KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP_ ĐỀ TÀI: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Đây là bài luận đạt kết quả cao của cá nhân tôi và được khảo sát thực tế hoàn toàn tại Công ty hiện tại tôi đang làm việc. Đề tài Thực trạng đánh giá thực hiện công việc là một đề tài không phải quá mới, nhưng cũng khá ấp dẫn, và khó. Hy vọng với bài này sẽ giúp bạn có thể đạt được mục đích của mình.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

KHOA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐẦU TƯ QUỐC TẾ KLF

Họ và tên sinh viên :

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện côngtác đánh giá THCV tại Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF”

là công trình nghiên cứu được hình thành và phát triển từ những quan điểm

cá nhân của tôi, dưới sự hướng dẫn của giảng viên

Các số liệu, kết quả nêu trong khóa luận tốt nghiệp là trung thực vàxuất phát từ thực tế của đơn vị thực tập

Tác giả khóa luậnSinh viên thực hiện

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại khoa Quản lý nguồn nhân lực– Trường Đại học Lao động Xã hội, được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô,gia đình, bạn bè và người thân, tôi đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệpvới đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá THCV tại Công ty Cổ phần Liêndoanh Đầu tư Quốc tế KLF”

Để hoàn thành bài khóa luận này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắcđến giảng viên, người trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt quá trìnhthực hiện nghiên cứu đề tài Đồng thời tôi cũng xin cảm ơn các thầy côtrong khoa Quản lý lao động đã truyền đạt những kiến thức bổ ích trongthời gian tôi học tập tại trường

Tôi xin chân thành cảm ơn đến anh–Phó phòng Hành chính Nhân sự(Phụ trách bộ phận Nhân sự) Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tếKLF, người trực tiếp hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập và nghiên cứu

đề tài này tại Quý Công ty

Cuối cùng, tôi xin kính chúc Quý Thầy, Cô khoa Quản lý lao độngcùng toàn thể Thầy Cô giảng dạy và công tác tại Trường Đại học Lao động

xã hội mạnh khỏe, công tác tốt Chúc Quý Công ty Cổ phần Liên doanhĐầu tư Quốc tế KLF ngày càng thịnh vượng hơn!

Xin chân thành cảm ơn!Sinh viên thực hiện

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

BẢNG DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIẺU v

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu khóa luận 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THCV 4 1.1 Các khái niệm liên quan 4

1.2 Vai trò của ĐGTHCV 4

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc 7

1.4 Cơ sở triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc 10

1.5 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc 14

1.6 Yêu cầu đối với công tác ĐGTHCV 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH ĐẦU TƯ QUỐC TẾ KLF 25

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần liên doanh đầu tư quốc tế KLF 25

2.2 Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF 28

2.2.1 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng 28

2.2.2 Cơ sở triển khai công tác ĐGTHCV tại Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF 34

2.2.3 Nội dung công tác ĐGTHCV tại Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF 44

2.2.4 Đánh giá hiệu quả công tác ĐGTHCV tại Công ty cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF 53

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH ĐẦU TƯ QUỐC TẾ KLF 57

3.1 Phương hướng, mục tiêu của Công ty trong về công tác ĐGTHCV trong thời gian tới 57

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV 58

LỜI KẾT 71

PHỤ LỤC 2

BẢNG DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việcCBQL Cán bộ quản lý

CBNV Cán bộ nhân viên

THCV Thực hiện công việc

QTNL Quản trị nhân lực

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIẺU

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Liên doanh đầu tư26 quốc tế KLF 26 Bảng 2.2 Thông tin về cán bộ trong bộ phận nhân sự - thuộc phòng Hành chính Nhân sự Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF 30 Bảng 2.3 Trình độ lao động tại Công ty KLF 32 Bảng 2.4 Thống kê giới tính và độ tuổi tháng 3/2016 tại công ty KLF Global 33 Bảng 2.5 Diễn giải kết quả xếp loại 35 Biểu mẫu 2.6 Mô tả công việc của Nhân viên Kinh doanh Công ty Cổ phần Liên Doanh Đầu tư Quốc tế KLF 39 Bảng 2.7 Cách thức cho điểm một vài tiêu chí 40 Bảng 2.8 Tỷ lệ hoàn thành mức của bộ phận bán vé máy bay tại Công

ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF năm 2015 43 Hình 3.1 Đề xuất các tiêu chí đánh giá đối với vị trí nhân viên 61 Hình 3.2 Đề xuất các tiêu chí đánh giá đối với vị trí nhân viên kinh doanh 62

LỜI NÓI ĐẦU

Trong bối cảnh thị trường kinh tế ngày nay khi mà cạnh tranh trên thịtrường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp lớn nhỏ trên thế giới đang hết sứcchú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt mục tiêu, yêu cầu trongcông việc, và các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng vậy, luôn luôn ưu tiêncông tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện côngviệc nói riêng Công tác quản trị nhân lực có thành công được hay khôngphần lớn là do doanh nghiệp đã biết cách đánh giá đúng hiệu quả thực hiệncông việc của cán bộ nhân viên Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở chocác hoạt động quản trị nhân lực khác như: tuyển mộ, tuyển trọn, đào tạo vàphát triển, lương thưởng, chế độ….bởi vậy, hoạt động này sẽ tăng cườnghiệu quả quản trị nhân lực Vậy nên, công tác đánh giá thực hiện công việcđang là vấn đề nóng bỏng, mang tính cấp thiết được đặt ra ở mỗi doanhnghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc

tế KLF nói riêng

Để quản lý công ty hiệu quả, vấn đề con người lại càng trở nên quantrọng, trên thực tế sau 7 năm hoạt động công ty cũng đã đạt được chỗ đứngtrên thị trường kinh doanh trong nước và đạt được thành tựu to lớn, để cóđược điều đó thì công tác liên quan đến vấn đề con người đã được công tyhết sức chú trọng, trong quá trình quản lý và đánh giá thực hiện công việccũng vậy Nếu làm tốt công tác này sẽ giúp công ty duy trì, phát triển độingũ cán bộ, công nhân viên của mình Năm bắt được điều đó Công ty cũng

đã tiến hành tổ chức đánh giá thực hiện công việc xong còn có rất nhiều bấtcập xảy ra trong quá trình đánh giá như: Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu

tư Quốc tế KLF (thuộc FLC Group) đã nhận định được rằng với loại hinhhoạt động kinh doanh - dịch vụ của công ty hiện nay là một loại hình khó

có thể kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện công việc bằng mắt thường, haybất cứ dụng cụ đo lường nào khác nên việc đánh giá gặp khá nhiều khókhăn; kết quả đánh giá vẫn chưa đạt được những hiệu quả như mong muốn.Công tác đánh giá thực hiện công việc còn mang tính hình thức, cảm tính,chưa tạo được động lực cho cán bộ nhân viên làm việc tốt hơn, việc sửdụng kết quả đánh giá chưa có được sự ủng hộ từ phía người lao động…

do đó với mong muốn hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại

Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF, đồng thời nhấn mạnhvai trò của việc đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản trị nhân

lực, tôi đã chọn đề tại: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF” làm đề tài

nghiên cứu của mình

Mục tiêu cuối cùng: hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

tại Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF

Mục tiêu chi tiết:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trongdoanh nghiệp

- Nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tạiCông ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF từ đó rút ra những mặtđạt được và hạn chế

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiệncông việc tại Công ty

Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc.

Phương pháp thu thập và phân tích thông tin thứ cấp: từ các văn

bản, quy định, quy chế có sẵn tại công ty

Phương pháp điều tra xã hội học: tập trung điều tra về công tác đánh

giá thực hiện công việc tại Công ty Tác giả đã phát ra 20 phiếu khảo sát(Phụ lục 1) và thu về 20 phiếu do 20 CBNV trong Công ty đánh giá Tácgiả đã sử dụng phần mềm MS.Excel để tổng hợp kết quả khảo sát (Phụ lục

5 Kết cấu khóa luận

Khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác ĐGTHCV

Chương 2: Thực trạng công tác ĐGTHCV tại Công ty Cổ phần Liêndoanh Đầu tư Quốc tế KLF

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tạiCông ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC

ĐÁNH GIÁ THCV 1.1 Các khái niệm liên quan

THCV là một quá trình của một hoặc một nhóm người nhận được

nhiệm vụ được giao từ phía người quản lý và thực thi hướng tới mục tiêucần hoàn thành và đã được thống nhất từ trước

ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức

tình hình THCV của người (Nhóm người) lao động trong quan hệ so sánhvới các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó vớingười lao động Đây thực chất là việc so sánh tình hình THCV của chínhngười (Nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức

Công tác ĐGTHCV là quá trình tổ chức đánh giá tình hình THCV

của người (Nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức

1.2 Vai trò của ĐGTHCV

Vai trò đối với người lao động:

ĐGTHCV giúp người lao động khẳng định mình và vai trò của mình trong tổ chức Bất kỳ người lao động nào cũng muốn khẳng định mình và

muốn có một hình ảnh tốt đẹp trong con mắt bạn bè và đồng nghiệp.ĐGTHCV giúp cho lãnh đạo và đồng nghiệp nhìn nhận và đánh giá đúngnhững nỗ lực và thành công của người lao động, qua đó giúp họ khẳng địnhmình và vai trò của mình trong tổ chức

ĐGTHCV giúp người lao động có cơ hội để biết được những tồn tại trong công việc của mình, từ đó có sự phấn đấu, nỗ lực để hoàn thiện công việc tốt hơn Qua ĐGTHCV, người lao động sẽ được biết những khuyết

điểm trong quá trình THCV của mình Qua trao đổi đánh giá với lãnh đạo

bộ phận và các đồng nghiệp, họ có thể hướng dẫn biện pháp khắc phục cácnhược điểm đó Từ đó giúp họ THCV trong tương lai tốt hơn

ĐGTHCV tạo cơ hội cho người lao động được nói lên tiếng nói của mình Trong ĐGTHCV có hoạt động phỏng vấn đánh giá Khi trao đổi với

lãnh đạo trực tiếp, người lao động có thể thẳng thắn trao đổi những khókhăn vướng mắc trong công việc, đề nghị sự hỗ trợ của tổ chức hoặc đềnghị tổ chức cải thiện điều kiện làm việc, cải thiện vấn đề lương, thưởng,v.v… Qua những hoạt động như vậy, họ được nói lên tiếng nói của mình và

có sự thoải mái hơn về tinh thần

Vai trò đối với tổ chức

ĐGTHCV là một trong những yếu tố quan trọng giúp tạo động lực

lao động trong cá nhân và tập thể hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Khi thiết kế hệ thống các tiêu chuẩn phục vụ cho việc ĐGTHCV,người ta có thể lồng các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của tổchức vào trong các tiêu chuẩn đánh giá Vì vậy, khi người (Nhóm người)lao động phấn đấu đạt được các tiêu chuẩn đánh giá, mục tiêu của tổ chức

sẽ được thực hiện hiệu quả

Do vậy, khi công tác ĐGTHCV được thực hiện hiệu quả và kết quảđánh giá gắn liền với kết quả thăng tiến, đinh mức lương bổng và phúc lợi

sẽ có tác động tạo động lực lao động, qua đó, các tiêu chuẩn đánh giá sẽđược thực hiện tốt và mục tiêu của tổ chức sẽ được thưc hiện hiệu quả

Kết quả THCV là cơ sở quan trọng để nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn về nhân lực hoặc điều chỉnh chính sách QTNL.

Trong quá trình ĐGTHCV cũng như trong quá trình trao đổi đánhgiá, nhà quản lý sẽ thu thập được các thông tin về sự cố gắng của từng cánhân và tập thể trong THCV, khả năng và sở trường của từng cá nhân,những nguyên nhân dẫn tới việc không thực hiện được một số tiêu chí đánhgiá, những cản trở với người lao động trong quá trình THCV, v.v… Từ đónhà quản lý cơ sở ban hành các quyết định đúng đắn về thuyên chuyển và

đề bạt cán bộ, nâng lương trước thời hạn đối với người lao động có thànhtích cao trong công việc, đào tạo lại hoặc đào tạo nâng cao với một sốngười lao động chưa đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để THCV, điềuchỉnh lại chính sách tạo động lực lao động, điều chỉnh lại chính sách tuyển

các chính sách thù lao và phúc lợi, thăng tiến, thuyên chuyển và đề bạt cán

bộ Nếu kết quả đánh giá cho thấy nguyên nhân chủ yếu của việc thực hiệnchưa tốt các yêu cầu công việc là sự phối kết hợp thiếu đồng bộ, cần xemxét lại mức độ thành công của việc phân công chức năng nhiệm vụ và cơchế phối kết hợp giữa các cá nhân và tập thể v.v…

Kết quả ĐGTHCV tạo cơ sở cho việc trả thù lao lao động dựa trên kết quả lao động cuối cùng.

Trong việc trả lương cho công nhân, kết quả ĐGTHCV cho phép xácđịnh được số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động hoàn thành,

từ đó giúp cho nhà quản lý thực hiện có hiệu quả việc trả lương theo sảnphẩm gắn liền với số lượng và chất lượng công việc

Trong việc trả lương cho bộ phận hưởng lương thời gian cũng nhưviệc chia lương sản phẩm tập thể, kết quả ĐGTHCV là cơ sở để xác định

hệ số tham gia lao động, kết quả chia lương sẽ gắn chặt hơn với kết quả laođộng cuối cùng của người lao động Mức thưởng và một số khoản phúc lợicủa người lao động cũng có thể được tổ chức chi trả dựa trên kết quảĐGTHCV nhằm tạo động lực vật chất cho người lao động trong việc thựchiện tốt các tiêu chuẩn đánh giá

Những thông tin thu được từ người lao động trong quá trình đánh giá là cơ sở để hoàn thiện các điều kiện THCV.

Trong quá trình trao đổi, thảo luận về sự đánh giá với người laođộng, nhà quản lý sẽ thu thập được các thông tin về nguyên nhân gây ra sựthiếu hiệu quả và những cản trở trong THCV của người lao động Nhữngthông tin này là cơ sở để nhà quản lý ra các quyết định về cải thiện điềukiện làm việc của người lao động

Phương pháp đánh giá và kết quả ĐGTHCV của người lao động là yếu tố quan trọng tạo lên bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động, góp phần xây dựng đạo đức nghề nghiệp và điều chỉnh thái độ lao động của người lao động.

Mức độ hợp lý, đúng đắn của kết quả đánh giá và tính công bằng củađánh giá sẽ có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo bầu không khí tốt đẹp củatập thể lao động bởi khi lao động đều hài lòng với kết quả đánh giá, bấtbình về vấn đề đánh giá sẽ không xảy ra Việc thực hiện trao đổi thông tinmột cách cởi mở giữa quản lý và nhân viên có thể sẽ tạo sự tin tưởng lẫn

nhau và các tác động xây dựng đạo đức nghề nghiệp, điều chỉnh thái độ củangười lao động Ngoài ra, việc sử dụng thông tin thu thập được trong quátrình đánh giá một cách hợp lý để ra các quyết định nhân lực sẽ có tác độngđiều chỉnh thái độ lao động của người lao động theo hướng tích cực trên cơ

sở cạnh tranh lành mạnh

Xuất phát từ tầm quan trọng của nó, ĐGTHCV luôn được coi là hoạtđộng quản lý nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức.Mặc dù có một số công ty nhỏ, các hoạt động đánh giá tồn tại một cáchkhông chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của nhà quản lý vớinhân viên và sự giám sát, đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viênnhưng tỷ lệ các công ty chưa có một hệ thống đánh giá chính thức là rất ít

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc

Quan điểm của lãnh đạo công ty về công tác ĐGTHCV và sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức

Nếu nhà lãnh đạo nhận thấy vai trò, tầm quan trọng cuả công tácĐGTHCV thì sẽ có những thái độ đúng đắn trong công tác đánh giá, sẽ coitrọng công tác xây dựng quy trình đánh giá, xây dựng các chỉ tiêu đánh giá,truyền thông trong đánh giá, kiểm tra, đốc thúc thực hiện đánh giá tại côngty… thì kết quả ĐGTHCV sẽ đúng đắn và có tính thuyết phục hơn Đồngthời sau quá trình ĐGTHCV, người lãnh đạo sẽ đưa ra những phương ánnhằm nâng cao khả năng, năng lực của từng người lao động Tuy nhiên,nếu nhà lãnh đạo không nhận thấy việc ĐGTHCV là quan trọng thì việcđưa ra các quy trình, quy định trong ĐGTHCV cũng sẽ được thực hiện mộtcách đại khái, không có sự kiểm tra, đôn đốc từ phía cấp quản lý dẫn tớithực hiện thiếu nghiêm túc, không có những kết quả ĐGTHCV phù hợp vớitừng cá nhân

Bên cạnh đó việc phối kết hợp giữa các cấp quản lý trong tổ chức làhết sức quan trọng Các cấp quản lý cần họp lại với nhau về cách thức đánhgiá nhân viên, các tiêu chí đánh giá sao cho phù hợp, tạo sự công bằngtrong quá trình ĐGTHCV giữa các nhân viên và các phòng/ban/bộ phận.Cùng với đó là kết hợp với bộ phận nhân sự để được giải đáp những vướngmắc trong quá trình đánh giá Nếu các cấp quản lý phối kết hợp rời rạcnhau, không có sự thống nhất, trao đổi trong quá trình ĐGTHCV thì kếtquả đánh giá sẽ khác nhau do cái nhìn chủ quan của từng người là hoàn

toàn khác nhau, dẫn tới thiếu nhất quán trong cách cho điểm đánh giá, thiếucông bằng giữa các nhân viên trong công ty.

Năng lực của bộ phận quản trị nhân sự

Ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả ĐGTHCV Bộ phận quản trị nhân

sự năng lực yếu sẽ không thể xây dựng một quy trình đánh giá tốt, cũngnhư các tiêu chí đánh giá phù hợp,….Quy trình đánh giá và các tiêu chíđánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá Nếu một quy trìnhđánh giá tốt sẽ loại bỏ được những yếu tố gây ảnh hưởng xấu đến đánh giá

và hệ thống các tiêu chí đánh giá sẽ được định tính và định lượng rõ ràng,

để có được điều này đòi hỏi trình độ, năng lực của bộ phận quản trị nhân

sự Bộ phận này sẽ thực hiện nghiệp vụ xây dựng quy trình đánh giá, hệthống các tiêu chí đánh giá cho CBNV toàn công ty Nếu quy trình đánhgiá lỏng lẻo, hệ thống các tiêu chí chưa đánh giá hết được năng lực củanhân viên sẽ tạo ra những khe hở trong quá trình đánh giá, kết quả đánh giákhông thể hiện được hết khả năng, năng lực của CBNV dẫn tới khó khăntrong việc nhìn nhận, đánh giá khả năng, năng lực và công tác QTNL saunày

Năng lực của CBQL trực tiếp.

Nếu một CBQL trực tiếp có năng lực tốt thể hiện ở việc đưa ra cácchỉ tiêu, doanh số cho nhân viên của mình phù hợp; giúp đỡ nhân viêntrong quá trình THCV; hiểu biết về quá trình công tác ĐGTHCV; kỹ năngđánh giá nhân viên tốt, đảm bảo công bằng, công khai; có khả năng truyềnđạt thông tin… Nhằm hướng dẫn, đốc thúc, kiểm tra và đánh giá nhân viêncủa mình để nhân viên hiểu, nắm rõ cách thức thực hiện, cảm thấy hàohứng khi tham gia công tác đánh giá này khiến cho kết quả ĐGTHCV đạthiệu quả cao Tuy nhiên, nếu CBQL không có năng lực sẽ khiến nhân viêncủa mình gặp nhiều khó khăn trong đánh giá, không có cái nhìn đúng đắn

về công tác đánh giá dẫn tới đánh giá bừa, đánh giá cho có…

Bên cạnh đó việc thiếu công bằng trong đánh giá của CBQL trực tiếp

là nhân tố ảnh hưởng đến kết quả của đánh giá Lỗi thiên vị là một lỗi màthường xuyên mắc phải trong quá trình ĐGTHCV CBQL trực tiếp làngười thưởng xuyên tiếp xúc, trao đổi với nhân viên mình quản lý, và cónhững nhận xét, cảm tình cá nhân với từng người vậy nên trong công tác

ĐGTHCV CBQL không có cái nhìn đúng đắn thì sẽ rất dễ mắc phải nhữnglỗi trong đánh giá THCV cần phải tránh.

Văn hóa tại nơi làm việc

Đây là nhân tố cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả ĐGTHCV.Nếu công ty có văn hóa tương trợ hài hòa, bao che lẫn nhau thì kết quảđánh giá sẽ bị mắc phải lỗi xu hướng trung bình, mọi người đều được đánhgiá ngang bằng nhau, điều đó không thể đánh giá được năng lực thực sựcủa từng người, khiến cho người quản lý gặp khó khăn trong việc lên kếhoạch QTNL trong tương lai Đồng thời sự cố gắng nỗ lực của mỗi cá nhân

sẽ dần mất đi, thay vào đó là sự ỷ lại, không phát huy hết năng lực củamình Khiến công tác ĐGTHCV làm sai mục địch Nếu bầu không khícông ty làm việc căng thẳng, không hòa hợp giữa người lao động và người

sử dụng lao động thì lỗi thiên vị, hay lỗi thái cực trong đánh giá sẽ xuấthiện Người lao động có những hiểu nhầm bên ngoài xã hội, hay mắc phảinhững lỗi trong công việc sẽ ảnh hưởng đến kết quả ĐGTHCV

Đặc điểm ngành nghề của công ty

Tùy theo loại hình đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty mà sửdụng các phương pháp đánh giá, cũng như hình thức ĐGTHCV khác nhau.Nên cần lựa chọn phương pháp đánh giá, xây dựng chỉ tiêu phù hợp vớitừng loại hình ngành nghề của Công ty để đạt đươc kết quả đánh giá caonhất Đối với công ty có loại hình sản xuất kinh doanh trực tiếp thì cần đưa

ra các tiêu chí mang tính định tính rõ ràng, coi trọng về kết quả sản xuấtkinh doanh, chấp hành nội quy,… còn đối với công ty dịch vụ, giáo dục thìcác tiêu chí đánh giá đưa ra mang tính định lượng cao hơn, cần bám sátnhững mô tả công việc

Đặc điểm của người lao động

Người lao động tại mỗi công ty có những đặc điểm khác nhau về:văn hóa, trình độ, khả năng, năng lực, giới tính, độ tuổi … nên đối với mỗicông ty cần có sự lựa chọn các phương pháp đánh giá, hệ thống đánh giá,cách thức đánh giá khác nhau Thông thường với những người lao động cónăng lực cao thường yêu cầu cao hơn trong việc sử dụng kết quả đánh giáTHCV với các chính sách quản trị nhân như lương, thưởng và chế độ đãingộ; tính công bằng trong đánh giá Đối với những lao động có năng suất,hiệu quả trung bình thường ở ít đưa ra những ý kiến đánh giá, góp ý của

bản thân do họ thế nào cũng được, họ không tốt hắn và cũng không hẳn làyếu Nhưng đối với những người có năng suất lao động yếu hơn, trongĐGTHCV thường bị ảnh hưởng bới người khác, thường không hiểu được

rõ tính công bằng trong đánh giá… Họ thường bị người khác lôi kéo, dụ

dỗ theo quan điểm chủ quan của những người khác mà không biết là quanđiểm đó có đúng hay là sai về công tác đánh giá nói riêng và các hoạt độngkhác, họ không biết thế nào là sự công bằng trong đánh giá, đánh giáTHCV nhằm mục đích gì….đồng thời năng lực sử dụng các công cụ đánhgiá cũng không cao Vậy nên nếu người lao động dù ở trình độ nhận thứcnào nếu họ ủng hộ công tác đánh giá THCV thì kết quả đánh giá sẽ đạt kếtquả cao và ngược lại Đòi hỏi cán bộ nhân sự phải giải pháp đánh giá saocho phù hợp với đặc điểm của từng nơi làm việc

Về độ tuổi và giới tính của người lao động cũng ảnh hưởng đến kếtquả đánh giá THCV, đối với mỗi độ tuổi, giới tính khác nhau sẽ có nhữngcái nhìn nhận và cách đánh giá cá nhân khác nhau Thông thường nhữngngười trẻ tuổi, ít va chạm, chưa có nhiều kinh nghiệm thường có cái nhìnthoáng hơn về công tác đánh giá, họ thường có xu hướng đánh giá cho có,đánh giá cho xong và cũng không đặt nặng vấn đề kết quả đánh giá được ápdụng như thế nào, có ảnh hưởng tới họ hay không, còn với những nhânviên đứng tuổi hơn thì họ đã nhận thức được những yêu cầu, mục đích củađánh giá và có tinh thần cầu thị, đòi hỏi việc sử dụng kết quả đánh giá hợp

lý, tuy nhiên họ thường có cái nhìn và cách đánh giá cứng nhắc hơn nhữngngười lao động ít tuổi Còn về giới tính thì thông thường phái nữ thườnghay bị chịu ảnh hưởng bởi những ý kiến chủ quan của người khác nên việcphân bổ giới tính tại doanh nghiệp cũng ảnh hưởng ít nhiều đến công tácđánh giá THCV

1.4 Cơ sở triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc.

Quy chế, quy định về đánh giá thực hiện công việc

Để triển khai công tác ĐGTHCV doanh nghiệp cần sử dụng đếnnhững quy chế, quy định liên quan đến ĐGTHCV Quy chế, quy định làvăn bản quy định các khái niệm, căn cứ nguyên tắc và tổ chức THCV trong

tổ chức nhằm đảm bảo công bằng hiệu quả trong công tác đánh giá Quytrình ĐGTHCV sẽ tác động nhiều đến kết quả đánh giá Khi có quy chế,quy định sẽ giúp cho mọi việc được thực hiện một cách đồng bộ và có

nguyên tắc, đồng thời giúp cho tổ chức nâng cao được hiệu suất công tác,hiệu quả lao động Cùng với đó khiến cho người lao động nắm rõ đượccông việc mình làm và có động lực để THCV, đạt được kết quả cao Thôngthường mỗi công ty thường có một quy định, quy chế về ĐGTHCV riênghoặc có thể sử dụng từ phía tổng công ty (Công ty mẹ) Tùy theo đặc điểmcủa từng nơi làm việc mà doanh nghiệp có thể đặt tên cho quy định, quychế liên quan đến ĐGTHCV là Quy chế ĐGTHCV hoặc họ có thể gộp vớiquy chế thi đua khen thưởng, hoặc quy chế quản lý cán bộ… nhưng nhìnchung quy định, quy chế về ĐGTHCV thường bao gồm những nội dungsau:

Những quy định chung (bao gồm đối tượng và phạm vi đánh giá) vàmột số những nguyên tắc trong quá trình đánh giá để đảm bảo tính côngbằng, nhất quán trong quá trình ĐGTHCV

Quy trình thực hiện đánh giá: cách thức THCV, phân định tráchnhiệm tới từng người

Hệ thống các tiêu chí đánh giá bao gồm nội dung đánh giá, các chỉtiêu đánh giá sẽ làm rõ những nội dung đánh giá

Nội dung ĐGTHCV

Để đánh giá cần xác định nội dung đánh giá, bao gồm các lĩnh vực,

kỹ năng, kết quả cần đánh giá trong mối tương quan với việc thực hiện cácmục tiêu của doanh nghiệp Các nội dung đánh giá có 2 loại: các nội dungthuộc về tiêu chuẩn hành vi và các nội dung thuộc về tiêu chuẩn kết quảTHCV Để xác định các nội dung cơ bản cần đánh giá, cần nghiên cứu kỹbản mô tả công viêc Từ bản mô tả công việc sẽ xác định được các nộidung đánh giá thuộc vê nội dung thực hiện của người lao động

Các nội dung thuộc về tiêu chuẩn hành vi là quá trình THCV thôngqua thái độ và hành vi của người lao động như: sẵn sàng, nghiêm túc nhậnnhiệm vụ, có trách nhiệm, thực thi công việc thật nỗ lực, sẵn sàng hợp tácvới đồng nghiệp, phản hồi tích cực với nhà quản lý, không vi phạm nộiquy, không kêu ca phàn nàn

Nội dung thuộc về tiêu chuẩn kết quả THCV là cụ thể hóa trên banhóm yếu tố: số lượng sản phẩm hoàn thành, chất lượng sản phẩm, thờigian hoàn thành Ba yếu tố này phải được quan tâm đồng thời, nghĩa làhoàn thành về số lượng, đảm bảo chất lượng và kịp thời hạn Nếu xem kết

quả THCV của cá nhân trong kết quả thực hiện của một tập thể thì sẽ đánhgiá được ý thức, tinh thần hợp tác của người lao động

Tuy nhiên, ngoài những nội dung cần đánh giá trên, tùy thuộc vàomục tiêu và sứ mạng của mình, tổ chức có thể đưa thêm một số nội dungđánh giá khác Những nội dung đánh giá này phải hướng tới việc thúc đẩytiến trình thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức

Cũng cần lưu ý rằng, việc quy định những nội dung đánh giá phụthuộc vào mục đích đánh giá Với những đánh giá trong ngắn hạn nhằmxác định vấn đề thực hiện nhiệm vụ của người lao động, các nội dung đánhgiá chỉ cần lấy từ bản mô tả công việc Tuy nhiên trong những đợt đánh giáthi đua (thường thực hiện 6 tháng hoặc 1 năm 1 lần), các nội dung đánh giá

có thể được mở rộng tùy thuộc mục tiêu quản lý

Tiêu chí đánh giá THCV

Với các nội dung đánh giá, cần xây dựng các tiêu chí đánh giá cụ thểcho từng nội dung đánh giá Mỗi nội dung đánh giá có thể bao gồm mộthoặc nhiều tiêu chí đánh giá Tiêu chí đánh giá được chia thành 2 loại:Định tính và định lượng

Các tiêu chí định tính thường được đánh giá dưới dạng rất tốt, tốt,khá, trung bình, kém, mà không có các quy tắc cụ thể nào và khi nào là rấttốt, tốt, khá, trung bình, kém với các nhận dạng cụ thể của các mức độ đánhgiá Đôi khi, các tiêu chí định tính còn được biểu hiện dưới dạng đánh giáđiểm, song không có tiêu thức cụ thể để đánh giá khi nào đạt điểm cao, khinào đạt điểm thấp hơn, trong trường hợp nào thì điểm của người này caohơn điểm của người khác Khi sử dụng các tiêu chí định tính, các yếu tốtình cảm hoặc thành kiến, định kiến thường có những ảnh hưởng nhất địnhđến kết quả đánh giá

Các tiêu chí mang tính định lượng có thể được thể hiện ở các mứcđiểm đánh giá cho từng mức độ THCV, hoặc đôi khi được thể hiện ở dạngrất tốt, tốt, khá, trung bình, kém nhưng có các đặc điểm nhận dạng rất cụthể làm căn cứ xác định mức đánh giá được đề cập đến trong tiêu chí Vớicác tiêu chí mang tính định lượng, việc đánh giá sẽ có tính nhất quán cao,kết quả đánh giá sẽ chịu ảnh hưởng rất ít bởi ý chí chủ quan của người đánhgiá Vì vậy, khi thiết kế các tiêu chí đánh giá, vấn đề quan trọng nhất phải

là định lượng hóa các tiêu chí đánh giá, trong đó có cả định lượng hóa cácchỉ tiêu định tính

Lưu ý rằng, khi xây dựng các tiêu chí đánh giá, phải dựa trên bảntiêu chuẩn THCV, bởi một trong những mục tiêu trọng yếu của đánh giá làxem xét người lao động có đạt được tiêu chuẩn công việc hay không, từbản tiêu chuẩn THCV có thể chi tiết hóa các chỉ tiêu đánh giá hoặc lấynguyên tiêu chuẩn làm tiêu chí đánh giá

Mặt khác, một trong những yêu cầu cơ bản của đánh giá là để ngườilao động biết được cần làm gì và cần phải làm tốt đến mức nào Do vậy,cần phải cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá, nếu rõ ràng các tiêu thức và cácmức độ đánh giá một cách rõ ràng và dễ hiểu

Chỉ số hiệu suất công tác là hệ thống tiêu chí ĐGTHCV, thể hiện ởmục tiêu thiết lập đầu kỳ Từ những chỉ tiêu này dùng làm căn cứ để theodõi, đo lường kết quả làm việc và đánh giá mức độ hoàn thành cuối kỳ

Khi tiến hành xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá yêu cầu: cáctiêu chí đó phải được tiếp cận một cách có hệ thống, những công việckhông tương đồng phải sử dụng những tiêu chí đánh giá khác nhau, đặcbiệt nên ưu tiên hơn những tiêu chí mang tính định lượng hóa các tiêu chíđịnh tính, đồng thời các tiêu chí được đề cập trong hệ thống các tiêu chíĐGTHCV phải đảm bảo: Cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu, đo đếm được, có thể đạtđược, liên quan tới công việc thực hiện…

Đo lường kết quả THCV.

Đo lường kết quả THCV là việc so sánh kết quảTHCV của người laođộng đạt được so với chỉ tiêu định mức đầu kỳ đưa ra

Để xác định kết quả thực hiệc công việc, cần phải xác định rõ đâu là

bộ phận sản xuất trực tiếp, đâu là bộ phận sản xuất gián tiếp Đối với những

bộ phận sản xuất trực tiếp sản xuất hoặc tiêu thụ hàng hóa, việc quy địnhcác tiêu chí đánh giá có thể dựa trên tỉ lệ hoàn thành mức (hoặc mức vượt)lao động, hoặc dựa trên tỉ lệ % hoàn thành (vượt mức) chỉ tiêu doanh thu,lợi nhuận (đối với bộ phận kinh doanh) Hoặc dựa trên các chỉ tiêu khácnhư: sản phẩm tồn kho, số hợp đồng thực hiện… Những bộ phận khôngtrực tiếp sản xuất hoặc tiêu thụ hàng hóa, công việc khó có thế định lượng

cụ thể và cân đong đếm được Khi đó việc thiết lập các tiêu chí đánh giá

phải căn cứ vào bản đăng ký kế hoạch hoạt động hàng năm do đơn vị đềxuất.

1.5 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc

Đối với Công tác ĐGTHCV thông thường doanh nghiệp thường triểnkhai qua ba giai đoạn đoạn với sự tham gia của cả 3 cấp quản lý

Giai đoạn 1: Giai đoạn chuẩn bị

Xác định lại mục đích của đánh giá và mục đích chính của đánh giá,

bước này yêu cầu cần có sự tham gia của CBQL cấp cao và bộ phận quảntrị nhân sự kết hợp trao đổi để thống nhất lại những mục đích mà tổ chức

để ra, thông thường tổ chức thường xác định những mục đích như: Mụcđích cốt lõi cần đạt được trong quá trình ĐGTHCV; Mục đích quan trọngnên đạt được; Mục đích có thể thực hiện được

Thông thường mục đích ĐGTHCV thường được ghi rõ ràng theo quychế đánh giá THCV, tuy nhiên phụ thuộc vào từng kỳ hạn đánh giá và thờigian đánh giá mà doanh nghiệp cũng đưa ra các mục đích đánh giá khácnhau Dẫn tới cần phải xác định lại mục đích của ĐGTHCV

Xác định phương pháp đánh giá và chuẩn bị công cụ phục vụ đánh giá (Như phiếu đánh giá, bảng kê đánh giá, thông tin đánh giá….) Cán bộ

quản trị nhân sự sẽ tiến hành bước công việc này Việc lựa chọn phươngpháp đánh giá phụ thuộc trước tiên vào mục đích đánh giá, ĐGTHCV vớimục đích để đo lường sự THCV của người lao động hay để quản lý ngườilao động hoặc nhằm mục đích khen thưởng đề bạt, tạo động lực lao động Đồng thời tuỳ thuộc vào mục tiêu của nhà quản lý là dài hạn hay ngắn hạn

mà các phương pháp lựa chọn để đánh giá khác nhau

Vậy để ĐGTHCV một cách có hiệu quả và chính xác tổ chức cầnxây dựng và lựa chọn cho mình một phương pháp đánh giá phù hợp Tùythuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu của tổ chức tổchức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương phápkhác nhau Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả THCVkhác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cảmọi tổ chức Ngay trong nội bộ doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng cácphương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với

các nhân viên thuộc chức năng khác nhau Sau đây là một số phương phápđánh giá phổ biến như sau:

Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ:

Đây là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất.Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sựTHCV của đối tượng đánh giá theo ý kiến chủ quan của mình theo mộtthang do từ thấp tới cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liênquan trực tiếp tới công việc và cả các tiêu thức không có liên quan trực tiếptới công việc

Phương pháp này có tính đơn giản, dễ hiểu không khó xây dựng và

sử dụng thuận tiện; Điểm số được đánh giá của từng người lao động nhìnchung phản ánh được năng lực làm việc của người lao động; việc đánh giánhân viên trong tổ chức mang tính thống nhất cao; Giúp cho nhà quản lý

có thể so sánh được năng lực của nhóm nhân viên khác nhau, dễ dàng choviệc quản lý và sử dụng nhân viên

Tuy nhiên phương pháp này có thể chưa đánh giá được đầy đủ cácđặc trưng riêng biệt của từng chức danh công việc, gây hạn chế đến tínhtoàn diện của kết quả đánh giá; Tuy có định lượng bằng điểm nhưng vẫn cóthể chịu ảnh hưởng nhiều bởi ý chí chủ quan của người đánh giá, trong đólỗi hay mắc phải như: thiên vị, định kiến, thành kiến, xu hướng trung bìnhhay thái quá… Khi sử dụng phương pháp này, nếu lựa chọn các tiêu chíđánh giá không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số sẽ chokết quả sai lệch, không có tính động lực cao

Đây là phương pháp truyền thống được sử dụng rất phổ biến, phùhợp với nhiều chức danh công việc khác nhau nhờ cách cho điểm ở các chỉtiêu đánh giá

Phương pháp xếp hạng

Là phương pháp mà tất cả những người được đánh giá sắp xếp theothứ tự từ cao xuống thấp, hoặc từ thấp lên cao theo một tiêu chí hoặc tổnghợp các tiêu chí Phương pháp xếp hạng khá đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụngtrên thực tế; Việc thi đua trong tập thể có thể sẽ đưa tập thể trở thành tậpthể mạnh nếu các tiêu chí đánh giá được đặt ra đúng và đủ; Kết quả đánhgiá dựa trên phương pháp này có thể được sử dụng cho việc ra quyết địnhnhân sự như: Lương bổng, thù lao, thăng tiến, đào tạo, đề bạt đối với người

lao động Phương pháp này thường mắc phải các như: lỗi thiên vị, thànhkiến; Nếu không có sự chuẩn bị tốt về các tiêu chí đánh giá rất có tể thay vìtạp nên sự thi đua lành mạnh sẽ tạo nên sự ganh đua, sự bất hợp tác giữanhững người lao động, qua đó làm giảm tính lành mạnh.

Điều kiện áp dụng: Dùng cho mục đích khen thưởng và có thể ápdụng với các phương pháp khác để khắc phục tính chủ quan của phươngpháp

Phương pháp so sánh cặp

Người ta chia lao động trong các bộ phận thành các cặp khác nhau.Người đánh giá sẽ xem xét từng cặp người lao động trong bộ phận đó, cânnhắc đánh giá dựa trên kết quả THCV của từng người, so sánh họ với nhau

để xác định người nào làm việc tốt hơn Sau đó người đánh giá sẽ tổng hợpkết quả so sánh, ai có nhiều lần được đánh giá là làm việc tốt hơn so vớicác nhân viên khác sẽ được xếp thứ hạng cao hơn Phương pháp này cónhững ưu điểm như phương pháp xếp hạng Và có những nhược điểm nhưphương pháp xếp hạng , xong độ tin cậy của nó cao hơn do việc so sánhđược thực hiện trực tiếp với từng cặp Phương pháp này thường được sửdụng cho mục đích khen thưởng

Phương pháp cho điểm

Là phương phá đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng sốđiểm được quy định cho các nhân viên trong bộ phận, sao cho sau khi cộngđiểm được phân phối có kết quả bằng đúng tổng điểm quy định Có những

ưu điểm như phương pháp xếp hạng, ngoài ra phương pháp này tránh đượccác lỗi thái cực và xu hướng trung bình Và phương pháp cũng có nhữngnhược điểm như phương pháp xếp hạng

Điều kiện áp dụng: Sử dụng cho mục đích khen thưởng

Phương pháp phân phối bắt buộc

Là việc chia nhân viên theo các thứ hạng đánh giá theo những tỉ lệphần trăm số nhân viên ở từng thứ hạng theo quy định Phương pháp nàyhạn chế được việc mắc lỗi xu hướng trung bình hoặc quá dễ dãi, quánghiêm khắc Tuy nhiên, nhiều trường hợp cản trở động lực lao động củacác bộ phận

Điều kiện áp dụng: Áp dụng phổ biến

Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc

Là phương pháp đối chiếu, so sánh việc hoàn thành công việc củatừng người so với tiêu chuẩn đã đề ra đối với chức danh công việc mà nhânviên đảm nhận Việc đánh giá của phương pháp này được dựa trên nhữngcăn cứ rõ ràng, kết quả phản ánh mức độ đáp ứng chuẩn của nhân viên Kếtquả có thể sử dụng làm căn cứ để ra các quyết định nhân sự, có tác độngtạo động lực cho nhân viên Những phương pháp này lại khó có kết quảđánh giá chung, chính xác do mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn khácnhau Các tiêu chuẩn mang tính định tính khó có thể đo lường chính xác domức độ THCV.

Điều kiện áp dụng: Cần áp dụng kết hợp với phương pháp địnhlượng, theo đó căn cứ trên tiêu chuẩn công việc người ta có thể định lượnghóa theo điểm đối với các trường hợp nhân viên vượt tiêu chuẩn, đáp ứngtiêu chuẩn hoặc thấp hơn tiêu chuẩn

Phương pháp bản tường thuật:

Đây là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản về tìnhhình THCV của nhân viên Về điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũngnhư gợi ý về các biện pháp hoàn thiện THCV của nhân viên Khi nhận đươcnhững thông tin này người lao động sẽ nắm được những nhìn nhận kháchquan của nhà quản lý đối với mình, biết được các ưu điểm và các biện phápkhắc phục, sửa đổi những để việc THCV hoàn thiện hơn trong tương lai.Tuy nhiên, sự chính xác của các thông tin tường thuật có thể không cao docác nhận xét có thể chịu ảnh hưởng bởi suy nghĩ chủ quan của người đánhgiá Cùng với sự diễn đạt bằng văn viết chưa tốt của người đánh giá cũng

có thể làm việc hiểu thông tin đánh giá bị sai lệch Phương pháp này có thể

sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác

Phương pháp danh mục kiểm tra và ghi chép sự kiện quan trọng:

Là phương pháp mà người đánh giá viết một bài tường thuật ngắn

mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới Người đánh giá sẽ phải ghi lạitheo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệuquả trong THCV của người lao động theo từng yếu tố của công việc Người

có trách nhiệm trong vấn đề đánh giá sẽ thiết kế một danh mục các câu mô

tả về các hành vi và thái độ có thể xảy ra trong quá trình THCV của ngườilao động… Để lượng hóa kết quả đánh giá, người ta có thể quy định điểmcủa từng câu và thậm chí quy định trọng số điểm cho chúng để nhấn mạnh

tính quan trọng của một số chỉ tiêu nào đó so với chỉ tiêu khác Phươngpháp này tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hoặc quá dễ dãi, hoặcquá nghiêm khắc Kết quả đánh giá được lượng hóa thành điểm số thuận lợicho việc so sánh kết quả đánh giá giữa những người có cùng chức danhcông việc, tạo điều kiện cho nhà quản lý ra các quyết định quản lý Khuyểnkhích nhân viên có những hành vi tích cực trong công việc, hạn chế nhữnglỗi chủ quan trong công việc bởi tất cả những hành vi tích cực và tiêu cựcnày đều được ghi chép và có bằng chứng rõ ràng Tuy nhiên, đánh giá vẫnchịu tác động một phần của ý chí chủ quan của người đánh giá và vẫn chịutác động của thành kiến, định kiến hay thiên vị, làm sai lệch phần nào kếtquả đánh giá.Tốn thời gian cho việc khảo sát và ghi chép, nhân viên sẽ cảmthấy không thoải mái do trong quá trình làm việc bị quan sát

Điều kiện áp dụng: Phù hợp với mọi vị trí, chức danh công việc

Xác định chu kỳ đánh giá và huấn luyện người đánh giá:

Tại bước này đòi hỏi CBQL trực tiếp và cán bộ phụ trách quản trịnhân sự cùng thảo luận với ban lãnh đạo để đưa ra một chu kỳ đánh giá hợp

lý, mang tính kịp thời Và tổ chức chương trình huấn luyện, đào tạo cho

người đánh giá để đạt được kết quả đánh giá cao.

Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa 2 lần đánh giá liền kề, sau

một khoảng thời gian đúng bằng chu kì đánh giá, người ta sẽ tiến hành đợtđánh giá kế tiếp

Việc xác đinh chu kỳ đánh giá thường được thực hiện bởi bộ phậnQTNL trên cơ sở sự đóng góp của các phòng ban bộ phận trong tổ chức.Lãnh đạo của tổ chức sẽ là người quyết định cuối cùng về chu kỳ đánh giá.Tùy theo mục đích của việc đánh giá trong đơn vị mà có thể tổ chức đánhgiá theo định kỳ chính thức hoặc không chính thức trong trường hợp cầnthiết

Đánh giá chính thức thường được thực hiện 6 tháng/lần hoặc 1 năm/lần tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc

Đánh giá không chính thức thường được thực hiện trong ngắn hạn,trong khoảng thời gian từ 1 tháng, 2 tháng hay 1 quý để đạt được một sốmục tiêu nhất định của nhà quản lý

Bên cạnh đó việc huấn luyện người đánh giá là công việc cần thiết

để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Người đánh giá cần được đào tạo để

hiểu sâu về hệ thống đánh giá, mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánhgiá và nhất quán trong đánh giá.

Để đào tạo đánh giá, cần cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giánghiên cứu kỹ Có thể tổ chức lớp tập huấn đánh giá hoặc hội thảo đánh giácho nhưng người tham gia để thảo luận về mục đích, nội dung, phươngpháp đánh giá và rèn luyện kỹ năng thực hành đánh giá

Thông thường bộ phận QTNL của tổ chức chịu trách nhiệm thiết kế,xây dựng và kiểm tra việc ĐGTHCV Nên việc lựa chọn người đánh giácũng do bộ phận nhân sự lựa chọn, là người am hiểu các khía cạnh côngviệc khác nhau của người được đánh giá Do đó cấp quản trị trực tiếp phảitham gia trực tếp vào chương trình này, còn các cá nhân khác như đồngnghiệp, khách hàng, cấp dưới,… chỉ là những người tham gia hỗ trợ choviệc đánh giá

Xác định đối tượng đánh giá: Đối với mỗi mục tiêu đánh giá cần lựa

chọn những đối tượng đánh giá khác nhau để phù hợp với mục đích của tổchức ĐGTHCV được đánh giá trên những bộ phận nào, địa điểm đánh giátại đâu? Cần được người lãnh đạo cân nhắc kỹ lưỡng và đưa ra thông báo

rõ rang, để bộ phận nhân sự triển khai và thực hiện Việc xác định đốitượng đánh giá được thực hiện cũng với ban giám đốc và bộ phận quản trịnhân sự

Xác định rõ cơ chế truyền thông trước đánh giá và thu thập thông tin sau đánh giá.

Trước khi tiến hành đánh giá thực hiện cần được báo trước với ngườiđược đánh giá bằng những văn bản, công văn rõ ràng cụ thể, đảm bảongười đánh giá nắm bắt được mục đích, biết được trách nhiệm của mìnhtrong đợt đánh giá này, công tác truyển thông và sử dụng kết quả đánh giá

sẽ do cán bộ phụ trách QTNL lên kế hoạch và thực hiện Từ đó tuân thủđúng theo quy định đã đề ra Để công việc truyển thông đạt được hiệu quảcao cần có: Công văn triển khai đánh giá (về thời gian, địa điểm,…) kèmtheo đó là văn bản hướng dẫn

CBQL trực tiếp triển khai đánh giá trong đơn vị của mình, nếu cóthắc mắc có thể thắc mắc trực tiếp lên bộ phận nhân sự để được giải đáp.Sau đó gửi mọi thông tin về kết quả đánh giá cá nhân cho trưởng bộ phận,trưởng bộ phận tổng hợp và gửi về phòng nhân sự

Giai đoạn 2: Thực hiện đánh giá

Trong giai giai đoạn này, phòng/ban/bộ phận phụ trách QTNL tạidoanh nghiệp đóng vai trò quan trọng, sẽ chịu trách nhiệm chính trong mọihoạt động ĐGTHCV Cán bộ phụ trách nhân sự cần phải phối kết với nhàquản lý và các bộ phận/phòng/ban trong doanh nghiệp nhằm thực hiện một

số công tác như: phổ biến đánh giá tới các thành viên trong công ty chung

và CBQL nói riêng, nhằm giúp cho các thành viên nắm bắt được mục đíchcủa công tác đánh giá, những yêu cầu cần thực hiện trong công tác đánhgiá, cách thức phối hợp giữa các thành viên trong công ty và các phòng bantrong quá trình ĐGTHCV Công tác này cần sự hợp tác của tất cả các thànhviên trong nội bộ công ty

Trong quá trình tiến hành thực hiện đánh giá: Cán bộ quản trị nhân

sự cần thường xuyên đốc thúc, kiếm tra về cách thức tiến hành ĐGTHCVtại các phòng/ban/bộ phận, cũng như thời gian đánh giá đúng như theo kếhoạch đã đề ra Luôn luôn lắng nghe những phản ánh của nhân viên trongquá trình thực hiện đánh giá, để rút kinh nghiệm và có những phương phápmới cải tiến hơn

Sau khi các thành viên, bộ phận/phòng/ban tiến hành ĐGTHCVxong sẽ thông tin đánh giá về bộ phận phụ trách quản trị nhân sự để cán bộquản trị nhân sự tổng hợp và tiến hành đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng

Và tổ chức một cuộc họp giữa bộ phận quản trị nhân sự và quản lý trực tiếpcác bộ phận nhằm đưa ra những trường hợp được cho là đặc biệt trongđánh giá như kết quả rất cao hoặc rất thấp Sau đó cần có cuộc đối thoạichính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp với nhân viên nhằm xem xét lạitoàn bộ quá trình thực hiện của nhân viên; trao đổi về những ưu, nhượcđiểm của nhân viên; tìm hiểu ý kiến, quan điểm của nhân viên và đưa ranhững phương hướng, biện pháp nhằm giúp nhân viên phát triển hơn trong

tương lai được gọi là phỏng vấn đánh giá Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh

giá, người đánh giá cần phải tiến hành những giai đoạn nhất định, bao gồm:

Chuẩn bị: Người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá, tìm racách tiếp cận phù hợp với từng đối tượng để đạt được mục tiêu đã đề ra,sau đó là lựa chọn địa điểm và ấn định thời gian thực hiện và thông báo chongười lao động

Phỏng vấn: Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân theonhững hướng dẫn sau đây:

 Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng

 Luôn luôn làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn

hỗ trợ người lao động trong những trường hợp cần thiết

 Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá vẫn phải khẳng định lạinhững nỗ lực của người lao động trong công việc

Giai đoạn 3: Tổng hợp kết quả đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá.

Sau khi tổng hợp xong kết quả đánh giá cần có một cuộc họp giữacác cấp quản lý để thông báo kết quả và thống nhất lại một lần nữa kết quảcuối cùng Đưa ra những kế hoạch thực hiện tiếp theo trong công tác đánhgiá Đồng thời bộ phận nhân sự cùng Ban lãnh đạo công ty cần ngồi lại vàtổng kết công tác ĐGTHCV đã đạt được những điểm gì?, còn điểm gì chưađạt được Từ đó đưa ra những cách thức thực hiện phù hợp với công ty,nhằm đạt được hiệu quả cao trong công tác đánh giá

Việc sử dụng kết quả ĐGTHCV phục vụ cho các mục tiêu QTNL

như: Sử dụng trong việc hoàn thiện các chính sách QTNL, thực hiện thùlao lao động cho nhân viên, bố trí và sử dụng lao động, đào tạo và pháttriển, tạo động lực lao động, thăng tiến và đề bạt, cải thiện điều kiện làmviệc, v.v… Việc sử dụng các kết quả đánh giá trong QTNL là một trongnhững nghệ thuật dùng người mà tất cả các tổ chức cần quan tâm Sử dụng

kết quả đánh giá như con dao hai lưỡi nếu doanh nghiệp biết cách sử dụngkết quả ĐGTHCV hiệu quả sẽ kích thích được sự chủ động, sáng tạo, nănglực cũng như tinh thần làm việc của người lao động và ngược lại.

1.6 Yêu cầu đối với công tác ĐGTHCV

Trong công tác ĐGTHCV yêu cầu cần tránh mắc phải những lỗi sau:

Lỗi tiêu chí: Lỗi này thường gặp khi tiêu chí đánh giá đặt ra quá cao

hoặc quá thấp và đôi khi cũng có thể do tiêu chí đặt ra quá quan lieu, khôngthực tế, ít gắn với công việc mà người lao động thực hiện Các tiêu chíđánh giá đặt ra phải được khảo sát, cân nhắc kỳ lưỡng, phải phù hợp vớimục tiêu đặt ra của tổ chức

Lỗi quy trình: thường xảy ra khi tổ chức đặt ra quy trình đánh giá mà

chưa tính tới những hậu quả có thể xảy ra của nó Do đó người đánh giáphải nắm bắt được cách đánh giá sao cho hợp lý nhất, khách quan nhất, và

có thể giải trình (nếu cần thiết)

Lỗi thiếu nhất quán: Đôi khi người đánh giá hoặc lãnh đạo cấp cao

thiếu nhất quán, “linh hoạt” sửa tiêu chí đánh giá theo hướng hạ thấp tiêuchuẩn, khiến những người yếu kém không có sự cố gắng

Lỗi thiên vị: Người đánh giá do ưa thích một người nào đó hoặc do

quan hệ bạn bè, họ hàng nên đánh giá “nhẹ hơn” so với những người khác

Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: do tập quán văn hóa của người

đánh giá có thể bị sai lệch do tập quán văn hóa bản thân, không phù hợpvới cách nhìn nhận chung

Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không thích một nhóm người

lao động nào đó và dẫn tới thiếu khách quan khi đánh giá

Lỗi thái cực: Thường xảy ra khi người đánh giá quá nghiêm khắc,

hoặc quá dễ dãi khi ĐGTHCV trong tập thể

Lỗi xu hướng trung bình: Có một số người đánh giá ngại va chạm,

không muốn làm mất lòng người khác nên có xu hướng đánh giá tất cả mọingười ở mức trung bình

Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Khi tiến hành đánh giá, ý

kiến của người đánh giá thường bị chi phối bởi những thành tích hay nhữnglỗi lầm của người lao động xảy ra

Lỗi nhìn nhận thiếu toàn diện: Một số người đánh giá vội vàng đưa

ra kết luận về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mà quên mấtviệc lắng nghe những nguyên nhân dẫn tới việc chưa hoàn thành công việccủa họ ở mức mong đợi Đôi khi, việc đánh giá chỉ dừng lại ở thời điểmhiện tại, chưa chú ý đến cả một quá trình phấn đấu của người lao động Kếtquả đánh giá vì thế có thể sai lệch

Lỗi thiếu kỹ năng phê phán và cung cấp thông tin phản hồi: Lỗi xảy

ra khi người đánh giá không khéo kéo khi đưa ra các nhận xét về lỗi màngười lao động mắc phải hoặc chưa đủ bằng chứng đã kết luận người laođộng mắc lỗi

Lỗi bưng bít thông tin: Việc đánh giá chỉ do một nhóm người thực

hiện mà không thông báo cho bất kỳ ai Việc đánh giá này có thể gây nên

sự sợ hãi của người được đánh giá hoặc tâm lý bất phục

Lỗi hình thức: Trong một số trường hợp, việc đánh giá chỉ là hình

thức Kết quả đánh giá không hề được sử dụng trong việc QTNL Điều đó

sẽ làm giảm động lực làm việc của nhân viên

Để khắc phục những lỗi trong đánh giá, tổ chức cần phải xây dựngđược hệ thống ĐGTHCV theo đúng yêu cầu, nguyên tắc Ngoài ra tổ chứccũng cần đưa ra các quy định để tránh các lỗi đánh giá thường gặp

Công tác ĐGTHCV muốn thực hiện tốt cần đáp ứng được những yêucầu sau:

Tính kịp thời trong đánh giá và sử dụng đánh giá Tùy thuộc vào các

vị trí, chức danh tiến hành đánh giá mà cần có một chu kỳ đánh giá nhấtđịnh Đối với nhân viên THCV có thể định lượng được cần phải đánh giákịp thời theo ngày/tháng để tránh tình trạng quên hoặc bỏ sót những côngviệc mà người lao động làm được Ví dụ: Đối với nhân viên kinh doanh,chỉ số KPI cần được xác định hàng tháng Bên cạnh đó việc sử dụng kếtquả đánh giá cần được sử dụng đúng thời gian và phù hợp với mục đích củacuộc đánh giá Kết quả đánh giá thường được sử dụng nhằm mục đích: nắmbắt được khả năng năng lực của nhân viên, thực hiện các công tác QTNLtại tổ chức, tiến hành bình xét thi đua khen thưởng… Việc sử dụng kết quảkịp thời sẽ giúp cho nhà quản lý và nhân viên nắm bắt được tình hình thựctrạng của cá nhân và có những biện pháp nhằm nâng cao những điểm mạnh

và khắc phục điểm yếu

Tính công bằng và sát thực với thực tế: Để công tác đánh giá thực

hiện được thành công cần đảm bảo yêu tổ công bằng trong đánh giá Tìnhtrạng thiếu công bằng trong đánh giá sẽ khiến người lao đông mất niềm tinvào tổ chức, không có ý chí phân đấu, nỗ lực trong công việc, giảm năngsuất lao động, và tham gia ĐGTHCV một chống đối… không những côngbằng trong đánh giá mà công tác ĐGTHCV cần phải sát thực Sát thực ởđây được hiểu là phù hợp với mục đích của tổ chức, các nội dung và hệthống các tiêu chí đánh giá đưa ra bám sát với những nội dung công việc

mà người lao động thực hiện trong khoảng thời gian nhất định Từ đó kếtquả ĐGTHCV sẽ phản ánh được đầy đủ năng lực của từng nhân viên

Tính đồng thuận của các thành viên trong quá trình tham gia ĐGTHCV: Đây là yêu tố tác động trực tiếp đến kết quả đánh giá Bộ phận

nhân sự và CBQL trực tiếp cần có những biện pháp lôi kéo, tạo động lựccho CBNV khi tham gia ĐGTHCV, cần nếu rõ mục đích của cuộc đánhgiá, thông thường CBNV thường có những suy nghĩ tiêu cực rằng: việcĐGTHCV để tìm ra những yếu điểm của họ trong THCV nhằm cắt giảmlương, thưởng, xuống chức… nên khi tham gia ĐGTHCV người lao độngthường có xu hướng tham gia đánh giá cho có, cho qua mà không coi trọngtính chuẩn xác trong đánh giá Khi CBNV hào hứng, tích cực tham gia vàoquá trình ĐGTHCV thì công tác ĐGTHCV mới đạt được mục đích củamình

Tổ chức nên giao cho một hoặc một nhóm cá nhân phụ trách vấn đềphát hiện lỗi, đảm bảo các yêu cầu trong đánh giá và đề xuất biện phápkhắc phục Người được giao chịu trách nhiệm chính nên là những người cótrách nhiệm thuộc bộ phận QTNL của tổ chức Sau khi phối kết hợp vớinhững người đánh giá phát hiện các lỗi, cá nhân (nhóm) chịu trách nhiệm

sẽ nghiên cứu nguyên nhân và tìm ra các biện pháp khắc phục Nên thựchiện các cuộc trao đồi với các ban lãnh đạo bộ phận để có những biện phápkhắc phục có tính khả thi cao Kết quả sẽ được báo cáo với trưởng bộ phậnQTNL để xin ý kiến, bổ sung hoặc điều chỉnh các biện pháp nếu cần thiết.Trưởng bộ phận QTNL sẽ báo cáo lãnh đạo tổ chức (nếu cần) và chịu tráchnhiệm đứng ra tổ chức thực hiện các biện pháp khắc phục các lỗi trongđánh giá

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH ĐẦU TƯ QUỐC TẾ KLF

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần liên doanh đầu tư quốc tế KLF.

Tên doanh nghiệp : CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH ĐẦU

TƯ QUỐC TẾ KLF (Thuộc tập đoàn FLC Group).

Tên tiếng Anh: KLF JOINT VENTURE GLOBAL INVESTMENTJOINT STOCK COMPANY

Giấy CNĐKKD : 0104168889 do Sở KHĐT Hà Nội cấp thay đổilần thứ 17 ngày 06/06/2014

Tên viết tắt : KLF GLOBAL,.JSC

Điện thoại : 84-4-3795 6869

Fax: 84-4-3795 6899

Website : www.klf.vn

Địa chỉ đăng ký: Khu Liên hợp Thể thao Golfnet, đường Lê Đức

Thọ, phường Mỹ Đình 2, quận Nam Từ Liêm, thành phố Hà Nội

Địa chỉ giao dịch: Tầng 5B, Tòa nhà FLC Landmark Tower, đường

Lê Đức Thọ, phường Mỹ Đình 2, quận Nam Từ Liêm, thành phố Hà Nội

Công ty Tp Hồ Chí Minh: 86-88 Nguyễn Công Trứ, phườngNguyễn Thái Bình, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh

Vốn điều lệ: 1.516.999.890.000 đồng (Một nghìn năm trăm mười sáu

tỷ chín trăm chín mươi chín triệu tám trăm chín mươi nghìn đồng)

Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 1.516.999.890.000 đồng

Mã cổ phiếu: KLF, niêm trên Sàn giao dịch Sở Giao dịch chứng

khoán Hà Nội

Lĩnh vực hoạt động: Công ty đăng ký nhiều ngành nghề kinh doanh,

tuy nhiên hiện tại Công ty tập trung vào các mảng hoạt động sau đây:

Cho thuê thiết bị thể thao, vui chơi giải trí; Giáo dục thể thao và giảitrí;

Bán lẻ thiết bị, dụng cụ thể dục, thể thao trong các cửa hàng chuyêndoanh;

Hoạt động của đại lý bán vé máy bay; Đại lý du lịch;

Dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tua du lịch; Điềuhành tour du lịch;

Hoạt động của các trung tâm, đại lý tư vấn, giới thiệu và môi giới laođộng, việc làm; Cung ứng và quản lý nguồn lao động;

Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng;

Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa; Kinh doanh Bất động sản

Sơ đồ bộ máy tổ chức

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Liên doanh đầu tư

quốc tế KLF

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)

Đại hội đồng cổ đông:

Gồm tất cả các thành viên (cổ đông) có quyền biểu quyết (Các cổđông sở hữu cổ phiếu phổ thông và sở hữu cổ phiếu ưu đãi biểu quyết) Đạihội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất của Công

ty cổ phần, quyết định những vấn đề quan trọng nhất liên quan đến sự tồn

PHÒNG HCNS

HÀNH CHÍNH QUẢN LÝ TÀI SẢN NHÂN SỰ

CÁCBỘ PHẬN KINH DOANH

TT DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG

TT DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG

KHỐI KINH DOANH HÀNG TIÊU DÙNG

KHỐI KINH DOANH HÀNG TIÊU DÙNG

TRƯỜNG MẦM NON KLF HÀ NỘI

TRƯỜNG MẦM NON KLF HÀ NỘI

TT XUẤT KHẨU LAO ĐỘNG

TT XUẤT KHẨU LAO ĐỘNG

PHÒNG XUẤT NHẬP KHẨU

PHÒNGĐẦU TƯ

PHÒNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

PHÒNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

tại và hoạt động của Công ty Cổ đông hiện tại ở công ty gồm có: Chủ tịchHội đồng quản trị, 4 thành viên hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, BanKiếm soát và các cổ đông khác…

Ban Kiểm soát

Ban kiểm soát bao gồm có 3 người: Ban kiểm soát có nhiệm vụ thaymặt Đại hội đồng Cổ đông giám sát, đánh giá công tác điều hành, quản lýcủa Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc theo đúng các quy định trongĐại hội cổ đông Mọi thông báo, báo cáo, phiếu xin ý kiến đều phải đượcgửi đến Ban kiểm soát cùng thời điểm gửi đến các thành viên Hội đồngquản trị, thành viên Ban Tổng giám đốc Đồng thời kiểm tra, thẩm địnhtính trung thực, chính xác hợp lí và sự cẩn trọng từ các số liệu trong báocáo tài chính cũng như các báo cáo cần thiết khác

Ban Tổng Giám đốc

Ban Tổng Giám đốc bao gồm 3 người: 01 Tổng Giám đốc ôngNguyễn Thanh Bình và 2 Phó Giám đốc Tổng Giám đốc là người điềuhành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất – kinh doanhcủa Tổng công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thựchiện các quyền và nghĩa vụ được giao Các Phó Tổng Giám đốc giúp việcTổng Giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể, chịu trách nhiệm trước TổngGiám đốc về các nội dung công việc được phân công và những công việcđược Tổng Giám đốc ủy quyền

Phòng Hành chính – Nhân sự

Đảm nhiệm chức năng quan trọng trong công ty Phòng bao gồm có

1 trưởng phòng, 2 phó phòng và 4 chuyên viên, 4 nhân viên chưa tính đến

bộ phận bảo vệ, tạp vụ, lái xe Phòng hành chính nhân sự có chức năng

tham mưu trực tiếp cho Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Giám đốctrong các hoạt động liên quan tới tổ chức, sắp xếp, đào tạo nhân lực, cácquy chế chính sách nhân sự; quản lý hồ sơ nhân sự tại công ty; phụ tráchcông tác đối ngoại; quản trị văn phòng; công tác an toàn vệ sinh lao động;

tổ chức sự kiện, lập kế hoạch xây dựng bộ máy tổ chức trong công ty.Phòng hành chính nhân sự được phân thành hai bộ phận: Bộ phận hànhchính và bộ phận nhân sự mỗi bộ phận đảm nhiệm những nhiệm vụ liênquan

Phòng Tài chính – kế toán

Phòng Tài chính –Kế toán báo gồm có 1 kế toán trưởng và 7 nhânviên, là phòng ban có chức năng tham mưu trực tiếp cho Giám đốc về cácvấn đề liên quan tới tài chính; quản lý chi phí của đơn vị; quản lý và muasắm tài sản, trang thiết bị; quản lý các quỹ của đơn vị; thực hiện công tác

kế toán; lập báo cáo, quyết toán, xây dựng kế hoạch quản lý, khai thác vàphát triển vốn của Tổng công ty giao cho Công ty, chủ trì tham mưu trongviệc tạo nguồn vốn, quản lý, phân bổ, điều chuyển vốn và hoàn trả vốn vay,lãi vay trong toàn Công ty Tham mưu giúp Giám đốc phân bổ chỉ tiêu kếhoạch tài chính cho các đơn vị trực thuộc Triển khai công tác nghiệp vụ kếtoán tài vụ trong toàn Công ty

Nhận xét về bộ máy tổ chức:

Công ty Cổ phẩn Liên doanh đầu tư Quốc tế KLF là một công ty contrực thuộc công ty Cổ phần tập đoàn FLC Công ty áp dụng dạng sơ đồtheo kiểu trực tuyến chức năng là rất hợp lý vì quy mô của công ty khôngquá lớn Việc lựa chọn sơ đồ trực tuyến chức năng giúp cho việc điều hành

và quản lý công ty của ban giám đốc dễ dàng hơn, các hoạt động của công

ty được sự chỉ đạo sát sao hơn

2.2 Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF.

việc, năng lực THCV của người lao động; Soát lại công việc đã thực hiệnnhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, phát hiện khả năngtiềm ẩn và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp cầnthiết; Kết quả đánh giá được sử dụng làm căn cứ để bố trí và sử dụng nhânlực, xem xét khen thưởng ” Với quan điểm của ban lãnh đạo công ty vềĐGTHCV là hoàn toàn đúng đắn Có thể giúp cho công ty có được những

kế hoạch trong công tác ĐGTHCV trong thời gian sắp tới Đồng thời banlãnh đạo công ty cũng sẽ tạo điều kiện hết mức cho công tác này

Bên cạnh đó các phòng ban phối kết hợp với nhau chưa chặt chẽ dotính chất công việc tại Công ty KLF là nhiều ngành nghê lĩnh vực nên đặcthù công việc của mỗi ngành nghề hoàn toàn khác nhau nên việc kết hợp,

hỗ trợ lẫn nhau còn gặp nhiều khó khăn Riêng đối với Trung tâm Du lịch

và Hàng không, đội xe và đội ngũ kinh doanh ngành hàng tiêu dùng tạicông ty có tính chất công việc là phải di chuyển, nên việc trao đổi kết hợptrong công tác ĐGTHCV còn gặp nhiều khó khăn Không kiểm soát đượccách thức thực hiện đánh giá, và kết quả đánh giá cũng không chính xáchoàn toàn

Năng lực của bộ phận quản trị nhân sự:

Năng lực và kinh nghiệm làm việc của Bộ phận quản trị nhân sự tạiCông ty hiện nay khá tốt Tất cả các cán bộ chuyên trách công việc QTNLđều có thâm niên kinh nghiệm làm việc ít nhất là 4 năm trở lên Trong đóanh Trần Văn Tân – Phó phòng Hành chính Nhân sự (phụ trách nhân sự) cókinh nghiệm 13 năm trong nghề Quản trị Nhân sự được đào tạo tại trườngĐại học Lao động – Xã hội Cán bộ nhân sự đều tốt nghiệp đại học với cácchuyên ngành liên quan đến nhân sự như: quản trị nhân sự, kinh tế laođộng… Được thể hiện rõ trong Bảng sau:

Bảng 2.2 Thông tin về cán bộ trong bộ phận nhân sự - thuộc phòng

Hành chính Nhân sự Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF

TT Họ và tên Giới tinh Năm sinh Vị trí Trình độ Chuyên môn Thâm niên

1 Trần Văn Tân Nam 1981

Phó phòngHCNS(Phụ tráchnhân sự)

Đại học QTNL năm13

2 Phạm Thị Hồng

Chuyênviên tuyểndụng

Vị trí chuyên trách đảm nhiệm nhiệm vụ liên quan đến Quản trịNhân sự gồm có 1 người – Phó phòng Hành chính Nhân sự (phụ tráchNhân sự)

Vị trí bán chuyên trách đảm nhiệm nhiệm vụ liên quan đến Quản trịNhân sự gồm có 2 người – Chuyên viên Nhân sự tổng hợp, chuyên viênTuyển dụng – Đào tạo

Từ thực tế có thể thấy với năng lực hiện có và số năm kinh nghiệmtrong nghề của cán bộ QTNL tại công ty thì công tác ĐGTHCV đối với bộphận nhân sự tại Công ty KLF Global không phải là vấn đề đáng trở ngại

mà còn là một trong những thuận lợi cho quá trình triển khai đánh giá củađơn vị, tạo sự chuyên nghiệp hóa trong quá trình đánh giá, cũng như sửdụng, xây dựng các lộ trình đánh giá và các biểu mẫu đánh giá …

Tuy nhiên do đặc thù quản lý của công ty Cổ phân tập đoàn FLC nênCông ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF hiện nay chưa có quytrình ĐGTHCV của riêng mình Bộ phận nhân sự của KLF chưa phải thựchiện xây dựng quy trình ĐGTHCV, mà chỉ làm theo hướng dẫn chỉ đạo củaBan nhân sự Tập đoàn FLC Để thực hiện tốt thì bộ phận nhân sự cũng cần

có năng lực để phổ biến, hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc nhân viên, cáctrưởng bộ phận trong quá trình ĐGTHCV Với kinh nghiệm và năng lực

của bộ phận Nhân sự KLF Global thì việc thực hiện không phải là việc khókhăn Cùng với đó bộ phận nhân sự nên có những tham mưu cho ban giámđốc về việc xây dựng quy trình đánh giá cho riêng Công ty.

Năng lực của CBQL trực tiếp

Hiện nay theo thống kê mới nhất tại báo cáo tháng 3/2016 của công

ty thì công ty hiện có 13 phòng/ban/bộ phận tương ứng với số lượng CBQLtrực tiếp là 14 người, trên tổng số 134 lao động, tức chiểm tỉ lệ 10,4%.Trong đó 100% CBQL của công ty đều có trình độ đại học trở lên Đều lànhững cán bộ có năng lực trong việc quản lý con người Tuy nhiên sốngười được tham gia các khóa đào tạo về nhân sự thì gần như là không cótrừ những cán bộ chuyên trách về QTNL Điều này có thể gây ảnh hưởngđến công tác ĐGTHCV tại công ty Việc CBQL không có kỹ năng đánh giánhân viên rất dễ mắc phải một số những lỗi cơ bản trong đánh giá và khôngđảm bảo được các yêu cầu trong đánh giá như: tính kip thời của đánh giá và

sử dụng kết quả đánh giá, tính công bằng trong đánh giá, tính đông thuậncủa các thành viên trong đánh giá Công ty cần tổ chức một số khóa đào tạocho CBQL về kỹ năng nhân sự nói chung và kỹ năng ĐGTHCV nói riêng

Văn hóa tại nơi làm việc

Văn hóa làm việc của Công ty KLF Global là văn hóa đồng thuận,gắn kết, có sự tương trợ lẫn nhau trong quá trình THCV đây là một trong sốnhững điểm mạnh của Công ty, các thành viên trong công ty luôn nâng caotinh thần đoàn kết, tự hào khi là thành viên trong “đại gia đình KLF”, luôndương cao tinh thần màu cờ sắc áo Theo kết quả khảo sát tại Công ty (Phụlục 02) với câu hỏi: “Anh/chị có được sự giúp đỡ của đồng nghiệp vàCBQL trực tiếp không?” và câu trả lời “có” được sự giúp đỡ từ phía đồngnghiệp và CBQL trực tiếp chiếm tỉ lệ 70% trên tổng số phiếu thu được.Điều này lại một lần nữa khẳng định tinh thần làm việc tương trợ, đoàn kếtlẫn nhau tại Công ty Tuy nhiên điều này cũng góp phần không tốt trongquá trình ĐGTHCV vì với tinh thần đoàn kết có thể dẫn tới bao che trongđánh giá, dễ mắc những lỗi như: trung bình hoặc thái cực… Cần cóphương pháp đánh giá phù hợp với từng văn hóa làm việc của mỗi doanhnghiệp

Đặc điểm ngành nghề của Công ty

Hiện nay, Công ty KLF Global là công ty hoạt động đa ngành nghềtrong lĩnh vực dịch vụ như: Kinh doanh sữa bột nhập khẩu tại Úc, kinhdoanh Du lịch & hàng không, kinh doanh Sân tập Golf, kinh doanh nhàhàng, trường mầm non… Với những đặc điểm ngành nghề khác nhau, cóthể thấy rằng Công ty Cổ KLF Global là công ty hoạt động trong lĩnh vựckinh doanh và dịch vụ, và đây là mảng lĩnh vực khó nhìn nhận, khó có thể

đo lường bằng mắt thường, đo lường bằng các công cụ đo lường kết quảTHCV nên việc đánh giá kết quả THCV tại Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn,bất lợi hơn so với các công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất trực tiếp -

dễ dàng có thể đo lường bằng các công cụ đo lường và mắt thường….Cùng với đó các vị trí công việc khác nhau đòi hỏi các nội dung đánh giácũng như các hệ thống tiêu chí đánh giá khác nhau Đòi hỏi bộ phận nhân

sự cần xây dựng các hệ thống tiêu chí phù hợp với từng vị trí chức danh,đặc điểm ngành nghề Đồng thời với từng đặc điểm kinh doanh mà việctiến hành thực hiện đánh giá cũng có nhiều sự khác biệt, và khó kiểm soát.Nên bộ phận nhân sự cần có những phương pháp đánh giá đúng, chính xác

và hợp lý, tránh tình trạng đánh giá không hết mọi mặt của CBNV

Đặc điểm của người lao động

Về trình độ: KLF Global là một công ty kinh doanh nhiều lĩnh vực,

đa ngành nghề, điều này càng thể hiện rằng sự khác nhau về trình độ củaCBNV là khá lớn Đa phần nhân viên bán hàng cho ngành hàng tiêu dùng,nhân viên phục vụ, nhân viên nhặt bóng, nhân viên caddies đều là nhữnglao động phổ thông và lao động đã qua đào tạo Nên việc nhận thức đúngđắn về ĐGTHCV luôn gây trở ngại cho bộ phận bộ phận Nhân sự Theobáo cáo Nhân sự tháng 3 năm 2016 của phòng hành chính nhân sự ta cóbảng sau:

Bảng 2.3 Trình độ lao động tại Công ty KLF

STT Trình độ lao động Số lượng (người) Tỉ lệ (%)

Lao động phổ thông, chưa qua dào tạo chiếm 20,94% (tương ứng với

31 người) đây là một con số khá lớn Điều này có thể ảnh hưởng không nhỏđến công tác ĐGTHCV vì trình độ nhận thức của lao động chưa qua đàotạo chưa cao, nên cần có những tiêu chí đánh giá đơn giản, dễ hiểu… cáchhướng dẫn ĐGTHCV của cán bộ nhân sự và CBQL cũng cần phải dễ hiểu

và cẩn thận hơn so với lao động đã qua đào tạo Tránh việc nhận thức sai

về mục đích của cuộc ĐGTHCV tại công ty, tiến hành đánh giá sơ sài,chống đối Ngoài ra, nếu lao động có trình độ chưa cao cũng rất có thể bịảnh hưởng bởi người khác trong quá trình ĐGTHCV

Về giới tính: Sự khác biệt về giới tính sẽ dẫn tới tính cách khác cũng

bị khác biệt, cách nhận thức về đánh giá THCV, những phản ứng trongđánh giá cũng hoàn toàn khác nhau Hiện nay tại công ty tỉ lệ giới tính gầnnhư tương đương nhau, không có sự chênh lệch quá nhiều, điều đó đượcthể hiện trọng bảng sau:

Bảng 2.4 Thống kê giới tính và độ tuổi tháng 3/2016 tại công ty KLF Global

ST

SỐ LIỆU THỐNG KÊ

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Cơ cấu về giới tính

(Nguồn: Báo cáo nhân sự tháng 3/2016)

Từ bảng trên có thể nhận thấy rằng tỉ lệ giới tính của Công ty hiệnnay khá cân bằng Số lượng nam giới là 79 nhân viên tương đương với53,38% , nữ giới 69 nhân viên chiếm 26,62% tổng số CBNV trong công ty.Thông thường nữ giới thường hay bị ảnh hưởng bới ý kiến chủ quan hơnnam giới, dù không cần biết ý kiến đó là đúng hay sai, nên trong quá trìnhđánh giá THCV thì nam giới và nữ giới cũng có cái nhìn khác nhau vềđánh giá, điều đó tạo ra những bất lợi trong quá trình đánh giá THCV

Về độ tuổi: Độ tuổi của người lao động trong công ty có sự chênhlệch càng lớn thì quan điểm, tính cách, văn hóa của người lao động càng

khác biệt, thì công tác đánh giá THCV càng khó khăn Hiện nay, tại công

ty KLF, về độ tuổi có sự chênh lệch khá lớn, theo số liệu thống kê trên chothấy độ tuổi lao động dưới 30 tuổi có 84 người chiếm 56,76% trong tổng sốngười lao động trong công ty, độ tuổi từ 30 tuổi đến 40 tuổi có 44 ngườitương đương với 29,73%, lao động có độ tuổi từ 40 tuổi đến 55 tuổi có 20người chiếm 15,51% Có thể thấy được rằng cơ cấu lao động của công tyđang rất trẻ, người lao động ở độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm số lượng lớn56,67%, trong khi lao động có độ tuổi từ 40 đến 55 lại có số lượng ít hơn15,51% Điều này chứng tỏ sự chệnh lệch về độ tuổi của công ty là khá lớn,

Quy trình đánh giá kết quả THCV cá nhân và tập thể của Công ty cổphần tập đoàn FLC được ban hành chính thức vào ngày 25/12/2015 – Mã

số QT.07.BNS ban hành lần 1 Do Bà Nguyễn Khánh Tâm – Chuyên viênnhân sự ban nhân sự - phân mảng chế độ chính sách của Tập đoàn FLCsoạn thảo, và được phê duyệt bới Bà Hương Trần Kiều Dung – Tổng giámđốc Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC

Quy trình bao gồm 8 phần chính: Mục đích; Phạm vi áp dụng; Tàiliệu liên quan; Định nghĩa; Viết tắt; Quy trình đánh giá cá nhân (Bao gồmlưu đồ và diễn giải); Quy trình đánh giá tập thể

Hiện nay Công ty KLF Global chỉ sử dụng quy trình đánh giá cánhân để tiến hành đánh giá THCV và quy trình này bao gồm các bước như:Lập kế hoạch đánh giá (thời điểm đánh giá; kế hoạch đánh giá); công tácchuẩn bị đánh giá; tiến hành đánh giá (phân cấp đánh giá, nguyên tắc đánhgiá); tổng hợp kết quả đánh giá, phê duyệt kết quả đánh giá; thông báo kếtquả đánh giá cho nhân viên; lưu hồ sơ

Các hồ sơ biểu mẫu (ban hành kèm theo)