Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên vào qui trình xây dựng chiến lược tại tổng công ty 28 bộ quốc phòng

Đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên vào qui trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28 - Bộ Quốc phòng” đã đặt ra hai câu hỏi nghiên cứu: 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH -

ĐỖ XUÂN THỦY

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THAM GIA

CỦA NHÂN VIÊN VÀO QUI TRÌNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY 28

BỘ QUỐC PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-

ĐỖ XUÂN THỦY

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THAM GIA

CỦA NHÂN VIÊN VÀO QUI TRÌNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY 28

BỘ QUỐC PHÒNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS.ĐINH CÔNG KHẢI

TP.Hồ Chí Minh năm 2017

Tôi tên là Đỗ Xuân Thủy, sinh ngày 06/05/1968 tại Hưng Yên, là học viên cao học Lớp Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp) – EMBA2, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM (MSSV: 7701250214E)

Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là sản phẩm của chính tôi Những nội dung có trích dẫn, tôi đều tuân thủ nghiêm túc quy định về trích dẫn

từ các nghiên cứu khác

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TÓM TẮT

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và Câu hỏi nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định lượng 3

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 4

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài 4

1.6 Bố cục luận văn 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Khái niệm, phân loại và quy trình xây dựng chiến lược 6

2.1.1 Khái niệm chiến lược 6

2.1.2 Phân loại chiến lược 9

2.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 11

2.2 Sự tham gia của nhân viên vào quy trình xây dựng chiến lược 13

2.2.1 Khái niệm, vai trò của sự tham gia của nhân viên 13

2.2.1.1 Khái niệm sự tham gia của nhân viên 13

2.2.1.2 Vai trò của sự tham gia của nhân viên 15

2.2.2 Nội dung tham gia của nhân viên 16

2.2.3 Hình thức tham gia của nhân viên 17

2.2.5 Các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên 20

Tóm tắt Chương 2 27

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

3.1 Quy trình nghiên cứu 28

3.2 Các thang đo trong mô hình nghiên cứu 28

3.3 Bảng khảo sát 31

3.3.1 Thiết kế bảng khảo sát 31

3.3.2 Các phương pháp nghiên cứu 32

3.3.2.1 Nghiên cứu định tính và thu thập thông tin 32

3.3.2.2 Nghiên cứu định lượng và thu thập thông tin định lượng 32

3.4 Kích thước mẫu và chọn mẫu 33

3.5 Quá trình thu thập dữ liệu 34

3.6 Phương pháp phân tích dữ liệu 34

3.6.1 Kiểm tra và làm sạch dữ liệu 34

3.6.2 Kiểm tra độ tin cậy 34

Tóm tắt Chương 3 35

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 36

4.1 Mô tả khái quát về Tổng Công ty 28 36

4.1.1 Sự ra đời và lĩnh vực hoạt động 36

4.1.2 Về nhân sự và Cơ cấu tổ chức 38

4.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty 39

4.2 Mô tả mẫu nghiên cứu 40

4.3 Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích hệ số Cronbach’s Alpha 42

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo yếu tố Giao tiếp 43

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo yếu tố Sự tưởng thưởng 43

4.3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo yếu tố Vai trò của lãnh đạo 44

4.3.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Quan hệ đồng nghiệp 45

4.3.5 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Sự tham gia của nhân viên 45

4.5 Phân tích mô tả các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên tại Tổng

Công ty 28 52

4.5.1 Tình hình tham gia của nhân viên vào hoạt động xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28 52

4.5.2 Các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên 53

Tóm tắt Chương 4 62

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63

5.1 Kết luận 63

5.2 Kiến nghị 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

BẢNG KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 2

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN

PHỤ LỤC 3

KẾT QUẢ XỬ LÝ LÝ SỐ LIỆU

Bảng 2.1: Các cách tiếp cận về sự tham gia của nhân viên 22

Bảng 3.1 Thang đo yếu tố Giao tiếp giữa các bên 29

Bảng 3.2 Thang đo yếu tố Sự tưởng thưởng 30

Bảng 3.3 Thang đo yếu tố Vai trò lãnh đạo 30

Bảng 3.4 Thang đo yếu tố Quan hệ đồng nghiệp 30

Bảng 3.5 Thang đo yếu tố Sự tham gia của nhân viên 31

Bảng 4.1: Thống kê các đối tượng khảo sát 41

Bảng 4.2: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Giao tiếp 42

Bảng 4.3: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Sự tưởng thưởng 43

Bảng 4.4: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Vai trò của lãnh đạo 44

Bảng 4.5: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Quan hệ đồng nghiệp 45

Bảng 4.6: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Sự tham gia của nhân viên 45

Bảng 4.7: Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích độ tin cậy 46

Bảng 4.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s test các nhân tố 47

Bảng 4.9: Tổng phương sai trích các biến 47

Bảng 4.10: Phân tích mô hình ma trận 49

Bảng 4.11: Phân tích mô hình ma trận (sau loại biến) 50

Bảng 4.12: Tổng kết quả phân tích nhân tố EFA các nhân tố 51

Bảng 4.13: Tên và số biến các nhân tố ban đầu và nhân tố mới sau khi phân tích EFA 52

Bảng 4.14 Sự tham gia của nhân viên 52

Bảng 4.15 Bảng phân tích mô tả của biến Giao tiếp 53

Bảng 4.16 Vấn đề cập nhật thông tin và mục tiêu của Tổng Công ty 55

Bảng 4.17 Vấn đề forum giao tiếp của Tổng Công ty 55

Bảng 4.18 Tình hình khảo sát ý kiến và sự hài lòng của nhânviên 56

Bảng 4.19 Tình hình xử lý và phản hồi cho nhân viên trong Tổng Công ty 56

Bảng 4.20 Phân tích về vai trò của lãnh đạo trong Tổng Công ty 57

Bảng 4.21 Phân tích về quan hệ giữa đồng nghiệp trong Tổng Công ty 58

Bảng 4.23 Phân tích về yếu tố Trợ cấp phúc lợi trong Tổng Công ty 59 Bảng 4.24 Phân tích về yếu tố Khen thưởng trong Tổng Công ty 59 Bảng 4.25 Phân tích về yếu tố Khen thưởng cho ý kiến trong Tổng Công ty 60

Hình 2.1 Sự tham gia vào các khía cạnh vận hành, điều hành và ra quyết định 17

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu 26

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 28

Hình 4.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty 28 38

GT : Giao tiếp VTLĐ : Vai trò của lãnh đạo STT : Sự tưởng thưởng QHĐN : Quan hệ đồng nghiệp STG : Sự tham gia của nhân viên

TÓM TẮT

Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc của Trung Hoa đã nhận định: “Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận”

Trong nghệ thuật quân sự Việt Nam cũng đã chỉ ra rằng nếu có một chiến lược tốt kết hợp với một chiến thuật phù hợp thì sẽ có một chiến dịch thắng lợi; thực tiễn qua thắng lợi của Chiến dịch Điện Biên Phủ và Chiến dịch Hồ Chí Minh lịch sử

đã minh chứng cho điều đó

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới trong xu hướng toàn cầu hóa, khi mà “thương trường trở thành chiến trường” thì thuật ngữ chiến lược lại càng được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi một doanh nghiệp cần xây dựng được một chiến lược kinh doanh của riêng mình để có thể đứng vững được trên thương trường và khẳng định được vị thế của mình trước các đối thủ

Tổng Công ty 28 - Bộ Quốc phòng hoạt động ở bốn lĩnh vực là đảm bảo quân trang cho quân đội; dệt may; kinh doanh xăng dầu, và phát triển hạ tầng khu công nghiệp Trong bối cảnh hội nhập, để nâng cao hơn nữa, năng lực cạnh tranh, Tổng Công ty cần tập trung vào xây dựng chiến lược có chất lượng, theo đó cần có

sự tham gia của nhân viên vào quá trình này Đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự

tham gia của nhân viên vào qui trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28 - Bộ Quốc phòng” đã đặt ra hai câu hỏi nghiên cứu:

(1) Các yếu tố nào tác động đến sự tham gia của nhân viên vào qui trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28?;

(2) Giải pháp nào để tăng cường sự tham gia của nhân viên trong qui trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28?

Theo lý thuyết nghiên cứu thì sự tham gia của nhân viên vào quá trình hoạch định chiến lược bị chi phối bởi bốn yếu tố: sự giao tiếp, sự tưởng thưởng, vai trò

của lãnh đạo và mối quan hệ giữa đồng nghiệp Các nghiên cứu trước đây cho rằng bốn yếu tố này tác động thuận chiều đến sự tham gia

Sau khi kiểm định độ tin cậy và giá trị của số liệu thu thập, tác giả rút ra một

số kết quả nghiên cứu quan trọng: tất cả các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên ở Tổng Công ty đều có điểm số trung bình rất thấp; cho thấy rằng hiện tại các yếu tố này chưa giữ vai trò quan trọng trong việc thu hút sự tham gia của nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty Ở yếu tố giao tiếp, các kênh thông tin nội bộ không hiệu quả; việc cập nhật thông tin về mục tiêu và định hướng của Tổng Công ty chưa được chú ý; chưa có forum giao tiếp, tương tác giữa mọi người trong cơ quan và thiếu hẳn sự khảo sát thường xuyên về hài lòng của nhân viên Vai trò của người lãnh đạo chưa phù hợp để thu hút sự tham gia của nhân viên Không những vậy, kết quả khảo sát còn cho thấy trong Tổng Công ty không có sự tồn tại của các nhóm làm việc Sự tưởng thưởng cũng chưa được chú trọng phù hợp để thúc đẩy sự tham gia của nhân viên

Từ đó, tác giả đưa ra một số giải pháp giúp thúc đẩy sự tham gia của nhân viên Những giải pháp này tác động đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên Những giải pháp này bao gồm thúc đẩy các kênh giao tiếp hiệu quả; phát huy vai trò của lãnh đạo; hình thành văn hóa làm việc nhóm; xây dựng chế độ tưởng thưởng và thậm chí là thay đổi quy trình xây dựng chiến lược

Mặc dù đã cố gắng nhưng luận văn vẫn còn một số hạn chế nhất định như kích thước mẫu nghiên cứu còn ít, nhiều khía cạnh khác liên quan đến sự tham gia của nhân viên chưa được xem xét; và tính đặc thù của một Công ty quân đội chưa được thảo luận và nghiên cứu sâu Những hạn chế này, cũng là những hướng nghiên cứu tiếp theo sau này

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

việc có được chiến lược xuất sắc mà những chiến lược xuất sắc này phải được thực

hiện một cách hoàn hảo nhất.” Lou Gerstner, former CEO IBM

Trong Chương 1 tác giả giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, gồm các phần sau: lý do nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu của đề tài, kết cấu đề tài

1.1 Lý do chọn đề tài

Tổng Công ty 28 - Bộ Quốc phòng hoạt động trong lĩnh vực đảm bảo quân trang cho quân đội và sản xuất, kinh doanh các mặt hàng Dệt – May xuất khẩu, kinh doanh xăng dầu và phát triển hạ tầng khu công nghiệp Trong hơn 40 năm hình thành và phát triển, Tổng Công ty không ngừng lớn mạnh và hiện là một trong những doanh nghiệp Dệt – May lớn của cả nước (Top 5 – 2015) Tuy nhiên, đứng trước yêu cầu hội nhập, cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu hóa, Tổng Công ty cần có chiến lược hoạt động phù hợp Để làm được điều đó, quá trình xây dựng chiến lược hoạt động của Tổng Công ty cần phải thay đổi để tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào quy trình hoạch định chiến lược này

Xây dựng chiến lược có sự tham gia là quá trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty với sự tham gia của nhân viên từ các bộ phận theo quy trình từ dưới lên và giúp thu được nhiều ý kiến, đóng góp từ nhân viên Đồng thời, cách thức xây dựng chiến lược có sự tham gia làm tăng tính đoàn kết, sự gắn bó giữa nhân viên với Tổng Công ty, vì nhân viên ý thức rằng chính họ đã và đang đóng góp vào sự phát triển chung của Tổng Công ty

Thế nhưng, hiện nay, quy trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty chủ yếu được thực hiện theo quy trình từ trên xuống, với rất ít sự tham gia của nhân viên Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng chiến lược của Tổng Công ty Nếu không có sự tham gia của nhân viên, các ý kiến đóng góp sẽ ít đi làm giảm chất

lượng của chiến lược phát triển của Tổng Công ty Nếu không có sự tham gia của nhân viên họ không tham gia nhiệt tình vào việc thực hiện chiến lược Ngoài ra, nhờ tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược mà nhân viên hiểu hơn về chiến lược

và thực hiện tốt hơn Thêm nữa, do thiếu sự tham gia của nhân viên, chất lượng và mức độ đầy đủ của thông tin đầu vào cho chiến lược không đảm bảo, làm cho những phân tích tình hình thực tế và dự báo của Tổng Công ty thiếu chính xác Vấn

đề này càng cấp thiết trong bối cảnh hội nhập, bởi vì muốn đứng vững thì Tổng Công ty phải có hướng đi vững chắc với những dự báo đúng đắn Hay nói cách khác Tổng Công ty cần phải thu hút sự tham gia của nhân viên vào quá trình hoạch định chiến lược để có một chiến lược có chất lượng tốt

Để có thể tạo ra một chiến lược tốt, cần thu hút sự tham gia của nhân viên

Vấn đề đặt ra là “Tổng Công ty 28 làm thế nào để thu hút sự tham gia của nhân

viên vào qui trình xây dựng chiến lược?” Để trả lời cho câu hỏi nghiên cứu chính

này, cần xem xét các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty Theo đó, tác giả chọn đề tài nghiên cứu là

“Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên vào qui trình xây dựng chiến

lược tại Tổng Công ty 28 – Bộ Quốc phòng”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và Câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chung của đề tài là đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên trong quá trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28

Đề tài xem xét cụ thể sự ảnh hưởng của yếu tố giao tiếp, vai trò của lãnh đạo, yếu tố quan hệ giữa đồng nghiệp, và yếu tố sự tưởng thưởng đến sự tham gia của nhân viên vào quy trình tham gia xây dựng chiến lược

Ngoài mục tiêu quan trọng nhất vừa trình bày, đề tài hướng đến ba mục tiêu khác như sau:

- Nhận diện được quy trình xây dựng chiến lược trong Tổng Công ty 28

- Tổng quan tại lài liệu để hình thành khung lý thuyết liên quan đến sự tham gia và các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên

- Đề tài đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường, phát huy sự tham gia của nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty

Với mục tiêu nghiên cứu này, đề tài hướng đến các câu hỏi nghiên cứu sau:

(1) Các yếu tố nào tác động đến sự tham gia của nhân viên vào qui trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28?

(2) Giải pháp nào để tăng cường sự tham gia của nhân viên trong qui trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28?

1.3 Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28

Đối tượng khảo sát là lãnh đạo và nhân viên làm việc trong Tổng Công ty 28

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu chiến lược của Tổng Công ty 28 trong giai đoạn 2011-2015, 2016-2020 được tiến hành từ tháng 11/2016 đến tháng 3/2017

Phạm vi về không gian: Tổng Công ty 28

Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung vào sự tham gia của nhân viên vào quá

trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Do tính đặc thù của đề tài nên tác giả sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu là phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Tác giả sử dụng khảo sát bằng bảng câu hỏi, phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, độ giá trị (validity) thông qua kiểm định EFA và sau đó là phân tích thống

kê mô tả nhằm đánh giá mức độ của các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của các nhân viên vào quá trình hoạch định chiến lược tại Tổng Công ty 28

Phương pháp chọn mẫu là phương pháp phi xác xuất lấy mẫu thuận tiện và dữ liệu sau khi thu thập sẽ được thực hiện phân tích bằng phần mềm SPSS

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định tính

Bên cạnh phương pháp định lượng, luận văn còn sử dụng phương pháp định tính Phương pháp định tính trước hết được dùng để hoàn chỉnh các thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia nhân viên, ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phỏng vấn nhằm xác định nguyên nhân thực trạng vấn đề tham gia của nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28 từ đó đưa các kiến nghị giải pháp nhằm thúc đẩy sự tham gia của nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược tại Công ty

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài

Qua kết quả nghiên cứu, đề tài góp phần đánh giá các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả góp phần bổ sung thêm luận cứ khoa học, qua

đó có thể giúp cho lãnh đạo của Tổng Công ty nhận dạng vấn đề và đề ra giải pháp

để nhân viên công hiến hết mình, phụng sự cho tổ chức và tham gia nhiều hơn vào quá trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty

1.6 Bố cục luận văn

Luận văn này gồm 5 chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa một số khái niệm như: chiến lược, sự tham gia và các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu và các thước đo để thu thập dữ liệu Ngoài ra, Chương 3 cũng nêu lên cách thức xử lý dữ liệu bao gồm: Đánh giá

độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, độ giá trị (validity), và

phân tích mô tả

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày kết quả về đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, và phân tích mô tả để nhìn nhận về mặt thực tế các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28

Chương 5: Kết luận và Giải pháp

Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế của nghiên cứu và trình bày đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn quản trị kinh doanh Ngoài ra,

phần kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu tiếp theo từ nghiên cứu này

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 giới thiệu cơ sở lý thuyết được rút ra từ các tài liệu về quản lý chiến lược, sự tham gia và các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên và quá trình xây dựng chiến lược Từ cơ sở lý thuyết đó, đưa ra mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Khái niệm, phân loại và quy trình xây dựng chiến lược

2.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược xuất hiện và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau

đó được vận dụng và trở nên phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh và quản lý, với nhiều cách hiểu khác nhau Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này (Chandler, 1962) Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách,

và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ (Quinn, 1980) Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson và Scholes, 1999) Theo đó, có các cách hiểu về chiến lược như sau:

Chiến lược được hiểu là một hệ thống các biện pháp do các nhà quản lý cao cấp đề ra và thực thi nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức (Yusoff, 2008, trang 22) Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến tính hành động và thực tế của chiến lược Chiến lược là những biện pháp, hành động để đạt được mục tiêu của tổ chức Thông qua chiến lược mà các mục tiêu của tổ chức được thực hiện Nói cách khác yếu tố quan trọng trong khái niệm này là thiết lập hướng đi trong dài hạn, hệ thống các hành động cho phù hợp với hướng đi trong dài hạn để đạt được mục tiêu của tổ chức Cũng tương đồng với quan niệm trên, Chandler (1962) cho rằng chiến lược còn được hiểu là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh

nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này Theo ông, chiến lược thực chất là một định hướng dài hạn trong tương lai với những hoạch định, chuẩn bị trước về nguồn lực nhằm hướng đến sự phát triển bền vững và lâu dài của công ty

Một cách tiếp cận khác về chiến lược là gắn chiến lược với môi trường cạnh tranh của tổ chức Để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức; doanh nghiệp, tổ chức

đó phải phát huy thế mạnh của họ, hiểu rõ đối thủ cạnh tranh để có thể làm tốt hơn đối thủ của họ (Mintzberg 1994) Khái niệm này cho rằng chiến lược phải giúp doanh nghiệp xác định được những cơ hội trong môi trường để tiếp cận các nguồn lực và sức cạnh tranh cũng như giành ưu thế trong từng tình huống Theo đó,

Johnson & Scholes (2002) đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và quy mô

trong dài hạn của một tổ chức nhằm đạt được lợi thế trong môi trường thường xuyên biến động bằng cách xác định lại nguồn lực và năng lực cạnh tranh của tổ chức để đáp ứng mong đợi của các bên có liên quan”

Cách tiếp cận thứ ba về chiến lược là tách bạch hai khía cạnh của chiến lược là

nội dung chiến lược và quy trình chiến lược (Yusoff 2008, trang 28) Về mặt nội

dung, chiến lược trả lời cho câu hỏi “điều gì sẽ được thực hiện” Chiến lược hướng

tới việc đưa ra định hướng dài hạn, định vị tổ chức, xác định phạm vi của tổ chức, làm cho tổ chức phù hợp với môi trường và mở rộng phát triển Từ cách tiếp cận nội dung, chiến lược chủ yếu tập trung vào việc: (1) Kết nối giữa tổ chức và môi trường

mà nó đang tồn tại trong đó; (2) Khai mở khả năng và nguồn lực của tổ chức; (3) Phát triển năng lực cạnh tranh và tính đặc thù của tổ chức để cung cấp các dịch vụ, sản phẩm tốt hơn (Yusoff 2008, trang 28)

Về mặt quy trình, chiến lược trả lời cho câu hỏi “để thực hiện điều đó, cần tới

quy trình nào” Chiến lược tập trung vào việc phát huy, mở rộng cách thức ban hành, thực thi, kiểm soát của tổ chức; hướng tới “cách nào” để đạt được cái mà tổ chức muốn đạt được

Theo Porter (2013), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành

tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Điểm cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn

cái chưa được làm”

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm

và thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị trí duy

nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng

định vị cơ bản Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là

sự lựa chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ

sở phân đoạn các hoạt động kinh doanh Định vị dựa trên nhu cầu (needs based):

Đó là việc lựa chọn nhóm khách hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở phân đoạn thị trường Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng

hay lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí

địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng

Tóm lại, chiến lược là một công cụ giúp tổ chức xác định hướng đi lâu dài trong mối tương quan với môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức

Mile và Snow (1984 dẫn theo Park 2015) cho rằng có ba loại chiến lược: chiến lược tự vệ, chiến lược tấn công và chiến lược phân tích Chiến lược tự vệ ít quan tâm đến sản phẩm theo xu hướng thị trường (Park 2015, trang 37) Những tổ chức theo dạng chiến lược này tập trung vào phát huy hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động điều hành đang vận hành hơn là tìm kiếm công nghệ, cách thức tổ chức và phương pháp vận hành mới Ngược lại, chiến lược tấn công lại không ngừng tìm kiếm những sản phẩm mới cho thị trường và tạo ra sự thay đổi (Mile 1978 dẫn theo Park 2015) Những tổ chức này sử dụng sáng kiến, sáng tạo trong sản phẩm đến chiếm lĩnh lợi thế cạnh tranh so với các công ty, tổ chức khác Chiến lược phân tích nằm ở giữa chiến lược phòng thủ và chiến lược tấn công Họ phản ứng hết sức nhanh nhạy một khi sản phẩm mới của một công ty nào đó tung ra thị trường Nói cách khác, cải tiến là tiêu chí quan trọng để phân loại chiến lược

Trong ba loại chiến lược này, sự tham gia của nhân viên phù hợp và phát triển

tốt nhất trong mô hình chiến lược tấn công Bởi vì loại chiến lược này yêu cầu và tìm cách để nhân viên sáng tạo, cải tiến và phát kiến thông qua kiến thức, kỹ năng

và kinh nghiệm của họ Để làm được điều đó, nhân viên cần nhiều tự do và quyền lợi hơn trong các quyết định liên quan đến công việc mà họ đang đảm trách

Từ những phân tích trên, có thể thấy rằng, chiến lược tốt là chiến lược mà tạo

ra sự sáng tạo, phát huy hết kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên vào sự phát triển của công ty Chiến lược tốt phải tạo ra được môi trường thuận lợi cho sự

tham gia, và ngược lại, sự tham gia đến lượt nó tạo ra một chiến lược tấn công hiệu

quả

Chiến lược tốt của công ty được đo lường bởi hai câu hỏi giành cho nhà quản

lý (Park 2015) Câu hỏi thứ nhất liên quan đến ba vấn đề quan trọng liên quan đến chiến lược của tổ chức mà Miles và Snow (1984, dẫn theo Park 2015) đã phát triển: (1) Công ty có thường phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhanh hơn, sớm hơn so

với các đối thủ cạnh tranh, nhờ đó giữ vai trò dẫn đầu (leader) trong thị trường; (2)

Công ty có phản ứng nhanh nhạy với sự dẫn đầu của công ty dẫn đầu và lựa chọn tham gia vào dòng sản phẩm, dịch vụ mới ngay sau khi xem xét tính khả thi của sản phẩm, dịch vụ đó; (3) Công ty không có chủ động, cố gắng phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới bởi vì nó đã hoàn toàn tồn tại ổn định trên thị trường Ba tiêu chí đánh giá này được sử dụng rộng rãi và được xem là phù hợp (Park 2015)

Câu hỏi thứ hai liên quan đến mức độ cải tiến trong lý thuyết của Miles và Snow (1984 dẫn theo Park 2015) Mức độ cải tiến được đo lường bởi số lượng cải tiến được áp dụng trong một khoảng thời gian nhất định (Park 2015) Theo đó, bảng khảo sát sẽ hỏi nhà quản lý, “Trong 3 năm gần đây, công ty ông/bà đã phát triển bao nhiêu sản phẩm/dịch vụ mới?” Câu trả lời dao động từ mức 1 (không có) đến mức

05 (rất nhiều) Công ty càng cải tiến thì càng nhiều điểm

2.1.2 Phân loại chiến lược

Về phân loại chiến lược, tuỳ theo tiêu chí phân loại khác nhau có nhiều loại chiến lược khác nhau Có thể kể ra một số tiêu chí phân loại như cấp ban hành, tính chất và nội dung chiến lược, và theo cách thức đối phó với cạnh tranh

Phân loại chiến lược theo cấp ban hành

Chiến lược hướng đến việc trả lời hai câu hỏi quan trọng Where (ở đâu) và How (như thế nào) Với câu hỏi Where, công ty xác định không gian hoạt động của

mình trong tương lai Câu hỏi How giúp xác định cách thức công ty cạnh tranh

trong tương lai Chiến lược của công ty (corporate strategy) hướng đến trả lời câu hỏi Where trong khi đó, chiến lược kinh doanh (business strategy) giúp doanh

nghiệp trả lời câu hỏi How Nói cách khác, chiến lược được phân thành hai loại, chiến lược cấp công ty và chiến lược kinh doanh

Một số tài liệu về chiến lược chia chiến lược thành ba loại tương ứng với ba cấp trong quản lý: chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp công ty thường hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty” (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt 2011, trang 31) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt 2011, trang 31) Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các bộ phận chức năng như: Marketing, dịch vụ khách hàng, logistics, tài chính, v.v (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt

2011, trang 32)

Phân loại theo tính chất và nội dung của chiến lược

Fred (2007) đưa ra 14 loại chiến lược, và được nhóm thành 4 nhóm: nhóm kết hợp; nhóm chuyên sâu; nhóm mở rộng hoạt động; và các chiến lược khác

Nhóm chiến lược kết hợp gồm chiến lược kết hợp về phía trước; chiến lược kết hợp về phía sau; chiến lược kết hợp theo chiều ngang Nhóm chiến lược chuyên sâu bao gồm ba chiến lược: chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường

và phát triển sản phẩm Nhóm chiến lược mở rộng bao gồm: chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm; đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang; đa dạng hoá hoạt động kiểu kết nối Nhóm chiến lược khác bao gồm: chiến lược liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, chiến lược hỗn hợp

Phân loại theo cách thức đối phó với tác động cạnh tranh

Porter (2013, trang 44) sau khi phân tích năm tác động cạnh tranh, đã đưa ra

ba chiến lược tổng quát của công ty, bao gồm: chiến lược chi phí thấp; chiến lược dị biệt hoá sản phẩm và dịch vụ; chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định Chiến lược chi phí thấp là loại chiến lược làm sao đạt được mức tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất và điều hành thấp nhất trong một ngành Chiến lược dị biệt hoá sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty cung cấp là nhằm tạo ra được cái mà toàn ngành nghề đều phải xem là độc nhất vô nhị Dị biệt hoá sản phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường là tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng, hoặc một thị trường về mặt địa lý

2.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

Về quy trình xây dựng chiến lược, Trương Văn Tuấn (2013) đưa ra quy trình xây dựng chiến lược với các bước cơ bản: xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu của công ty; phân tích môi trường kinh doanh, phân tích ngành và cạnh tranh; phân tích bên trong, và các loại hình chiến lược của công ty Tương tự như vậy còn

có cách tiếp cận khác bằng việc trình bày tương đối chi tiết quy trình xây dựng chiến lược Bước đầu tiên của quy trình là xác định sứ mệnh, tầm nhìn với các khái niệm quan trọng về sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi Bước thứ hai là xác định mục tiêu của chiến lược Bước thứ ba là phân tích chiến lược với những công việc như: (i) Xây dựng năng lực cốt lõi và định vị ngành; (ii) Ðánh giá năng lực cạnh tranh; (iii) Phân tích môi trường chiến lược; (iv) Phát hiện cơ hội chiến lược Bước thứ tư là xây dựng chiến lược với các chỉ số thực thi KPIs Bước cuối cùng là đánh giá, điều chỉnh và cải tiến liên tục chiến lược Điểm khác nhau giữa hai cách tiếp cận này là số bước, là cách phân chia các bước nhỏ lớn khác nhau, tuy nhiên về nội

dung, 02 quy trình của các tác giả này không có sự khác biệt

Theo Bryson (2004) thì quy trình quản trị chiến lược chính là các bước để kết nối giữa quá trình hoạch định, thực thi và quản lý tổ chức một cách có chiến lược

(Bryson 2004, trang 31) Quy trình quản trị chiến lược theo Bryson (2004, trang 32-51) gồm 10 bước:

Bước 1 Xây dựng quy trình quản trị chiến lược trong tổ chức Mục đích của

bước này là tạo ra một quy trình quản trị chiến lược gồm các bước cụ thể để làm định hướng cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược

Bước 2 Xác định những quy định bắt buộc mà tổ chức phải thực hiện Đây là

bước xem xét những ràng buộc về mặt pháp lý đối với tổ chức; những gì tổ chức có thể làm và không thể làm theo quy định của pháp luật

Bước 3 Làm rõ nhiệm vụ và giá trị của tổ chức Ở bước này, tổ chức phải xác

định rõ nhiệm vụ và giá trị của tổ chức hướng tới là gì

Bước 4 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài để đánh giá điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và thách thức Đây là giai đoạn nhận diện những gì mà tổ chức đang có, những gì đang diễn ra ở môi trường xung quanh như thế nào, từ đó có được những hướng đi phù hợp để tận dụng được “nội lực”, và khai thác được

“ngoại lực” Đây là khâu quan trọng và tốn nhiều công sức nhất trong toàn bộ quy trình quản trị chiến lược

Bước 5 Xác định các vấn đề có tính chiến lược mà tổ chức đang gặp phải

Vấn đề có tính chiến lược của tổ chức là vấn đề chất lượng cung ứng dịch vụ, sản phẩm; tăng khả năng xuất khẩu; cải tổ bộ máy; hay vấn đề cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước, v.v

Bước 6 Xây dựng phương án để giải quyết vấn đề có tính chiến lược đó Bước

này tập trung vào việc đề xuất các phương án phù hợp để giải quyết được vấn đề có tính chiến lược đã được xác định ở bước 5

Bước 7 Xem xét kế hoạch triển khai chiến lược Ở bước này, nhóm triển khai

chiến lược sẽ xem xét một kế hoạch triển khai chiến lược đó với những bước triển khai cụ thể, cũng như những hành động và nguồn lực để triển khai chiến lược

Bước 8 Thiết lập tầm nhìn của tổ chức Ở bước này cần phát triển một bản mô

tả ngắn gọn về hình ảnh trong tương lai của tổ chức mình sau khi chiến lược được thực thi

Bước 9 Thực thi Đây là bước đưa chiến lược vào thực tế Là khâu quyết định

sức sống của chiến lược

Bước 10 Xem xét lại chiến lược và quy trình chiến lược Tuy được tách thành

một bước nhưng việc xem xét này nên được tiến hành song song với quá trình thực thị chiến lược, để có những điều chỉnh cần thiết

Đây được xem là quy trình tương đối hoàn chỉnh trong quản trị chiến lược So với một số quy trình quản trị chiến lược khác (đa số gồm ba giai đoạn: hoạch định, thực thi, đánh giá và điều chỉnh), quy trình của Bryson còn chú trọng đến cả việc thiết lập quy trình chiến lược chuẩn cho tổ chức Theo ông, công việc đầu tiên là tổ chức phải thảo luận để xác định quy trình mà tổ chức sẽ dùng trong quản trị chiến lược Nói cách khác, những quy chuẩn về quản trị chiến lược phải được đặt ra và phải được thảo luận để đi đến thống nhất Ngoài ra, quy trình “chuẩn” này cũng cần phải được xem xét lại để có những điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn quản trị chiến lược của tổ chức

Ưu điểm của cách tiếp cận này là giúp cho tổ chức ý thức được việc hình thành các quy định, cơ chế, hành lang chuẩn cho việc hoạch định và xây dựng chiến lược Theo đó, các bộ phận trong tổ chức có thể dễ dàng hiểu được trách nhiệm và những việc cần phải làm trong quá trình hoạch định chiến lược

2.2 Sự tham gia của nhân viên vào quy trình xây dựng chiến lược

2.2.1 Khái niệm, vai trò của sự tham gia của nhân viên

2.2.1.1 Khái niệm sự tham gia của nhân viên

Khác với đa số các nghiên cứu về chiến lược ở Việt Nam là chỉ tập trung vào các bước của quy trình xây dựng chiến lược mà ít quan tâm, hoặc bỏ qua sự tương tác giữa các chủ thể trong quy trình đó, Mulay (2011, trang 2) cho rằng, vấn đề tuân thủ các bước của quy trình thì rất đơn giản, nhưng làm sao để điều phối được sự tham gia của các chủ thể vào quy trình đó để tạo ra một chiến lược thật sự hữu ích lại là vấn đề vô cùng khó khăn Khó khăn bởi nhiều lý do như: sự căng thẳng giữa hai xu hướng áp đặt từ trên xuống và nhu cầu lấy ý kiến từ dưới lên; trong tổ chức

có nhiều cấp độ khác nhau với các chủ thể cùng những mục tiêu khác nhau; các mục tiêu hiện tại và tương lai nhiều khi khó xác định; và môi trường luôn luôn biến động làm cho các mục tiêu ở trạng thái thường xuyên thay đổi (trang 2) Những lý

do này đặt ra nhu cầu phải có sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức vào xây dựng chiến lược Tuy nhiên, việc huy động này không hề dễ dàng, nhưng một khi thực hiện được thì sẽ tạo ra một chiến lược tốt

Sự tham gia của nhân viên bắt đầu được quan tâm một cách phổ biến vào những năm 1980 (Tesluck 1999) Một khảo sát đối với 1.000 doanh nghiệp của tạp chí Fortune vào năm 1992 cho thấy rằng sự tham gia của nhân viên là một xu hướng đang tăng và được các doanh nghiệp quan tâm ngày càng nhiều So với xu hướng kiểm soát từ trên xuống, sự tham gia của nhân viên hạn chế tình trạng vắng làm, và tăng thời gian đến công ty, cải thiện hiệu quả công việc; tăng cường thái độ làm việc tích cực và tăng cường mối liên hệ giữa tổ chức với nhân viên, giúp tăng hiệu quả của tổ chức

Với cách tiếp cận của Park (2014) thì sự tham gia được hiểu là một giá trị của công ty, tổ chức mà theo đó tổ chức đánh giá cao nhân viên và nhìn nhận sự đóng góp của họ vào mục tiêu của công ty Cụ thể hơn, theo tác giả, sự tham gia của nhân viên chính là tạo nhiều cơ hội hơn cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định của công ty để tối đa hoá nguồn lực con người của công ty Theo cách tiếp cận này thì để tăng sự tham gia của nhân viên, công ty phải cho họ nhận diện được rằng công ty coi trọng sự tham gia cũng như sự phát triển của họ

Không dừng lại ở cách tiếp cận từ giá trị của tổ chức, Kaler (1999) cho rằng sự tham gia của nhân viên là một khái niệm mô tả tình huống mà ở đó nhân viên được chia sẻ thông tin từ người sử dụng lao động (Kaler, 1999) Khái niệm sự tham gia của nhân viên là một quá trình thương lượng giữa hai bên: nhân viên và người sử dụng lao động (Kaler, 1999) Với ông, sự tham gia của nhân viên từ góc độ hợp tác, chia sẻ, đối thoại giữa hai bên là nhân viên và người sử dụng lao động Sự tham gia của nhân viên là khái niệm chỉ sự tương tác, trao đổi chia sẻ thông tin giữa nhân viên và người sử dụng lao động (Kaler, 1999) Nhân viên không những tới làm việc cho công ty mà còn tham gia, đóng góp các ý tưởng cho sự phát triển của công ty Kaler cho rằng “sự chia sẻ” là tiêu chí quan trọng để xem xét khái niệm sự tham gia,

“sự tham gia là cách thức tổ chức bất kì để nhân viên có được sự “chia sẻ” về một vài khía cạnh nào đó của công ty”

Tác giả Emah (2013) lại nhấn mạnh đến “cảm giác” của nhân viên khi bàn

đến khái niệm sự tham gia Sự tham gia liên quan đến “cảm giác” (sense) có trách

nhiệm, cam kết Sự tham gia liên quan đến xây dựng năng lực con người, sự sở hữu

và trách nhiệm

Một số tác giả khác lại gắn sự tham gia của nhân viên đến quá trình ra quyết định trong tổ chức Theo đó, sự tham gia của nhân viên là mức độ nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định của tổ chức McShance và Von Glinow (2003 dẫn theo Emah 2013) cho rằng khi xuất hiện sự tham gia, nhân viên có quyền nhất định trong quá trình ra quyết định Nói cách khác, sự tham gia là quá trình san sẻ quyền lực giữa các bên trong quá trình ra quyết định Mức độ tham gia càng cao, quyền lực tác động đến quá trình ra quyết định của nhân viên càng lớn

2.2.1.2 Vai trò của sự tham gia của nhân viên

Sự tham gia của nhân viên giữ vai trò quan trọng trong sự phát triển của công

ty Thứ nhất, sự tham gia của nhân viên giữ vai trò trọng tâm trong vấn đề thương

lượng về lợi ích và phân công công việc Trong quá trình tham gia, có thể mâu thuẫn giữa các bên trong tổ chức xuất hiện nhưng sẽ dễ dàng được giải quyết thông

qua nhiều phương thức khác nhau nhờ phát hiện mâu thuẫn từ sớm Thứ hai, sự

tham gia của nhân viên tăng mức độ giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các bên, giúp tăng tính đoàn kết, sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau, tạo nên sự gắn bó với tổ chức

Thứ ba, sự tham gia của nhân viên đặt nhân viên và lợi ích của nhân viên vào trung

tâm của hoạt động của tổ chức; nhờ đó nhân viên cảm thấy được quan tâm, được tôn trọng và họ hăng hái làm việc, cải thiện hiệu quả thực thi, tăng cường sự trung thành và gắn bó Nhiều nghiên cứu về sự tham gia cho rằng sự tham gia của nhân viên có quan hệ mật thiết với sự hài lòng của nhân viên (Lowlerly, 1988) Nói cách khác, sự tham gia của nhân viên làm tăng sự hài lòng của họ với công ty, từ đó tăng tính gắn kết với nơi họ đang làm việc Thứ tư, sự tham gia của người dân cũng là một trong những yếu tố quan trọng giúp lãnh đạo công ty, tổ chức hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên để có những điều chỉnh phù hợp

2.2.2 Nội dung tham gia của nhân viên

Dựa vào mức độ chia sẻ và tham dự của nhân viên vào quá trình vận hành và phát triển của công ty, có thể phân loại sự tham gia của nhân viên thành 02 dạng (Park, 2015) Dạng thứ nhất là tham gia vào các khía cạnh vận hành, điều hành và

ra quyết định hay còn gọi là quá trình ra quyết định Dạng thứ hai là sự tham gia của nhân viên gắn liền với vấn đề tài chính

Nhiều nghiên cứu cho rằng sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định có tác động tích cực đến thái độ của nhân viên, điều đó tạo nên chất lượng của quyết định Các nhà nghiên cứu tiếp cận “tính hiệu quả” của sự tham gia bằng một số cách như: (1) Liệu rằng nhân viên có tham gia vào những hoạt động cụ thể trong quá trình ra quyết định của tổ chức hay không, chẳng hạn như các nhóm có

khả năng tự quản tốt và các vòng tròn chất lượng (quality cirles); (2) Mức độ nhân

viên được phép tham gia vào quá trình ra quyết định

Sự tham gia vào vấn đề tài chính cũng có quan hệ tích cực với thái độ của nhân viên Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng việc chia sẻ lợi ích với nhân viên làm tăng sự cam kết và tăng sự hăng say trong công việc của họ Trong mỗi dạng tham gia chính này lại được chia thành nhiều dạng nhỏ khác nhau thể hiện ở Hình 2.1 dưới đây (Kaler, 1999)

Về động cơ tham gia của nhân viên Kaler (1999) cho rằng có hai động cơ

chính: đó là sự công bằng và tính hiệu quả Với động cơ là sự công bằng, nhân viên

xem sự tham gia là cách thức để đạt được sự chia sẻ thông tin, chia sẻ trong hoạt

động điều hành hoặc lợi tức của công ty (Kaler, 1999) Với động cơ là tính hiệu quả,

thì sự tham gia tạo ra cho nhân viên nhiều chủ động hơn để họ cải thiện năng suất làm việc, nâng cao hiệu quả thực thi Sự tham gia của nhân viên là hướng tới sự

Hình 2.1 Sự tham gia vào các khía cạnh vận hành, điều hành và ra quyết định

(Nguồn: Kaler, 1999)

công bằng và tính hiệu quả nhưng đến lượt nó, sự công bằng và tính hiệu quả lại thúc đẩy sự tham gia của nhân viên

2.2.3 Hình thức tham gia của nhân viên

Sự tham gia của nhân viên diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau theo cách tiếp cận khác nhau

Theo Amah (2013), sự tham gia có hai hình thức là chính thức và phi chính thức Sự tham gia chính thức là sự tham gia diễn ra trong tổ chức được cấu trúc theo

Tham vấn

Cùng quyết định

Sở hữu

Thu nhập

Bộ phận

Toàn thể/

chiến lược

Trực tiếp

Gián tiếp

Liên quan đến vấn đề phiếu bầu

mục đích của tổ chức và được tổ chức hỗ trợ, phát triển Sự tham gia không chính thức xuất hiện không thường xuyên và bao gồm những hoạt động phi văn bản hoá

Ờ cách tiếp cận khác, Amah (2013) lại cho rằng sự tham gia của nhân viên có hai hình thức trực tiếp và gián tiếp Sự tham gia trực tiếp diễn ra khi cá nhân nhân viên có ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định Sự tham gia gián tiếp khi nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định thông qua các đại diện của họ như công đoàn, trưởng nhóm, hoặc các định chế khác

Cotton (1988) cho rằng sự tham gia của nhân viên diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau Thứ nhất là hình thức tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc Đó là khả năng tác động, ảnh hưởng đến các quyết định liên quan đến công việc Hình thức tham gia này của nhân viên chỉ tập trung vào công việc mà họ đang đảm nhận như công việc được tổ chức như thế nào, cái gì sẽ phải được hoàn thành, ai làm cái gì, v.v… Hình thức tham gia này có tác động tích cực đến năng suất lao động Thứ hai là hình thức tham vấn Tham vấn là hình thức tham gia dài hạn, chính thức và trực tiếp, liên quan trực tiếp đến bản thân của công việc Điểm khác nhau duy nhất giữa hình thức tham vấn và hình thức tham gia vào quyết định liên quan đến công việc là hình thức tham vấn tác động nhiều hơn Nhân viên, ở hình thức tham gia này đưa ra các ý kiến, quan điểm về vấn đề được hỏi Thứ ba là hình thức tham gia ngắn hạn Đây là hình thức diễn ra trong một thời điểm ngắn gắn với những hoạt động ngắn hạn như các cuộc thí nghiệm, các khoá đào tạo, hoặc các chương trình hoạt động diễn ra trong vài ngày Thứ tư là hình thức tham gia không chính thức Đây là hình thức tham gia diễn ra một cách “cá nhân” giữa người quản

lý và nhân viên cấp dưới của họ Thứ năm là sự sở hữu của nhân viên (employee

ownership) Nhân viên có thể tác động đến các quyết định thông qua một số cơ chế

gián tiếp như thông qua cơ chế bầu cử, lựa chọn Ban giám đốc và thông qua các cuộc họp cổ đông Tuy nhiên, vì ảnh hưởng gián tiếp thông qua chủ thể khác nên khó có thể khẳng định một cách rõ ràng là nhân viên có tạo ra ảnh hưởng thực sự hay không

2.2.4 Mức độ tham gia của nhân viên

Mức độ của sự tham gia được đánh giá dựa trên mức độ tác động, ảnh hưởng của họ đến quá trình ra quyết định và số giai đoạn ra quyết định mà họ tham gia để tạo ra sự tác động (Liden và Arad, 1996; Ford và Fothler, 1995; Coye và Belohlav,

1995 dẫn theo Amah, 2013) Theo Amah (2013) có ba mức độ tham gia của nhân viên: mức thấp, mức trung bình và mức cao Mức độ tham gia thấp nhất là tham vấn

có lựa chọn, theo đó cá nhân nhân viên được hỏi về những vấn đề cụ thể liên quan đến một hoặc hai khía cạnh của quyết định Họ thậm chí không cần thiết phải đưa ra các gợi ý giải pháp, hoặc thậm chí có thể không cần biết rõ vấn đề mà họ đang được hỏi để tham vấn (McShane và Von Glinow, 2003 dẫn theo Amah 2013) Mức độ tham gia vừa phải là mức độ mà ở đó nhân viên được tham vấn một cách đầy đủ với

tư cách là cá nhân hay theo nhóm Nhân viên được thông tin rõ ràng về vấn đề đang được hỏi để có thể dự đoán tình hình và đưa ra những khuyến nghị, nhưng không tác động đến quyết định cuối cùng Mức độ tham gia cao nhất là mức độ mà ở đó nhân viên có quyền lực và ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định Theo tham gia xác định vấn đề, xác định giải pháp và lựa chọn giải pháp cũng như việc giám sát kết quả của quyết định mà họ có tham gia

Anitha (2014) lại cho rằng sự tham gia của nhân viên có ba mức độ: tham gia

trong thực hiện nhiệm vụ (job engagement), tham gia trong công việc (work

engagement) và tham gia trong phạm vi tổ chức (organisation engagement)

Để đánh giá mức độ tham gia, Bakan (2004) sử dụng 02 tiêu chí là các nhóm

tự quản và QCs (Quality circles-vòng tròn chất lượng) để đánh giá mức độ tham gia

vào quá trình ra quyết định; và 02 tiêu chí là khuyến khích nhóm và khuyến khích

cá nhân để đánh giá sự tham gia về mặt tài chính Một nhóm được cho là tự quản nếu như họ có được quyền chủ động và tự do để thực hiện nhiệm vụ được giao (Kirkman và Rosen, 1997, Park 2012, dẫn theo Park 2015) Cá nhân nhân viên được xem là có tham gia vào một nhóm tự quản chỉ khi họ trả lời có cho hai câu hỏi: (1) Ông/bà có là thành viên của một nhóm chính thức để ra quyết định ở nơi làm việc không? (2) Nếu có, nhóm của ông/bà có được quyền chủ động trong việc ra các quyết định liên quan đến công việc được giao hay không? QCs bao gồm các nhóm

nhỏ nhân viên có nhiệm vụ giống nhau, họp thường xuyên để giải quyết những vấn

đề liên phát sinh từ công việc (Levine và Tyson, 1990, dẫn theo Park 2015) QCs được đánh giá bởi một tiêu chí, đó là nhân viên có tham gia vào các nhóm off-line

để giải quyết các vấn đề phát sinh từ công việc hay không Khuyến khích nhóm là việc trả lương cho kết quả thực hiện công việc của nhóm, chẳng hạn như sự phân chia lợi ích và lợi nhuận cho nhóm Để đo lường tiêu chí này, nhân viên được hỏi:

“Ông/bà có nhận được khuyến khích về tài chính nào khi nhóm hoặc cơ quan hoạt động có hiệu quả không?” Biến cuối cùng là khuyến khích cá nhân chính là mức lương trả cho cá nhân dựa trên thành tích hoạt động của họ Tiêu chí này được đánh giá dựa trên việc hỏi xem cá nhân nhân viên có nhận được khen thưởng về tài chính cho hiệu quả hoạt động tốt của họ hay không Mức tin cậy là 0.63, thoả mãn được

sự đồng nhất của các yếu tố nội biến (Malhotra và Birk, 2007, dẫn theo Park 2015) Câu hỏi được xây dựng theo dạng câu hỏi Có/Không, và với 5 mức từ 0 đến 4 Mức cao nhất cho thấy nhân viên tham gia thường xuyên vào các hoạt động của cơ quan

2.2.5 Các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên

SHRM Foundation (2013) có nghiên cứu về chiến lược có sự tham gia của nhân viên Mục đích chính của nghiên cứu này là nhận diện bản chất của sự tham gia như: tham gia về mặt thể chất, cảm xúc và nhận thức (trang 2), để từ đó đưa ra khung huy động sự tham gia của nhân viên Theo tổ chức này, để nhân viên tham gia một cách hiệu quả vào hoạt động của cơ quan nói chung và xây dựng chiến lược nói riêng cần lưu tâm đến năm yếu tố quan trọng (trang 2) Đó là cách thức giao tiếp giữa các bên; các hành động cần thực hiện; các kết quả có thể đo lường được để đánh giá quá trình tham gia; những hành động cụ thể để điều chỉnh dựa trên kết quả đạt được; mức độ ổn định và bền vững của các phương thức huy động sự tham gia của nhân viên Năm yếu tố này được tác giả xây dựng thành năm câu hỏi giúp định hướng quá trình huy động sự tham gia của nhân viên trong tổ chức

Hart (1992) đề xuất một quá trình xây dựng chiến lược tổng hoà Tác giả này dựa trên sự tương phản về vai trò của những nhà quản lý cấp cao và các thành viên trong tổ chức trong quá trình xây dựng chiến lược để đưa ra mô hình tổng hoà mà theo ông nó có thể giúp lý giải vai trò và mô tả sự tương tác giữa họ Mô hình này

gồm 5 yếu tố: tính mệnh lệnh, tính biểu tượng, tính hợp lý, tính chuyển hóa và tính tiếp nối Yếu tố tính mệnh lệnh nhấn mạnh đến vai trò của người đứng đầu, của nhà quản lý cao cấp trong xây dựng chiến lược là định dướng, và các thành viên trong tổ chức sẽ tham gia theo định hướng này Yếu tố thứ hai là tính biểu tượng Đây là khía cạnh văn hoá của công ty Người đứng đầu và lãnh đạo cấp cao, không chỉ đóng vai trò là người đưa ra định hướng mà còn đóng vai trò là người hướng dẫn

(coaching) để tạo động lực và hứng thú cho các thành viên trong tổ chức, giúp cho

các thành viên có thể tìm cách phản ứng với những thách thức đến với tổ chức Yếu

tố thứ ba là tính hợp lý hàm nghĩa phân tích Ở yếu tố này, lãnh đạo cao cấp đóng

vai trò như một ông chủ (boss) đánh giá và kiểm tra quá trình xây dựng chiến lược,

và nhân viên là người tuân theo hệ thống đánh giá và kiểm tra này Yếu tố thứ tư là

sự chuyển hoá nhấn mạnh đến thủ tục, quy trình Theo đó, nhà quản lý cao cấp đóng

vai trò như một người hỗ trợ (facilitator) và các thành viên trong tổ chức tham gia

vào quá trình xây dựng chiến lược để học hỏi và cải thiện chiến lược Yếu tố cuối cùng là tính tiếp nối, nhấn mạnh đến tính tổ chức các chương trình hành động của từng chủ thể trong tổ chức Theo đó, nhà quản lý cao cấp đóng vai trò là người bảo

trợ, tài trợ (sponsor) Họ làm mẫu và hỗ trợ để các thành viên khác trải nghiệm,

chấp nhận và vượt qua các rủi ro Năm yếu tố này giúp cho nhà lãnh đạo cao cấp và nhân viên xác định được từng vị trí phù hợp trong mỗi giai đoạn của quá trình hoạch định chiến lược

Lowlerly (1988) cho rằng sự tham gia của nhân viên thể hiện ở bốn yếu tố

Yếu tố thứ nhất là sự chia sẻ thông tin Sự chia sẻ thông tin nhấn mạnh đến mức độ chia sẻ và các dòng thông tin từ trên xuống hoặc từ dưới lên Yếu tố thứ hai là tập

huấn (training) những kiến thức và hiểu biết về tổ chức và sự vận hành, điều hành

của tổ chức Yếu tố thứ ba là quá trình ra quyết định thể hiện ở các loại quyết định

và lĩnh vực ra quyết định Yếu tố thứ tư là sự tưởng thưởng (rewards) trong cơ quan

và tổ chức giành cho nhân viên Theo đó tác động vào những yếu tố này sẽ làm tăng

sự tham gia của nhân viên vào hoạt động của tổ chức

Cùng bàn về các yếu tố tác động tới sự tham gia của nhân viên vào hoạch định chiến lược của công ty, tổ chức, Anitha (2014) liệt kê một số yếu tố: môi trường

làm việc, vấn đề quản lý của lãnh đạo (leadership), nhóm làm việc, tập huấn và phát

triển nghề nghiệp, sự tưởng thưởng, chính sách của tổ chức, và “sự phát triển của

nhân viên” (employee well-being) Trong luận văn này, tác giả đổi môi trường làm

việc thành yếu tố liên quan đến giao tiếp Như vậy, các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên bao gồm: yếu tố giao tiếp, vai trò của lãnh đạo, quan hệ giữa đồng nghiệp, và sự tưởng thưởng

Có thể tóm tắt cách tiếp cận của 4 tác giả trong Bảng 2.1

Bảng 2.1: Các cách tiếp cận về sự tham gia của nhân viên

(5) Mức độ ổn định và bền vững của các phương thức huy động

sự tham gia của nhân viên

(2) Tập huấn;

(3) Quá trình ra quyết định;

(4) Sự tưởng thưởng

Anitha (2014) (1) Môi trường làm việc;

(2) Vấn đề quản lý của lãnh đạo (leadership);

(3) Nhóm làm việc;

(4) Tập huấn và phát triển nghề nghiệp;

(5) Sự tưởng thưởng, chính sách của tổ chức;

(6) “Sự phát triển của nhân viên” (employee well-being)

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Giữa bốn cách tiếp cận trên có những điểm tương đồng nhưng cũng có những điểm khác nhau Khác nhau thứ nhất là cách tiếp cận của SHRM Foundation nhấn mạnh đến phương thức huy động sự tham gia Theo nghiên cứu này, để thu hút sự

tham gia của nhân viên, cần phải được lượng hoá sự tham gia đó nhất là phải làm sao để đo lưởng được đầu ra của sự tham gia Cách tiếp cận này hướng đến đầu ra là cần thiết nhưng hết sức khó khăn và phức tạp trong quá trình áp dụng và thực hiện, nhất là đối với những tổ chức gặp hạn chế, khó khăn về tài chính, cơ chế và sự cam kết của người đứng đầu

Trong khi đó Hart (1992) nhấn mạnh đến yếu tố văn hoá và vai trò của người đứng đầu trong việc tác động đến sự tham gia của nhân viên Cách tiếp cận này có

ưu điểm là đề cập đến khía cạnh lâu dài của sự tham gia Tuy nhiên, ở Việt Nam vấn đề tham gia của nhân viên vào các quyết định của cơ quan tổ chức chưa được quan tâm nhiều, do đó chưa hình thành nên văn hoá phù hợp giành cho sự tham gia Cho nên nếu áp dụng cách tiếp cận này vào bối cảnh của công ty ở Việt Nam sẽ không phù hợp

Không nhấn mạnh đến khía cạnh văn hoá, Lowerly (1988) tập trung vào những vấn đề chia sẻ thông tin và kỹ thuật trong việc huy động sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định như sự chia sẻ thông tin, tập huấn, sự tưởng thưởng

Anitha (2014) có cách tiếp cận giống với Lowerly (1988) khi đề cập đến các khía cạnh kỹ thuật liên quan đến huy động sự tham gia của nhân viên Tuy nhiên, Anitha (2014) cho rằng những yếu tố mà Lowerly (1988) đưa ra chưa đủ, và cần phải có thêm một vài yếu tố nữa như môi trường làm việc, nhóm làm việc, phát triển nghề nghiệp, sự tưởng thưởng, chính sách của tổ chức, và “sự phát triển của

nhân viên” (employee well-being) Cách tiếp cận của Anitha có nhiều ưu điểm và có

thể vận dụng tốt vào Tổng Công ty 28 Cụ thể như sau:

- Tiếp cận của Anitha (2014) phù hợp với nỗ lực của Tổng Công ty trong việc xây dựng chính sách của tổ chức theo hướng thúc đẩy sự tham gia của nhân viên Tiếp cận của Anitha (2014) có hướng đến yếu tố giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong tổ chức cũng là một trong những yếu tố mà Tổng Công ty

28 đang nghiên cứu và cải thiện để không những tăng cường sự gắn kết mà còn tăng chất lượng của các luồng thông tin phản hồi tích cực phục vụ cho các quyết định của Tổng Công ty

- “Sự phát triển của nhân viên” trong cách tiếp cận của Anitha (2014) cũng là một trong những yếu tố mà Tổng Công ty quan tâm trong thời kỳ tới Tổng Công ty một mặt cải thiện đời sống của nhân viên, một mặt tăng cường sự đóng góp, gắn bó của nhân viên đối với Tổng Công ty

- Về mặt phương pháp nghiên cứu, những yếu tố mà Anitha (2014) đưa ra có thể được cải thiện và ứng dụng phù hợp trong môi trường của Tổng Công ty

Tóm lại, xét thấy cách tiếp cận của Anitha (2014) đơn giản, logic và phù hợp với điều kiện thực tiễn của Tổng Công ty 28, cho nên luận văn này kế thừa và sử dụng các yếu tố tác động đến sự tham gia của Anitha (2014) để làm khung nghiên cứu Theo đó các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên bao gồm: yếu tố giao tiếp; vai trò của lãnh đạo; quan hệ giữa đồng nghiệp và sự tưởng thưởng

Yếu tố giao tiếp là quá trình tương tác, trao đổi và chia sẻ thông tin giữa các cá

nhân và các bên có liên quan trong tổ chức như giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa nhân viên với lãnh đạo, giữa lãnh đạo với nhau, và giữa nhân viên với nhau Yếu tố giao tiếp được đo lường dựa trên mức độ cung cấp thông tin về công ty, hoạt động, mục tiêu và định hướng của công ty cho nhân viên, cụ thể:

- Bản tin nội bộ và thông tin trực tuyến bao gồm blogs và trang tin trực tuyến;

- Cập nhật thông tin về mục tiêu và định hướng của công ty;

- Forum giao tiếp để cung cấp phản hồi thường xuyên tới mọi người;

- Khảo sát thường xuyên về ý kiến và sự hài lòng của người lào động;

- Chủ động xử lý và phản hồi về những đóng góp, phản ánh của nhân viên

Vai trò của lãnh đạo thể hiện mức độ hỗ trợ, khuyến khích, động viên nhân

viên tham gia vào hoạt động của tổ chức, đưa ra ý kiến, sáng kiến, đóng góp cho sự phát triển của tổ chức Vai trò của lãnh đạo thể hiện ở các yếu tố sau:

- Người đứng đầu đưa ra định hướng cho sự tham gia

- Người đứng đầu đóng vai trò là người hướng dẫn (coaching) để tạo động lực

và hứng thú cho các thành viên trong tổ chức tham gia vào chiến lược

- Lãnh đạo đánh giá và kiểm tra quá trình xây dựng chiến lược theo hướng đảm bảo sự tham gia của nhân viên được thực hiện

- Phân quyền mạnh hơn cho nhân viên trong quá trình xây dựng chiến lược

- Làm mẫu và hỗ trợ cho nhân viên về sự tham gia vào quá trình chiến lược

Yếu tố quan hệ đồng nghiệp là sự tương tác, hỗ trợ, động viên, giúp đỡ lẫn

nhau giữa đồng nghiệp để tạo ra môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, không đố

kị, cởi mở và vô tư Yếu tố này gồm các khía cạnh sau:

- Công ty có các nhóm làm việc

- Các thành viên trong công ty hỗ trợ nhau trong công việc

- Có sự tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên trong công ty

- Các thành viên trong công ty được hỗ trợ để đưa ra những cái mới, và khuyến khích trải nghiệm các sáng tạo

Yếu tố về sự tưởng thưởng bao gồm sự khen thưởng về vật chất và tinh thần

như sự khen thưởng về tài chính và những lời tuyên dương, động viên, các voucher,

kỳ nghỉ hè dài hơn Sự tưởng thưởng gồm các khía cạnh sau: các chương trình trợ

cấp và phúc lợi của công ty; khen thưởng cho những những gì mà nhân viên tạo ra cho công ty và những đóng góp về ý tưởng; khen thưởng cho những cá nhân hoạt động tốt và lâu dài cả về vật chất và tinh thần

Các yếu tố này có quan hệ thuận tới sự tham gia của nhân viên Các yếu tố này càng tích cực, càng tốt, thì sự tham gia của nhân viên vào chiến lược càng tăng Khi sự giao tiếp giữa các bên diễn ra thuận lợi, nhân viên cảm thấy được an toàn, tin tưởng và cởi mở khi tham gia vào các dòng thông tin của cơ quan, thì sự tham gia của họ trở nên tốt hơn Khi đó, họ cảm thấy an toàn và được tin tưởng và

có khuynh hướng cung cấp nhiều thông tin có giá trị hơn cho công ty

Vai trò của lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên Có thể nó rằng, đây là yếu tố quan trọng nhất đến sự tham gia của nhân viên bởi nó tác động, hình thành, thúc đẩy những yếu tố khác Lãnh đạo nếu quyết tâm thúc đẩy sự tham gia của nhân viên vào hoạt động của công ty sẽ chủ động và kiên trì hình thành các

quy tắc, quy định, khuyến khích về vật chất và tinh thần, ban hành quy trình hoạch định chiến lược có sự tham gia Những hành động này làm tăng sự tham gia của nhân viên Tuy nhiên nếu lãnh đạo không quan tâm đến sự tham gia và có những hành động bất lợi cho sự tham gia thì sự tham gia của nhân viên trong công ty không đảm bảo, trở nên hình thức và kém hiệu quả

Quan hệ giữa đồng nghiệp có tác động đến sự tham gia theo cả hai hướng Nếu quan hệ giữa đồng nghiệp tốt, sự tin tưởng lẫn nhau tăng, khả năng xuyên tạc lời nói,

ý nghĩa giảm xuống, làm nhân viên mạnh dạn và thoải mái chia sẻ, trình bày, đóng góp ý kiến của mình Khi đó, họ sẽ cảm thấy rằng các quyết định mà cơ quan đưa ra

có một phần của họ, họ sẽ tham gia tốt hơn vào quá trình thực thi đó

Sự tưởng thưởng cho nhân viên có sự tham gia tích cực là một trong những động lực cho nhân viên khi họ tham gia vào chiến lược Sự tưởng thưởng chính là ghi nhận đóng góp của họ, tôn vinh những giá trị mà họ đem lại cho tổ chức Điều này làm cho họ thấy được tầm quan trọng và sự đóng góp của họ trong tổ chức, giúp

họ tích cực hơn

Từ các lý thuyết trên, ta có mô hình nghiên cứu như Hình 2.2:

Vai trò của Lãnh đạo

Giao tiếp Sự tham gia của nhân viên Quan hệ đồng nghiệp

Nói khác, dựa vào khung lý thuyết của Anitha (2014), các yếu tố tác động đến

sự tham gia của người lao động bao gồm: sự giao tiếp, vai trò của lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp, sự tưởng thưởng

Tóm tắt Chương 2

Chương 2 đã trình bày các vấn đề về lý thuyết liên quan đến chiến lược và sự tham gia của nhân viên; các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên vào qui trình chiến lược Dựa trên các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu Mô hình nghiên cứu đề xuất cho thấy các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên bao gồm: sự giao tiếp, vai trò của lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, sự tưởng thưởng

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Để đảm bảo cho quá trình phân tích đạt hiệu quả tốt nhất, tác giả tiến hành thực hiện nghiên cứu theo đúng quy trình cụ thể, từ việc xác định mục tiêu nghiên cứu, nghiên cứu và tổng hợp các lý thuyết liên quan Trên cơ sở đó, tác giả tổng hợp các thang đo cần thiết, thiết kế bảng khảo sát, thu thập dữ liệu và tiến hành tổng hợp, phân tích dữ liệu

3.2 Các thang đo trong mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết, các thang đo từ các nghiên cứu trước đã được chứng minh có độ tin cậy và có ý nghĩa trong các nghiên cứu Để đảm bảo thang đo phù hợp nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu tại Việt Nam và đặc thù tại Tổng Công ty tác giả thực hiện một số điều chỉnh, cụ thể là những điều chỉnh ở biến Sự tham gia của nhân viên

Mục tiêu nghiên cứu