Thuật Lãnh Đạo & Thay Đổi Tổ Chức (Leadership And Organizational Change)

Mô hình hiệu quả của đội •Đặc trưng công việc •Các chuẩn mực của đội •Vai trò trong đội •Gắn bó giữa các thành viên • Không gian làm việc • Môi trường làm việc • Cơ cấu tổ chức • Phong c

THUẬT LÃNH ĐẠO

& THAY ĐỔI TỔ CHỨC

(LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CHANGE)

LƯU TRỌNG TUẤN Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh Tiến sĩ Ngôn ngữ học

TS Lưu Trọng Tuấn

luutrongtuan@gmail.com

Bạn hiểu đời sống trong tổ chức như thế nào?

1 Nhân viên hạnh phúc là nhân viên tạo ra nhiều sản phẩm Đ/S

2 Người ra quyết định có khuynh hướng tiếp tục ủng hộ một tiến trình hành động dù rằng thông tin cho thấy quyết định ấy không hiệu quả Đ/S

3 Các tổ chức hiệu quả hơn khi ngăn được xung đột giữa nhân viên Đ/S

4 Tốt hơn là thương lượng một mình hơn là một đội thương lượng Đ/S

5 Các công ty hiệu quả hơn khi có văn hóa doanh nghiệp mạnh Đ/S

6 Nhân viên hoạt động tốt hơn nếu không bị stress Đ/S

7 Sự thay đổi hiệu quả trong tổ chức luôn bắt đầu với việc xác định được nguyên nhân của các vấn đề đang xảy ra trong tổ chức Đ/S

8 So với lãnh đạo nam, lãnh đạo nữ thường để nhân viên quyết định nhiều hơn Đ/S

9 Người Nhật đánh giá cao sự hài hòa trong nhóm và nhiệm vụ đối với nhóm (tính tập thể cao) hơn là người Mỹ (tính tập thể thấp) Đ/S

10 Những quyết định hay nhất được đưa ra khi không có tình cảm xen vào Đ/S

11 Nếu nhân viên cảm thấy họ bị trả công không công bằng, thì không có gì ngoài thay đổi mức lương có thể làm giảm cảm giác bất công nơi họ Đ/S

Nói về tổ chức là nói về con người

Organizations are About People

“Lấy đi nhân viên của tôi, nhưng để lại nhà máy của tôi, thì chẳng bao lâu sau

cỏ sẽ mọc trong nhà máy Còn lấy đi nhà máy của tôi, nhưng để lại nhân viên của tôi, thì chẳng bao lâu sau chúng tôi sẽ có một nhà máy mới tốt hơn”

Andrew Carnegie (1835-1919)

PHẦN 1

HÀNH VI CÁ NHÂN

Thực hiện công việc

• Goal-directed behaviors under person’s control

Những hành vi hướng theo mục tiêu được kiểm soát

more

Các loại hành vi trong tổ chức

Maintaining Work

Attendance

Làm việc đúng giờ

• Attending work at required times

Có mặt làm việc đúng thời gian qui định

Big Five Personality Dimensions

Mô hình đặc trưng công việc

The Job Characteristics Model

nào cũng có thể được mô ta theo 5

phương diện chính:

• Tính đa dạng kỹ năng

• Nhận diện công việc

• Ý nghĩa công việc

• Quyền tự chủ trong công việc

• Những thông tin phản hồi

Điểm động lực tiềm năng

Motivating Potential Score (MPS)

MPS =

Skill variety + Task Identity + Task significance

Tính đa dạng kỹ năng + Nhận diện công việc + Ý nghĩa công việc

3

x Autonomy (Quyền tự chủ trong công việc)

x Feedback (Những thông tin phản hồi)

Tái thiết kế công việc

Rotation) – chuyển định kỳ một nhân viên từ công việc này sang công việc khác

công việc (Job Enrichment)

E-to-P Expectancy

P-to-O Expectancy

-Expectancy Theory of Motivation

Thuyết kỳ vọng về động cơ làm việc

Increasing E-to-P Expectancy

Tăng kỳ vọng E-to-P

 Train employees

Đào tạo nhân viên

 Select people with required competencies

Chọn nhân viên có năng lực phù hợp

 Provide role clarification

Giải thích rõ vai trò của nhân viên

 Provide sufficient resources

Cung cấp đủ nguồn lực/trang thiết bị cho nhân viên

 Provide coaching and feedback

Huấn luyện và góp ý

Increasing P-to-O Expectancy

Tăng kỳ vọng P-to-O

 Measure performance accurately

Đo hiệu quả hoạt động chính xác

 Describe outcomes of good and poor

Giải thích mối quan hệ giữa phần thưởng và

hiệu quả hoạt động

Increasing Outcome Valences

Tăng giá trị của kết quả

 Ensure that rewards are valued

Đảm bảo phần thưởng được đánh giá cao

 Individualize rewards

Phần thưởng phải cụ thể ở từng cá nhân

 Minimize countervalent outcomes

Giảm thiểu những hệ quả tiêu cực (như áp lực

từ đồng nghiệp có thể khiến cho nhân viên thực hiện công việc ở chuẩn tối thiểu cho dù những phần thưởng và chính công việc thúc đẩy họ

làm việc ở mức hiệu quả cao hơn)

Thuyết nhu cầu qua học hỏi

Learned Needs Theory

• Khát khao thử thách và những mục tiêu hơi mạo

hiểm, những góp ý, được công nhận

 Nhu cầu hòa nhập

• Khát khao tìm kiếm sự đồng thuận, thích nghi, và

tránh xung đột

• Cố thể hiện một hình ảnh thuận lợi về bản thân

 Nhu cầu quyền lực

• Khát khao kiểm soát môi trường quanh mình

• Quyền lực cá nhân hóa (biểu tượng địa vị) và quyền

lực xã hội hóa (là phương tiện để giúp người khác)

PHẦN 2

ĐỘNG LỰC ĐỘI

Bí thư Tỉnh ủy Lê Vĩnh Tân dẫn đầu đoàn cán bộ và nông dân tiêu biểu của

tỉnh đi học tập kinh nghiệm sản xuất nông nghiệp tại Thái Lan

Nhóm và Đội

 Tất cả các đội là nhóm

 Một số nhóm chỉ là những người tập họp lại với nhau

 Đội phải có yếu tố dựa vào nhau trong

công việc, trong khi đó nhóm không có

đặc trưng này (ví dụ như nhóm nhân viên thích ăn trưa chung với nhau)

Tại sao phải dựa vào đội

đội có khuynh hướng:

• Ra quyết định hay hơn

• Tạo nên sản phẩm và dịch vụ tốt hơn do hội tụ

kiến thức và chuyên môn

• Nâng lòng nhiệt tâm của nhân viên

Mô hình hiệu quả của đội

•Đặc trưng công việc

•Các chuẩn mực của đội

•Vai trò trong đội

•Gắn bó giữa các thành viên

• Không gian làm việc

• Môi trường làm việc

• Cơ cấu tổ chức

• Phong cách lãnh đạo

Mức độ dựa vào nhau trong công việc

Theo thứ tự

Chia sẻ nguồn lực

Đội thuần nhất và không thuần nhất

 Cần thời gian lâu hơn để phát triển đội

 Thực hiện hiệu quả hơn đối với những vấn đề phức tạp

 Sáng tạo hơn

 Thể hiện tốt hơn ngoài đội

Đội thuần nhất Đội không thuần nhất

Các đội có thể lùi

về giai đoạn trước

Những chuẩn mực của đội

những kỳ vọng mà đội thiết lập để

điều hòa hành vi của thành viên

của đội

viên mang đến cho đội

Thay đổi những chuẩn mực của đội

chuẩn mực mong muốn

Tăng sự gắn bó

trong đội

Tính đồng dạng giữa các thành viên

Kích cỡ của đội

Tương tác giữa các thành viên

Những kết quả của sự gắn bó trong đội

2 Sẵn lòng chia sẻ thông tin

Giảm thiểu tính hững hờ tập thể

 Tính hững hờ tập thể: là tình huống mà trong

đó những cá nhân ít cố gắng (và thường là

hoạt động ở mức thấp hơn) khi làm việc nhóm

so với khi làm việc riêng rẽ

 Làm nổi bật hơn những hoạt động cá nhân

• Lập những đội nhỏ hơn

• Cụ thể hóa công việc

• Đo lường hoạt động từng cá nhân

 Nâng động lực làm việc của nhân viên

• Thêm trọng trách công việc

• Chọn nhân viên nhiệt huyết

Làm việc nhóm

Không có vấn đề gì là không thể vượt qua Với một chút can đảm, với đồng đội và lòng quyết tâm, ta có thể vượt qua bất cứ điều gì.

B Dodge

Những đội hiệu quả

 Giao tiếp thường xuyên Trong một đội dự án, tối ưu

cần có khoảng 10 lần giao tiếp mỗi giờ làm việc.

 Nói và nghe bằng nhau, và bằng nhau giữa các thành viên Đội kém hiệu quả thường có những thành

viên lấn lượt, có những đội trong đội, và các thành viên hoặc chỉ nói, hoặc chỉ nghe chứ không nói và nghe.

 Tham gia vào các cuộc giao tiếp không chính thức.

Những đội hiệu quả nhất thường dành khoảng nửa thời gian để giao tiếp ngoài những cuộc họp chính thức, hay

“tám bên lề” trong thời gian họp, và tăng cơ hội giao tiếp không chính thức làm tăng hoạt động đội.

 Khám phá những ý tưởng và thông tin bên ngoài đội Những đội hiệu quả nhất thường giao lưu với nhiều

nguồn bên ngoài và mang những điều họ biết được về cho đội.

Alex "Sandy" Pentland (2012), The Hard Science of Teamwork

http://blogs.hbr.org/cs/2012/03/the_new_science_of_building_gr.html

Ủy ban nhân dân Tỉnh tặng biểu trương Đồng Tháp

cho trường THPT chuyên Lê Hồng Phong

Tổ Văn trường chuyên Lê Hồng Phong tặng tài liệu bồi dưỡng học sinh giỏi

cho tổ Văn trường chuyên Nguyễn Quang Diệu

PHẦN 3

THUẬT LÃNH ĐẠO

Mô hình quyền lực trong tổ chức

Quyền lực đối với

người khác

Những tình huống

quyền lực

Pháp lý Khen thưởng

Ép buộc Chuyên gia

Tham chiếu

Quyền lực

Thuật lãnh đạo

“Quản trị là làm đúng, còn lãnh đạo là làm những điều đúng.”

"Management is doing things right; leadership is doing the right things."

 Peter Ferdinand Drucker

Lãnh đạo là gì?

Thuật lãnh đạo là khả năng tác động, thúc đẩy, và tạo điều kiện cho người khác đóng góp vào hiệu quả của

tổ chức mà họ là thành viên

Nhà lãnh đạo

những đặc trưng nào?

Tính chính trực

Động lực

• Chân thật

• Chuyển dịch lời nói thành hành động

• Động cơ bên trong để theo đuổi mục đích

• Nhu cầu thành đạt, tìm tòi học hỏi

Động cơ lãnh đạo • Có nhu cầu cao đối với quyền lực xã hội hóa

để hoàn thành mục tiêu của đội hay công ty

Trí tuệ cảm xúc • Nhận thức, đồng hóa, hiểu, và điều hòa cảm

xúc

7 năng lực lãnh đạo

Thông minh • Khả năng tư duy trên mức trung bình

• Có thể phân tích vấn đề/cơ hội

Tri thức kinh doanh • Quen với môi trường kinh doanh

• Hỗ trợ việc ra quyết định bằng trực giác

Tự tin • Có niềm tin mãnh liệt vào khả năng lãnh đạo

người khác

7 năng lực lãnh đạo

(tt)

Phong cách lãnh đạo đường đi-đích đến

Mô hình lãnh đạo đường đi-đích đến

Đặc trưng của nhân viên

Đặc trưng môi trường làm việc của nhân viên

Hiệu quả lãnh đạo

• Động cơ làm việc của

Lãnh đạo chuyển dạng ở P&G

A G Lafley, CEO của Procter

& Gamble, áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng Thông qua việc xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và làm mẫu tầm nhìn đó, ông đã chuyển dạng công ty hàng tiêu dùng này trong những năm gần đây.

Lãnh đạo chuyển dạng & chuyển tác

dạng

• Là lãnh đạo – thay đổi tổ chức để phù hợp với môi trường

• Là tác nhân thay đổi

trong tổ chức

Lãnh đạo chuyển dạng & chuyển tác

• Áp dụng phong cách

lãnh đạo theo tình huống

Phong cách lãnh đạo

chuyển dạng

Truyền đạt tầm nhìn

Làm gương, làm mẫu

7 chuyển dạng phong cách lãnh đạo

Logic hành động Đặc trưng Ưu thế Tỉ lệ % thể hiện

logic hành động này trong các mẫu nghiên cứu

Người cơ hội

(opportunist) Thắng bằng mọi giá Vị kỷ; mánh khóe; “có thể

làm đúng”

Hiệu quả trong những tình huống khẩn cấp và

những cơ hội bán hàng

5%

Nhà ngoại giao

(diplomat) Tránh những xung đột công khai Muốn thuộc

về; Đi theo những chuẩn mực của nhóm

Là một chất keo kết nối và hỗ trợ mọi người trong

hiệu suất hợp lý

Là người đóng góp cá nhân

38%

7 chuyển dạng phong cách lãnh đạo

Người đạt mục tiêu

(achiever) Đạt các mục tiêu chiến lược Đạt các mục tiêu thông qua các

đội một cách hiệu quả; hài hòa giữa nhiệm vụ quản trị và nhu cầu thị trường

Thích hợp với vai trò quản lý; hướng hành động và mục tiêu

30%

Người cá nhân chủ

nghĩa (Individualist) Đan xen logic cá nhân và logic hành động của công ty Tạo nên

những cấu trúc đặc thù để thu hẹp khoảng cách giữa chiến lược và hành động

Hiệu quả trong mạo hiểm và vai trò tư vấn 10%

Nhà chiến lược

(strategist) Tạo nên những chuyển dạng tổ chức và cá nhân Sử dụng sức

mạnh tổng hợp của việc điều nghiên, thận trọng, và mạo hiểm cho mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

Là người lãnh đạo chuyển dạng

(transformational leader) hiệu quả

4%

Nhà giả kim thuật

(alchemist) Tạo nên những chuyển dạng xã hội Tích hợp chuyển dạng vật

Vấn đề giới trong phong cách lãnh đạo

 Lãnh đạo nam và nữ đều có phong

cách lãnh đạo hướng công việc và

hướng con người tương tự nhau.

 Phong cách lãnh đạo tham gia được

lãnh đạo nữ sử dụng thường hơn.

Đánh giá lãnh đạo nữ

đạo nam giới tương ứng do tính khuôn mẫu

về vai trò giới tính

đặc biệt là ở những phong cách lãnh đạo

mới nổi (huấn luyện, làm việc theo đội)

Tác nhân thay đổi

 Những tác nhân thay đổi áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng

• Giúp phát triển một tầm nhìn

• Truyền đạt tầm nhìn

• Hành động nhất quán với tầm nhìn

• Gắn bó với tầm nhìn

 Cũng áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển tác

• Để gắn hành vi của nhân viên với phần

thưởng, nguồn lực, thông tin phản hồi, v.v

Có thâm niên đứng lớp hơn 25 năm, cô Bùi Thị Tuyết Lan (sinh năm 1966), giáo viên dạy môn Anh văn Trường THPT Hồng Ngự I đã để lại trong lòng nhiều cán bộ, giáo viên và học sinh hình ảnh đẹp về một “Người thầy” tận tâm với nghề và hết lòng vì học trò

Thầy Tô Ngọc Sơn, giáo viên lớp 5/3 Trường Tiểu học Chu Văn An, danh hiệu viên phấn vàng cấp tỉnh năm học 2010-2011

Thuật lãnh đạo lan tỏa/chia sẻ

những vị trí quản lý.

có thể - và nên – là một nhà lãnh đạo

theo những cách khác nhau và ở những thời điểm khác nhau

khích mọi nhân viên là nhà lãnh đạo khi cần thiết (ví dụ như nhà quán quân của

sự thay đổi)

TS Hồ Văn Thống - GĐ Sở GD tỉnh Đồng Tháp khen thưởng thầy cô giáo

Cô Nguyễn Thị Kim Lanh, giáo viên lớp 1/4 Trường Tiểu học Lê Quý Đôn, danh hiệu viên phấn vàng cấp tỉnh năm học 2010-2011

Vai trò hiệu trưởng đang thay đổi

The Changing Role of the Principal

 Như cựu hiệu trưởng Barbara Kohm ở Clayton, Missouri giải thích: “Tôi càng khéo giải quyết vấn

đề, thì trường tôi càng yếu hơn” (2002: 32).

nhìn chung với các thành viên của cộng đồng nhà trường, mở các cuộc đối thoại, hướng về người học, khơi dậy và hỗ trợ năng lực lãnh đạo nơi thành viên, làm mẫu và tham gia vào các hoạt động hợp tác, giúp nêu câu hỏi, và khuyến khích các cuộc đối thoại hướng về các vấn đề bất cập

 Kohm, B (2002) Opening schools for discussion Educational

Ministry of Education (2008) Kiwi leadership for principals: Principals as

educational leaders Wellington: Ministry of Education

Mô hình lãnh đạo giáo dục

(Model of Educational Leadership)

Thuật lãnh đạo giáo dục ở tâm của mô hình Người lãnh đạo giáo dục lãnh đạo để

 Cải thiện kết quả học tập cho tất cả học sinh

 Tạo điều kiện cho dạy và học hiệu quả

 Phát triển và duy trì nhà trường là tổ chức học hỏi (learning organisation)

 Xây dựng cầu nối và mạng nối kết trong và ngoài trường

 Phát triển những thành viên khác thành những người lãnh đạo

Mô hình lãnh đạo giáo dục

(Model of Educational Leadership)

lãnh đạo của hiệu trưởng:

manaakitanga (leading with moral purpose/lãnh đạo với mục đích đạo đức), pono (having self belief/tự tin), ako (being a learner/là người học), and

supporting/hướng dẫn và hỗ trợ).

PHẦN 4

TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI

Các bên liên quan

(Stakeholders)

3 dòng cuối

(Triple bottom line)

trường

Trách nhiệm xã hội

 Xoay quanh lợi ích của các bên liên quan, Hopkins (2007) định nghĩa trách nhiệm xã hội là “đối xử với các bên liên quan của tổ chức một cách đạo đức hay trách nhiệm”

(3) Trách nhiệm xã hội đạo đức (ethical responsibility) là đáp ứng những mong đợi khác của

xã hội mà không viết thành luật, ví dụ như tránh tổn hại đến xã hội, tôn trọng quyền cá nhân về mặt đạo đức, làm những điều đúng và công bằng; và

(4) Trách nhiệm xã hội tùy tâm (discretionary responsibility) là đáp ứng những hành vi và hoạt động mà xã hội mong đợi như những sáng kiến từ thiện đóng góp về tài chính cho các tổ chức văn hoá

xã hội.

PHẦN 5

VĂN HÓA

(CULTURE)

Tri thức và văn hóa

văn hóa, và kỹ năng:

KNOWLEDGE is a function of information, culture, and skills:

 <Tri thức> = f (<Thông tin>, <Văn hóa>, <Kỹ năng>)

<Knowledge> = f (<Information>, <Culture>,

<Skills>)

Văn hóa tổ chức là gì?

Là mẫu cơ bản về những giá trị và những giả định được chia sẻ trong một tổ chức, chi phối cách nhân viên trong tổ chức nghĩ và hành động đối với những vấn đề và những cơ hội

Các thành tố của văn hóa tổ chức

• Là những mô hình tư duy về lý tưởng

Những giả định được chia sẻ

• Đánh giá tốt/xấu, đúng/sai

Những giá trị được chia sẻ

Những biểu trưng văn hóa tổ chức