Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần dệt may hòa thọ đà nẵng (tt)

MỞ ĐẦUNhân lực được xem là vấn đề then chốt cho thành công của mọi tổchức, việc đánh giá thành tích công việc giúp cho người quản trị đưa rađược những nhận định đúng về con người trong t

MỞ ĐẦU

Nhân lực được xem là vấn đề then chốt cho thành công của mọi tổchức, việc đánh giá thành tích công việc giúp cho người quản trị đưa rađược những nhận định đúng về con người trong tổ chức Những nhân định

đó có thể giúp nhà lãnh đạo đưa ra được những đánh giá về từng cá nhântrong tổ chức, đưa ra những chính sách cụ thể trong quản lý nhân lực của tổchức Công ty

Đánh giá nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất màmột tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy năng suất công việc vàthực hiện các quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức Đánhgiá nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhânviên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của công ty Đánhgiá thực hiện công việc còn là một công cụ được sử dụng để củng cố giá trị

và văn hoá tổ chức Trong khi tất cả chúng ta đều tập trung vào những tiếntrình, thủ tục đánh giá chính thức thì tiến trình quản lý và đánh giá thựchiện công việc thật ra có thể tiến hành theo những cách không chính thức

Với những lợi ích của việc đánh giá nhân viên nêu trên, để đảmbảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, Công ty Cổphần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng không thể không thực hiện đánh giánhân viên Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá nhân viên hiện nay tạiCông ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng chưa tốt Nguyên nhân cơbản của tồn tại trên là do chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giánhân Do chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên việc đánh giá nhânviên không thể chính xác, không hiệu quả, không đạt những mục đíchnhư mong muốn của cấp lãnh đạo Từ việc đánh giá nhân viên không chínhxác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhânlực như: K hen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt…Chính từ việc đánhgiá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương không công bằng,đào tạo không đúng người; việc đề bạt không đạt mục đích phát triển nhânviên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơnDo đó, vớimục tiêu hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần dệt

may Hòa Thọ - Đà Nẵng, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ

- Đà Nẵng”.

CHƯƠNG 1 CÁC LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 1.1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ 1.1.1 Đánh giá nhân viên và tầm quan trọng của đánh giá

Qua tham khảo nhiều tài liệu, có thể hiểu việc đánh giá nhân viên

là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theomục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó

1.1.1.1 Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên

- Truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từngPhòng, Ban, cá nhân trong tổ chức

- Nhân viên được thông tin phản hồi về năng lực, hiệu suất làmviệc của cá nhân họ

- Công ty nắm bắt thông tin kịp thời để biết liệu công ty có thể đạtnhững mục tiêu chiến lược đã đặt ra

- Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân

- Tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổchức để đạt mục tiêu đã đề ra

1.1.1.2 Mục đích của việc đánh giá nhân viên

Đánh giá việc thực hiện công việc rất cần thiết và mục đích là

a Phát triển nhân viên

Một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạonhân viên

- Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên

- Nâng cao thành tích của nhân viên:

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

- Xác định nhu cầu đào tạo

b Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

Đánh giá thực hiện công việc còn nhằm phục vụ cho công tác quảntrị nguồn nhân lực nói chung

- Kết nối khen thưởng với thành tích

- Đánh giá chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực

1.2 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

Hệ thống đánh giá thường được diễn ra theo các trình tự sau:

1.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

1.2.1.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc

Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độthực hiện công việc của nhân viên

1.2.1.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnhđạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thựchiện công việc đó

1.2.1.3 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn hệ thống đánh giá

* Tiêu chuẩn phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức

* Tiêu chuẩn phải bao quát, không bị khiếm khuyết

* Tiêu chuẩn không bị đồng nhất

* Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, đáng tin cậy

1.2.2 Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá.

Trước các kỳ thực hiện đánh giá, lãnh đạo công ty cần nhắc lạinhân viên những tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá đối với công việc của họ

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá

1.2.3.1 Đánh giá dựa trên đặc điểm

Nhằm đánh giá mức độ liên quan giữa đặc điểm cá tính củanhân viên – tính độc lập, tính sáng tạo, sáng kiến và kỹ năng lãnh đạo

1.2.3.2 Đánh giá dựa trên hành vi

Phương pháp đánh giá thông qua hành vi thực hiện công việc đãđược phát triển để mô tả cụ thể những hoạt động nào nên hoặc không nênthể hiện trong công việc

1.2.3.3 Đánh giá dựa trên kết quả

Đánh giá những thành quả của nhân viên trên kết quả mà họ đạtđược thông qua công việc

1.2.4 Xây dựng hệ thống đánh giá công bằng

1.2.4.1 Qui tắc nhất quán

Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và chomọi nhân viên

1.2.4.2 Qui tắc hạn chế tư lợi

Các tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhânviên cần được thông báo

1.2.4.5 Qui tắc tiêu biểu

Qui tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá là tiêu chuẩn đánhgiá phải đại diện, bao quát

1.2.4.6 Qui tắc đạo đức

Đánh giá nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một conngười toàn diện

1.2.5 Các lỗi cần tránh trong đánh giá

 Lỗi thiên kiến

 Lỗi định kiến và cục bộ cá nhân

 Lỗi bình quân chủ nghĩa

 Lỗi vầng hào quang hay xu hướng thái quá

1.3.1 Các phương pháp dựa trên đặc điểm

1.3.1.1 Phương pháp Thang đo Bình chọn dạng biểu đồ

Người đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thông qua việc sửdụng thang điểm liên tục Các thang điểm trên thang phản ảnh mức khácbiệt về thành tích có thể được ấn định hoặc qui đổi sang điểm số

1.3.1.2 Phương pháp Thang đo Tiêu chuẩn Tổng hợp

Phương pháp Thang đo Tiêu chuẩn Tổng hợp là bước phát triểntiếp theo của phương pháp Thang đo Bình chọn dạng biểu đồ

1.3.1.3 Phương pháp Lựa chọn Bắt buộc

Phương pháp Lựa chọn bắt buộc yêu cầu người đánh giá chọn từnhững nhận xét đã có sẵn

1.3.1.4 Phương pháp Viết bản nhận xét

Bản Nhận xét có thể cung cấp thêm những thông tin mô tả về thựchiện công việc của nhân viên mà không nhất thiết phải thông qua thang đobình chọn

1.3.2 Các phương pháp dựa trên Hành vi

1.3.2.1 Phương pháp Ghi nhận Sự việc Điển hình

Một thuận lợi của phương pháp Ghi nhận Sự việc Điển hình làbao quát toàn bộ kỳ đánh giá và vì vậy có thể ngăn ngừa lỗi thiển cận

1.3.2.2 Phương pháp Đánh dấu Bản liệt kê Hành vi thực hiện

Là một biểu mẫu đã liệt kê sẵn những câu nhận xét và người lãnhđạo đánh dấu vào những câu mà họ cho là đặc điểm cá tính hoặc hoạtđộng thực hiện công việc của người nhân viên

1.3.2.3 Phương pháp Thang đo Bình chọn căn cứ vào Hành vi

Phương pháp Thang đo Bình chọn căn cứ vào Hành vi bao gồmmột loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường

phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng

1.3.2.4 Phương pháp Thang đo Quan sát Hành vi thực hiện

Phương pháp Thang đo Quan sát Hành vi thực hiện tương tựphương pháp Bình chọn căn cứ vào Hành vi, đều căn cứ trên những sự việcđiển hình Trong phương pháp này các mức đều được gán điểm

1.3.3 Các phương pháp dựa trên Kết quả

1.3.3.1 Phương pháp Đo lường Năng suất

Các thước đo kết quả dùng cho việc đánh giá thực hiện công việc.Mỗi thước đo này gắn kết trực tiếp với thành tích nhân viên và những kếtquả mang lại lợi ích cho tổ chức

1.3.3.2 Phương pháp Quản trị theo mục tiêu

Phương pháp quản trị theo mục tiêu là một hệ thống lặp lại cácbước bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùngquay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động theo sơ đồ:

Hình 1.1 : Bảng trình tự đánh giá công việc

1.3.3.3 Thẻ Ghi điểm cân đối

Mô hình chung theo phương pháp Thẻ ghi điểm cân đối có 4

lĩnh vực liên quan : (1) tài chính, (2) khách hàng, (3) tiến trình kinh doanh nội bộ, (4) nghiên cứu và phát triển

1.3.4 Phương pháp phân tích định lượng

Bước 1 : Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Các công việc khác nhau có những yêu cầu khác nhau nên sốlượng các yêu cầu chủ yếu không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá

Bước 2 : Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá,trung bình, yếu, kém

Mục đích

của cá

nhân

Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô

tả công việc và mục đích của

tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực trả lương khen thưởng, đào tạo

Mục đích

của tổ chức

Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệuquả thực hiện công việc Điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu

Bước 4 : Đánh giá về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đ ược căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, tính đếntrọng số của các yêu cầu đó

Ít tốn kém khi triển khai Phát sinh lỗi cao

Sử dụng thước đo có ý nghĩa Kém hữu ích cho việc tư

vấn nhân viên, khenthưởng, đề bạt

Dễ sử dụng

Các phương

pháp dựa

trên hành vi

Thước đo công việc cụ thể

Dễ được chấp nhận Phát sinh lỗi tương đốiCung cấp rõ thông tin phản hồi Tốn kém thời gian khi triển

khaiThể hiện công bằng trong đánhgiá

Có thể khuyến khích trongthời gian ngắn

Liên kết giữa nhà quản lý vànhân viên

Dễ có phát sinh những tiêuchuẩn đồng nhất, khiếmkhuyết,

Thể hiện công bằng nhiều hơntrong đánh giá

Dễ phát sinh tâm lý thựchiện bằng mọi cách

Nhân viên hiểu rõ các yêu cầucủa tổ chức và ưu nhược điểmcủa mình

1.4 ĐỐI TƯỢNG ĐÁNH GIÁ

1.4.3 Cấp dưới đánh giá

Một số nhà quản trị cũng ủng hộ việc sử dụng cấp dưới để đánh giá,

họ cho rằng cấp dưới dễ nhìn thấy những thiếu sót của họ trong các hoạtđộng

1.4.6 Đánh giá 360 o

Là một phương pháp tổng hợp từ các phương pháp trên, nó cungcấp thông tin một cách đầy đủ mợi khía cạch

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

Đến Ngày 15/11/2006 chuyển thành Tổng Công ty Cổ phần Dệt

May Hoà Thọ theo quyết định số 3252/QĐ-BCN của Bộ Công nghiệp, vàchính thức đi vào hoạt động ngày 01 tháng 02 năm 2007

2.1.2 Chức năng, quyền hạn của công ty

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đầy đủ với nhà nước

- Bảo tồn và phát triển vốn đầu tư cho sản xuất, mở rộng kinhdoanh, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên

2.1.3 Cơ cấu tổ chức (Sơ đồ phần phụ lục)

Hội đồng Quản trị (HĐQT): Là cơ quan quản lý Tổng Công ty,

có toàn quyền nhân danh Tổng Công ty quyết định mọi vấn đề

Ban Kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của công ty.

Tổng Giám đốc: Do HĐQT bổ nhiệm, bãi nhiệm, là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT, quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty Bổ nhiệm cán

bộ ban quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty.

Các Nhà máy, Công ty trực thuộc: Các Nhà máy, Công ty trực thuộc của Tổng Công ty có nhiệm vụ thực hiện một phần chức năng và phù

hợp với ngành, nghề kinh doanh của Tổng Công ty

Hội sở chính:

Văn phòng:

Tham mưu Tổng Giám đốc về tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch cán

bộ và thực hiện các thủ tục bổ nhiệm - miễn nhiệm cán bộ, điều động, kỹ

luật, khen thưởng người lao động

Phòng Tài chính - Kế toán: - Chỉ đạo, tổ chức và hướng dẫn, kiểm tra các bộ phận kế toán ở văn phòng và các đơn vị trực thuộc Tổng Công

ty , chi nhánh theo Luật kế toán, chuẩn mực kế toán và các qui định hiện

hành

Phòng kinh doanh May:

Thực hiện các nhiệm vụ xúc tiến thương mại; triển lãm quảng cáohàng may; thương mại điện tử; tìm chọn khách hàng đàm phán, xây dựnggiá thành, đề xuất ký kết các hợp đồng và triển khai sản xuất, giao hàngtheo đúng cam kết hợp đồng đã ký.

Phòng kinh doanh Sợi:

Thực hiện các nhiệm vụ xúc tiến thương mại; tìm chọn khách hàngđàm phán, đề xuất ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm sợi; nhập khẩunguyên liệu bông – xơ,

Phòng Kỹ thuật đầu tư và quản lý chất lượng sản phẩm:

Thường trực chỉ đạo thực hiện ISO 9001: 2000 của Tổng Công ty.Báo cáo định kỳ và theo yêu cầu của Hội đồng quản trị, Ban Tổnggiám đốc, cơ quan chức năng địa phương và Tập đoàn Dệt May Việt Nam

về công tác kỹ thuật, đầu tư và môi trường

Phòng Kỹ thuật Công nghệ May:

Xây dựng các định mức kinh tế - kỹ thuật sử dụng nguyên phụ liệusản xuất Thiết kế thông số kỹ thuật, gá cữ, sơ đồ, may mẫu các loại sảnphẩm may Xây dựng quy trình vận hành và bảo trì các loại thiết bị may củaTổng Công ty

Phòng Quản lý chất lượng sản phẩm May:

Tổ chức kiểm tra và hướng dẫn các Công ty/Nhà máy may kiểm trachất lượng sản phẩm may theo đúng tiêu chuẩn của khách hàng và TổngCông ty ban hành

Phòng đời sống:

Thực hiện các nhiệm vụ chăm sóc sức khoẻ, sơ cấp cứu, khám - cấpphát thuốc chữa bệnh cho người lao động theo quy định của Bảo hiểm y tế,chăm lo công tác phòng chống dịch bệnh, an toàn sức khoẻ và tổ chức khámsức khoẻ định kỳ cho người lao động theo quy định

2.1.4 Tình hình cơ sở vật chất của công ty

Tổng Công ty có một nhà máy sợi và 8 công ty may

- Công ty sợi, Xưởng sợi 1, Xưởng sợi 2, Nhà máy may 1, Nhà máymay 2, Nhà máy may 3, Nhà máy may thời trang và Công ty May Hoà Thọ-Quảng Nam

Bảng 2.1: Số lượng lao động qua các năm

Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2007 2008Tổng số lao động Người 4057 4463 4983 6279 6621Tốc độ tăng laođộng % 21.30 10.01 11.65 26.01 5.45

Công nhân Người 3889 4263 4746 5942 6276

Nguồn: Văn phòng Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ

Thời gian qua tốc độ tăng lao động của Tổng Công ty luôn ở mứccao, tuy nhiên tỷ lệ công nhân bỏ việc cũng không phải là nhỏ Ta có thểxem xét tình hình tăng giảm lao động của các năm ở bảng 2.2 dưới đây

Bảng 2.2: Báo cáo tăng giảm lao động

Nguồn: Văn phòng Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ

2.1.5.2 Cơ cấu lao động

a Cơ cấu lao động theo giới tính

0.00 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00

%

Cơ cấu lao động theo giới tính

Hình 2.2 : Cơ cấu lao động theo giới tính

Qua biểu trên ta thấy lao động động nữ là nguồn nhân lực chủ yếucủa Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hoà Thọ, điều này phù hợp với đặc

thù ngành Dệt May

b Cơ cấu lao động theo đơn vị

Tuỳ thuộc quy mô hoạt động sản xuất mà từng đơn vị có mức nhucầu về lao động khác nhau

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo đơn vị trực thuộc (11/2008)

(%)

Nguồn: Văn phòng Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ

c Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Trình độ lao động của công nhân viên tại Tổng Công ty cổ phần dệtmay Hòa Thọ cũng không có những biến chuyển rõ rệt Công ty thườngxuyên tổ chức đào tạo đội ngũ công nhân nhưng chủ yếu là đào tạo côngnhân lành nghề cho các bộ phận trực tiếp sản xuất

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Đơn vị: %

Đại học và trên đại học 2.54 2.42 2.31 2.34 2.33Trung cấp, cao đẳng 0.89 1.23 1.71 2.68 2.55

Công nhân kỹ thuật 0.71 0.83 0.74 0.35 0.33

Nguồn: Văn phòng Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ

2.1.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Hiện tại, ngành may đang là ngành hàng chủ lực tại Tổng công tyDệt may Hoà Thọ Trong ngành may, hơn 90% cơ cấu mặt hàng là để xuấtkhẩu sang thị trường các nước Cơ cấu mặt hàng của ngành may rất đadạng, phong phú, bao gồm nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau về kiểudáng, chất liệu Hầu hết các sản phẩm của ngành dệt may bao gồm: ÁoJacket, áo quần bảo hộ, áo sơmi, áo Polo, quần tây, quần kaki, quần bơi…đều đã được sản xuất tại đây Nên về mặt hàng quần các loại có tỷ trọngchiếm hơn 58%, tỷ trọng chiếm cao thứ hai là áo Jacket 27%, còn lại cácsản phẩm khác

Thị trường xuất khẩu của công ty tập trung chủ yếu vào thị trườngchâu Mỹ (55%), thị trường Châu Âu (25%) và một số ít đi sang các nướcChâu Á Sản phẩm của Tổng công ty tập trung chính vào thị trường Hoa Kỳvới số lượng và giá trị lớn

Mặc dù bị tác động không nhỏ của cuộc khúng hoảng kinh tế thếgiới nhưng các chi tiêu như doanh thu, kim ngạch xuất khẩu và nộp ngânsách vẫn tăng nhanh Lợi nhuận năm 2007 tăng tới 60% nhưng năm 2008lại giảm 47%, tuy vậy Tổng Công ty vẫn có gắng đảm bảo thu nhập chongười lao động

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm