Các yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại Trường đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Một khảo sát gần đây của tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy 2011 về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của giảng viên các trường đại học tại TP Hồ Chí Minh trình bày đa số giảng viên

-

NGUYỄN THẾ HÙNG

TP H Ồ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)

Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TS LÝ THỊ MINH CHÂU

TP H Ồ CHÍ MINH – NĂM 2017

Tôi xin cam đoan luận văn: “Các yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại Trường

Đại học Kinh tế TP.HCM” là nghiên cứu của tôi Nội dung của luận văn này được

tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Lý Thị Minh Châu

Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này do tôi tự thực hiện

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

2.3.1 Khái niệm công bằng 11

2.3.2 Vai trò công bằng trong tổ chức 12

2.3.3 Mô hình nhận thức về công bằng 12

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Tình hình nghiên cứu của đề tài 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 6

1.7 Cấu trúc luận văn 7

1.8 Tóm tắt chương 1 7

2.1 Khái niệm và vai trò của động lực 8

2.2 Lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 9

2.2.2 Lý thuyết thúc đẩy của McClelland (1968) 9

2.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959) 10

2.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 11

2.3 Lý thuyết công bằng 11

2.4 Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 17

2.5 Tóm tắt chương 2 18

3.1.1 Đặc điểm nghề nghiệp của giảng viên 20

3.1.2 Đặc điểm công tác quản lý tại UEH 22

3.2.1 Phát triển năng lực đội ngũ giảng viên tại UEH 23

3.2.2 Chính sách tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại UEH 26

3.2.2.1 Kế hoạch tuyển dụng, bồi dưỡng và phát triển GV đáp ứng mục tiêu có qui trình, tiêu chí tuyển dụng, bổ nhiệm rõ ràng, minh bạch 26

3.2.2.2 Chính sách đảm bảo các quyền dân chủ cho GV 27

3.2.2.3 Chính sách tạo điều kiện cho đội ngũ GV tham gia các hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ.28 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 30

4.2 Sự công bằng trong thái độ và đánh giá của xã hội đối với nghề giáo và động lực của GV 31

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 41

TÀI LIỆU THAM KHẢO 47

3.1 Đặc điểm nghề nghiệp và công tác quản lý tại UEH 20

3.2 Thực trạng đội ngũ giảng viên tại UEH 23

3.3 Tóm tắt chương 3 29

4.1 Đặc điểm công việc và tạo động lực làm việc của giảng viên 30

4.3 Sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp và tạo động lực cho giảng viên 33

4.4 Sự công bằng trong mối quan hệ với đồng nghiệp và tạo động lực cho giảng viên 35

4.5 Sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên và tạo động lực cho giảng viên 35

4.6 Sự công bằng về quy trình phân phối thu nhập và tạo động lực cho GV 36

4.7 Sự công bằng về cơ hội thăng tiến và tạo động lực cho GV 37

4.8 Sự công bằng về ghi nhận và tạo động lực cho giảng viên 38

4.9 Sự công bằng về quy trình khảo sát của sinh viên đối với giảng viên và tạo động lực cho GV 38

4.10 Tóm tắt chương 4 39

5.1 Kết luận 41

5.2 Giải pháp 42

5.3 Hướng nghiên cứu tiếp theo 46

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, do sự quan tâm đối với vấn đề phát triển nguồn nhân lực trình đô ̣ cao và hiệu quả sử dụng nguồn lực trong xã hội đã dẫn đến sự can thiệp mạnh mẽ hơn của Chính phủ các nước vào các trườ ng đa ̣i ho ̣c kể từ những năm 70 và 80 Yêu cầu về chất lượng đào tạo đã làm dịch chuyển trọng tâm sự chú ý từ hoạt động cấp

vĩ mô sang cấp trường Sự thay đổi chính sách chỉ đạo cho thấy hai mặt của một vấn đề: một mặt, quản lý nhà nước theo kiểu tập trung đang hướng đến hình thức phi tập trung; mặt khác là khuynh hướng tự chủ (Sanyal, 2003) [1] Tự chủ đại học trở thành xu hướng quốc tế và được xem như chìa khoá thành công cho sự cải cách GDĐH của các quốc gia

Ở Việt Nam, có một số nhận định cho rằng nhiều giảng viên đại học hiện nay thiếu động lực làm việc đã hạn chế chất lượng giảng dạy và nghiên cứu Một khảo sát gần đây của tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của giảng viên các trường đại học tại TP Hồ Chí Minh trình bày đa số giảng viên các trường đại học cả công lập và ngoài công lập tại thành phố Hồ Chí Minh hài lòng không cao với công việc của mình, trong đó nhiều giảng viên hài lòng thấp về mức thu nhập và người lãnh đạo của họ Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng mới chỉ dừng lại ở việc khảo sát mức độ hài lòng chung mà chưa đưa ra được nguyên nhân sâu xa nào làm cho GV thiếu động lực từ đó tác động đến chất lượng giảng dạy và nghiên cứu của giảng viên

Một trong những yếu tố có thể tạo động lực của giảng viên là sự công bằng trong

tổ chức Vấn đề công bằng ảnh hưởng lớn đến thái độ và hành vi trong công việc của người lao động (Greenberg, 1993) Công bằng trong tổ chức có liên quan đến động lực làm việc của người lao động (Adams, 1965) Có sự công bằng sẽ dẫn đến những hành vi ứng xử tốt của nhân viên đối với tổ chức như sự cam kết, sự hài lòng với công việc hay niềm tin vào các cấp quản lý (Alexander và Ruderman,

1987)

Giảng viên là đối tượng có tri thức cao, hiểu biết và nhạy cảm đối với các vấn đề công bằng trong tổ chức Để thực hiện được trách nhiệm và vai trò của mình đối với xã hội, giảng viên cần được tạo cơ hội và điều kiện tốt nhất, công bằng nhất để

họ yên tâm làm việc tạo giá trị cho xã hội

Vấn đề quyết định thành công của một trường đại học là nguồn nhân lực, với cốt lõi là chính sách tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa học của đội ngũ cán bộ giảng viên trong trường đại học đó Việc tạo động lực cho đội ngũ GV đặc biệt trong các trường đại học công lập được Chính phủ cho phép thực hiện cơ chế tự chủ hiện nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng

Vì vậy, đề tài luận văn tốt nghiệp cao học quản trị kinh doanh: “Các yếu tố tạo

động lực cho giảng viên tại Trường Đại học Kinh tế TP.HCM” với mong muốn

tiến hành nghiên cứu, đánh giá và đề xuất các giải pháp tạo động lực cho đội ngũ giảng viên nhằm phát triển năng lực của GV qua đó nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu đồng thời tạo sự cam kết gắn bó của đội ngũ GV với nhà trường trong quá trình đổi mới cơ chế hoạt động tự chủ của Trường đại học Kinh

tế TP.HCM (UEH) đặc biệt quá trình hội nhập kinh tế quốc tế vừa mang tính cấp thiết vừa mang ý nghĩa lâu dài

1.2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Kingdon (1996), Kingdon và Teal (2007) đã thực hiện các nghiên cứu của mình và đưa ra kết luận rằng có sự khác nhau về động lực làm việc của giảng viên giữa các trường đại học thuộc khu vực công và khu vực tư Một số nghiên cứu so sánh về động lực giảng viên tại các quốc gia khác nhau cũng đưa kết luận tương tự như nghiên cứu của Munaf và Seema (2009) Malik và Najma (2011) đã tìm thấy sự khác nhau về sự hài lòng trong công việc của giảng viên các trường đại học và cao đẳng tại Sargodha, Pakistan Như vậy có thể nói rằng động lực làm việc của giảng viên có sự khác nhau trong những môi trường khác nhau Nghiên cứu gần đây của

tác giả Phạm Thị Thu Hà (2015) về tạo động lực hài lòng không cao với công việc của mình, trong đó nhiều giảng viên hài lòng thấp về mức thu nhập và người lãnh đạo của họ

Một trong những yếu tố có thể tác động đến động lực của giảng viên là sự công bằng trong tổ chức Vấn đề công bằng ảnh hưởng lớn đến thái độ và hành vi trong công việc của người lao động (Greenberg, 1993) Có sự công bằng sẽ dẫn đến những hành vi ứng xử tốt của nhân viên đối với tổ chức như sự cam kết, sự hài lòng với công việc hay niềm tin vào các cấp quản lý (Alexander và Ruderman, 1987) Trái lại, những hành vi đối xử bất công, được chỉ ra là sẽ dẫn tới kết quả làm việc thấp, thể hiện qua sự vắng mặt thường xuyên hơn hay số lượng công việc làm ít đi; hoặc có những hành vi vi phạm đạo đức (Skarlicki, Folger và Tesluk, 1999) Công bằng trong tổ chức có liên quan đến động lực làm việc của người lao động (Adams, 1965)

Nhiều nghiên cứu đã tập trung phân tích các khía cạnh của công bằng trong tổ chức: công bằng trong tổ chức và sự hài lòng, công bằng trong tổ chức và sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động Nhiều nghiên cứu cũng đưa ra bằng chứng cho thấy cảm nhận về sự công bằng trong tổ chức có liên quan đến lòng tin

và cảm giác căng thẳng trong công việc của người lao động Các tác giả phải kể đến là Greenberg (1990), Colquitt, Greenberg & Zapata-Phelan (2005), Alexander and Ruderman (1987)

Các nghiên cứu về sự công bằng trong tổ chức và tác động của nó đến động lực làm việc của giảng viên còn chưa nhiều, đặc biệt là tại Việt Nam Những vấn đề trên cho thấy sự cần thiết phải tiến hành một nghiên cứu để tìm hiểu các nhân tố tác động lên động lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Việt Nam, đặc biệt là việc kiểm định những khía cạnh công bằng trong tổ chức (như sự công bằng về vấn đề thu nhập, ghi nhận, bổ nhiệm…) có tác động đến động lực làm việc của giảng viên như thế nào

Những nghiên cứu gần đây cho thấy, sự công bằng trong kết quả có liên quan đến

các quyết định quản lý về phân phối kết quả trong tổ chức như vấn đề tiền lương

và nó có thể dự đoán được kết quả công việc của cá nhân khi các nhà quản lý đưa

ra các quyết định này Nghiên cứu của Carr và các cộng sự (1996) cho thấy sự công bằng trong chi trả lương là một trong những nhân tố tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động Nghiên cứu của Stringer và Didham (2011) cũng cho thấy người lao động cảm nhận không được trả công xứng đáng với những nỗ lực của họ trong công việc và điều này đã ảnh hưởng đến động lực làm việc nội tại của họ Tuy nhiên, nghiên cứu của Chiu (1999) tìm hiểu mối quan hệ giữa tâm trạng tích cực (positive effectivity) và động lực làm việc qua sự tác động gián tiếp của sự cảm nhận về công bằng trong chi trả lương, sự hài lòng về tiền lương và hài lòng về công việc Nghiên cứu không tìm thấy kết quả có ý nghĩa của mối quan hệ giữa tâm trạng tích cực và động lực làm việc qua sự tác động của sự cảm nhận về công bằng trong chi trả lương

Công bằng trong quy trình được chỉ ra trong các nghiên cứu có liên quan đến các

vấn đề thuộc phạm vi tổ chức (như việc trao thưởng, ghi nhận) và điều này có ảnh

hưởng kết quả hoạt động của tổ chức như sự cam kết của cá nhân đối với tổ chức (Folger & Konovsky, 1989; McFarlin & Sweeney, 1992) Công bằng trong thái độ đối xử lại có liên quan hành vi và thái độ của cá nhân như sự trung thực, sự tôn trọng, sự ngụy biện hay sự đúng mực trong cách cư sử của nhân viên tại nơi làm việc (Moorman, 1991; Colquitt, Greenberg, & Zapata-Phelan, 2005)

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực cho giảng viên, luận văn nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho đội ngũ GV tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM, luận văn khám phá các yếu tố tạo động lực cho đội ngũ GV và phân tích thực trạng tạo động lực cho GV tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM nhằm phát triển năng lực của GV qua đó nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu đồng thời tạo sự cam kết gắn bó của đội ngũ GV với nhà trường Cụ thể luận văn giải quyết các mục tiêu:

- Khám phá các yếu tố tạo động lực cho GV tại UEH

- Đánh giá thực trạng tạo động lực cho GV tại UEH;

- Kiến nghị cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển chính sách tạo động lực cho GV tại UEH đồng thời đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố tạo động lực cho GV tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM

- Về thời gian: giai đoạn 2011 – 2015

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá các yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại Trường Đại học Kinh tế TP.HCM

- Nghiên cứu định tính, với phương pháp phỏng vấn sâu trực tiếp 02 chuyên gia;

10 lãnh đạo khoa và 10 GV tại UEH theo câu hỏi bán cấu trúc khám phá các yếu

tố tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM

- Phỏng vấn trực tiếp 02 chuyên gia nhằm thăm dò các yếu tố tạo động lực cho giảng viên; phỏng vấn sâu sự vận dụng của lý thuyết;

- Phỏng vấn 10 lãnh đạo khoa và 10 GV nhằm khám phá các yếu tố tạo động lực cho GV;

- Tập hợp, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu thực trạng tạo động lực của giảng viên

Quy trình nghiên cứu:

Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về động lực và tạo động lực; Dữ liệu thứ cấp bao gồm: các nghiên cứu trước đây liên quan đến tạo động lực cho GV và các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ năm 2011 đến 2015 của phòng tài chính kế toán, phòng QLKH-HTQT, phòng TC-HC của trường Đại học Kinh tế TP.HCM;

Bước 2: Thiết kế bảng hỏi lãnh đạo, GV về các yếu tố tạo động lực cho giảng viên;

Bước 3: Tiến hành phỏng vấn lãnh đạo, GV cảm nhận của người tham gia phỏng vấn về chính sách tạo động lực; Dữ liệu sơ cấp: bảng hỏi cảm nhận về sự thoả mãn của giảng viên đối với chính sách tạo động lực của trường;

Bước 4: Phân tích dữ liệu

Phương pháp thống kê mô tả, ngoại suy xu hướng, thống kê kinh nghiệm để phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM; sử dung phương pháp phân tích theo chủ đề để khám phá các yếu tố tạo động lực cho GV tại UEH

Bước 5: Đề xuất giải pháp cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển chính sách tạo động lực cho GV tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Luận văn hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến tạo động lực cho giảng viên; Luận văn khám phá các yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM; Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực của GV cụ thể thực trạng của việc thực thi một số chính sách tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM Luận văn đề xuất giải pháp cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển chính sách tạo động lực cho GV tại trường Đại

học Kinh tế TP.HCM

1.7 Cấu trúc luận văn

Luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu;

Chương 2: Cơ sở lý thuyết tạo động lực;

Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho GV tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM; Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận;

Chương 5: Kết luận và đề xuất giải pháp

1.8 Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày tổng quan về đề tài, cụ thể bao gồm lý do chọn đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và cuối cùng, cấu trúc đề tài Tiếp theo là chương 2 tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết tạo động lực

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Khái niệm và vai trò của động lực

Theo Stee & Porter (1983), động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc

Theo Ivancevich (2010), động lực làm việc của con người bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài Động lực từ bên trong (instrumental/intrinsic motivation) có thể được định nghĩa là sự khát khao làm việc, bởi công việc khiến cho người lao động chứng tỏ được năng lực, năng khiếu của mình Động lực bên trong này thúc đẩy sự khao khát tìm kiếm cái mới, thử nghiệm với những kế hoạch công việc mới, tìm kiếm những cơ hội cho việc phát triển chuyên môn Ivancevich (2010) Động lực thúc đẩy bên trong trái ngược với động lực bên ngoài Động lực bên ngoài có thể giải thích cho sự khát khao làm việc của người lao động là do phần thưởng hữu hình hoặc vô hình mà họ sẽ nhận được Ivancevich (2010) Người lao động có động lực làm việc tốt sẽ khuyến khích hành vi có đạo đức tại tổ chức Ivancevich (2010) Trong các tổ chức giáo dục điều này rất quan trọng Giảng viên có động lực làm việc tốt sẽ hạn chế các hành vi vi phạm đạo đức nghề nghiệp như đạo đức trong giảng dạy, thi cử, đạo đức trong nghiên cứu khoa học

Dobre (2013) đã công nhận tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo trong công việc và người lao động có xu hướng sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêu thích của cá nhân hoặc khi công việc

đó hấp dẫn và mang lại cho họ sự hứng thú

2.2 Lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động

2.2.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1942)

Đây là một trong những lý thuyết về động lực làm việc được nhắc đến nhiều nhất Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và kết luận rằng khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn tạo động lực nữa Các cá nhân có thể chuyển lên thang bậc nhu cầu cao hơn nếu các nhu cầu ở bậc thấp đã được thỏa mãn một cách cơ bản và việc chuyển giữa các thang bậc nhu cầu phải theo đúng trình tự phân cấp

Theo Maslow, nhu cầu của con người được phân chia theo thứ bậc từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội,, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện; nhu cầu của con người đòi hỏi được thỏa mãn từ thấp đến cao Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc sống của con người như là thức ăn, sưởi ấm, nước uống, nhà ở, ngủ, đi lại,… Maslow cho rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không có tác dụng thúc đẩy được mọi người Maslow quan niệm rằng khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nhu cầu đó trở nên ít quan trọng hơn và không còn là động lực thúc đẩy nữa và con người lại hướng đến nhu cầu khác ở bậc cao hơn, trở thành động lực thúc đẩy con người thực hiện những việc nào đó để thỏa mãn chúng

Theo Maslow khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự, người quản trị cần quan tâm tìm hiểu nhu cầu của nhân viên nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm hết khả năng của mình

2.2.2 Lý thuyết thúc đẩy của McClelland (1968)

McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực Qua nghiên cứu McClelland đã chỉ ra rằng

những người có nhu cầu cao về sự thành đạt là những người muốn được thử thách, đặt cho mình những mục tiêu cao, khát khao sự thành công Những người có nhu cầu cao về sự liên kết thường mong muốn tạo lập các mối quan hệ làm việc tốt đẹp với những người khác Đây là một phát hiện giống Maslow Người có nhu cầu này cao sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ

xã hội Những người có nhu cầu cao về quyền lực thường mong muốn được thăng tiến nhanh, có quyền lực, có nhu cầu muốn kiểm soát, ảnh hưởng đến người khác

và môi trường của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành đạt có xu hướng trở thành các nhà quản trị

Nghiên cứu của McClelland cho thấy một số gợi ý quan trọng là nhà quản lý cần phải biết thiết kế công việc có ý nghĩa, mang lại nhiều thách thức, sẽ tạo động lực cao cho người lao động, đặc biệt là những người có nhu cầu thành đạt cao (McClelland và Winter, 1969) Lý thuyết này phù hợp với một số công việc có độ phức tạp cao, cần sự nỗ lực và sáng tạo lớn

2.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959)

Thuyết hai yếu tố của F Herzberg dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực đó là kết quả của sự tác động nhiều yếu tố trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn Herzberg phát hiện hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nhóm thứ nhất, các yếu tố duy trì là những yếu tố thuộc môi trường có thể định lượng được như điều kiện làm việc, chính sách và chế độ quản

lý của công ty, sự hướng dẫn trong công việc, tiền lượng, mối quan hệ giữa các cá nhân; những yếu tố này liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên Nhóm thứ hai, các yếu tố thúc đẩy, là những yếu tố định tính như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm, chức năng lao động, sự thăng tiến; những yếu tố này liên quan đến công việc; khi các yếu tố này được đảm bảo tốt thì có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực và thỏa mãn cao hơn Theo Herzberg, các yếu tố duy trì chỉ có tác dụng loại bỏ sự không hài lòng, bất mãn chứ không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên; các yếu tố

manglai5 sự hài lòng, thỏa mãn cho nhân viên chính là yếu tố tạo động lực

Thuyết Herzberg chỉ ra rằng các nhà quản trị không những đảm bảo các yếu tố duy trì mà còn chú ý đến các yếu tố mang lại sự thỏa mãn công việc cho nhân viên Muốn vậy, trước hết phải tìm cách loại bỏ các yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn bằng cách đảm bảo các yếu tố duy trì; sau đó tìm cách thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn để tạo động lực thúc đẩy nhân viên trong công việc

2.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng cho rằng động lực làm việc của con người phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và khoản thù lao nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ đó Tác giả cho rằng khi con người nhìn thấy rõ kết quả của sự cố gắng hoặc những thành tích sẽ đạt được, con người sẽ có động lực để hành động Lý thuyết này dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực của cá nhân- kết quả công việc-thù lao hoặc thành tích đạt được Động lực làm việc theo Victor Vroom

là hàm số của ba yếu tố: sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị Hơn nữa động lực làm việc của nhân viên là mối quan hệ tích giữa các yếu tố Muốn nhân viên có động lực làm việc tốt, các nhà quản trị cần tạo ra cơ chế để họ có thể xác định rõ được các mối quan hệ giữa kết quả lao động và chế độ đãi ngộ, giữa nỗ lực làm việc với kết quả có thể đạt được

2.3 Lý thuyết công bằng

2.3.1 Khái niệm công bằng

Khái niệm sự công bằng trong tổ chức để chỉ cảm nhận của nhân viên về mức độ

mà họ được đối xử công bằng trong tổ chức và những cảm nhận này ảnh hưởng như thế nào đến kết quả làm việc của tổ chức như sự cam kết và sự hài lòng (Greenberg, 1996)

Trước đây sự công bằng trong tổ chức đề cập đến cảm nhận của người lao động về

sự phân bổ hợp lý, bình đẳng mức lương và mức thưởng trong tổ chức Ngày nay,

nhiều nghiên cứu đã cho thấy nhân viên quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề như chức vụ cao, điều kiện làm việc, môi trường làm việc tốt…Sự công bằng của tổ chức đã được hiểu rộng hơn là tất cả những gì tại nơi làm việc được thể hiện qua những quyết định quản lý được người lao động cảm nhận là hợp lý, bình đẳng, rõ ràng, không thiên vị (Greenberg, 1990); Lee (2007)

2.3.2 Vai trò công bằng trong tổ chức

Có rất nhiều lý do tại sao lý thuyết về sự công bằng lại quan trọng với nhân viên

và tổ chức Đối với mức độ cá nhân, sự công bằng thỏa mãn nhu cầu của cá nhân

về việc kiểm soát, tự tin, cảm giác hạnh phúc và có những ràng buộc nghĩa vụ đạo đức Đối với mức độ tổ chức, sự công bằng tạo ra một khung pháp lý để quản lý Nếu tổ chức thực hiện sự công bằng về các vấn đề có liên quan sẽ làm giảm nguy cơ có các hành vi gian lận, tăng cường sự tin tưởng vào quản lý, giảm nỗi sợ

bị lạm dụng và khuyến khích việc hợp tác (Colquitt, Greenberg, & Zapata-Phelan, 2005) Có rất nhiều khía cạnh của lý thuyết về sự công bằng liên quan tới các kết quả chính của tổ chức ví dụ cách ứng xử của nhân viên trong tổ chức (Moorman, 1991), sự cam kết, sự hài lòng với công việc và niềm tin vào cấp quản lý (Alexander & Ruderman, 1987; Folger & Konovsky, 1989; McFarlin & Sweeney, 1992), cách thức làm việc, cách đánh giá của người quản lý (Colquitt, 2001) Trái lại, những hành vi đối xử bất công, được chỉ ra là sẽ dẫn tới những hành vi ứng xử gian lận như ăn trộm (Greenberg, 1990) Những nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng

sự công bằng trong tổ chức có liên quan tới sức khỏe thể chất và tâm lý của con người Sự thiếu công bằng hay bất công trong tổ chức tạo ra những căng thẳng hoặc áp lực trong công việc (Colquitt, 2001)

2.3.3 Mô hình nhận thức về công bằng

Công bằng trong kết quả

Sự công bằng trong kết quả cho thấy nhu cầu của con người là được đối xử (hoặc nhận thù lao) như nhau trong việc phân phối lợi ích thu được từ kết quả công việc

Người lao động có xu hướng đánh giá những gì họ nhận được từ công việc (lương, thưởng, sự ghi nhận) tương xứng với những gì họ bỏ vào (nỗ lực, kinh nghiệm, kiến thức, sự phù hợp) và sau đó sẽ so sánh tỷ số giữa thành quả đầu ra và các yếu

tố đầu vào với người khác Adams (1965) cho rằng có hai trạng thái đối nghịch là: khi người lao động bị đối xử không công bằng so với người khác (họ bị đánh giá thấp hơn người khác) sẽ xuất hiện trạng thái căng thẳng hay tức giận ở người này nhưng nếu họ được đánh giá cao quá mức (không công bằng với những nỗi lực bỏ ra) họ lại có thể có cảm giác tội lỗi Rõ ràng sự căng thẳng (cả khi bị đánh giá thấp hay quá cao) đều tạo ra động lực để người lao động làm điều gì đó để sửa chữa hoặc cải thiện tình hình (Adams 1965)

Công bằng trong quy trình

Quy trình ở đây đề cập đến các nguyên tắc, chính sách, trình tự, phương pháp tiến hành công việc Công bằng trong quy trình đề cập đến việc thực hiện công khai, minh bạch, rõ ràng, khách quan, không thiên vị và phù hợp với những tiêu chuẩn đạo đức xã hội trong việc thực hiện một quy trình công việc (ví dụ quy trình đánh giá kết quả công việc, quy trình bổ nhiệm, trả lương…)

Theo nhiều nhà nghiên cứu, việc người lao động được trả lương và các khoản lợi ích khác bao nhiêu không quan trọng mà quan trọng hơn là họ được trả như thế nào Do vậy, công bằng trong quy trình là một trong những vấn đề được nghiên cứu nhiều Hai yếu tố quan trọng của sự công bằng trong qui trình là sự kiểm soát qui trình và giải thích qui trình Sự kiểm soát quy trình (process control) là cơ hội

để người lao động có thể bày tỏ quan điểm về kết quả mà mình mong đợi với người ra quyết định Giải thích quy trình (explainations) là những lý do rõ ràng mà nhà quản lý đưa ra cho kết quả mà người lao động nhận được Do vậy, để nhân viên nhìn nhận qui trình là công bằng, hợp lý, họ cần có cảm giác mình có thể có chút kiểm soát với những kết quả và họ được lý giải đầy đủ vì sao kết quả đó xảy

ra Leventhal và các cộng sự (1980) đã chỉ ra sáu nguyên tắc cho một quy trình

công bằng là: (1) tính nhất quán: là việc ứng dụng đồng bộ các chính sách đối với

toàn bộ người lao động trong cùng một thời điểm; (2) kiểm soát khách quan:

những ý kiến mang tính cá nhân, chủ quan của người ra quyết định là không được

phép; (3) chính xác: chính sách và quy trình cần tạo ra những kết quả thực tế và phù hợp; (4) có thể sửa chữa: những chính sách và quy trình có thể thay đổi nhằm sửa chữa những sai sót có thể xảy ra; (5) có tính đại diện: chính sách và quy trình

phải phản ánh được những mối quan tâm chính và cái nhìn của một nhóm người

có thể bị ảnh hưởng bởi các quyết định đưa ra; (6) có đạo đức: các kết quả của

chính sách và quy trình đưa ra phải phù hợp với những quy chuẩn đạo đức được chấp nhận trong tổ chức

Như vậy, có thể nói rằng, công bằng trong quy trình là (1): là quy trình cho phép

người lao động có tiếng nói và được tham gia đóng góp vào quy trình đó; (2) quy trình có giải thích lý do, cung cấp đầy đủ thông tin tới những người có liên quan; (3) quy trình thể hiện sự tôn trọng đối với những người có liên quan

Tyler và Lind (1992) đã tiếp tục phát triển lý thuyết về công bằng trong quy trình nhưng có tiếp cận từ góc độ giá trị của nhóm Mô hình giá trị nhóm cho rằng người ta sẽ đánh giá cao mối quan hệ dài hạn với nhóm vì nhóm được xã hội công nhận hay đạt được vị trí trong xã hội Vị trí xã hội của nhóm và các thành viên

trong nhóm được đánh giá phù hợp với ba khía cạnh có liên quan đến nhau là tính

trung lập, niềm tin và vị trí (Tyler, 1994) Tính trung lập nhấn mạnh rằng một cá

nhân (trong nhóm) bị đối xử không định kiến Niềm tin xuất hiện khi người ra quyết định áp dụng một quy trình không định kiến Vị trí có được khi người có

thẩm quyền trong nhóm đối xử với mọi người lịch thiệp, tôn trọng quyền và phẩm giá của họ (Tyler, 1994) Những vấn đề về tính trung lập, niềm tin và vị trí có ảnh hưởng đến những nhận định về sự công bằng trong quy trình

Công bằng trong thái độ đối xử

Một vấn đề khác khi nghiên cứu về sự công bằng trong tổ chức là sự công bằng trong giao tiếp, ứng xử Công bằng trong đối xử liên quan đến việc đối xử của người quản lý đối với nhân viên của mình trong việc thực hiện các chính sách và

quy trình của tổ chức Công bằng trong đối xử được nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 1986 đến 2004 (Colquitt, Greenberg, và Zapata-Phelan, 2005) Theo các khái niệm được phát triển có bốn nguyên tắc liên quan đến việc công bằng trong đối xử đã được xác định là: (1) tính trung thực, (2) sự biện minh, (3) sự tôn trọng, và (4) tính đúng mực

Lý thuyết công bằng được ứng dụng nhiều trong tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý nhân sự Một số nghiên cứu cho rằng, lý thuyết này còn một số hạn chế như:

Quan niệm về công bằng là khác nhau giữa các cá nhân Có một số cá nhân thường có hành vi so sánh kết quả họ nhận được so với người khác, một số người khác thì không, mức độ cảm nhận về sự mất công bằng cũng rất khác nhau giữa mỗi cá nhân Nói cách khác, sự hợp lý hay công bằng là điều rất chủ quan, phụ thuộc vào suy nghĩ của cá nhân (Robbins và Judge, 2011) Điều mà một người nhìn nhận là không hợp lý, bất bình đẳng có thể được nhìn nhận là hoàn toàn hợp

lý bởi người khác Nhìn chung, hầu hết mọi người đều có xu hướng làm việc vì lợi ích của riêng mình Họ sẽ nhìn nhận việc phân bổ hay một quá trình nào đó đem lại lợi ích cho họ là công bằng, hợp lý Ngược lại, một số người khác lại cho rằng bất hợp lý bởi họ không nhìn thấy lợi ích của mình trong đó

Công bằng trong kết quả khó nhận định hơn công bằng trong quy trình Trong một

số tổ chức (Việt Nam cũng không ngoại lệ) rất nhiều thông tin không được biết đến, những lợi ích, quyền lợi khác nếu không được công khai thì người lao động không thể biết để có cảm nhận về công bằng trong kết quả

Tuy nhiên còn một số hạn chế nhưng nhiều nghiên cứu chỉ ra những lợi ích của việc ứng dụng mô hình công bằng trong tổ chức, cụ thể là:

Công bằng trong tổ chức có liên quan đến sự sự hài lòng, động lực làm việc, sự cam kết, gắn bó với tổ chức (Oren và các cộng sự, 2013) Công bằng trong quy trình có liên quan đến việc ngăn chặn những hành vi phạm đạo đức trong công

việc (trộm cắp, trả đũa cấp trên…), ví dụ nghiên cứu của Greenberg (1990), Skarlicki và Folger (1997)

Tác giả Nguyễn Văn Thắng (2015) cho rằng sự đồng thuận của mỗi người với một quyết định nhất định thường gắn chặt với lợi ích của họ Một quyết định có ảnh hưởng đến nhiều người, nhiều nhóm người với những lợi ích khác nhau sẽ khó đạt được sự dung hòa Do vậy, nhu cầu công bằng trong các quyết định quản lý luôn

độ và hành vi (Folger và Konovsky, 1999)

Giảng viên là đội ngũ tri thức cao trong xã hội, có sự nhạy cảm và nhu cầu cao về công bằng trong đối xử Do vậy, luận văn nghiên cứu cảm nhận về sự công bằng trong tổ chức tác động như thế nào đến động lực làm việc của GV và biểu hiện cụ thể qua thái độ và hành vi của GV như thế nào

Những ứng dụng lý thuyết công bằng trong quản lý cho thấy cảm nhận về sự công bằng có sự ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc, tạo mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức, tạo niềm tin và sự cam kết của cá nhân đối với tổ chức Đây là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự ổn định của tổ chức Thực hiện công bằng trong tổ chức còn tạo ra sự đổi mới cho tổ chức Levethal và các cộng sự (1980) Đây là điều cần thiết đối với công tác quản lý giáo dục, đặc biệt là giáo dục đại học của Việt Nam Bên cạnh đó, hiện nay còn ít nghiên cứu sử dụng lý thuyết công bằng trong việc lý giải các vấn đề liên quan đến động lực làm việc, đặc biệt trong bối cảnh giáo dục của Việt Nam Do vậy việc áp dụng lý thuyết này

có thể là một cách thức mới, phương pháp mới giải quyết các vấn đề tồn tại hiện

nay trong giáo dục đại học của Việt Nam đặc biệt trong các trường đại học được Thủ tướng cho phép thực hiện cơ chế tự chủ

2.4 Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng và phát triển mô hình về đặc điểm công việc Mô hình này đã mô tả năm khía cạnh cốt lõi của bất kỳ một công việc nào Hackman và Oldham cho rằng nếu các nhà quản lý thiết kế công việc theo cách thức này sẽ làm người lao động hài lòng với công việc từ đó tạo động lực làm việc cho họ Mô hình này giúp cho các nhà quản lý có được các cánh thức cụ thể hơn trong việc thiết kế công việc cho rằng yếu tố mang lại sự thỏa mãn cho người lao động chính là ở bản thân công việc Năm khía cạnh của công việc được Hackman

và Oldham đề xuất đó là:

(1) Công việc phát huy đa dạng các kỹ năng (Skill variety): công việc tạo điều kiện cho người lao động sử dụng và phát triển các kỹ năng cũng như những tài năng của họ Người lao động có nhu cầu cao về điều này Nếu công việc giúp họ phát triển hơn các năng lực chuyên môn, phát huy sở trường thì họ sẽ cảm thấy được ý nghĩa của công việc họ đang làm từ đó hài lòng và có động lực nội tại trong công việc tốt hơn

(2) Nhiệm vụ rõ ràng, dễ nhận biết (task identity): công việc cho thấy rõ mức độ phải hoàn thành từng phần và toàn bộ công việc Việc thiết kế công việc đòi hỏi phải cho người lao động thấy rõ từng phần công việc cụ thể và mức độ họ phải hoàn thành công việc đó Có được điều này cũng làm tăng động lực làm việc cho người lao động

(3) Tầm quan trọng (hay ý nghĩa) của công việc (task significance): công việc có giá trị đối với người khác Người lao động cảm thấy có động lực làm việc hơn nếu

họ cảm thấy giá trị công việc mình đang làm đối với người khác và đối với cộng đồng

(4) Sự tự chủ trong công việc (autonomy): công việc cho phép người lao động được tự do, độc lập và có quyền quyết định trong việc lập kế hoạch và quá trình thực hiện công việc đó Sự tự chủ trong công việc khiến cho người lao động cảm thấy trách nhiệm hơn với công việc Nếu công việc cho phép người lao động có được sự tự chủ, chất lượng công việc sẽ nâng lên

(5) Công việc có sự phản hồi (feedback): công việc cho phép người lao động nhận được thông tin trực tiếp, rõ ràng về việc thực hiện công việc Hackman và Oldham (1976) cho rằng, cùng với các đặc điểm công việc khác, nếu tổ chức có được sự phản hồi về công việc, nhân viên sẽ hài lòng, động lực làm việc sẽ nâng lên, người lao động sẽ ít vắng mặt và ít có ý định bỏ việc hơn

Theo Hackman và Oldham (1976), ba khía cạnh đầu tiên của công việc là công việc phát huy đa dạng các kỹ năng, nhiệm vụ rõ ràng và công việc có ý nghĩa làm tăng giá trị của công việc đối với cá nhân Người lao động cảm thấy công việc mình làm có tầm quan trọng, giá trị và có ích đối với mọi người Khía cạnh thứ tư

về sự tự chủ trong công việc cho thấy nếu người lao động được tự chủ trong công việc sẽ khiến họ cảm thấy trách nhiệm đối với kết quả công việc Và nếu công việc cung cấp thông tin phản hồi (khía cạnh thứ 5), người lao động sẽ biết làm cách nào để thực hiện được hiệu quả công việc Từ những cảm nhận này sẽ dẫn tới biểu hiện tâm lý của cá nhân (qua thái độ, hành vi) và kết quả trong công việc của người lao động Lý thuyết Hackman và Oldham được vận dụng trong rất nhiều nghiên cứu về động lực làm việc và các kết quả đều cho thấy đặc điểm công việc

có tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động Trong nghiên cứu này, tác giả đã vận dụng mô hình của Hackman và Oldham (1976) để nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho giảng viên

2.5 Tóm tắt chương 2

Trong chương này, tác giả đã trình bày các trường phái lý thuyết cổ điển tạo động lực cho người lao động nói chung; lý thuyết công bằng trong tổ chức và sự vận

dụng của lý thuyết công bằng trong nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM với ba lý do chính: (1) vấn đề công bằng trong tổ chức thường luôn là vấn đề được quan tâm bởi sẽ khó có được sự dung hòa giữa lợi ích của nhà quản lý và nhân viên dưới quyền, trong khi hiệu quả của hoạt động quản lý luôn được đăt lên hàng đầu; (2) sự công bằng trong tổ chức đã chỉ rõ ra rằng một trong những giải pháp hiệu quả để giải quyết những vấn đề phát sinh trong bối cảnh tổ chức cần có nhiều sự thay đổi (đang là điều cần thiết đối với ngành giáo dục của Việt Nam); (3) giảng viên là tầng lớp tri thức, có hiểu biết rộng, có sự nhạy cảm và nhu cầu về công bằng Trong chương này cũng trình bày

lý thuyết về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham Nhiều nghiên cứu vận dụng lý thuyết này cho thấy đặc điểm công việc có tác động mạnh đến tạo động lực làm việc của người lao động Lý thuyết đặc điểm công việc được sử dụng trong luận văn nhằm nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho giảng viên

Bằng việc kết hợp các lý thuyết, các kết quả nghiên cứu trước đó và xem xét tính đặc thù của giáo dục đại học Việt Nam, tác giả đã sử dụng lý thuyết công bằng và

lý thuyết đặc điểm công việc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho GV Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho GV và thảo luận các yếu tố tạo động lực này sẽ được trình bày trong chương 3

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM(UEH) 3.1 Đặc điểm nghề nghiệp và công tác quản lý tại UEH

3.1.1 Đặc điểm nghề nghiệp của giảng viên

Nhiệm vụ của giảng viên là giúp “sinh viên có kiến thức chuyên môn toàn diện, nắm vững quy luật tự nhiên- xã hội, có kỹ năng thực hành cơ bản, có kiến thức làm việc độc lập, sáng tạo và giải quyết những vấn đề thuộc ngành đào tạo” (mục

2, điều 5, Luật giáo dục đại học, 2012) Như vậy, có thể nói, giảng viên đóng một vai trò quan trọng trong việc đào tạo nguồn lực cho đất nước

Hiện nay ở các trường đại học lớn ở các quốc gia phát triển, giảng viên đại học được định nghĩa trong ba chức năng chính (i) Nhà giáo, (ii) Nhà khoa học, và (iii) Nhà cung ứng dịch vụ cho cộng đồng Trước nhất xem xét vai trò giảng viên như một nhà giáo Đây là vai trò truyền thống, nhưng quan trọng và tiên quyết đối với một giảng viên Theo các nhà giáo dục thế giới thì một giảng viên tòan diện là người được trang bị 4 nhóm kiến thức/kỹ năng sau (1) Kiến thức chuyên ngành: kiến thức chuyên sâu về chuyên ngành và chuyên môn học mà mình giảng dạy; (2) Kiến thức về chương trình đào tạo Kiến thức này cung cấp bức tranh tổng thể và thông tin về vai trò và sự tương tác giữa một chuyên ngành với các chuyên ngành khác trong cùng một lĩnh vực và kể cả giữa các chuyên ngành trong các lĩnh vực khác nhau Xu hướng đào tạo đại học hiện nay là đào tạo chuyên sâu kết hợp với cung cấp tư duy liên ngành, đa ngành, đa lĩnh vực (và đa văn hóa) nên kiến thức này sẽ giúp người lao động thích nghi tốt trong các bối cảnh làm việc nhóm, dự án

mà nơi đó họ sẽ phải cộng tác với cá nhân từ các chuyên ngành rất khác biệt để cùng nhau giải các bài toán đa lĩnh vực; (3) Kiến thức và kỹ năng về dạy và học: bao gồm khối kiến thức về phương pháp luận, kỹ thuật dạy và học nói chung và dạy/ học trong từng chuyên ngành cụ thể Bên cạnh phương pháp chung thì mỗi

chuyên ngành (thậm chí từng môn học hoặc cùng môn học nhưng khác đối tượng học) đều có những đặc thù riêng biệt đòi hỏi phải có những phương pháp tiếp cận khác nhau; (4) Kiến thức về môi trường giáo dục, hệ thống giáo dục, mục tiêu giáo dục, giá trị giáo dục… Đây có thể coi là khối kiến thức cơ bản nhất làm nền tảng cho các hoạt động dạy và học Chỉ khi mỗi giảng viên hiểu rõ được các sứ mệnh, giá trị cốt lõi, và các mục tiêu chính của hệ thống giáo dục và môi trường giáo dục thì việc giảng dạy mới đi đúng định hướng và có ý nghĩa xã hội

Với vai trò giảng viên như nhà khoa học, giảng viên thực hiện vai trò nhà khoa học với chức năng giải thích và dự báo các vấn đề của tự nhiên và xã hội Nghiên cứu khoa học, tìm cách ứng dụng các kết quả nghiên cứu khoa học về thực tiễn đời sống và công bố các kết quả nghiên cứu cho cộng đồng Có hai xu hướng nghiên cứu chính: nghiên cứu cơ bản (basic research) và nghiên cứu ứng dụng (applied research) Thông thường nghiên cứu cơ bản được coi là vai trò chính của các giảng viên đại học Còn nghiên cứu ứng dụng mang tính công nghệ thường là kết quả của mối liên kết giữa các nhà khoa học và nhà ứng dụng (các doanh nghiệp, các tổ chức xã hội) Do vậy nghiên cứu ứng dụng thường có màu sắc của các dự án tư vấn được đặt hàng bởi cộng đồng doanh nghiệp (và do doanh nghiệp tài trợ) Trong bối cảnh hiện nay, chúng ta nên khuyến khích các giảng viên đại học thực hiện các nghiên cứu mang tính tổng kết lý thuyết ngành (literature review)

và tìm ra những hướng ứng dụng của các lý thuyết này

Giảng viên như nhà cung ứng dịch vụ cho xã hội có vai trò mà rất nhiều giảng viên đại học Việt Nam đang thực hiện - giảng viên cung ứng các dịch vụ của mình cho nhà trường, cho sinh viên, cho các tổ chức xã hội – đoàn thể, cho cộng đồng

và cho xã hội nói chung Đối với cộng đồng, giảng viên trong vai trò của một chuyên gia cũng thực hiện các dịch vụ như tư vấn, cung cấp thông tin, viết báo, chức năng khá quan trọng và có ý nghĩa lớn trong việc truyền bá kiến thức khoa học và nâng cao dân trí

Với đặc thù công việc như trên, giảng viên cần được chủ động trong công việc,

đặc biệt là cần có phương pháp truyền tải và phương pháp định hướng học tập cho sinh viên Giảng viên cần giành thời gian cho việc nghiên cứu, cập nhật kiến thức, tham gia tiếp cận thực tế và hơn thế nữa phải có lòng yêu nghề, ham học hỏi, yêu sinh viên, sẵn sàng hy sinh thời gian và công sức cho việc khám phá tri thức mới, cho việc đào tạo thế hệ kế cận trong tương lai

Bên cạnh đó, để giảng viên có thể cống hiến và hy sinh cho nghề nghiệp, thực sự trở thành người thầy giỏi, mang lại giá trị cho cộng đồng xã hội thì giảng viên cần được tạo động lực nhằm đảm tạo điều kiện để giảng viên dành nhiều thời gian cho nghiên cứu, sáng tạo, cập nhật kiến thức Với một nghề nghiệp mang đầy tính nhân văn như nghề giáo thì môi trường làm việc phải thực sự công bằng và việc lựa chọn, tuyển dụng nhân sự làm việc trong nghề này phải cần có tố chất cần thiết với vai trò như nhà giáo, nhà khoa học, và nhà cung ứng dịch vụ cho cộng đồng

3.1.2 Đặc điểm công tác quản lý tại UEH

Ngày 29 tháng 12 năm 2014, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 2377/QĐ- TTg về việc phê duyệt Đề án thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động hoạt động của Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh (UEH) giai đoạn 2014 - 2017 Với Quyết định này, UEH trở thành trường đại học công lập đầu tiên trong cả nước được Chính phủ đặt niềm tin và giao trọng trách thí điểm thực hiện cơ chế tự chủ hoạt động, tạo hành lang pháp lý vững chắc cho sự phát triển giáo dục đại học của nước nhà

Thực hiện các mục tiêu chiến lược của Trường trong giai đoạn mới, Trường tập trung việc hoàn thiện tổ chức, không ngừng tái cấu trúc một số đơn vị thuộc Trường, quy hoạch cán bộ; cụ thể tiếp tục đổi mới tổ chức bộ máy, tương thích với các cơ sở đào tạo khu vực và thế giới, UEH đã nâng cấp Trung tâm Ngoại ngữ Kinh tế - Thương mại thành Viện Ngôn ngữ - Quốc tế học; đồng thời, thành lập Viện Du lịch, trên cơ sở tách Bộ môn Du lịch từ Khoa Kinh doanh quốc tế - Marketing Bên cạnh đó, UEH cũng tiến hành đổi tên một số đơn vị cho phù hợp với tình hình hiện tại: Khoa Quản trị, Khoa Kinh doanh quốc tế - Marketing, Khoa

Kế toán, Phòng Cơ sở vật chất

Năm 2015, tổ chức bộ máy của UEH tiếp tục hoàn thiện với 12 phòng, viện chức năng; 16 khoa, viện đào tạo, ban chuyên môn; 05 đơn vị quản lý và phục vụ đào tạo, 08 đơn vị khoa học công nghệ - thông tin kinh tế; 03 công ty, trung tâm dịch

vụ - lao động sản xuất; 04 trung tâm, chương trình, dự án hợp tác quốc tế và 08 tổ chức chính trị - xã hội Triển khai Điều lệ trường đại học theo quy định của Chính phủ và của Bộ Giáo dục và Đào tạo, UEH đã tiến hành quy trình thành lập Hội đồng trường với 01 Chủ tịch, 01 Thư ký và 23 thành viên

CNTT hóa quản lý nhằm tăng cường hiệu quả công việc cũng như phát huy hết vai trò của đội ngũ CBVC Cơ cấu tổ chức Trường phù hợp với thực tế, linh động và được thể chế hóa bằng các quy chế hoạt động rõ ràng, tạo điều kiện phát huy được mối quan hệ giữa các đơn vị nhằm phục vụ mục tiêu chung Công tác quản lý được hiện đại hóa qua việc ứng dụng các phần mềm quản trị hiện đại và tiết giảm chi phí đáng kể CBVC, GV hàng năm được đánh giá năng lực và kết quả công tác thông qua các tiêu chí đánh giá được Trường xây dựng nhằm phát huy tối ưu năng lực hoạt động của mỗi cá nhân và bình đẳng hóa trong phân phối thu nhập

3.2 Thực trạng đội ngũ giảng viên tại UEH

3.2.1 Phát triển năng lực đội ngũ giảng viên tại UEH

Công tác tuyển dụng năm 2015 tiếp tục được thực hiện trên nguyên tắc công khai, minh bạch, công bằng, khách quan, tuân thủ nghiêm các quy định của Nhà nước

và của ngành UEH ưu tiên tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ cao, có năng lực nghiên cứu khoa học, tương xứng các điều kiện, tiêu chí là trường đại học theo định hướng nghiên cứu Trong năm 2015 UEH đã thực hiện 2 đợt tuyển dụng (tháng 3 và tháng 9) cho hai khối giảng dạy và quản lý; trong đó có 05 Tiến sĩ, 22 Thạc sĩ và 3 trình độ đại học

Để bổ sung nguồn cán bộ lãnh đạo, UEH đã hoàn thành quy trình và được Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo bổ nhiệm 02 Phó Hiệu trưởng Ngoài ra, năm