phân tích chiến lược marketing phá cách tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội

Do đó, nhà hoạch định cần hiểu khái niệm, đặc điểm của chiến lược kinh doanh nay - Chiến lược Đại dương xanh : Trong cuốn sách với tiêu đề “Chiến lược đại dương xanh” của W.Chan Kim và R

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN MÔN: QUẢN TRỊ MARKETING

Câu 1: Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo anh/

chị đang thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách (hoặc có

biểu hiện đang đi theo định hướng này) Lý giải tại sao anh/chị lại cho là như

vậy.

Trước tiên chúng ta đi tìm hiểu Chiến lược Đại Dương xanh là gì?Việc nhận

biết sâu sắc về chiến lược Đại dương xanh sẽ giúp nhà hoạch định chiến lược đề ra

những bước đi thích hợp cho hoạt động kinh doanh của công ty Do đó, nhà hoạch

định cần hiểu khái niệm, đặc điểm của chiến lược kinh doanh nay - Chiến lược Đại

dương xanh :

Trong cuốn sách với tiêu đề “Chiến lược đại dương xanh” của W.Chan Kim và

Ronée Mauborgne, các tác giả đã đề cập đến việc phân chia thị trường thành 2 đại

dương là đại dương xanh và đại dương đỏ

 Đại dương xanh là: những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy

giá trị tiềm năng, số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mô hình

đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết

lập

 Đại dương đỏ là: thị trường thông thường truyền thống, đã bị lấp đày bởi

các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu Trong đại dương đỏ,

các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được

xác định rõ, các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần

lớn hơn trong thị trường Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị

trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn Do đó, khả năng thu lợi nhuận và

tăng trưởng sẽ đi xuống

Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm

sau:

- Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra

một thị trường không có cạnh tranh

- Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở

nên không cần thiết

- Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và

giành lấy các nhu cầu mới

- Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân

bằng giá trị/chi phí

- Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt

hoặc theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty

trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí

thấp

Qua những tìm hiểu về Chiến lược Đại Dương xanh ta đi phân tích Chiến lược

Marketing phá cách tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội.

Đối với các Ngân hàng thương mại Việt nam hiện nay, để thiết kế một sản phẩm

hoàn toàn mới là không phổ biến Thị trường tài chính đã ra đời và tồn tại từ rất lâu,

các sản phẩm tài chính ngân hàng lại đòi hỏi tính chính xác cao để tránh những rủi ro

tiềm ẩn trong nó Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cần có thời gian dài để kiểm tra và

trải nghiệm, hầu hết những sản phẩm dịch vụ đó không có nhiều cơ hội để thay đổi

Tuy nhiên các Ngân hàng thương mại vẫn không thể không thiết kế cho mình những

sản phẩm và dịch vụ khác biệt với đối thủ cạnh tranh Có như vậy mới có thể đứng

vững trong một thị trường nhỏ bé nhưng lại rất đông các Ngân hàng cùng hoạt động

Để thực hiện được điều này, bên cạnh việc phải tìm mọi cách để sáng tạo ra

những sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới thì tất cả các Ngân hàng thương mại hiện nay

phải dựa chủ yếu vào việc đưa thêm vào trong các sản phẩm dịch vụ hiện có những

tính năng mới để đáp ứng ngày càng nhiều hơn những nhu cầu mới của khách hàng.

Dựa vào những sản phẩm được thiết kế theo kiểu phá cách như vậy, các Ngân hàng

thương mại sẽ quảng bá đến khách hàng của mình bằng nhiều kênh thông tin khác

nhau, với các chiến lược Marketing của mình để bán sản phẩm dịch vụ đó cho khách

hàng

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội (Military Bank – MB) cũng nằm trong

số các ngân hàng thương mại đã và đang thực hiện một cách mạnh mẽ chiến lược

Marketing phá cách Trong một thị trường Tài chính Ngân hàng với sự có mặt của

khoảng hơn 60 Ngân hàng thương mại cổ phần, hoạt động của các Ngân hàng dựa chủ

yếu vào những sản phẩm dịch vụ truyền thống, MB phải liên tục thực hiện chiến lược

Marketing phá cách để tạo ra sản phẩm mới, thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm và

dịch vụ của mình

Trong tất cả các sản phẩm dịch vụ liên quan đến tín dụng, tiền tệ, thanh toán của

MB đều thể hiện sự khác biệt so với các sản phẩm cùng loại của ngân hàng khác Nói

cách khác, chiến lược Marketing phá cách được MB thực hiện trên tất cả các sản

phẩm dịch vụ Một ví dụ điển hình nhất của MB về chiến lược Marketing phá cách

theo Đại Dương xanh chính là: Chuyển tiền qua Mobi Banking + Gửi tiền, nhận tiền

tại các điểm thu phí của Viettel Hệ thống Mobi-Banking đã được hầu hết các ngân

hàng thương mại thực hiện Hệ thống này bao gồm những tính năng chủ yếu là thông

báo hoặc tra cứu số dư tiền gửi, thông báo gốc lãi tiền vay, thông báo các dịch vụ ngân

hàng mới, đặt lệnh bằng tin nhắn để chuyển tiền qua tài khoản tiền gửi Đối với dịch

vụ chuyển tiền qua tài khoản tiền gửi bằng tin nhắn có hai nhược điểm lớn:

+ Tính an toàn thấp do khả năng bị thất lạc mật khẩu trên mạng Mobi rất dễ xảy

ra

+ Mạng lưới các điểm giao dịch (kể cả hệ thống rút tiền tự động ATM) của các

ngân hàng thương mại không thể phủ khắp các địa phương trong cả nước, vì vậy việc

chuyển tiền qua tài khoản đến cho người nhận ở các vùng xa xôi và ngược lại là không

thực hiện được

Trong lúc dịch vụ chuyển tiền qua Mobi-Banking của các ngân hàng khác không

được khách hàng sử dụng nhiều, MB đã phối hợp cùng với Tập đoàn viễn thông Quân

đội (Viettel) đưa vào cho dịch vụ Mobi-Banking một tiện ích lớn đối với khách hàng

sử dụng dịch vụ này của MB và số điện thoại của Viettel, đó là: Người có tài khoản tại

MB chuyển tiền cho người nhận ở bất kỳ địa phương nào cũng có thể nhận được tiền

cho dù ở địa phương đó không có điểm giao dịch của MB Ngược lại, với những

khách hàng không có tài khoản tại MB, muốn chuyển tiền cho người nhận cũng có thể

nộp tiền mặt tại các điểm thu cước Viettel để chuyển tiền

Dịch vụ này đã đáp ứng nhu cầu của rất đông khách hàng MB, trong số đó có một

số lượng lớn các sinh viên, học sinh có gia đình ở các vùng xa xôi, hẻo lánh, thậm chí

là biên giới hải đảo Trước khi có dịch vụ này, họ chỉ biết đến các bưu điện gần nhất

để chuyển tiền Nhưng việc chuyển tiền qua bưu điện lại không sử dụng được các dịch

vụ khác của Ngân hàng như tài khoản tiền gửi, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng, thẻ quốc

tế, tiền vay, thấu chi

Như vậy, với một dịch vụ truyền thống, MB đã tích hợp được vào đó những lợi

ích lớn hơn rất nhiều, đáp ứng được nhu cầu của rất đông khách hàng mà trước đó

không được thực hiện Chỉ bằng dịch vụ này mà số lượng khách hàng của MB đã tăng

lên khoảng 1,5 lần Ngoài ra, với số lượng khách hàng đó, MB đã bán được rất nhiều

sản phẩm khác, điển hình là thẻ thanh toán Do lượng khách hàng chuyển tiền tăng

lên, số lượng thẻ thanh toán tăng lên đã góp phần rất lớn cho việc tăng lên của số dư

tiền gửi của khách hàng tại MB

Cho đến nay, dịch vụ này được thực hiện duy nhất tại MB Sở dĩ như vậy là vì

Viettel chính là cổ đông chiến lược của MB, Viettel cam kết chỉ phối hợp duy nhất với

MB để thực hiện dịch vụ này Bên cạnh đó, Viettel có mạng lưới các điểm thu phí

rộng khắp cả nước, trải rộng theo mạng lưới thuê bao Đây chính là lợi thế để MB có

thể thực hiện tốt dịch vụ chuyển tiền như vậy Ngược lại, thông qua sản phẩm này,

Viettel đã bán được nhiều thuê bao hơn, đồng thời việc thu phí thuê bao thực hiện qua

chính dịch vụ Mobi-Banking đã giúp cho Viettel tiết kiệm được rất nhiều chi phí

Nhờ vào sự phá cách này, dịch vụ Mobi-Banking của MB hiện nay trở nên vượt

trội rõ nét so với chính dịch vụ Mobi-Banking ở tất cả các ngân hàng thương mại khác

hiện nay Cũng chính nhờ dịch vụ Mobi-Banking mà hình ảnh của MB đã được

chuyển tải rất hiệu quả đến cả những vùng xa nhất của đất nước Dịch vụ này cũng thể

hiện sự thành công của chiến lược Marketing phá cách trên một sản phẩm cụ thể của

Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội

Câu 2 Phân tích một thí dụ về một doanh nghiệp tại Việt Nam, tạo được

sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc tình huống xung đột trong các kênh

phân phối của một doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.

Tạo sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột

(Conflict) trong các kênh phân phối, thực chất nó là một phần của Marketing mà trên

lý thuyết người ta gọi là Marketing định vị Đó là hoạt động thiết kế sản phẩm và hình

ảnh sao cho chúng có được vị trí, ý nghĩa khác biệt trong đầu khách hàng mục tiêu

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự tham gia của rất nhiều doanh

nghiệp trên cùng một lĩnh vực sản xuất kinh doanh không thể bán (hoặc khó bán) sản

phẩm của họ trực tiếp đến người tiêu dùng nên họ phải sử dụng “tiếp thị trung gian”

Thông qua trung gian, hàng hoá được giao đến người tiêu dung có hiệu quả nhất, đáp

ứng tốt hơn các mục tiêu kinh doanh và nhu cầu của khách hàng Các nhiệm vụ của hệ

thống này phân phối trung gian đã tạo ra các kênh phân phối sản phẩm cho doanh

nghiệp Đây là một trong bốn yếu tố quan trọng nhất của hệ thống Marketing-Mix

Có nhiều khái niệm của hệ thống phân phối Tùy thuộc vào quan điểm của các

nghiên cứu khác nhau:

- Ở cấp độ vĩ mô, các kênh phân phối được coi là con đường vận chuyển hàng

hóa và dịch vụ từ sản xuất đến tiêu thụ

- Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối là một tập hợp các trung

gian để họ có mua sản phẩm với giá cao hơn chi phí sản xuất

- Đối với các nhà sản xuất, những người muốn tổ chức một hệ thống các kênh

phân phối là tổ chức của quan hệ đối ngoại (chuyển quyền sở hữu, ), đàm phán để

thực hiện các hoạt động của sản phẩm và phân phối dịch vụ của doanh nghiệp theo

cách chuyên nghiệp và chính sách của doanh nghiệp

- Ở góc độ quản lý, các kênh phân phối được xem là một quyết định trong lĩnh

vực Marketing Phân phối được xem là “một tổ chức tiếp xúc với bên ngoài để hoạt

động quản lý để đạt được mục tiêu phân phối của nó” Điều này cho chúng ta thấy tầm

quan trọng của "quan hệ đối ngoại", "tổ chức kênh", "hoạt động phân phối"

- Tiêu thụ đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của từng

công ty Doanh nghiệp không chỉ quan tâm trong việc đưa những sản phẩm ra thị

trường, chi phí, mà còn làm thế nào để đưa sản phẩm ra thị trường? Đây là chức năng

phân phối của tiếp thị Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh bán

hàng của các sản phẩm của doanh nghiệp

- Các kênh tiếp thị tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Xây dựng chiến

lược tiếp thị thành công trong môi trường cạnh tranh cao ngày nay là một nhiệm vụ

phức tạp, khó khăn Đạt được lợi thế của các sản phẩm tốt nhất của Việt Nam đang trở

nên khó khăn hơn Các chiến lược giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng được

sao chép bởi đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến giảm hoặc mất lợi nhuận Các chiến

lược quảng cáo để thúc đẩy sáng tạo và thường chỉ có kết quả ngắn hạn và mất trong

những tác động lâu dài Vì vậy, để hiểu được quản lý tiếp thị trong tất cả các loại hình

doanh nghiệp bao gồm cả lớn và nhỏ đang được đặt trong mỗi doanh nghiệp để tìm ra

những chiến lược tiếp thị phải dựa vào để tránh chiến tranh Các công ty tìm thấy rằng

để cạnh tranh thành công chúng không chỉ là cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn so

với đối thủ cạnh tranh mà còn để làm tốt hơn ở những địa điểm xác định, khi nào và

người tiêu dùng muốn gì ở họ Chỉ thông qua các kênh tiếp thị, những khả năng này sẽ

được thực hiện

 Xung đột trong kênh phân phối: là trạng thái mà hàng động của một hay một

số thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm

tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh Các thành viên thường không có cái nhìn

toàn cục, họ không quan tâm tới việc hợp tác thực hiện mục tiêu chung của

kênh mà trở thành những lực lượng chống đối nhau vì những đe dọa tới lợi ích

cục bộ của mình Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi cạnh

tranh hợp lý Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn

tới những xung đột Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với trạng thái

cạnh tranh trong kênh (competition in the distribution channel) Thuộc tính căn

bản của cạnh tranh là không làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh và nó là cần

thiết cho việc quản lý kênh có hiệu quả Cạnh tranh là hành động không đối

đầu trực tiếp giữa các phần tử và không mang tính cá nhân

 Giải pháp xử lý mâu thuẫn trong các kênh phân phối: Những mâu thuẫn

trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu

quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một số

mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng

có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng

linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu

thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận

những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với

nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng

thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều này thường

xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một

kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc

phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Để làm rõ yêu cầu của đề bài ta đi phân tích về Kênh phân phối của Công

ty cổ phần sữa Việt nam( Vinamilk).

 Chính sách đại lý:

Vinamilk (VNM) có những ưu đãi đối với đại lý để họ trở thành những người bạn

thân thiết, chung thuỷ với sản phẩm của mình Khi có vi phạm hợp đồng, công ty kiên

quyết cắt bỏ, để làm gương cho các đại lý khác

Hệ thống đại lý của công ty phân thành hai loại Đó là : nhóm các sản phẩm về

sữa gồm có sữa đặc, sữa bột và nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi

- Với nhóm sản phẩm về sữa (sữa đặc, sữa bột…) : VNM đặt ra điều kiện thiết

yếu đối với các đại lý là phải giữ cam kết không bán bất kỳ sản phẩm sữa nào khác

- Với nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi : Công ty chủ không hạn chế ngặt

nghèo về các điều kiện của đại lý Bởi đây là các mặt hàng bán trực tiếp đến tay người

tiêu dùng, tính cạnh tranh không cao, không phải là mặt hàng chiến lược của công ty

nên càng mở rộng hệ thống phân phối thì sản phẩm càng được phổ biến

Bằng chính sách quản lý hiệu quả và khuyến khích các đại lý trong mạng lưới của

mình, hệ thống đại lý của công ty đã mở rộng và phủ khắp hầu hết các tỉnh miền Bắc,

trung bình mỗi tỉnh đều có một hoặc hai đại lý chính thức, thậm chí có tỉnh có tới 7

đại lý chính thức Hơn thế nữa, tại mỗi tỉnh VNM đều có nhân viên tiếp thị cắm chốt

tại địa bàn, người này ngoài lương chính còn được thưởng theo doanh số bán hàng của

các đại lý Điều đó đã khuyến khích nhân viên mở rộng thêm đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa

thương hiệu của công ty len lỏi khắp mọi ngõ ngách

Thị trường của Vinamilk rất rộng, bao quát cả nước nên việc quản lý, giám sát

cũng chỉ tới những nhà phân phối, các đại lý chính, uy tín Còn những các quầy tạp

hoá, nhà phân phối nhỏ lẻ ở “cấp dưới” thì Vinamilk không có đủ nhân lực để giám

sát Hệ thống đại lý là một trong những lợi thế rất lớn của Vinamilk trước các đối thủ

cạnh tranh tuy nhiên việc quản lý tốt các đại lý này đặc biệt tại các tỉnh nhỏ vùng sâu

vùng xa lại đặt ra một thách thức rất lớn đối với Vinamilk

 Quản lý và xây dựng hệ thống phân phối

Hiện nay, công ty có hai kênh phân phối:

- Phân phối qua kênh truyền thống ( gồm 220 nhà phân phối độc lập và hơn

140,000 điểm bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty Để hỗ trợ

mạng lưới phân phối của mình, VNM đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các

thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ

- Phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro …) với 1.400 đại lý cấp

1 cũng như mạng lưới phân phối trải đều khắp toàn quốc với 5.000 đại lý và 140.000

nghìn điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm của Vinamilk cũng như tại các kênh phân

phối trực tiếp khác như trường học, bệnh viện, siêu thị…

* Quản lý kênh phân phối

Để quản lý hiệu quả các kênh phân phối trên thị trường Vinamilk đã và đang sử

dụng các ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại tiêu biểu nhất đó là chương trình

quản lý thông tin tích hợp Oracle E Business Suite 11i; hệ thống Hoạch định Nguồn

lực Doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning (ERP) và ứng dụng giải pháp quản

trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management - SAP):

- Hệ thống Oracle E Business Suite 11i : được chính thức đưa vào hoạt động từ

tháng 1-2007 Hệ thống này kết nối đến 13 địa điểm gồm các trụ sở, nhà máy, kho

hàng trên toàn quốc Hạ tầng CNTT đã được đồng bộ hóa, chuẩn hóa và củng cố

- Ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer

Relationship Management - SAP) : làm tối ưu hóa các chu trình và cung cấp cho

Nhân viên bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng và khách hàng có

thể trao đổi thông tin với công ty theo bất cứ cách nào mà khách hàng thích, vào bất

cứ thời điểm nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào

Tóm lại, đây là một giải pháp tiếp cận rất hiệu quả đối với chính những khách hàng

của Vinamilk, giúp công ty có thể thu thập được đầy đủ thông tin và nhu cầu của

khách hàng từ đó có thể đưa ra các chính sách xây dựng và phát triển mạng lưới phân

phối cho phù hợp và hiệu quả nhất

- Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning

(ERP): là công cụ hỗ trợ nhân viên trong công việc, cho phép mạng phân phối

Vinamilk trên cả nước có thể kết nối thông tin với trung tâm trong cả hai tình huống

online hoặc offline Các nhà phân phối có thể kết nối trực tiếp vào hệ thống qua đường

truyền Internet sử dụng chương trình SAP, hoặc kết nối theo hình thức offline sử dụng

phần mềm Solomon của Microsoft Riêng các đại lý sử dụng phần mềm được FPT

phát triển cho PDA để ghi nhận các giao dịch Các nhân viên bán hàng sử dụng PDA

kết nối với hệ thống tại nhà phân phối để cập nhật thông tin Thông tin tập trung sẽ

giúp Vinamilk đưa ra các xử lý kịp thời cũng như hỗ trợ chính xác việc lập kế hoạch

Việc thu thập và quản lý các thông tin bán hàng của đại lý là để có thể đáp ứng kịp

thời, đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng ở cấp độ cao hơn Quá trình này đã hỗ trợ

các nhân viên nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp và khả năng nắm bắt thông tin

thị trường tốt nhất nhờ sử dụng các thông tin được chia sẻ trên toàn hệ thống.Vinamilk

cũng quản lý xuyên suốt các chính sách giá, khuyến mãi trong hệ thống phân phối

Trong khi đó, đối tượng quan trọng của doanh nghiệp là khách hàng đầu cuối cũng

được hưởng lợi nhờ chất lượng dịch vụ ngày càng được cải thiện

Nhờ ứng dụng tốt công nghệ thông tin, Vinamilk đã quản lý có hiệu quả các kênh

phân phối sản phẩm, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ cho nhân viên, đáp ứng kịp thời và

ngày càng cao nhu cầu của người tiêu dùng Năm 2008, Vinamilk đã đạt doanh thu

8.380 tỷ đồng, tăng 25,5% và lợi nhuận sau thuế đạt 1.230 tỷ đồng, tăng 27,7% so với

năm 2007

Cho đến nay hệ thống đã đáp ứng được các yêu cầu đặt ra của công ty khi xây

dựng dự án Sau khi triển khai và vận hành tại 48 nhà phân phối, Vinamilk đã mở rộng

hệ thống đến toàn bộ 187 nhà phân phối từ cuối tháng 7-2008

* Xây dựng mạng lưới phân phối

- Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình, VNM đã mở 14 phòng trưng bày sản

phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ

- Vinamilk có kế hoạch mở thêm các chiến dịch marketing đồng thời phát triển

thêm các điểm bán lẻ để tăng doanh thu Bên cạnh mạng lưới phân phối trong nước,

công ty còn có các nhà phân phối chính thức tại Hoa Kỳ, châu Âu, Úc và Thái Lan

Trong tương lai tiếp tục thiết lập mạng lưới phân phối tại Campuchia và các nước láng

giềng khác

Và Vinamilk tập trung làm ra những sản phẩm có chất lượng quốc tế, luôn hướng

tới sự đáp ứng hoàn hảo nhất cho người tiêu dùng, luôn thỏa mãn và có trách nhiệm

với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an

toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân

theo luật định Bất chấp cuộc chạy đua lợi nhuận của các hãng sữa ngoại, Vinamilk

vẫn duy trì giá bán ổn định từ giữa năm 2008 đến nay Hiện giá bán của Vinamilk trên

thị trường chỉ bằng khoảng 1/3 so với giá sữa ngoại

Như vậy, với việc định vị sản phẩm Sữa Vinamilk thì khách hàng hoàn

toàn có thể yên tâm về giá cả và chất lượng khi mua sản phẩm

Như vậy để đứng vững trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm

việc với năng suất cao hơn cùng với sự sáng tạo không mệt mỏi và “nếp nghĩ mới” thì

chắc chắn sẽ đưa con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương

“xanh biếc” kế tiếp nhau Một chiến lược không thể quyết định thành bại của một

doanh nghiệp và một chiến lược “tỉnh táo” sẽ giúp doanh nghiệp luôn đi đúng hướng,

tiết kiệm “sức” trong môi trường cạnh tranh Thực tế đã chứng minh, không phải lúc

nào cũng cạnh tranh để giành cho kỳ được vị trí số 1 trong thị trường cũng là sáng

suốt Để có vị trí số 1 không ít doanh nghiệp đã phải “đổ máu” để chiếm thêm 1% hay

2 % thị phần, hay tranh nhau “tiếng gáy” người dẫn đầu và người thách thức đã phải

bỏ ra nhiều khoản chi phí cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi còn

phải hy sinh tiềm năng phát triển trong tương lai Trong khi còn rất nhiều các “đại

dương xanh” đang sẵn sàng chào đón