Bởi lẽ hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rấtnhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiệnvà các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao độ
Trang 1Vấn đề làm thế nào để có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao,làm việc hiệu quả đang là mối quan tâm lớn của các nhà quản lý doanhnghiệp Bởi lẽ hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rấtnhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện
và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…Trong
đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn đến sự
nỗ lực, hành vi, ý thức làm việc Do đó để nâng cao hiệu quả làm việccủa người lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp là phảiquan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động
Tuy nhiên, hiện nay công tác tạo động lực tại công ty cổ phầnThiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng vẫn chưa được quan tâm đúngmức, việc sử dụng các công cụ tạo động lực vẫn còn thiếu tính chuyênnghiệp Mặc dù công ty đã có một số chính sách, biện pháp để tạo độnglực góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, song tạo độnglực cần phải thường xuyên duy trì, điều này đòi hỏi lãnh đạo công ty
Trang 2phải hiểu thấu đáo và ứng dụng đúng cách các phương pháp tạo độnglực.
Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác tạo độnglực đối với người lao động tại đơn vị đang công tác nên tôi chọn đề tài
“Tạo động lực làm việc đối với người lao động tại công ty cổ phần Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng” để nghiên cứu cho luận văn
cao học của mình
2 Mục tiêu nghiên cứu
- Tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực của công ty
- Tìm hiểu cách thức quản lý nhân viên của công ty, các chínhsách và giải pháp hiện tại mà công ty đang áp dụng để tạo động lực làmviệc cho người lao động
- Tiến hành khảo sát về sự hài lòng của cán bộ nhân viên đối vớihoạt động tạo động lực làm việc tại công ty và tìm hiểu mong muốn của
họ trong tương lai khi làm việc tại công ty để giúp họ làm việc hiệu quảhơn
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lựclàm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Thiết kế Viễn thôngTin học Đà Nẵng trong thời gian tới
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quanđến việc tạo động lực làm việc cho người lao động
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu và tìm hiểu những nhân tố tácđộng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phầnThiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng từ năm 2008 đến 2010
4 Phương pháp nghiên cứu
- Tổng hợp, hệ thống hóa kiến thức từ nguồn tài liệu về quản trịhọc, quản trị nhân lực
Trang 3- Phương pháp thống kê, phân tích nhân tố, phân tích tổng hợp.
- Quan sát
- Khảo sát qua bảng câu hỏi
5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về lý thuyết tạo động lựccho người lao động
- Đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực cho người laođộng ở công ty cổ phần Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao côngtác tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty trong thờigian đến
6 Cấu trúc của luận văn
- Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực chongười lao động
- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho ngườilao động tại công ty cổ phần Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng
- Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công
ty Cổ phần Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng
1.1.2 Tạo động lực cho người lao động
Trang 4Tạo động lực được hiểu là một hệ thống chính sách, biện pháp,cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đâychính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quảcông tác của tổ chức.
1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
1.2.1 Các học thuyết về tạo động lực
1.2.1.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của A.Maslow
Abraham Maslow cho rằng con người có năm nhu cầu theo bậcthang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xãhội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Theo Maslow,nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết phảihiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó cóđịnh hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ
1.2.1.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg chia ra hệ thống các yếu tố tạo động lực tronglao động thành hai nhóm: Nhóm yếu tố duy trì như: tiền lương, sự giámsát công việc, các điều kiện làm việc, các chính sách và chế độ quản trịcủa công ty Nhóm yếu tố thúc đẩy như: sự thành đạt, sự thừa nhậnthành tích, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến
Theo Herzberg, nhà quản lý muốn tăng cường động lực chongười lao động cần phải gia tăng các yếu tố thúc đẩy
1.2.1.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam
Theo Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối
xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằngbên ngoài Người lao động luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ giữa sự đónggóp của họ và những quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyềnlợi của người khác
Trang 5Để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sựcông bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong tổchức.
1.2.1.4 Học thuyết tăng cường tính tích cực của B.F Skinner
Skinner cho rằng những hành vi của người lao động được thưởng
sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bịphạt thì có xu hướng không lặp lại Do đó để tạo động lực cho người laođộng, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng chocác thành tích đó
1.2.2 Những điểm chung và điểm khác biệt của các học thuyết
1.2.2.1 Những điểm chung
Các học thuyết đều quan tâm đến nhu cầu của mỗi cá nhân, xem
đó là cái cốt lõi, là động lực cơ bản chi phối hành vi của người laođộng
Việc đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của ngườilao động phải trên cơ sở đảm bảo sự công bằng
Về mặt ứng dụng, các học thuyết đều sử dụng các mục tiêu làm
cơ sở để tạo động lực thúc đẩy người lao động
Các học thuyết đều thừa nhận những khác biệt cá nhân vì mỗi
cá nhân có tính cách, suy nghĩ, tác phong, nhu cầu khác nhau
Khi nói về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, các họcthuyết đều xoay quanh 3 yếu tố cơ bản: cá nhân người lao động, côngviệc đảm nhận và môi trường tổ chức
Trang 6 Học thuyết công bằng của Stacy Adam: nhấn mạnh vào việc đối
xử công bằng giữa những người lao động nhằm tạo động lực
Học thuyết tăng cường tính tích cực của Skinner: đề cao nhucầu muốn được ghi nhận của người lao động
1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1.3.1 Các yếu tố thuộc về người lao động: bao gồm nhu cầu cá nhân,
mục tiêu cá nhân, năng lực và kinh nghiệm làm việc, thái độ trongcông việc và thái độ đối với tổ chức, đặc điểm cá nhân người lao động
1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường doanh nghiệp: bao gồm mục
tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp,đặc điểm kỹ thuật và công nghệ, điều kiện làm việc, nhà lãnh đạo, cơcấu tổ chức, chính sách quản lý nhân sự, tính chất công việc, cơ hộithăng tiến
1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: bao gồm luật pháp,
lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt
1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.4.1 Các công cụ vật chất
1.4.1.1 Tiền lương cơ bản
Muốn tiền lương cơ bản tạo ra động lực lao động các nhà lãnhđạo phải xây dựng một hệ thống tiền lương đảm bảo các yêu cầu sau:Thứ nhất, tiền lương cơ bản phải phản ánh đúng sự cống hiến củangười lao động cho doanh nghiệp
Thứ hai, tiền cơ bản phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động.Thứ ba, tiền lương cơ bản được trả cho người lao động trên cơ sởthỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động
Thứ tư, tiền lương cơ bản phải đảm bảo sự công bằng
1.4.1.2 Tiền thưởng
Trang 7Tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích lao động nếu đảm bảo cácyêu cầu như sau:
Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích lao động
Khen thưởng phải kịp thời, đúng lúc
Tiền thưởng phải có giá trị và có ý nghĩa tiêu dùng nhất định
1.4.1.3 Các khoản phụ cấp
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản,
bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phảilàm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi.Tạo động lực thông qua các khoản phụ cấp có 2 tác dụng: nângcao thu nhập và tạo sự công bằng giữa những người lao động
1.4.2.1 Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lựccho người lao động, doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thốngđánh giá chính thức và công khai, khoa học và rõ ràng, người đánh giáphải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kíchthích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động vớidoanh nghiệp
1.4.2.2 Tạo động lực thông qua bản thân công việc
Bản thân công việc có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lựccho người lao động Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của
Trang 8công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh đến kết quả thực hiện côngviệc của người lao động.
1.4.2.3 Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng sâu sắc đến tinhthần và tâm lý của người lao động cũng như hiệu quả làm việc của họ
Vì thế, tạo động lực cho người lao động thông qua môi trường và điềukiện làm việc là một trong những biện pháp quan trọng và cần thiết đểduy trì trạng thái làm việc tốt cho họ
1.4.2.4 Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo nguồn nhân lực
Doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng caokiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo
có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người laođộng Việc lựa chọn đối tượng được đào tạo cũng cần phải được doanhnghiệp xem xét một cách hợp lý và công bằng
1.4.2.5 Tạo động lực thông qua việc thay đổi vị trí làm việc
Thay đổi vị trí làm việc được thực hiện bằng cách luân phiêncông việc của người lao động và được thực hiện trên cơ sở lãnh đạodoanh nghiệp nghiên cứu tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sởtrường rồi đề xuất phương án thay đổi
Trang 9CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ VIỄN THÔNG - TIN HỌC ĐÀ NẴNG
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THIẾT KẾ VIỄN THÔNG TIN HỌC ĐÀ NẴNG (DNTD)
-2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Từ xưởng Thiết kế Bưu điện thuộc Bưu điện Quảng Nam - ĐàNẵng được thành lập năm 1994 qua hai lần đổi tên vào năm 1995 và
1997, năm 2004 công ty chuyển đổi hình thức sở hữu và có tên là công
ty cổ phần Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng cho đến nay
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Hiện nay công ty có 8 phòng ban trong đó 6 phòng ban sản xuấttrực tiếp, 2 phòng ban nghiệp vụ và 1 xí nghiệp trực thuộc hạch toánphụ thuộc
2.1.3 Mục tiêu, chiến lược và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty
2.1.3.1 Mục tiêu, chiến lược của công ty
Với phương châm “chất lượng sản phẩm, thành công và sự hài lòng của khách hàng” là mục tiêu hoạt động của công ty.
Chiến lược phát triển của công ty những năm tới như sau:
Củng cố và duy trì lĩnh vực tư vấn thiết kế truyền thống
Tiếp tục đầu tư cơ sở hạ tầng cho thuê và tìm kiếm thêm đối tácthuê hạ tầng đã có sẵn
Mở rộng dịch vụ xây lắp và lắp đặt thiết bị viễn thông
Mở rộng lĩnh vực hoạt động như dịch vụ ứng cứu, bảo dưỡngsửa chữa cho các trạm BTS…
2.1.3.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Trang 10Bao gồm các dịch vụ: Tư vấn lập dự án đầu tư; khảo sát, lập thiết
kế dự toán, báo cáo kinh tế kỹ thuật; dịch vụ cho thuê hạ tầng viễnthông; thi công xây lắp; dịch vụ giám sát thi công xây dựng và lắp đặtthiết bị; cung cấp giải pháp In-Building (IBS)
2.2 TÌNH HÌNH VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
Số lượng lao động tại công ty tăng từ 98 người năm 2008 lên 120người năm 2009 (tăng 122,4%) và 125 người năm 2010 (tăng 104,2%
so với năm 2009)
2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính:
Lao động nam chiếm đa số với tỉ lệ cao 88%, trong khi đó với cơcấu 12% thì chỉ có 4% lao động nữ là sản xuất trực tiếp
2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ:
65,6% lao động có trình độ đại học và trên đại học, 16% lao động
có trình độ cao đẳng và 18,4% lao động là trung cấp
2.2.3 Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi
Độ tuổi lao động trung bình trong công ty là 28,68 tuổi, trong đónhóm độ tuổi dưới 30 chiếm tỉ trọng cao nhất (57,6%) Nhóm tuổi từ30-50 chiếm 41,6% và trên 50 tuổi chiếm 0,8%
2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VIỆC SỬ DỤNG CÁC CÔNG
CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DNTD
4.1 Khảo sát ý kiến đánh giá của người lao động về công tác tạo động lực tại công ty DNTD
2.4.1.1 Xây dựng phiếu khảo sát
Mục tiêu khảo sát
Đánh giá sự hài lòng của cán bộ nhân viên và mức độ quan trọngcủa các yếu tố tạo động lực làm việc có tại công ty Tìm hiểu mong
Trang 11muốn của cán bộ nhân viên trong tương lai khi làm việc tại công ty Xácđịnh các yếu tố có tác dụng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên.
Mô tả mẫu và phiếu khảo sát
Mẫu dành cho đối tượng là cán bộ nhân viên
Nội dung của bảng câu hỏi: gồm có 2 phần
Phần thứ nhất: thông tin về cá nhân của người được khảo sát.Phần thứ hai: đánh giá mức độ hài lòng của người được khảo sát
về công tác tạo động lực làm việc ở công ty
Phương pháp khảo sát
Mô hình nghiên cứu
Phương pháp xử lý số liệu khảo sát
Sử dụng phần mềm SPSS thống kê số liệu có được từ các bảngcâu hỏi khảo sát người lao động
Thông tin cá nhân về số người được khảo sát
Người lao động có độ tuổi từ 30 - 50 tuổi chiếm tỷ lệ cao hơn(55,1%) những người trong độ tuổi dưới 30 tuổi (44,9%)
Người lao động có mức thu nhập từ 4.000.000đ - 6.000.000đchiếm tỷ lệ cao nhất là 42,7%, mức từ 6.000.000đ - 8.000.000đ chiếm25,8%, dưới 4.000.000đ chiếm 23,6%, thấp nhất là mức trên8.000.000đ chiếm 7,9%
Trang 12 Kết quả khảo sát
động khi làm việc tại công ty
Có 45,7% người lao động mong đợi có thu nhập cao; 20,8%mong đợi công việc ổn định và phù hợp; 12,2% mong được quan tâmđến đời sống tinh thần; môi trường và điều kiện làm việc thoải mái, antoàn là 11,5%; có cơ hội học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng là 7,3% và2,5% mong đợi được tự chủ trong công việc
tạo động lực
Kết quả được sắp xếp theo thứ tự như sau: Yếu tố tiền lương,thưởng; môi trường đồng nghiệp; công việc được giao; điều kiện làmviệc; người quản lý; chính sách quản lý nguồn nhân lực
Có 6 nhân tố được đưa ra là: yếu tố tiền lương, thưởng; môitrường đồng nghiệp; công việc được giao; điều kiện làm việc; ngườiquản lý; chính sách quản lý nguồn nhân lực đều tác động đến động lựclàm việc của người lao động tại công ty DNTD
4.2 Tạo động lực bằng các công cụ vật chất
2.4.2.1 Tiền lương cơ bản
Những năm gần đây công ty đã có nhiều chính sách thực hiện phânphối thu nhập sao cho phù hợp với hiệu quả công việc, hiệu quả kinhdoanh và mặt bằng xã hội Qua kết quả khảo sát cho thấy số người laođộng không hài lòng với mức lương hàng tháng chiếm tỷ lệ cao (34,8%)
và 5,7% rất không hài lòng Đánh giá về các yếu tố khác xoay quanhtiền lương nhìn chung người lao động cũng chưa thật hài lòng Đặc biệt
là yếu tố “tiền lương nhận được đảm bảo chi phí sinh hoạt”, có 44,9%
Trang 13thấy không hài lòng, 4,6% rất không hài lòng và 39,3% cho rằng chấpnhận được Đây cũng là yếu tố được người lao động quan tâm nhất.Tóm lại, hiện nay công tác tiền lương chưa thực sự tạo được độnglực làm việc cho người lao động tại công ty DNTD Qua quá trình côngtác và tìm hiểu, tác giả nhận thấy một số nguyên nhân sau:
Công ty chưa xây dựng hệ thống đánh giá công việc hợp lý vàkhoa học do đó chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc
Việc đánh giá hiệu quả công việc thông qua hệ số phức tạpcông việc còn mang tính chủ quan của người quản lý
Việc xét tăng lương còn gắn với yếu tố thâm niên, chưa xem xétđến năng lực làm việc cũng như đóng góp của người lao động
Thời gian nâng bậc lương là 3 năm đã không còn ý nghĩa vềmặt kinh tế
Công ty chưa có các qui định về bù trượt giá
2.4.2.2 Các khoản phụ cấp
Hiện nay, công ty đang áp dụng các khoản phụ cấp sau:
viên ký hợp đồng lao động có thời hạn với công ty và lao động làm việctrên 1 năm (trừ hợp đồng lao động khoán gọn) Mức ăn giữa ca là13.000 đồng/ngày công
30.000 đồng/ngày/người, phụ cấp lưu trú là 180.000 đồng/phòng/ngày,nếu không thuê được phòng nghỉ là 40.000 đồng/đêm/người Đối vớinhững cán bộ đi công tác tại thành phố Đà Nẵng công ty chưa có chínhsách hỗ trợ hay phụ cấp
Trưởng xưởng, phòng ban: áp dụng hệ số chức vụ là 0,30Phó xưởng, phòng ban: áp dụng hệ số chức vụ là 0,20