Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP sài gòn – hà nội chi nhánh đà nẵng (tt)

Do đó, trong quá trình hoạt động, SHB Đà Nẵng xác định công tác đào tạo là “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp và nâng cao những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật v

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thực tế tổ chức nào nguồn nhân lực phát triển thì nhiệm vụcủa tổ chức đó sẽ nhanh chóng hoàn thành và hiệu quả Vì vậy các tổchức tìm cách hoàn thiện nguồn nhân lực của mình Để nâng cao hiệu quảnguồn nhân lực có nhiều cách, trong đó đào tạo luôn là biện pháp cơ bản

và lâu dài

Do đó, trong quá trình hoạt động, SHB Đà Nẵng xác định công

tác đào tạo là “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp và nâng cao những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công việc… đáp ứng yêu cầu kinh doanh và phục vụ sự phát triển bền vững của SHB Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, bên

cạnh những thành công đạt được, công tác này còn nhiều khuyếtđiểm, bất cập chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển trong tình hìnhmới Vì vậy, việc nghiên cứu, đánh giá một cách khoa học về côngtác đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên tại SHB Đà Nẵng sẽ có ý nghĩahết sức quan trọng, là cơ sở để hoạch định chiến lược đào tạo đội ngũcán bộ nhân viên có chất lượng Xuất phát từ yêu cầu đó tác giả chọn

đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàngTMCP Sài Gòn – Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng” làm luận văn thạc sỹcủa mình

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận

liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức.Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàngTMCP Sài Gòn – Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) trongthời gian qua Đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạonguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng trong thời gian đến

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: những

vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo nguồnnhân lực của SHB Đà Nẵng Phạm vi nghiên cứu: những vấn đề cơbản của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng qua cácnăm

4 Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp duy

vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp logic và nghiên cứu so sánh,phương pháp tổng hợp, hệ thống hóa số liệu và phân tích

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: Vận dụng cơ sở khoa

học, kết hợp với thực trạng hiện tại, đề xuất một số giải pháp cơnhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng trongthời gian đến

6 Cấu trúc của luận văn

Luận văn ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục các biểu

và danh mục tài liệu tham khảo được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trongcác tổ chức

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB ĐàNẵng thời gian qua

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạonguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng thời gian đến

**********

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Các khái niệm liên quan

- Nguồn nhân lực: được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,

trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào

khác của người lao động.

- Đào tạo nguồn nhân lực: là việc huấn luyện, tập huấn, giảng

dạy, cho các cá nhân, tổ chức làm cho họ trở thành người có năng lựctheo những tiêu chuẩn nhất định để thực hiện các chức năng, nhiệm

vụ của tổ chức

1.1.2 Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với các

tổ chức Nó là động lực, chìa khóa mang lại lợi ích cho các tổ chức

và người lao động

- Đối với tổ chức: giúp cho tổ chức nâng cao năng suất lao

động, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc; được lợi thế cạnhtranh cho tổ chức; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Đối với người lao động: Tạo ra được sự gắn bó giữa người

lao động và tổ chức; giúp người lao động có thái độ tích cực tự tin vàđộng cơ làm việc tốt hơn

1.1.3 Đặc điểm của nguồn nhân lực ngân hàng thương mại

Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hàng hoá đặc biệt làtiền tệ và dịch vụ tài chính, nguồn nhân lực của ngân hàng thươngmại (NHTM) có đặc điểm chung là am hiểu các kiến thức; năng lựcsáng tạo, năng động; phong cách đạo đức tốt

1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và xác định đối tượng đào tạo

1.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

- Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa cái cần có và cái hiện có

để thực hiện có chất lượng công việc

Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành phân tích tổchức, phân tích công việc và phân tích nhân viên

- Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: là phương pháp

dùng để xác định nhu cầu đào tạo, bao gồm các phương pháp sau

đây: Phương pháp điều tra phỏng vấn, phương pháp phân tích dữ liệu, phương pháp quan sát hiện trường

1.2.1.2 Xác định đối tượng đào tạo

Xác định đối tượng để đào tạo là lựa chọn những đối tượng cụthể, bộ phận nào và đang làm công việc gì để đào tạo

Việc xác định đúng đối tượng đào tạo quyết định đến hiệu quảthành công của công tác đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng

ta cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc củanhân viên như sau: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhânviên; phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên; ápdụng các giải pháp nhằm khắc phục các nhân tố chủ quan, xác địnhnhu cầu đào tạo thực tế

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Để xây dựng một chương trình đào tạo, chúng ta cần phải xácđịnh mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đíchđến, tiêu chuẩn cần đạt, những kết quả cần đạt được của người thamgia đào tạo khi kết thúc chương trình đào tạo

Để xác định mục tiêu đào tạo cần phải căn cứ vào công táchoạch định nguồn nhân lực và dựa vào kết quả của phân tích côngviệc trong các tổ chức

1.2.3 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

1.2.3.1 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo

Nội dung tiếp theo là xây dựng chương trình đào tạo Xâydựng chương trình đào tạo chính là xác định các ngành học, môn học,

cấp bậc học và kết cấu chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêucần đạt Như vậy, ứng với từng mục tiêu nhất định cần chương trìnhđào tạo nhất định Trách nhiệm của nhà quản lý là xem xét và chuyểnđổi các mục tiêu cụ thể của nguồn nhân lực cần đào tạo thành nhữngyêu cầu nhất định về chương trình đào tạo nhằm cung cấp các kiếnthức cần có của người lao động để họ bổ sung trong tương lai.

Xác định chương trình cần đào tạo cần phải căn cứ vào kết quảcủa phân tích công việc và phân tích nhân viên trong các tổ chức

1.2.3.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Phương pháp đào tạo là cách thức để tiến hành đào tạo Haynói cách khác, đó là phương thức cụ thể để truyền tải kiến thức cầnđào tạo cho người được đào tạo để đạt được mục tiêu cho trước mộtcách hiệu quả

Các phương pháp đào tạo chủ yếu hiện nay gồm:

- Các phương pháp đào tạo trong công việc: gồm phương

pháp kèm cặp và chỉ bảo, phương pháp luân phiên công việc

- Các phương pháp đào tạo ngoài công việc: gồm phương

pháp gửi đi học, phương pháp tình huống, phương pháp đào tạo từ xa

1.2.4 Kinh phí cho đào tạo

Kinh phí cho đào tạo là toàn bộ những chi phí diễn ra trongquá trình người lao động tham gia khóa học và những chi phí khácliên quan đến quá trình đào tạo Kinh phí đào tạo bao gồm: Chi phícho việc học , chi phí cho việc giảng dạy

1.2.5 Đánh giá kết quả công tác đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo là giai đoạn cuối cùng của công tácđào tạo Đánh giá cho chúng ta biết mục tiêu đào tạo đã đạt được ởmức độ nào để có những điều chỉnh cần thiết phù hợp cho công tácđào tạo

Đánh giá là một quá trình thu thập và phân tích dữ liệu mộtcách khoa học để đưa ra những quyết định Về bản chất, đánh giáchính là việc so sánh những kết quả đạt được với mục tiêu đề ra từtrước Việc đánh giá chú trọng đến xem hình thức và nội dung đàotạo có tác động ảnh hưởng đến quan điểm và văn hóa tổ chức như thếnào, nó có đóng góp gì đối với sự phát triển của tổ chức trong nhữngnăm tới.

Việc đánh giá kết quả đào tạo có thể sử dụng hế thống đánh giácủa Kirkpatrick, được xây dựng vào năm 1959, bao gồm 4 cấp độ(bảng 1.1):

- Cấp độ 1 - Phản ứng (Reation): Học viên có hài lòng với

khóa học mà họ tham dự không?

- Cấp độ 2 - Kết quả học tập (Learning): Học viên học được

những gì từ khóa học?

- Cấp độ 3 - Ứng dụng (Transfer): Học viên có ứng dụng được

những gì từ khóa học vào công việc của họ không hoặc sau khóa học

họ có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không?

- Cấp độ 4 - Kết quả (Result): Chương trình đào tạo có ảnh

hưởng như thế nào đối với tổ chức

1.3 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Nhân tố môi trường bên ngoài: Toàn cầu hóa và hội nhập

đang là xu thế khách quan tác động đến tất cả các nước và mọi mặtđời sống kinh tế - xã hội của đất nước Sự cạnh tranh diễn ra ngàycàng quyết liệt không những trong lĩnh vực kinh tế, khoa học – côngnghệ mà còn trong lĩnh vực đào tạo phát triển nguồn nhân lực

1.3.2 Nhân tố thuộc về bản thân tổ chức: Chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp; Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp; Quan điểm của nhà quản trị về công tác đào tạo nguồn nhân lực.

1.3.3 Nhân tố thuộc về bản thân người được đào tạo: Quyết

định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp; Nhu cầu tự khẳng định, đượctôn trọng và thừa nhận; Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân, năng lực

**********

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA 2.1 TÌNH HÌNH CHUNG VỀ SHB ĐÀ NẴNG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

SHB Đà Nẵng được thành lập theo Quyết định số HĐQT ngày 04/12/2006 của Hội đồng Quản trị, được NHNN chấpthuận mở Chi nhánh Đà Nẵng theo Công văn số 7709/NHNN-DNAngày 22/12/2006 SHB có trụ sở làm việc tại 89 – 91 Nguyễn VănLinh Đà Nẵng

312/QĐ-Tính đến thời điểm 31/10/2012, có 01 Chi nhánh và 06 phònggiao dịch trực thuộc

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Kể từ khi thành lập đến nay, cơ cấu tổ chức SHB Đà Nẵngđược thay đổi theo từng thời kỳ và từng bước được củng cố hợp lý,tạo cơ sở để bố trí, sử dụng NNL phù hợp từng giai đoạn phát triểncủa SHB Đà Nẵng Cơ cấu gồm : Ban Giám đốc; các Phòng banCMNV và các Phòng giao dịch

2.1.3 Tình hình, kết quả kinh doanh

2.1.3.1 Kết quả kinh doanh

Qua 04 năm hoạt động (2007 – 2010), SHB Đà Nẵng đã có sựtăng trưởng khả quan với các chỉ tiêu: Tốc độ nguồn vốn tăng bìnhquân 43%/năm (từ 812 tỷ đồng năm 2008 đến 1.463 tỷ đồng năm

2010); dư nợ tăng bình quân 65%/năm (từ 484 tỷ đồng năm 2008 đến1.720 tỷ đồng năm 2012) Tỷ lệ nợ xấu là 2,1% năm 2010 dưới mứcquy định.

2.1.3.2 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính

Tổng thu nhập, chi phí của SHB Đà Nẵng qua các năm đềutăng Thu nhập năm 2010 tăng 437% so với năm 2008 Thu nhập từhoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng lớn và tăng qua các năm Năm

2008 thu về hoạt động tín dụng đạt 73.797 triệu đồng chiếm 90,9%tổng thu nhập; năm 2009 là 152.155 triệu đồng chiếm 86,34%; năm

2010 là 425.481 triệu đồng chiếm 97,56%

Chi phí năm 2010 tăng 459% so với năm 2008, Chi phí chủyếu là chi hoạt động tín dụng, năm 2008 là 38.645 triệu đồng chiếm52,23%; năm 2009 là 116.620 triệu đồng chiếm 69,93%; năm 2010 là369.626 triệu đồng chiếm 89,2%

2.1.3.3 Hệ thống sản phẩm mới

Hệ thống sản phẩm mới với nhiều dịch vụ điện tử tiện ích nhưthanh toán VNPT, cước Sông Thu, thanh toán hóa đơn, thanh toán trảtrước tiền điện thoại, chuyển khoản nội bộ, chuyển khoản liên ngânhàng, chuyển khoản từ thẻ qua thẻ …

2.1.3.4 Năng lực quản trị rủi ro, quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có

Mô hình quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có cũng đang được

triển khai; theo đó, danh mục tài sản của ngân hàng được quản lý tậptrung, điều chỉnh bởi các công cụ điều hành như chính sách giá điềuchuyển vốn nội bộ, hạn mức hoạt động của từng bộ phận, đơn vị, chỉtiêu lợi nhuận đối với từng sản phẩm và kênh bán hàng Mọi rủi ro vềlãi suất, về thanh khoản đều được tập trung và điều chỉnh bởi TSC

2.1.3.5 Trình độ công nghệ và hiện đại hoá ngân hàng

Từ tháng 04/2010, SHB Đà Nẵng đã chính thức triển khaithành công chương trình phần mềm hiện đại hóa ngân hàng(Intellect) NH lõi Intellect được triển khai nhằm đổi mới toàn diệnnền tảng và hệ thống công nghệ

2.1.3.6 Đối tác chiến lược

Cuối năm 2010, SHB Đà Nẵng đã có quan hệ hợp tác chiếnlược với các tổ chức kinh tế như Công ty TNHH Vinacapital, công tyTNHH một thành viên sản xuất và lắp ráp điện lạnh Trường Hải,công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng, Ban quản lý dự án các công trìnhđiện Miền Trung, Ban điều hành dự án xây dựng thi đấu Đà Nẵngthuộc tổng công ty cổ phần Sông Hồng…

2.1.4 Đặc điểm lao động tại SHB Đà Nẵng

2.1.4.1 Cơ cấu lao động theo đối tượng

Năm 2010 cán bộ quản lý điều hành chỉ chiếm 2,4%; cán bộquản lý cấp trung gian chiếm 13,7%; nhân viên nghiệp chiếm 83,9%,chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu lao động theo đối tượng, phản ánh họ lànhững người thực hiện công việc tác nghiệp hàng ngày, thực hiện cácchỉ tiêu hoạt động kinh doanh

2.1.4.2 Cơ cấu lao động theo trình độ

Lao động tạo SHB Đà Nẵng hầu hết đã được đào tạo Tỷ lệ laođộng có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao và có xu hướng ngày càngtăng qua các năm Tuy nhiên trình độ lao động cao đẳng, trung cấp vàlao động phổ thông chưa qua đào tạo cũng còn nhiều do nhu cầutuyển dụng tại các vị trí không cần đòi hỏi nhiều về trình độ chuyênmôn như ngân quỹ, lái xe

2.1.4.3 Cơ cấu lao động theo giới tính

Tỷ lệ lao động nam và nữ tăng đều qua các năm trong đó tỷ lệ

lao động nữ luôn luôn chiếm tỷ lệ cao hơn so với tỷ lệ lao động nam.

Do đó chứng tỏ tích chất công việc có ảnh hưởng đến giới tính laođộng

2.1.4.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Tỷ lệ lao động trong độ tuổi từ dưới 26 và từ 26 đến 30 là rấtlớn, tỷ lệ tăng qua các năm Ở độ tuổi này người lao động có sứckhỏe tốt và là điều kiện thuận lợi để phát triển nguồn nhân lực quyhoạch trong tương lai của đơn vị Tuy nhiên, đối với lượng lao độngtrẻ kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng sẽ có những hạn chế, do đóChi nhánh cần phải đào tạo để nâng cao chất lượng đội ngũ nguồnnhân lực

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN VỪA QUA 2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo

2.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo đang áp dụng chủ yếudựa trên thông tin phản hồi cho các yêu cầu, đề xuất chủ quan củaTrung tâm đào tạo do các đơn vị gửi đến Các hình thức xác định nhucầu như sau:

- Các lớp do Trung tâm đào tạo tổ chức: Căn cứ vào kế

hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ công việc, những nhiệm vụ phảithực hiện trong năm tới…Trung tâm đào tạo sẽ lập kế hoạch đào tạocho cả năm rồi gửi công văn xuống cho Chi nhánh thông báo các lớp

do Trung tâm tổ chức Sau khi tiếp nhận được công văn của Trungtâm đào tạo, Phòng Hành chính Quản trị Chi nhánh gửi cho cácphòng ban để đăng ký đào tạo, phòng Hành chính Quản trị tổng hợptrình Giám đốc Chi nhánh duyệt, sau đó gửi Trung tâm đào tạo.Khi có lớp học Trung tâm đào tạo gửi công văn thông báo cho

SHB Đà Nẵng nếu Chi nhánh bố trí được người thì cử đi học nếukhông bố trí được người đi học thì thông báo bằng văn bản không cửcán bộ đó đi học gửi cho Trung tâm đào tạo

- Với các chương trình đào tạo do Chi nhánh tổ chức: căn

cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ phức tạp của côngviệc, đòi hỏi của công việc, phát sinh trong kinh doanh để tổ chứcxác định nhu cầu đào tạo theo quy trình đào tạo nội bộ của Chinhánh, căn cứ theo các kế hoạch của SHB dưới sự chỉ dẫn của Trungtâm đào tạo Chi nhánh sẽ tổ chức học cho CBNV

- Và với các chương trình do các tổ chức bên ngoài tổ chức:

Đầu năm các phòng ban căn cứ vào các lớp học mà tổ chức đào tạobên ngoài dự kiến tổ chức trong năm để xác định có nghiệp vụ, kiếnthức nào cần thiết cho công việc mà Trung tâm đào tạo SHB không

tổ chức được Các phòng kiến nghị với lãnh đạo của Chi nhánh vàphòng Hành chính Quản trị tập hợp đưa vào kế hoạch đào tạo nămcủa Chi nhánh Khi một cơ sở đào tạo gửi thư giới thiệu chương trìnhđào tạo cho SHB Đà Nẵng, phòng Hành chính Quản trị nhận thấynằm trong kế hoạch đào tạo trong năm sẽ gửi cho Giám đốc và cácphòng ban, Giám đốc phê duyệt gửi người đi học hoặc cá nhân tựthấy cần thiết thì làm đơn đăng ký trình Giám đốc phê duyệt để đihọc Giám đốc xét thấy cần thiết và không có ảnh hưởng đến côngviệc của Chi nhánh do cán bộ đó đảm nhận thì sẽ ký đồng ý cho cánhân đó đi học

Tóm lại, việc xác định nhu cầu đào tạo của Chi nhánh còn

mang tính chất chung chung và thiếu tính chủ động Các thông tin dùngxác định nhu cầu đào tạo thiếu chính xác vì phần lớn không phải là kếtquả điều tra chính xác vì vậy nhu cầu mà Trung tâm đào tạo tổng hợphàng năm để xây dựng kế hoạch đào tạo không chuẩn

2.2.1.2 Xác định đối tượng

Việc xác định đối tượng đào tạo là công việc của các phòngban dưới sự trợ giúp của Phòng Hành chính - Quản trị Thực trạngviệc xác định đối tượng đào tạo vẫn còn chung chung

Theo quy trình xác định nhu cầu đào tạo đã đề cập ở trên, việcxác định đối tượng đào tạo là theo sự chỉ định về đối tượng đào tạo

do Trung tâm gửi về cho Chi nhánh, trên cơ sở đó Chi nhánh sẽ cửngười đi học Việc xác định đối tượng đi học còn mang nhiều cảmtính, bị các quan hệ cá nhân chi phối vì vậy kết quả đào tạo không đạtđược mục tiêu như mong muốn Trên thực tế, có đối tượng chưa cầnthiết phải đào tạo thì lại bắt buộc, trong khi nhiều đối tượng khác cầnđược đào tạo lại không được tham gia Hơn nữa, việc phân biệt đốitượng đào tạo chưa rõ ràng nên chương trình đào tạo không phù hợpvới đối tượng

2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Việc xác định mục tiêu đào tạo theo một chiều từ Trung tâmđào tạo gửi cho Chi nhánh chưa có phản hồi từ Chi nhánh gửi choTrung tâm đào tạo

Như vậy, mục tiêu đào tạo của Chi nhánh chủ yếu được xácđịnh một cách cụ thể cho từng chương trình, chưa quan tâm đến việcxây dựng kế hoạch tổng hợp của toàn bộ quá trình đào tạo nguồnnhân lực Thông thường mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của Chinhánh một năm được xác định như sau:

- Nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động trong Chi nhánhnhằm hoàn thành tốt công việc được giao

- Tăng năng suất lao động của người lao động

- Hoàn thành kế hoạch kinh doanh đặt ra trong năm