮM TẬP TRUNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 34

3.1 Tổng quan về ngân hàng TMCP Quân Đội 34

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội 34

3.1.2 Cơ cấu tổ chức Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội 40

3.2 Thực trạng triển khai hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội 41

3.2.1 Chức năng của đơn vị mua sắm tập trung 41

3.2.2 Nhiệm vụ của đơn vị mua sắm tập trung 41

3.2.3 Đặc thù hoạt động mua sắm tập trung của ngân hàng MB 42

3.2.4 Ngân sách cho đầu tư trang thiết bị tập trung qua một số năm 43

3.2.5 Văn bản hướng dẫn vận hành hoạt động mua sắm tập trung: 43

3.2.6 Lưu đồ mua sắm, chuỗi quy trình mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân đội hiện tại 44

3.3 Kết quả khảo sát nhận dạng lãng phí và nguyên nhân của các lãng phí trong quy trình mua sắm tập trung tại MB 49

3.3.1 Thông tin về đối tượng khảo sát 49

3.3.2 Khâu lập kế hoạch mua sắm năm 49

3.3.3 Khâu thẩm tra, phê duyệt ĐNMS 52

3.3.4 Khâu thực hiện mua sắm 53

3.3.5 Khâu bàn giao trang thiết bị 55

3.3.6 Khâu bảo hành, bảo trì 56

3.3.7 Khâu thanh lý trang thiết bị 56

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QTTG HẠN CHẾ LÃNG PHÍ TRONG QUY TRÌNH MUA SẮM TẬP TRUNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN

ĐỘI 59

4.1 Giải pháp hạn chế lãng phí trong quy trình mua sắm tập trung tại MB 59

4.1.1 Khâu lập kế hoạch mua sắm năm 59

4.1.2 Khâu thẩm tra ĐNMS 60

4.1.3 Khâu thực hiện mua sắm 61

4.1.4 Khâu bàn giao trang thiết bị 65

4.1.5 Khâu bảo hành, bảo trì 65

4.1.6 Khâu thanh lý trang thiết bị 66

4.2 Các nhân tố đảm bảo hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn cho hoạt động mua sắm tập trung 67

KẾT LUẬN 70

TAI LIỆU THAM KHẢO 71

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Một số lãng phí trong hoạt động ngân hàng 26

2 Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu 37

3 Bảng 3.2 Một số chỉ số tài chính năm 2010-2015 39

4 Bảng 3.3

Ngân sách kế hoạch cho đầu tư mua sắm trang thiết bị

MB giai đoạn 2014-2015 ( không bao gồm ngân sách

dự án CNTT)

44

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình1.1 Ảnh hưởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh

nghiệp có cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển 20

2 Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt

động mua sắm tập trung tại MB 28

3 Hình 2.2 Thiết kế nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt

động mua sắm tập trung tại MB 29

4 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức NHTMCP Quân đội 2011-2015 41

5 Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức Ban xây dựng cơ bản 42

6 Hình 3.3 Quy trình mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Chỉ số ROE, ROA của ngân hàng TMCP Quân đội 40

2 Biểu đồ 3.2 Khảo sát đánh giá khâu lập kế hoạch 52

3 Biểu đồ 3.3 Đánh giá về công tác đầu mối thẩm tra đề nghị của đơn vị

4 Biểu đồ 3.4 Kết quả khảo sát khâu thực hiện mua sắm 55

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, suy thoái kinh tế thế giới và Việt Nam đang diễn ra Các tập đoàn đa quốc gia và công ty quy mô lớn có hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp bắt đầu gặp khó khăn và quan tâm mạnh mẽ tới việc thắt chặt chi tiêu, tiết kiệm chi phí Họ cần một công cụ quản trị thực sự hữu hiệu để tiết giảm những nhược điểm của

mô hình mạng lưới rộng khắp và nâng cao hiệu quả của hoạt động vận hành, tiết kiệm chi phí từ đó gia tăng lợi nhuận và hướng tới duy trì ổn định hệ thống

Quản trị tinh gọn (Lean management) là tư duy và phương thức quản trị tập trung vào việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững, tập trung tối đa vào việc cắt giảm chi phí lãng phí Đây là một trong những phương thức quản trị hiện đại đang được áp dụng hiệu quả và thành công tại nhiều quốc gia với các nguyên lý chính như là nhận diện lãng phí, chuẩn hóa các quy trình, hoạt động liên tục, cải tiến liên tục

Quản trị tập trung với mục tiêu cắt giảm các lãng phí bằng cách áp dụng tư duy quản trị tinh gọn đã và đang được phát triển ngày một phổ biến Mô hình mua sắm tập trung cũng vậy, việc triển khai mua sắm tập trung theo tinh thần quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng sự chuyên nghiệp, chuẩn hóa các bước thực hiện công việc qua quy trình làm việc, từ đó tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí lãng phí trong vận hành và chi phí mua sắm nói chung

Ngân hàng TMCP Quân đội là một trong những đơn vị có quy mô lớn, với mạng lưới rộng khắp Do đó, các công cụ quản trị hiệu quả là đòi hỏi cấp thiết và được yêu cầu liên tục cải tiến, đổi mới để phù hợp với sự phát triển đi lên, theo các mục tiêu chiến lược ngân hàng đặt ra

Ngân hàng TMCP Quân đội áp dụng mua sắm tập trung từ năm 2009, đến nay đã được 7 năm Sau thời gian đi vào vận hành mô hình mua sắm tập trung cũng

có những ưu nhược điểm nhất định Một trong các nhược điểm đó là lãng phí trong vận hành quy trình mua sắm Nhận thức được vấn đề đó, Đề tài luận văn: “ Áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân

Đội” tập trung vào giải quyết các vấn đề sau:

- Công cụ quản trị tinh gọn nào có thể áp dụng cho hoạt động mua sắm tập trung ngân hàng TMCP Quân Đội?

- Chuỗi quy trình vận hành hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội có những lãng phí nào?

- Có thể có những giải pháp nào hạn chế lãng phí trong quy trình vận hành hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Luận văn áp dụng quản trị tinh gọn vào quy trình vận hành hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội để đề xuất giải pháp cắt giảm chi phí lãng phí trong hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân đội

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Luận văn tập trung vào các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị tinh gọn, áp dụng cho hoạt động mua sắm tập trung để từ đó có cái nhìn tổng quan về lĩnh vực này

- Nghiên cứu mô hình và công cụ quản trị tinh gọn áp dụng cho hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội, tìm và nhận dạng lãng phí trong chuỗi quy trình hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội

- Đề xuất các giải pháp hạn chế lãng phí trong quy trình hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Hoạt động mua sắm tập trung của ngân hàng TMCP Quân đội được vận hành dựa trên quy trình mua sắm, đây là văn bản quy định các khâu/bước của hoạt động mua sắm tập trung trên thực tế Trong phạm vi luận văn của mình, tác giả sẽ đi sâu nghiên cứu các khâu/bước của quy trình vận hành hoạt động mua sắm tập trung của

ngân hàng TMCP Quân đội

Phạm vi về mặt không gian: Luận văn nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn

trong quy trình vận hành hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội

Phạm vi về mặt thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu áp dụng quản trị

tinh gọn trong quy trình vận hành hoạt động mua sắm tập trung giai đoạn từ năm

2010 đến năm 2015, các giải pháp hạn chế lãng phí cho quy trình vận hành hoạt động mua sắm tập trung thời kỳ 2015 -2020 và tầm nhìn tới năm 2025

Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung vào các giải pháp

hạn chế lãng phí cho vận hành quy trình hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội trên cơ sở áp dụng một số lý thuyết quản trị tinh gọn

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

Trên cơ sở kế thừa và phát huy các nghiên cứu trước đây về quản trị tinh gọn

và áp dụng quản trị tinh gọn, cũng như mô hình và công cụ của quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam Đề tài tiếp tục nghiên cứu và phát hiện các lãng phí trong chuỗi quy trình vận hành các bước mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội Từ đó đưa ra các giải pháp hạn chế lãng phí trong quy trình hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội

5 Kết cấu luận văn

Bố cục của luận văn gồm 4 chương, hai phần:

Phần mở đầu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về quản trị tinh gọn, quản trị tinh gọn trong lĩnh vực ngân hàng

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu luận văn

Chương 3: Áp dụng quản trị tinh gọn nhận dạng lãng phí trong quy trình mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội

Chương 4: Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn hạn chế lãng phí trong quy trình mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội

Phần kết luận

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN - QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG LĨNH

VỰC NGÂN HÀNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Quản trị tinh gọn trên thế giới đã có nhiều học giả nghiên cứu và chứng minh tính hiệu quả cũng như nghiên cứu về các yếu tố giúp triển khai quản trị tinh gọn thành công Trong đó 3 yếu tố quan trọng nhất là con người, công nghệ và hệ thống

Ba yếu tố này cũng được tiếp tục diễn giải bằng 7 yếu tố phụ là: tập trung vào khách hàng, nhân sự, văn hóa, xây dựng chất lượng, tiêu chuẩn hóa, cải tiến liên tục và hạn chế lãng phí Năm 2012 Kyle thực hiện một nghiên cứu tổng quan nhằm tổng hợp tất cả các nghiên cứu về tinh gọn bao gồm cả sản xuất tinh gọn, quản trị tinh gọn nhằm giúp tất cả các học giả sau này thuận lợi hơn trong việc tìm kiếm tài liệu

về tinh gọn Tác giả cũng kết luận: lỗ hổng lớn nhất đang tồn tại trong hệ thống các nghiên cứu về tinh gọn chính là sự kết nối lý thuyết và thực tế áp dụng tại các doanh nghiệp Tại Việt Nam, số lượng các nghiên cứu về quản trị tinh gọn còn tương đối hạn chế Có thể điểm qua các nghiên cứu về vấn đề này như sau:

1.1.1 Các nghiên cứu trong nước

Trong nghiên cứu của mình tác giả Nguyễn Đăng Minh (2015) đã nêu ra khái niệm cơ bản về quản trị tinh gọn, kinh nghiệm quốc tế áp dụng quản trị tinh gọn và hàm ý cho Việt Nam Tác giả đưa ra những thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay và từ đó đưa ra một vài ý kiến và một

số giải pháp nhằm tăng tính hiệu quả của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào doanh nghiệp Việt Nam Tác giả chỉ ra rằng, bài học thành công của các quốc gia phát triển đi trước cho thấy chúng ta không thể áp dụng máy móc bất kỳ tư duy phương thức quản trị nào, mỗi doanh nghiệp tùy điều kiện và bối cảnh cần phải tìm ra phương pháp áp dụng linh hoạt và phù hợp với thực tế sinh động của mình Nói cách khác, kinh nghiệm quốc tế chỉ mang tính tham khảo Đối với quản trị tinh gọn cũng vậy, đất nước Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng

cần nghiên cứu, tìm ra mô hình quản trị quốc gia, quản trị doanh nghiệp tinh gọn

“Made in Việt Nam” phù hợp với văn hóa tổ chức, đặc điểm lao động và con người Việt Nam

Nghiên cứu Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh (2014) đã đề cập tới việc xây dựng những mô hình áp dụng quản trị tinh gọn vào các doanh nghiệp nhỏ

và vừa Việt Nam dựa trên thực trạng của doanh nghiệp Nghiên cứu cũng đưa ra một sơ đồ phương pháp nghiên cứu khoa học đã được kiểm chứng chỉnh sửa phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam, có thể tham khảo, vận dụng cho các nghiên cứu khác cũng như của luận văn

Phương Ngọc (2012) đã nêu ra những thách thức mà ngân hàng cần đối mặt trong thời gian tới như: Cải tiến các dịch vụ tiêu chuẩn (Improve service standards);

Tự động hóa công việc thủ công (Automate manual tasks); Thu hút và giữ nhân viên (Attract and retain staffs); Tăng lợi nhuận (Increase profitability); Giảm các công đoạn (Reduce cycle time); Hướng tới khách hàng trung thành (Drive customer loyalty); Giảm bớt chi phí phục vụ và bán hàng (Reduce cost to serve and sell); Giảm bớt gánh nặng về hành chính (Reduce administrative burden); Nâng cao giá trị cho cổ đông (Improve share holder value) và đưa ra phương pháp quản trị Lean

áp dụng trong quá trình kinh doanh dịch vụ ngân hàng để tạo ra hiệu quả với phương châm “Doing more – With less” (Tăng hiệu quả - Giảm quy trình thừa) Giảm quy trình thừa ở NHTM được nhấn mạnh ở nhiều khía cạnh, chẳng hạn: Giảm

bộ chủng loại tiền mặt và giao nhận kiểm đếm (Less cash collections and deliveries); Giảm nắm giữ tiền mặt (Less physical cash held); Giảm thời gian hư hỏng (Less down time); Giảm các quy trình thủ công (Less manual processes); Giảm sử dụng giấy tờ (Less paper produced); Giảm di chuyển (Less footsteps) Tác giả cũng đã nêu ra tiến trình của phương pháp gồm một số bước: Xác định, đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát

Mekong Capital (2004) đã đưa ra định nghĩa của quản trị tinh gọn Đưa ra các khái niệm trong quản trị tinh gọn như: việc tạo ra giá trị và sự lãng phí, những loại lãng phí chính,…Cuốn sách cũng đưa ra những công cụ, phương pháp trong

quản trị tinh gọn, cách triển khai và việc áp dụng quản tị tinh gọn với các hệ thống khác ra sao Cuốn sách đã cung cấp tương đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam, tuy nhiên nó chỉ dừng lại ở lý thuyết đơn thuần

Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) đã chỉ ra thực trạng của việc áp dụng 5S tại SMEs Việt Nam thông qua khảo sát 52 doanh nghiệp Bằng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS, nhóm tác giả tìm ra các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp, đồng thời khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 thành Tâm Thế, làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại

Nguyễn Thị Minh Huệ, Nguyễn Xuân Quỳnh (2014) chỉ ra rằng việc nghiên cứu quản trị tinh gọn trong hoạt động ngân hàng với bối cảnh nền kinh tế hiện tại là điều cần thiết, giúp các ngân hàng không chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt, mà còn xây dựng được một hệ thống vận hành hiệu quả, đồng bộ và hiện đại trong dài hạn, giảm chi phí lãng phí và gia tăng lợi nhuận từ chính các hoạt động nội bộ của ngân hàng Tác giả cũng đưa ra thực trạng quản trị tinh gọn trong hoạt động ngân hàng với các minh chứng tại ngân hàng vietinbank, techcombank đồng thời nhận diện lãng phí trong hoạt động ngân hàng theo tư duy quản trị tinh gọn và đề xuất điều chỉnh với đặc thù của ngành kinh doanh dịch vụ, đưa ra định hướng quản trị tinh gọn trong hoạt động ngân hàng việt nam

Nghiên cứu cũng đưa ra nội dung nhận diện các lãng phí trong hoạt động ngân hàng và định hướng quản trị tinh gọn trong hoạt động ngân hàng Việt Nam Tuy nhiên tài liệu chỉ dừng ở mức độ sơ lược chung và đề xuất đối với từng mảng dịch vụ ngân hàng nên có nghiên cứu quản trị tinh gọn riêng, đặc thù

Với nguồn tài liệu tham khảo trong nước về quản trị tinh gọn đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu, đầy đủ và mang tính áp dụng thực tế cao nhất là của nhóm nghiên cứu “Quản trị tinh gọn vào hoạt động của các tổ chức tại Việt Nam” được thành lập tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội do TS Nguyễn Đăng Minh làm trưởng nhóm Nhóm nghiên cứu đã đưa ra rất nhiều quan điểm và phương pháp áp dụng quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam với mục tiêu: (1) Đưa quản trị tinh gọn vào doanh nghiệp/ tổ chức Việt sao cho người Việt

sử dụng lâu dài và biến nó thành lợi thế kinh doanh; (2) Nhân rộng thành cộng đồng các “ nhà kinh doanh tinh gọn”

Tư tưởng xuyên suốt của nhóm là “Quản trị tinh gọn Made in Vietnam” hay nói cách khác, các kinh nghiệm, khung lý thuyết quản trị tinh gọn từ các nước phát triển khác muốn áp dụng vào Việt Nam thì cần biến đổi sao cho phù hợp với người Việt, với phong tục, văn hóa, đậm đà hương sắc trí tuệ Việt Như câu danh ngôn đầu tiên trong cuốn sách “ Quản trị tinh gọn tại Việt Nam đường tới thành công” của mình, TS Nguyễn Đăng Minh có viết “Nền tảng để giải quyết mọi vấn đề nằm ở thái độ tiếp nhận và khả năng suy nghĩ vượt khỏi lối mòn”

1.1.2 Các nghiên cứu nước ngoài

Quản trị tinh gọn (QTTG) xuất hiện cách đây gần 100 năm bắt nguồn từ cuốn sách “My life and work” (1926) - Henry Ford Tuy nhiên, đến khi công ty Toyota Nhật Bản triển khai áp dụng thành công TPS (Toyota Production System) - tiền đề của quản trị tinh gọn sau này, quản trị tinh gọn mới bắt đầu được chú ý QTTG thật sự làm dấy lên cuộc cách mạng trong ngành công nghiệp sản xuất khi James Womack và cộng sự cho ra đời cuốn sách The machine that changed the world ( cỗ máy làm thay đổi thế giới) (1990) Tính đến thời điểm hiện tại, trên thế giới có rất nhiều nghiên cứu chuyên sâu về quản trị tinh gọn cũng như các ứng dụng của nó trong hoạt động kinh doanh

James Wornack (1990) đã nghiên cứu khung lý thuyết về hệ thống quản trị tinh gọn và khẳng định hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ phát triển không chỉ trong doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế cho đến dịch vụ phân phối bán lẻ hay dịch vụ tài chính của các ngân hàng Điều này mở

ra hướng nghiên cứu cho việc áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực ngân hàng với các hoạt động đặc thù mà luận văn hướng tới

Thomas L J (1996) đã đưa ra những khái niệm và định nghĩa cơ bản về quản trị tinh gọn Từ đó nêu ra lý do tại sao các nhà sản xuất nên hiểu điều gì đã làm nên thành công của phương pháp này Tác giả cũng giải quyết vấn đề chu kỳ hồi phục kinh doanh, những kế hoạch hành động dài hạn và những chỉ dẫn cụ thể trong vòng từ 3 tới

5 năm tới Điều này đòi hỏi ở những người quản lý phải có một tầm nhìn chiến lược, sự nghiên cứu thị trường và vận dụng kiến thức hiểu biết của mình vào công việc

Allway, M and Corbett, S (2002) cũng ra hướng tinh gọn thông qua nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ Cách tiếp cận ban đầu khá đơn giản, trong

đó chỉ đề cập đến việc nâng cao thời gian phục vụ khách hàng qua Call Center ( trung tâm cuộc gọi), đồng thời giao áp lực công việc cho các nhân viên, tìm hiểu nhu cầu khách hàng thông qua các bảng hỏi và để khách hàng trực tiếp đánh giá các nhân viên của mình

Achanga và các đồng tác giả (2006) đã chỉ ra các nhân tố thành công quan

trọng khi áp dụng sản xuất tinh gọn tại SMEs Nghiên cứu chỉ ra 4 nhân tố quan

trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn thành công tại SMEs gồm: (1) Lãnh đạo và quản lý; (2) khả năng tài chính; (3) kỹ năng và chuyên môn; (4) văn hóa tổ chức Trong đó, lãnh đạo và quản lý là yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất

Nhóm Boston Consulting Group (2008) đã đưa ra cách thức sử dụng quản trị tinh gọn trong ngành ngân hàng theo hướng quy trình, bao gồm 4 bước Thứ nhất, phải hiểu được khách hàng cần gì và muốn gì từ thị trường, sau đó tìm hiểu dịch vụ

mà các tổ chức tài chính cung cấp Thứ hai, tập trung vào thị trường mục tiêu mà tổ chức đã xác định được từ bước thứ nhất Thứ ba, cải tiến các dịch vụ điện tử để cung cấp dịch vụ an toàn và nhanh chóng cho khách hàng, bao gồm cả việc giảm cước phí Thứ tư, đánh giá lại dịch vụ mà mình cung cấp thông qua xác nhận ý kiến khách hàng và cá nhân nhân viên của mình

Đây là nghiên cứu về quản trị tinh gọn có tính ứng dụng cao trong ngành ngân hàng, nghiên cứu được xem là cơ sở lý luận quan trọng cho luận văn khi xem xét áp dụng giải quyết các câu hỏi Luận Văn đặt ra

Nghiên cứu của Parast, M.M và E.H Fini (2010) đã đưa ra thêm cách thức

áp dụng quản trị tinh gọn trong các ngân hàng thương mại thông qua 5 bước, phát

triển theo vòng tròn, gồm: (1) Tìm hiểu các giá trị khách hàng mà ngân hàng muốn hướng đến, từ đó tiến hành loại bỏ những giá trị không mong muốn cũng như chí phí không hợp lý; (2) Chuỗi giá trị, bao gồm xác định các yếu tố đầu vào, hệ thống

máy tính, thông tin cần thiết, chi phí cần thiết để hình thành nên giá trị mà ngân hàng tập trung đạt được; (3) Tiến hành phát triển các chuỗi giá trị thông qua nhân viên để cung cấp đến khách hàng; (4) Thực hiện theo toàn hệ thống; (5) Hoàn thiện

để phát triển thêm và đánh giá lại

Cũng trong quá trình công bố nghiên cứu của mình, Parast và Fini đã đưa ra khuyến nghị các ngân hàng nên đi theo quy tắc 5S đã được hiệu chỉnh cho phù hợp với khối dịch vụ kinh doanh tiền tệ, và nên tập trung vào 3 điểm cơ bản: Thứ nhất, phải tìm hiểu cụ thể khách hàng muốn gì và ngân hàng muốn tập trung vào thị phần nào để tránh lãng phí Thứ hai, nhất định phải thay đổi quan điểm rằng giao dịch trong ngân hàng không phải là sản phẩm thì mới biết thiết kế được cách thức cung ứng tốt nhất đến với khách hàng Thứ ba, phải không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ cả về giá và đội ngũ nhân viên, đặc biệt tập trung vào đội ngũ nhân viên

1.2 Khoảng trống của nghiên cứu mà luận văn hướng tới

Những ưu điểm của QTTG hẳn bất cứ ai nghiên cứu về nó đều dễ dàng nhận thấy Do vậy, nếu nghiên cứu và tìm ra được mô hình áp dụng phù hợp, QTTG hứa hẹn sẽ mở ra một hướng đi mới trong tư duy quản lý và điều hành hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam

QTTG tập trung tối đa phát huy trí tuệ của tất cả thành viên của doanh nghiệp, tổ chức tìm tòi cải tiến không ngừng tư duy và phương pháp làm việc, tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tổ chức, giá trị gia tăng này sẽ là động lực để tiếp tục kích thích những cá nhân tổ nhóm trực tiếp tham gia vào việc cải tiến này

Một trong những lỗ hổng đang tồn tại trong hệ thống các nghiên cứu về tinh gọn chính là sự kết nối giữa lý thuyết và thực tế áp dụng tại doanh nghiệp Đồng thời, việc hiểu đúng nghĩa và từng bước thực hiện đúng bản chất của QTTG tại các doanh nghiệp Việt Nam là chưa nhiều Hầu hết các nghiên cứu về QTTG đều dành cho các công ty sản xuất còn lĩnh vực ngân hàng là ngành dịch vụ, đang là đối tượng mới mẻ áp dụng QTTG

Các nghiên cứu về việc áp dụng quản trị tinh gọn trong ngân hàng có thể nhận thấy chỉ mang tính nội bộ và ứng dụng tại chỗ cho mô hình của chính ngân

hàng nghiên cứu Việc nghiên cứu áp dụng QTTG cho hoạt động mua sắm tại ngân hàng TMCP Quân Đội là đề tài mới và chưa có nghiên cứu nào tính tới thời điểm hiện tại Đây cũng chính là đối tượng nghiên cứu và hướng đi riêng của luận văn

1.3 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

1.3.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn ( QTTG)- Lean management là tư duy và phương thức quản trị tập trung vào việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và tập trung tối đa việc cắt giảm chi phí lãng phí (đặc biệt là chi phí lãng phí trong tư duy và phương pháp làm việc) thông qua các công cụ QTTG như 5S, Quản lí trực quan, TPM (Total productive maintenance- duy trì năng suất tổng thể), chuẩn hóa quy trình để giúp doanh nghiệp nhận diện và loại bỏ các lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất – kinh doanh

Để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp SMEs nên

áp dụng quản trị tinh gọn từ những công cụ đòi hỏi ít sự đầu tư tài chính như 5s, kaizen, quản lý trực quan (Rose và cộng sự, (2011))

Đây là tư duy và phương pháp quản trị tiên tiến đã và đang được áp dụng phổ biến và thành công ở nhiều nước trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Singapor, Trung Quốc, Nhiều doanh nghiệp nổi tiếng, điển hình là các nhà sản xuất như Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford; các nhà bán lẻ lớn như Seven Eleven, Family Mart, Walmart, các bệnh viện, trường đại học tại các nước tiên tiến đã áp dụng thành công tư duy quản trị này

Như vậy, quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng việc tập trung nhận diện và loại bỏ tối đa các loại lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất kinh doanh, thông qua hệ thống các công cụ và phương pháp làm việc khoa học, giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và lợi nhuận Do đó, áp dụng quản trị tinh gọn giúp các doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có, gia tăng chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian sản xuất và kinh doanh nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng

1.3.2 Các nguyên tắc chính của quản trị tinh gọn

Nguyên tắc chủ đạo của quản trị tinh gọn là làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ Doanh nghiệp phải hiểu được khách hàng thật sự quan tâm đến điều gì và sẵn sàng trả tiền cho những giá trị nào từ sản phầm và dịch vụ được cung cấp Từ

đó, những hoạt động nào doanh nghiệp không tạo ra giá trị mong muốn sẽ được giảm thiểu hoặc loại bỏ Việc gia tăng doanh thu là cần thiết, tuy nhiên chính chi phí tiết kiệm từ hoạt động kinh doanh sẽ trực tiếp cải thiện lợi nhuận cho doanh nghiệp Các nguyên tắc chính trong quản trị doanh nghiệp bao gồm:

Nhận thức về sự lãng phí là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất cứ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ

Chuẩn hóa quy trình: Đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản

xuất, gọi là quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

Quy trình liên tục: Thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất

liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%

Sản xuất Pull: còn được gọi là just-in-time ( JIT), sản xuất pull chủ trương chỉ

sản xuất những gì cần vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp

Chất lƣợng từ gốc: Là việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất

lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

Liên tục cải tiến: Đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không

ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

1.3.3 Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn

Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao

Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao Việc áp dụng quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thường gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từ trên xuống

Bắt đầu áp dụng quản trị tinh gọn từng phần

Một số bước đơn giản gồm có

- Đo lường, theo dõi công suất của thiết bị

- Thiết lập và tài liệu hóa các quy trình sản xuất và kinh doanh rõ ràng

- Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng

- Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng

Bắt đầu với quy mô nhỏ

Để giảm thiểu rủi ro, DN nên bắt đầu áp dụng trên một dây chuyền hoặc một chuỗi song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng như hiểu được lợi ích của Quản trị tinh gọn

Lập kế hoạch và sự giúp đỡ của chuyên viên

Trong những bước đầu áp dụng quản trị tinh gọn, dưới sự trợ giúp của một chuyên gia am hiểu về quản trị sẽ giúp quá trình áp dụng diễn ra thuận lợi và hạn chế các sai lầm không đáng có Biến quản trị tinh gọn thành một phần của văn hóa doanh nghiệp Nghiên cứu mô hình của những công ty đã thành công với quản trị tinh gọn, kết hợp với việc đào tạo con người càng sớm càng tốt, cùng với đó là sự tham gia ở mọi cấp độ của mọi phòng ban trong DN

1.3.4 Công cụ quản trị tinh gọn

1.3.4.1 Công cụ 5S

Khác với việc nhận dạng lãng phí thông qua sơ đồ chuỗi các giá trị được thực hiện với mục đích cải tiến quy trình 5S Là một phương pháp đơn giản, ít tốn chi phí lại đạt hiệu quả cao nên 5S đã được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng để xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, khoa học

Khi thực hiện 5S thành công trong doanh nghiệp, những thứ không cần thiết

sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết sẽ được sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng Máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản

Phương pháp 5S bao gồm một số hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc

- Sàng lọc ( sort): Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết

để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy

- Sắp sếp ( Straighten/set in order): Sắp sếp những thứ cần thiết theo thứ tự

dễ để lấy Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân cần thực hiện cho một công việc

- Sạch sẽ ( Scrub/shine): giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém

- Sẵn sàng ( Stabilize/ standardize): Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp sếp, giữ sạch sẽ

- Sâu sát ( Sustain): Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hóa doanh nghiệp

Trong quá trình áp dụng tại doanh nghiệp, 5S nên được kết hợp với các công

cụ cải tiến khác như Kaizen, quản lý trực quan để mang lại hiệu quả như: nâng cao năng suất, cải tiến chất lượng sản phẩm, cắt giảm chi phí, giao hàng đúng hẹn, đảm bảo an toàn trong công việc và nâng cao ý thức, kỷ luật cho nhân viên

1.3.4.2 Công cụ Quản lý trực quan (Mieruka)

Quản lý trực quan là hoạt động sử dụng các công cụ quản lý trực quan thông qua hình ảnh, bảng biểu, sơ đồ hiển thị thông số sản xuất, bảng kiểm soát, các chỉ dẫn bằng hình ảnh, các lỗi thường gặp… nhằm giúp nhà quản lý và nhân viên cập nhật các thông tin về tình hình hoạt động của doanh nghiệp một cách thuận tiện và nhanh chóng Từ đó có các điều chỉnh phù hợp, kịp thời đối với thực trạng chung Các công cụ trực quan thường bao gồm:

- Các bảng hiển thị trực quan: Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân

- Các bảng kiểm soát bằng trực quan: Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên của nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng…

- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định

Bốn nguyên tắc cơ bản của hoạt động quản lý trực quan bao gồm:

1.3.4.3 Công cụ Chuẩn hóa quy trình

Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai Mức độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa

Việc chuẩn hóa quy trình trong quản trị tinh gọn bao gồm một số thành phần chính:

- Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hóa công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân

- Thời gian chuẩn: Là tần suất một sản phẩm được làm ra, được sử dụng để

mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau

- Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn

- Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên: Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan

và thậm chí cả các ví dụ Nhân viên thường rất ít khi đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán, vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ hình ảnh, hướng dẫn rõ ràng và chi tiết càng nhiều càng tốt

- Quy trình chuẩn và sự linh hoạt: Quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang được diễn ra Trong thực tế, các doanh nghiệp được khuyến khích tối đa hóa tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn Ngoài ra, một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường

1.3.4.4 Công cụ Kaizen

Có nguồn gốc từ Nhật Bản, Kaizen là từ tiếng Nhật có nghĩa là cải tiến liên tục Tuy nhiên, Kaizen thường được hiểu theo nghĩa rộng là những cải tiến nhỏ và dần dần nhằm nâng cao hiệu quả công việc Đây không chỉ là một triết lý trong kinh doanh mà còn là triết lý sống ảnh hưởng đến phong cách làm việc cũng như cách cư

xử trong xã hội của nhiều người Nhật Công ty Toyota là một trong những doanh nghiệp Nhật Bản điển hình đã xây dựng triết lý Kaizen thành một trong những trụ cột trong hệ thống quản lý, sản xuất của mình và biến nó thành một lợi thế cạnh tranh đem lại thành công Hiện nay, trong môi trường kinh doanh hiện đại, nhiều lãnh đạo còn áp dụng Kaizen vào công tác quản lý doanh nghiệp Nội dung chủ yếu của triết lý Kaizen là tập trung vào những cải tiến nhỏ và dần dần để tạo ra sự thay đổi với hiệu quả lâu dài và bền vững Do đó, Kaizen chú trọng vào sự sáng tạo và đóng góp của mỗi cá nhân trong tổ chức Thông qua việc ghi chép và thu thập thông tin hàng ngày và sử dụng các công cụ phân tích, áp dụng Kaizen có thể giúp xác định nguyên nhân của vấn đề, từ đó đưa ra được giải pháp phù hợp, kịp thời và giúp giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm

Các đặc điểm của Kaizen

- Luôn được thực hiện liên tục tại nơi làm việc

- Tập trung nâng cao năng suất lao động và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng bằng việc giảm lãng phí ( thời gian, chi phí…)

- Thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo

- Yêu cầu cao về hoạt động nhóm

- Công cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữ liệu

Quan điểm của Kaizen

- Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến

- Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể được cải tiến nếu có một

nỗ lực nào đó

- Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một sự biến đổi lớn

- Lôi cuốn toàn thể công nhân viên tham gia

- Áp dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người Các đối tượng để cải tiến của Kaizen là tất cả những gì hiện có: Phương pháp làm việc, quan hệ công việc, môi trường làm việc và điều kiện làm việc ở mọi nơi Các hoạt động Kaizen có thể được khỏi xướng bởi lãnh đạo, một bộ phận phòng ban của tổ chức, một nhóm làm việc, nhóm kaizen và từng cá nhân

Kaizen được chia ra thành 2 cấp độ: Cấp độ hệ thống ( system or flow kaizen) tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị, được thực hiện ở cấp quản lý và Kaizen

ở cấp độ quy trình tập trung vào các quy trình, được thực hiện ở cấp thừa hành ( như phòng ban, phân xưởng)

Kaizen được xây dựng dựa trên hai yếu tố cơ bản là: sự cải tiến ( thay đổi để tốt hơn) và sự liên tục ( mang tính duy trì) Thiếu một trong hai yếu tố trên thì không thể coi là Kaizen

1.3.4.5 Công cụ Sơ đồ chuỗi giá trị:

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thật sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra, nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định

Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm Đây là công cụ hữu hiệu mà luận văn tiến hành sử dụng để nhận dạng lãng phí trong quy trình hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội

1.3.4.6 Nhận diện lãng phí

Quản trị tinh gọn tập trung vào việc dùng trí tuệ con người để cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Như vậy, để cắt giảm chi phí lãng phí thì cần phải phát hiện-nhận dạng lãng phí một cách khoa học, từ đó có phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này Các công cụ quản trị tinh gọn sử dụng do con người sáng tạo ra và không ngừng được phát triển về mặt nội dung, số lượng, giúp tổ chức nhận diện và loại bỏ các lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất – kinh doanh

Trong một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có thể chia thành ba nhóm sau:

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng ( value – added activities)

Là các hoạt động chuyển hóa vật tư thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue – added activities)

Là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm

mà khách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua

Các hoạt động cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị tăng thêm ( necessary nonvalue – added activities)

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn

Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ thứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức được những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng

Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất Taiichi Ohno đã đưa ra

7 loại lãng phí cơ bản đó là: Sản xuất dư thừa, hàng tồn kho, sản phẩm/dịch vụ lỗi, gia công thừa, thao tác thừa, di chuyển không cần thiết, chờ đợi

Trên cơ sở các lãng phí trong tổ chức sản xuất, Bicheno và Holweg trong cuốn The Lean toolbox(2009) đã đề cập đến những lãng phí trong các doanh nghiệp dịch vụ bao gồm:

- Trì hoãn: Làm cho khách hàng phải chờ đợi nhưng không phục vụ theo đúng lời hứa

- Trùng lặp: Phải nhập lại dữ liệu, lặp lại các chi tiết trong các biểu mẫu khác nhau, sao chép thông tin, trả lời truy vấn từ nhiều nguồn trong một tổ chức

- Chuyển động không cần thiết: xếp hàng nhiều lần, thiếu hình thức một cửa

- Truyền thông không rõ ràng: Làm phát sinh các lãng phí liên quan đến việc cần làm rõ ràng thông tin do nhầm lẫn có liên quan đến việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ

- Tồn kho không đúng: Hết hàng, hoặc không có khả năng có chính xác những gì được yêu cầu

- Mất cơ hội giữ khách hàng: Thất bại trong việc thiết lập mối quan hệ với khách hàng, bỏ qua khách hàng, không thân thiện, thậm chí khiếm nhã với khách hàng

- Lỗi trong giao dịch dịch vụ: hàng hóa bị hỏng hoặc mất, các lỗi xảy ra trong quá trình cung cấp dịch vụ làm phát sinh các hoạt động sửa sai hoặc khắc phục lỗi

- Không khai thác sức sáng tạo của người lao động

Như vậy, từ khái niệm ban đầu là sản xuất tinh gọn, các hoạt động tinh gọn phát triển sang lĩnh vực dịch vụ và tạo ra những thuật ngữ khác bao gồm dịch vụ tinh gọn ( lean service) Việc loại bỏ các lãng phí không chỉ thực hiện trong quá trình sản xuất mà cả trong lĩnh vực dịch vụ

1.3.5 Tư duy quản trị tinh gọn made in Việt Nam

Tư duy quản trị tinh gọn “Made in VietNam” là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Tư duy này có thể được diễn giải như sau:

Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1)

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)

Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 14

(1) cho thấy việc gia tăng lợi nhuận có thể thực hiện theo 2 cách là tăng doanh thu hoặc giảm chi phí Việc gia tăng doanh thu thông qua tăng giá bán hay tăng sản lượng có giới hạn do phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trường và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp

(2) Với việc cắt giảm chi phí doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí thực (

tức chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất – kinh doanh, đảm bảo chất lượng sản phẩm như chi phí nguyên vật liệu hay công nhân…) Vì vậy giải pháp để doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí

(3) Chi phí lãng phí tồn tại dưới 2 dạng là chi phí lãng phí vô hình và chi phí lãng phí hữu hình Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến và dễ nhận dạng trong quá trình sản xuất kinh doanh Có thể tồn tại dưới dạng lãng phí về cơ sở vật chất ( dư thừa kho bãi, máy móc thiết bị không sử dụng hết công suất…); lãng phí nguyên vật liệu ( dùng quá nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa) hay các lãng phí do quên tắt điện, tắt van nước, in ấn thừa tài liệu; lãng phí do sai hỏng ( sản phẩm lỗi, không đúng yêu cầu khách hàng); lãng phí về thời gian ( chờ đợi giữa các khâu của quá trình, trong quá trình sử dụng dịch vụ)

Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tư duy ( tư duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển…), trong phương pháp làm việc (cách thức triển khai, quy trình triển khai công việc) và trong bỏ lỡ cơ hội phát triển ( cơ hội tăng trưởng, kinh doanh…) Chi phí lãng phí vô hình được cho là nhiều hơn đáng kể so với các lãng phí hữu hình

Hình1.1: Ảnh hưởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh nghiệp có

cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển

Tư duy hay phương pháp làm việc (kể cả động lực làm việc) của từng cá nhân được minh họa bằng một véc tơ có hướng Theo nguyên lý hình học, các vecto

có cùng một hướng sẽ tạo ra một véc tơ tổng được nối dài từ các véc tơ thành phần; ngược lại, khi cộng các véc tơ khác hướng hoặc ngược chiều nhau, độ dài của các véc tơ thành phần sẽ bị triệt tiêu Tương tự, nếu như mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có tư duy, phương pháp giải quyết công việc không đồng nhất sẽ tạo ra lãng phí trong tư duy và phương pháp của chính bản thân mỗi cá nhân, từ đó ảnh hưởng tới giá trị gia tăng của toàn doanh nghiệp Ở mức độ cao hơn, khi mỗi cá nhân trong

tổ chức ( đất nước) có động lực phấn đấu, cùng hướng tới một mục tiêu chung thì sẽ tạo nên một sức mạnh tổng thể khổng lồ giúp tổ chức ( đất nước) vươn xa Ngược lại, nếu động lực của mỗi cá nhân có hướng khác nhau, tổng động lực hay nguồn sức mạnh của tổ chức/doanh nghiệp sẽ bị suy yếu, kìm hãm sự phát triển

Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo triết lý tƣ duy của quản trị tinh gọn tại tổ chức/doanh nghiệp

Bằng việc giữ và tăng doanh thu một cách bền vững, cắt giảm tối đa chi phí lãng phí, doanh nghiệp sẽ tạo ra lợi nhuận/giá trị gia tăng tài chính A nào đó, để duy trì động lực giúp tổ chức/ doanh nghiệp phát triển, áp dụng quản trị tinh gọn để phát triển, giá trị A này cần được tái phân bổ theo công thức sau:

A= A1 + A2 + A3 + A4+…+ An

Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 17

A1, A2, A3, A4,…,An là các thành tố được tái phân bổ vào hệ thống trong doanh nghiệp/tổ chức và xã hội nhằm duy trì, thúc đẩy việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn

Bản chất của công thức này cũng cho thấy doanh nghiệp không nhất thiết phải

có những khoản đầu tư thêm cho các hoạt động quản trị tinh gọn khi hệ thống đã được thiết lập Bản thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phí sẽ là nguồn tài trợ để tiếp tục duy trì và phát triển các hoạt động quản trị tinh gọn Bản thân các bên liên quan trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn ( Các bộ phận tham gia trực tiếp và gián tiếp vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp: người lao động, chủ doanh

nghiệp, khách hàng và xã hội) đều nhận được lợi ích từ việc áp dụng quản trị tinh gọn Hiểu và làm được theo công thức trên sẽ góp phần tạo động lực và duy trì bền vững việc áp dụng quản trị tinh gọn vào doanh nghiệp/ tổ chức

Tâm thế trong áp dụng quản trị tinh gọn

Tâm thế đóng vai trò hết sức quan trọng trong áp dụng thành công quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp, tổ chức Việt Nam

Tâm thế là một phạm trù quản trị được TS Nguyễn Đăng Minh định nghĩa theo công thức:

TÂM THẾ = THẤU 1 + THẤU 2 + Ý

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 20)

Thấu 1: Thấu hiểu rằng công việc ( việc học/việc làm) mà con người thực hiện là có ích cho chính bản thân mình

Thấu 2: Thấu hiểu rằng con người chỉ có làm thật công việc ( học thật/làm thật) thì mới nâng cao được năng lực tư duy (khi đi học) và năng lực làm việc (khi

đi làm) của chính bản thân

Ý: Con người cần có ý thức, thái độ và đạo đức tốt đối với công việc ( việc học/việc làm) của mình, để soi đường cho thực hiện hai thấu trên

Tâm thế không tự nhiên sinh ra, nó phải được hình thành thông qua ba khu vực chính là: Gia đình ( từ lúc mới sinh ra), tiếp tục bồi dưỡng ở nhà trường, cơ quan, tổ chức khi đi học và đi làm, xã hội ( khi tham gia vào hoạt động xã hội trong cuộc sống hàng ngày Tâm thế được phát triển thông qua việc giáo dục, dạy dỗ, động viên khen thưởng, kỷ luật một cách thường xuyên, theo một triết lý xuyên suốt Trong tổ chức, phải có các biện pháp thường xuyên liên tục để duy trì tâm thế Xây dựng tâm thế tốt cho con người ngay từ lúc còn nhỏ là cần thiết trong chiến lược đào tạo và phát triển con người nhằm góp phần phát triển bền vững đất nước

Đối với công việc, có tâm thế tốt sẽ mang lại hiệu quả làm việc cao hơn rất nhiều so với thiếu tâm thế, uể oải Người lao động có tâm thế sẽ chủ động trong công việc, luôn tìm tòi cải tiến để hoàn thành công việc nhanh nhất, có giá trị gia tăng cao nhất, từ đó giúp doanh nghiệp phát huy sức mạnh nội tại

Ý nghĩa của tâm thế trong áp dụng quản trị tinh gọn nằm ở chỗ nó là yếu tố then chốt trong quá trình doanh nghiệp phát triển từ lúc sơ khai áp dụng quản trị tinh gọn tới khi trở thành một doanh nghiệp tinh gọn thật sự Khi đã xây dựng được tâm thế cho người lao động, doanh nghiệp có thể áp dụng và phát triển nhiều yếu tố

kỹ thuật như các công cụ hay quy trình hỗ trợ hiện đại

Một trong các sai lầm của doanh nghiệp khi áp dụng quản trị tinh gọn là quá chú trọng tới các công cụ của quản trị tinh gọn trong khi các công cụ kỹ thuật này lại là nhân tố có thể thay đổi liên tục theo thời gian và có khả năng nghiên cứu, bổ sung, tạo ra các công cụ kỹ thuật mới Thực tế, các doanh nghiệp chưa chú trọng đến nhân tố quyết định là đào tạo, xây dựng và hình thành “Tâm thế” của con người, của tổ chức – yếu tố hạt nhân quan trọng bậc nhất trong việc tạo ra thành công của hệ thống Về ý nghĩa thực tiễn, nếu tư duy và phương pháp quản trị doanh nghiệp là bộ não của một cơ thể sống ( tổ chức) thì “ Tâm thế” là trái tim đưa mạch máu đi nuôi dưỡng cơ thể Nếu tư duy quản trị tinh gọn lấy trí tuệ con người làm trung tâm thì tâm thế như sức mạnh tinh thần gắn kết con người trong tổ chức, định hướng suy nghĩ tập thể phát huy sức mạnh tổng thể Doanh nghiệp/ tổ chức phải luôn xây dựng tâm thế tốt để cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có ích cho xã hội và chất lượng vượt trội so với sự mong đợi của khách hàng

1.4 Quản trị tinh gọn trong ngân hàng

1.4.1 Đặc thù ngành ngân hàng

Một trong những đặc điểm của ngành ngân hàng là đơn vị kinh doanh tiền tệ, một loại hàng hóa đặc biệt Sản phầm của ngành ngân hàng là những dịch vụ liên quan tới tiền tệ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của

họ Sản phẩm của ngành ngân hàng mang đầy đủ tính chất của ngành dịch vụ

Một đặc thù khác của lĩnh vực ngân hàng chính là nhân viên làm việc trong lĩnh vực này hầu hết là những người có trình độ tư duy và nhạy bén, luôn sẵn sàng thay đổi và học hỏi Là những người có khả năng học hỏi áp dụng thành tựu khoa học và kỹ thuật, có khả năng sử dụng tốt máy vi tính, máy văn phòng và phầm mềm máy tính

Với các đặc thù riêng của lĩnh vực ngân hàng sẽ có các phương pháp nhận diện lãng phí, phương pháp quản trị tinh gọn và tư duy quản trị tinh gọn đặc thù, áp dụng trong ngân hàng

1.4.2 Tư duy quản trị tinh gọn trong lĩnh vực ngân hàng

Tư duy quản trị tinh gọn đã được áp dụng thành công trong các doanh nghiệp sản xuất Hiện nay quản trị tinh gọn đang ngày càng được chú trọng trong lĩnh vực dịch vụ trọng tâm là các ngân hàng thương mại

Trước những đòi hỏi về tái cấu trúc hệ thống ngân hàng trong giai đoạn hiện nay Việc tiến hành cải thiện hiệu quả hoạt động ngân hàng Việt Nam, việc nghiên cứu và ứng dụng tư duy quản trị tinh gọn vào hoạt động ngân hàng là rất cần thiết

Ở cấp độ vĩ mô, ngân hàng nhà nước Việt Nam cần ban hành, cần ứng dụng kỹ thuật hoặc công cụ quản trị tinh gọn nhằm nâng cao sự thống nhất giữa các ngân hàng thương mại Các công cụ như 5S hay cải tiến liên tục sẽ là những công cụ hiệu quả giúp các văn bản quy định của ngân hàng nhà nước mang tính thiết thực hơn, dễ hiểu hơn Ở tầm vi mô, tư quy quản trị tinh gọn trong các ngân hàng thương mại cần là tư duy xuyên suốt từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên ngân hàng Từ đó các quy trình hoạt động, bố trí nhân sự hay sắp xếp cơ sở vật chất sẽ được triển khai trên cơ sở phát hiện và triệt tiêu những lãng phí hữu hình và vô hình trong hoạt động ngân hàng Các công cụ quản trị tinh gọn như sử dụng sơ đồ chuỗi giá trị để phát hiện các bước thực hiện thừa trong quy trình là cần thiết Tuy nhiên, trong ngân hàng các công cụ này không giống như trong hoạt động sản xuất vì bên cạnh các thao tác của người vận hành thực tế, hoạt động ngân hàng còn liên quan tới việc

xử lý số liệu một cách trừu tượng và khó đánh giá

Ngoài ra, do đặc thù của ngành ngân hàng liên quan chặt chẽ đến sự hài lòng

và sẵn lòng của khách hàng giao dịch, không chỉ đơn thuần là việc đánh giá chất lượng sản phẩm giống như ngành sản xuất Chính vì vậy, từng gói dịch vụ ngân hàng, từng bộ phận làm việc cần có những nghiên cứu quản trị tinh gọn riêng và đặc thù Điều này đỏi hỏi mỗi bộ phận chuyên trách trong ngân hàng cần nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn và triển khai phù hợp với đặc thù riêng

1.4.3 Nhận diện lãng phí trong hoạt động ngân hàng

Một trong các nội dung căn bản của quản trị tinh gọn là việc nhận diện các lãng phí trong quá trình hoạt động của tổ chức Cắt giảm lãng phí là cách tốt nhất và nhanh nhất để gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Nguyễn Đăng Minh ( 2013) đã khẳng định lãng phí được đo lường bằng các chi phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình

Dựa trên những kết quả nghiên cứu về nhận diện lãng phí - cơ sở lý luận chung về quản trị tinh gọn, các chi phí lãng phí trong ngành dịch vụ đặc biệt là ngân hàng cần được nghiên cứu Các lãng phí trong ngành ngân hàng có tính đặc thù cao khi sản phẩm đầu ra không được đo lường một cách cụ thể bằng số lượng sản phẩm Hoạt động ngân hàng là sự kết hợp của môi trường làm việc với nguồn nhân lực có trình độ cao, có khả năng sử dụng máy tính và xử lý số liệu phức tạp

Chính vì lý do đó mà việc nhận diện lãng phí trong hoạt động ngân hàng theo tư duy quản trị tinh gọn cũng cần được điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù của ngành

Các chi phí lãng phí trong ngành ngân hàng cần mở rộng ra những hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng cho ngân hàng như:

Bảng 1.1: Một số lãng phí trong hoạt động ngân hàng Chi phí lãng phí hữu hình Chi phí lãng phí vô hình

- Tái khởi động lại công việc do bị mất

dữ liệu hoặc xử lý sai dữ liệu

- Thực hiện quy trình trùng lặp đối với

cùng một khách hàng

- Thao tác thừa khi phải di chuyển để

phục vụ khách hàng

- Chi phí in ấn, sao chép tài liệu trong

khi có thể lưu trữ điện

- Chưa thấu hiểu nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng

- Tư duy quản lý của ban lãnh đạo chưa tối ưu

- Phương pháp tiếp cận trong quản lý

Kết luận chương 1

Trong chương này luận văn đã khái quát các tài liệu nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn nói chung và quản trị tinh gọn trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng Từ đó vận dụng các phương pháp nghiên cứu và cơ sở lý luận cho việc thiết kế nghiên cứu luận văn, phương pháp nghiên cứu cụ thể đối với các câu hỏi nghiên cứu được luận văn đưa ra Cũng với các cơ sở lý luận tại chương 1 này Luận văn sẽ cân nhắc vận dụng khung lý thuyết phù hợp áp dụng cho thực trạng khảo sát lãng phí trong hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội để có giải pháp phù hợp hạn chế các lãng phí này

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Thiết kế nghiên cứu

2.1.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu nhận dạng lãng phí

Dựa trên các đặc thù của lĩnh vực ngân hàng, Luận văn sẽ sử dụng công cụ

sơ đồ chuỗi giá trị, nhận diện lãng phí như đã được đề cập đến trong chương 1 làm

cơ sở lý thuyết để nhận dạng lãng phí trong quy trình mua sắm tập trung tại MB Các điều tra, khảo sát thực tế sẽ được triển khai từ các cơ sở lý thuyết này Sau khi phân tích các đặc trưng nổi bật của lĩnh vực ngân hàng và hoạt động mua sắm tập trung tại MB, cùng với cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn và các công cụ của quản trị tinh gọn Luận văn sẽ sử dụng các công cụ khác của quản trị tinh gọn làm cơ sở lý thuyết để phát hiện ra nguyên nhân và đề xuất các giải pháp Hình 2.1 thuyết trình

mô hình nghiên cứu được đề xuất :

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động mua

sắm tập trung tại MB

2.1.2 Các bước nghiên cứu

Hình 2.2: Thiết kế nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động mua

sắm tập trung tại MB

(Nguồn : Thiết kế nghiên cứu dựa trên tham khảo quy trình nghiên cứu của Nguyễn

Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014)

Bước 1: Thu thập dữ liệu thông qua các nguồn tài liệu trong và ngoài nước

về quản trị tinh gọn và quản trị tinh gọn trong lĩnh vực ngân hàng (nghiên cứu lý thuyết) cùng với nghiên cứu thực tế tại chính ngân hàng TMCP Quân Đội, cũng như phỏng vấn chuyên gia

Bước 2: Tiến hành xử lý dữ liệu: thống kê các dữ liệu sơ và thứ cấp thu thập được thông qua các khảo sát, so sánh và suy luận để chỉ ra các lãng phí còn tồn tại trong hoạt động mua sắm tập trung tại MB

Bước 3: Tiến hành thu thập dữ liệu qua phỏng vấn chuyên sâu đối với các chuyên gia am hiểu quản trị tinh gọn và am hiểu về hoạt động mua sắm tập trung tại ngân hàng TMCP Quân Đội để xác định nguyên nhân lãng phí Kiểm định giả thiết đặt ra khi xử lý dữ liệu và chỉ ra các lãng phí còn tồn tại qua khảo sát và mở rộng nguyên nhân nếu có

Bước 4: Từ các nguyên nhân chính gây lãng phí, luận văn vận dụng cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn đã trình bày tại chương 1 để đưa ra một số giải pháp hạn chế lãng phí tối ưu, phù hợp với đặc thù hoạt động mua sắm tập trung tại MB

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu thứ cấp giúp luận văn xác định và hình thành các giả thiết về các giải pháp cho vấn đề Nó là cơ sở để hoạch định việc thu thập các dữ liệu sơ cấp, cũng như được sử dụng để xác định tổng thể việc chọn mẫu và thực hiện chọn mẫu cho bảng hỏi hay các câu hỏi phỏng vấn Các dữ liệu thứ cấp có thể giúp người quyết định đưa ra giải pháp để giải quyết vấn đề trong những trường hợp thực hiện những nghiên cứu mà không cần thiết phải có dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu thứ cấp phục vụ cho Luận văn được thu thập từ các công trình nghiên cứu

về quản trị tinh gọn trong và ngoài nước, các báo cáo thống kê về hoạt động mua sắm tập trung của ngân hàng TMCP Quân Đội, các tài liệu trong và ngoài ngành ngân hàng trên các thư viện MB và thư viện online, các sách, kỷ yếu đã xuất bản

2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp :

Các dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ đối tượng nghiên cứu, nó còn được gọi là các dữ liệu gốc, chưa được xử lý Các dữ liệu này giúp luận văn đi sâu vào đối tượng nghiên cứu, phát hiện các vấn đề nghiên cứu Dữ liệu sơ cấp có độ chính xác cao, đảm bảo tính cập nhật Dữ liệu sơ cấp được luận văn thu thập từ phương pháp quan sát, phỏng vấn, lập bảng hỏi

Phương pháp quan sát

Phương pháp quan sát được sử dụng để nghiên cứu những hành vi bên ngoài