Kỹ năng xử lý xung đột trong tổ chức của nhà lãnh đạo, quản lý tiểu luận cao học

A. PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Như chúng ta đã biết xung đột nảy sinh trong công việc là điều thường xảy ra, đó là hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi. Những con người khác nhau đến từ những miền địa lý khác nhau, độ tuổi, tư tưởng khác nhau, với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn không giống nhau. Mang trong người tất cả những sự khác nhau đó, họ gặp nhau hàng ngày, cùng làm việc trong một khuôn viên hạn hẹp thì việc không hài lòng với nhau trong công việc, cách nói chuyện đặc biệt là không hài lòng về nhu cầu và lợi ích dễ xảy ra mâu thuẫn dẫn đến xung đột làm ảnh hưởng tới các mối quan hệ, tới công việc, tới tổ chức. Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác xung đột có thể là động lực cuả sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì những mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá cho công việc của tổ chức. Hơn nữa, nếu giải quyết tốt xung đột sẽ gắn kết các nhân viên trong tổ chức với nhau đem lại lợi ích cho tổ chức. Ngược lại, nếu giải quyết không tốt xung đột nhỏ sẽ trở thành xung đột lớn và cuối cùng sẽ phá vỡ tổ chức. Để giải quyết xung đột nảy sinh trong công việc một cách nhanh chóng, liên kết mọi người lại cùng hướng về mục tiêu của tổ chức là điều không hề đơn giản, đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý. Với những lý do đó, em xin chọn “Kỹ năng xử lý xung đột trong tổ chức của nhà lãnh đạo, quản lý” làm đề tài tiểu luận kết thúc môn học của mình. Tiểu luận được làm dưới lăng kính sinh viên nên tất nhiên sẽ còn tồn tại nhiều lỗ hổng thực tế, kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn

A PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Như chúng ta đã biết xung đột nảy sinh trong công việc là điều thường xảy

ra, đó là hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi Những con người khác nhauđến từ những miền địa lý khác nhau, độ tuổi, tư tưởng khác nhau, với những mụcđích và nhu cầu hoàn toàn không giống nhau Mang trong người tất cả những sựkhác nhau đó, họ gặp nhau hàng ngày, cùng làm việc trong một khuôn viên hạnhẹp thì việc không hài lòng với nhau trong công việc, cách nói chuyện đặc biệt làkhông hài lòng về nhu cầu và lợi ích dễ xảy ra mâu thuẫn dẫn đến xung đột làmảnh hưởng tới các mối quan hệ, tới công việc, tới tổ chức

Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác xung đột có thể là động lực cuả sự pháttriển Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huốnghợp lý thì những mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lựcmang tính đột phá cho công việc của tổ chức Hơn nữa, nếu giải quyết tốt xung đột

sẽ gắn kết các nhân viên trong tổ chức với nhau đem lại lợi ích cho tổ chức Ngượclại, nếu giải quyết không tốt xung đột nhỏ sẽ trở thành xung đột lớn và cuối cùng

sẽ phá vỡ tổ chức

Để giải quyết xung đột nảy sinh trong công việc một cách nhanh chóng, liênkết mọi người lại cùng hướng về mục tiêu của tổ chức là điều không hề đơn giản,đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảysinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý Với những lý do đó, em xin chọn

“Kỹ năng xử lý xung đột trong tổ chức của nhà lãnh đạo, quản lý” làm đề tài tiểu

luận kết thúc môn học của mình Tiểu luận được làm dưới lăng kính sinh viên nêntất nhiên sẽ còn tồn tại nhiều lỗ hổng thực tế, kính mong nhận được sự đóng góp ýkiến của quý thầy cô để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu đề tài với mục đích: Nhận diện xung đột trong tổ chức, nguyênnhân hình thành xung đột trong tổ chức hiện nay, mức độ ảnh hưởng của các xungđột và phương pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được những mục đích đã đề ra cần thực hiện những nhiệm vụ sau:Trong phần cơ sở lý luận cần làm rõ khái niệm xung đột, phân loại xung đột

và tiến trình xảy ra xung đột

Từ việc phân tích ngyên nhân xung đột đưa ra các phương pháp, mô hình xử

lý xung đột

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đề tài tập trung nghiên cứu về xung đột và cách thức xử lý xung đột của nhàlãnh đạo, quản lý được giới hạn trong phạm vi xung đột của tổ chức (chủ yếu làtrong các doanh nghiệp)

4 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu của đề tài

Đề tài được thực hiện trên cơ sở chủ nghĩa Mác- Lênin, tư tưởng Hồ ChíMinh; dựa trên quan điểm phân tích mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong xungđột xã hội của chủ nghĩa Mác - Lê nin và quan điểm về xung đột, xử lý xung độttrong tổ chức nói riêng

Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứukhác nhau, chẳng hạn như:

- Phương pháp phân tích tổng kết thực tiễn

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu

- Phương pháp trừu tượng và cụ thể

5 Cấu trúc của bài tiểu luận

2

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và mục lục,phần nội dung của tiểu luận gồm: 3 chương với các mục nhỏ trong từng chương.

B PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC

CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

1 Khái niệm và các quan điểm về xung đột

1.1 Khái niệm

Xung đột là quá trình, trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi củamình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác Xung đột có thểmang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường

độ của xung đột

Theo giáo trình Kỹ năng lãnh đạo, quản lý của khoa Chính trị học

-Học viện Báo chí - Tuyên truyền thì: Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảmxúc, quan điểm và hành động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cảntrở bên kia (cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một cá nhân hoặc cảhai bên) kém hiệu quả, thậm chí làm các bên khó có thể chung sống và làm việcvới nhau

Xử lý xung đột là việc ra các quyết định, đề xuất các giải pháp, biệnpháp, hành động cần có kịp thời để ngăn chặn sự leo thang của xung đột, để ngănchặn hoặc đẩy lùi xung đột, giảm thiểu những hậu quả tiêu cực do xung đột mangđến

1.2 Các quan điểm về xung đột

Theo quan điểm truyền thống:

Những người theo quan điểm này cho rằng tất cả xung đột đều có ảnh hưởngtiêu cực, làm giảm năng suất lao động, tăng sự chống đối nên cần phải lảng tránh

Để tránh mọi xung đột chúng ta chỉ quan tâm tới nguyên nhân của xung đột

và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm, tổ chức

Theo quan điểm các mối quan hệ giữa con người, cho rằng: Xung đột là kếtquả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất cứ một nhóm nào Nó không có hại

4

mà còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động củanhóm

Còn theo quan điểm của hệ tương tác thì cho rằng: Xung đột có thể là độnglực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động

có hiệu quả

Đây là trường phái mới nhất và toàn diện nhất với quan điểm hệ tương tác

có thể khẳng định rằng quan điểm xung đột là hoàn toàn tốt hay hoàn toàn xấu làkhông đúng mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh và quá trình nhận thức

2 Phân loại xung đột

Có nhiều cách phân loại xung đột tùy theo cách nhìn nhận của mỗingười về xung đột Thông thường người ta phân loại xung đột theo cách sau:

Thứ nhất: Phân loại theo nguyên nhân

Có rất nhiều nguyên nhân gây ra xung đột trong một tổ chức, lấy ví dụ

về một số nguyên nhân như:

Mục tiêu không hợp lý, bất đồng ý kiến

Chênh lệch về nguồn lực, một nhóm người có nhiều quyền lực hơn(nhiều nguồn lực hoặc thông tin)

Thiếu công bằng, một số người nhận thấy mình khôn ngoan hơn hoặctốt hơn những người khác ở một khía cạnh nào đó nhưng lại không được hưởngquyền lợi tương xứng

Một nhóm có người đứng đầu có quyền lực, nhóm khác cảm thấy họ

có đặc quyền đặc lợi vì thâm niên công tác

Người lãnh đạo thể hiện sự thiên vị đối với phòng, ban cũ của mìnhhoặc với ai đó trong tổ chức

Có sự cản trở từ người khác

Phong cách cá nhân khác nhau

Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn

Giao tiếp bị sai lệch, không hiểu hết về nhau, thiếu sự tôn trọng, …

Thứ hai: Phân loại theo tính chất tích cực hay tiêu cực

Theo cách phân loại này thì có 02 loại xung đột:

Xung đột tích cực:

Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những bấtđông về năng lực Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽkhiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó rất có ít sáng tạo trong công việc

Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi

cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệpsâu sắc hơn

Xung đột tiêu cực:

Đó là những xung đột gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới các mối quan hệtrong tổ chức, thường liên quan đến tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề khônghợp nhau nhưng mang tính chất tàn phá

Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức độ xung độtcao sẽ gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức làm giảm năng suất hay phá vỡ sựgắn kết tổng thể tạo thành các phe phái đối lập nhau Thay vì thời gian cho côngviệc thì thời gian đó lại giành cho giải quyết xung đột Với mức độ xung đột caothì sự giận giữ sẽ tập trung lên cá nhân và làm họ mất kiểm soát từ vấn đề xung độtkhó có thể giải quyết

3 Tiến trình xảy ra xung đột

Xung đột diễn ra theo tiến trình gồm 5 giai đoạn:

Cảm nhận về xung đột

Kết quả của xung đột

- Tích cực

- Tiêu cực

Hành vi giải quyết xung đột

Ý định giải quyết xung đột

Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột

Có hàng trăm lý do dẫn đến xung đột, vì vậy để kỹ năng giải quyết xung đầutiên cần phải tìm hiểu nguyên nhân chính của nó Việc xác định được nguyên nhândẫn đến mâu thuẫn là vấn đề quan trọng đầu tiên phải làm, bởi nếu không biết đượcnguyên nhân sẽ không biết phải bắt đầu từ đâu, phải giải quyết vấn đề gì và làm thếnào để các bên cùng cảm thấy được đối xử công bằng, không thiên vị

Truyền thông: Xung đột sẽ phát sinh nếu người truyền thông điệp và người

giải mã thông điệp không trùng nhau

Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có những phòng ban thường xuyên mâu

thuẫn với nhau, ví dụ phòng bán hàng và phòng kế toán thu nợ Phòng bán hàngmuốn tăng doanh số nên hay cho khách hàng nợ, trong khi kế toán lại muốn giảmbớt các khoản nợ từ khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng hơn

Các biến cá nhân: Sự khác biệt về giá trị, tính cách của mỗi các nhân cũng

là nguyên nhân dẫn đến xung đột Việt Nam ta có câu “thương nhau củ ấu cũngtròn, ghét nhau trái bồ hòn cũng méo” Điều này cho thấy trong cuộc sống cónhững người chúng ta cảm thấy họ thật đáng yêu, dễ dàng trao đổi hay làm việcchung, nhưng có những người chỉ nhìn họ thôi mà tự nhiên mình có ác cảm Vậynếu làm việc chung thì xung đột là không thể tránh khỏi

Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về xung đột

Khi đã xác định được nguyên nhân của xung đột cần tiếp tục nhận thức vàcảm nhận về xung đột

Nhận thức về xung đột: Khi một hay nhiều bên biết được những vấn đề có

thể phát sinh xung đột

Cảm nhận về xung đột: Cảm xúc khi nhận thấy xung đột như lo sợ, căng

thẳng, phản đối, thất vọng…

Giai đoạn 3: Ý định giải quyết xung đột

Khi đã nhận thức và cảm nhận được về xung đột các bên có thể có những ýđịnh để giải quyết xung đột theo những cách sau:

Cạnh tranh: cố giành phần thắng về mình bất chấp những tác động, ảnh

hưởng cho đối phương Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sửdụng “ảnh hưởng” của mình Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn,hoặc khả năng thuyết phục

Áp dụng khi:

- Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng

- Người quyết định biết chắc mình đúng

- Vấn đề nảy sinh xung đột không phải lâu dài và định kì

Hợp tác: hai bên cố gắng tìm ra giải pháp thỏa mãn mối quan tâm của cả hai bên

Áp dụng khi:

- Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất

- Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước

- Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên

Né tránh: Tự ý rút lui khỏi xung đột Một bên phó mặc cho đối phương định

đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt Những người dùng phương pháp này không thamgia vào tranh luận để đòi quyền lợi Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ýkiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình

Áp dụng khi:

8

- Vấn đề không quan trọng.

- Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình

- Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại

- Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn

Giúp đỡ - Nhượng bộ: Hy sinh lợi ích bản thân để hỗ trợ giúp đỡ, mà không

đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia

Áp dụng khi:

- Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu

- Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn vớimình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho mình)

Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp giúp đỡ và né tránh là ở mối quan tâm về đối phương và xung đột Phương pháp giúp đỡ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi phương pháp né tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương

lẫn xung đột

Thỏa hiệp: mỗi bên sẽ hy sinh một phần quyền lợi của mình để giải quyết

xung đột Đây là giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.

Áp dụng khi:

- Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đềukhăng khăng giữ mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần.

- Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêmtrọng hơn sự nhượng bộ của cả hai bên

Lưu ý khi giải quyết xung đột:

- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác

- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp

- Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh

- Khi giả quyết xung đột nhà lãnh đạo, quản lý phải công bằng

Giai đoạn 4: Hành vi giải quyết xung đột

Hành vi ở đây bao gồm những phát biểu, hành động hay phản ứng với bênxung đột Hành vi này dựa trên ý định giải quyết xung đột của các bên Ví dụ liênquan đến cạnh tranh như anh đe dọa tôi, tôi đe dọa lại anh Hay đình công để phảnđối những chính sách nhân sự của công ty…

Giai đoạn 5: Kết quả của xung đột

Kết quả tích cực: Ra quyết định đúng đắn, khuyến khích sáng tạo và đổi

mới, giải quyết được vấn đề, giảm căng thẳng

Kết quả tiêu cực: Hiệu quả làm việc của nhóm giảm, tăng sự bất mãn, giảm

tính đoàn kết, đấu tranh giữa các thành viên

10

CHƯƠNG II: THỰC TIỄN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN

NAY

1 Nguyên nhân dẫn đến xung đột

Xung đột trong tổ chức thể hiện diện dưới 2 dạng: Xung đột cá nhân, vớinguyên căn có thể nói ngắn gọn là hai bên không thích nhau và Xung đột côngviệc, liên quan đến bất cứ vấn đề nào trong môi trường làm việc

1.1 Xung đột cá nhân

Liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc cá nhân.Nguyên nhân và quá trình phát triển xung đột mang tính cảm tính Sự yêu hay ghét,bực mình hay sự thừa nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng,nhất là tâm thế hiện thời của mỗi bên Tuy nhiên, việc nhận diện loại xung đột nàykhông dễ dàng vì trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan thường cố gắng chedấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện tỏ ra khách quan, vì công việc, vìtập thể hơn là mang tiếng cá nhân Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng xungđột này càng ngày càng trở nên tồi tệ, với mức độ và quy mô trở nên trầm trọnghơn

1.2 Xung đột công việc

Xung đột bên trong một cá nhân: Đây là xung đột mà nhà quản lý cần quan

tâm Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của

họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận Ví dụ như cấp trên của một nhân viên đề nghịanh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trênnhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làmviệc tăng ca nhiều hơn Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhânkhông phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi Người ta thường gặp phải tình trạngtiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của

họ lại xung đột với các giá trị cá nhân

Xung đột trong cá nhân còn xuất hiện khi phải làm việc quá tải, ít hài lòng

về công việc, làm việc trong trạng thái căng thẳng…

Xung đột giữa nhân viên: Thường do những nguyên nhân sau:

Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người phốihợp Tuy nhiên, có xu hướng người quản lý cho xung đột dạng này là kết quả củacác vấn đề cá nhân Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những ngườinày - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác

Thiếu hiểu biết, không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môncủa nhau

Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận vàđối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế giađình là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tíchcực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài

Khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động Kết hợp sự khácbiệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làmviệc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc đểkhắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực Tuy nhiêu, hiệu quảnày phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của người quản lý hoặc của những điềuphối viên trong nhóm Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lựcgiữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét

và trả thù

Xung đột giữa người quản lý và nhân viên

- Thay đổi phong cách lãnh đạo

- Thiếu sự cởi mở

- Theo đuổi quyền lực

- Sợ nhân viên hơn mình

- Xung đột về quan điểm trong

công việc

- Khả năng quản lý yếu kém

- Không hài lòng với phong cách quản lý

- Do bất đồng quan điểm về công việc

- Xung đột về lợi ích và trách nhiệm

- Áp lực về công việc và trách nhiệm

- Không được người quản lý quantâm

Xung đột giữa các nhà quản lý

Bất đồng quan điểm trong hợp tác và công việc, sự đố kỵ ghen ghét, kìmhãm không muốn bên kia phát triển hoặc không cùng quan đểm trong việc quyếtđịnh vấn đề nào đó

Xung đột do sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực Người có uy thếthấp hơn có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra xung đột

để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổchức

Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức

Nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong doanhnghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở raxung đột Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, cácmục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột Khi các mục tiêu khôngđược chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra

2 Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức