Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công ty TNHH dịch vụ bảo vệ thái sơn giai đoạn 2017 2022

23 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẢO VỆ TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ BẢO VỆ THÁI SƠN THEO CÁC YẾU TỐ CỦA MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: - Khá

CAO THỊ TỚI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BẢO VỆ CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ BẢO VỆ THÁI SƠN GIAI ĐOẠN 2017-2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2017

CAO THỊ TỚI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BẢO VỆ CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ BẢO VỆ THÁI SƠN GIAI ĐOẠN 2017-2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS HOÀNG LÂM TỊNH

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2017

Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn giai đoạn 2017- 2022” là do chính bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Hoàng Lâm Tịnh, không sao chép từ bất cứ nghiên cứu nào khác, các số liệu khảo

sát và phân tích là hoàn toàn trung thực

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 04 năm 2017

Tác giả

Cao Thị Tới

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc 5

1.1.1 Định nghĩa động lực 5

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc 5

1.2 Các học thuyết về động lực làm việc 6

1.2.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 6

1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer 7

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) 7

1.2.4 Thuyết nhu cầu của David C McClelland 9

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 9

1.2.6 Thuyết công bằng của Stacy Adams 11

1.3 Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc 11 1.3.1 Nghiên cứu mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S Kovach

(1987) 11

1.3.3 Nghiên cứu” Thang đo động viên nhân viên” 13

1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất: 14

1.5 Phương pháp nghiên cứu: 16

1.5.1 Quy trình nghiên cứu: 16

1.5.2 Nghiên cứu định tính 17

1.5.3 Nghiên cứu định lượng 19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẢO VỆ TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ BẢO VỆ THÁI SƠN THEO CÁC YẾU TỐ CỦA MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 24

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn 24

2.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch 24

2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 25

2.1.4 Cơ cấu nhân sự 26

2.1.5 Hoạt động kinh doanh 28

2.2 Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức về động lực làm việc của nhân viên bảo vệ tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn 30

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 30

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo 31

2.2.3.2Phân tích EFA cho biến phụ thuộc 37 2.2.4 Phân tích hồi quy 37 2.3Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn 40 2.3.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố Lương thưởng 40 2.3.1.1Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ trong công việc tại Thái Sơn theo yếu tố Lương thưởng 40 2.3.1.2So sánh mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Lương thưởng tại Thái Sơn và Long Hải 43 2.3.1.3Ưu, nhược điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố lương thưởng 44 2.3.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố đào tạo thăng tiến chế độ phúc lợi 45 2.3.2.1Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố Đào tạo- Thăng tiến- Chế độ Phúc lợi 45 2.3.2.2So sánh mức độ tạo động lực của yếu tố đào tạo thăng tiến chế độ phúc lợi tại Thái Sơn và Long Hải 48 2.3.2.3Ưu, nhược điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc của nhân viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố đào tạo thăng tiến chế độ phúc lợi 49

2.3.3.1Thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên bảo vệ trong công việc tại Thái Sơn theo yếu tố Điều kiện làm việc 51 2.3.3.2So sánh mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Điều kiện làm việc tại Thái Sơn và Long Hải 52 2.3.3.3Ưu, nhược điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố Điều kiện làm việc 53 2.3.4 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố Đồng nghiệp 54 2.3.4.1Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố Đồng nghiệp 54 2.3.4.2So sánh mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Đồng nghiệp tại Thái Sơn và Long Hải 55 2.3.4.3Ưu, nhược điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc của nhân viên trong công viêc của công ty Thái Sơn theo yếu tố Đồng nghiệp 56 2.3.5 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố Thương hiệu công ty 57 2.3.5.1Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố Thương hiệu công ty 57 2.3.5.2So sánh mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Thương hiệu công ty tại Thái Sơn và Long Hải 58 2.3.5.3Ưu, nhược điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố Thương hiệu công ty 59

2.3.6.1Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố Bản chất công việc 60 2.3.6.2So sánh động lực làm việc theo yếu tố bản chất công việc tại Thái Sơn và Long Hải: 61 2.3.6.3Ưu, nhược điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc của nhân viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố Bản chất công việc 62 2.3.7 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố Cấp trên trực tiếp 63 2.3.7.1Thực trạng tạo động lực làm việc tại Thái Sơn theo yếu tố Cấp trên trực tiếp 63 2.3.7.2So sánh mức độ thỏa mãn với yếu tố Cấp trên trực tiếp tại Thái Sơn và Long Hải 65 2.3.7.3Ưu, nhược điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố Cấp trên trực tiếp 65 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 67 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIÁI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BẢO VỆ CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ BẢO VỆ THÁI SƠN GIAI ĐOẠN 2017-2022 68 3.1 Định hướng phát triển của Thái Sơn trong giai đoạn 2017-2022 68 3.1.1 Tầm nhìn: 68 3.1.2 Sứ mệnh: 68

3.2 Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp 69 3.2.1 Mục tiêu xây dựng giải pháp 69 3.2.2 Quan điểm xây dựng giải pháp 69 3.3 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn qua các yếu tố ảnh hưởng 69 3.3.1 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố lương thưởng 69 3.3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố đào tạo thăng tiến chế

độ phúc lợi 72 3.3.3 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Điều kiện làm việc 74 3.3.4 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Đồng nghiệp 75 3.3.5 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Thương hiệu công ty 76 3.3.6 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Bản chất công việc 77 3.3.7 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Cấp trên trực tiếp 78 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 80 KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ANOVA Analysis Variance: Phân tích phương sai

Alpha

Cronbach's Alpha: Hệ số kiểm định độ tin cậy của thang

đo ĐVT Đơn vị tính

Bảng 1.1 Các nhân tố duy trì và động viên của F.Herzberg 8

Bảng 1.2 Mã hóa các biến quan sát trong khảo sát định lượng chính thức 20

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự tại công ty hiện nay 26

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 29

Bảng 2.3 Tình hình doanh thu của từng sản phẩm giai đoạn 2011-2016 29

Bảng 2.4 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 31

Bảng 2.5 Kết quả khảo sát Cronbach’s alpha trong khảo sát chính thức 32

Bảng 2.6 Kết quả phân tích EFA các biến độc lập 34

Bảng 2.7 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc DL 37

Bảng 2.8 Kết quả phân tích tương quan 38

Bảng 2.9 Kết quả phân tích hồi quy 39

Bảng 2.10 Các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Lương thưởng 40

Bảng 2.11 So sánh các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc với Lương thưởng tại Thái Sơn và Long Hải 43

Bảng 2.12 Các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc theo yếu tố Đào tạo Thăng tiến Chế độ Phúc lợi tại Thái Sơn 45

Bảng 2.13 So sánh các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực với yếu tố đào tạo thăng tiến chế độ phúc lợi tại Thái Sơn và Long Hải 48

Bảng 2.14 Các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Điều kiện làm việc 51

Bảng 2.15 So sánh các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Điều kiện làm việc tại Thái Sơn và Long Hải 52

đồng nghiệp tại Thái Sơn và Long Hải 55 Bảng 2.18 Các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Thương hiệu công ty 57 Bảng 2.19 So sánh các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực với yếu tố Thương hiệu công ty tại Thái Sơn và Long Hải 58 Bảng 2.20 Các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực của Bản chất công việc 60 Bảng 2.21 So sánh các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố bản chất công việc tại Thái Sơn và Long Hải 61 Bảng 2.22 Các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Cấp trên trực tiếp 64 Bảng 2.23 So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố Cấp trên trực tiếp tại Thái Sơn và Long Hải 65

Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 9 Hình 1.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom 10 Hình 1.4 Mô hình mười yếu tố của Kovach 12 Hình 1.5 Mô hình động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp Tp HCM 13 Hình 1.6 Mô hình động lực làm việc của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) 13 Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn 14 Hình 1.8 Quy trình nghiên cứu Error! Bookmark not defined Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu công ty Thái Sơn 25 Hình 2.2 Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2011 – 2016 28 Hình 2.3 Tỷ trọng doanh thu của từng sản phẩm giai đoạn 2011-2016 30

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trước sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong thị trường hiện nay, đặc biệt là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, việc cạnh tranh không còn gói gọn trong một khu vực địa lý, một địa phương, một lãnh thổ nhất định nữa, mà là sự cạnh tranh không giới hạn về không gian và thời gian Khi các công cụ cạnh tranh truyền thống ngày càng trở nên lạc hậu và dễ bị đánh cắp thì lãnh đạo doanh nghiệp càng quan tâm đến nguồn nhân lực, loại tài nguyên đặc biệt

mà nếu biết cách khai thác sẽ tận dụng được tối đa giá trị của nó Con người là tài sản quý của doanh nghiệp và doanh nghiệp luôn cần những người làm việc hết mình, say mê, tích cực với công việc Hiện nay, trong các tổ chức, hiệu quả công việc được đưa lên hàng đầu, muốn đạt được điều đó, thì hiệu quả lao động của mỗi

cá nhân cũng phải cao Như vậy, việc tạo động lực là cần thiết để họ làm việc đạt kết quả cao từ đó đóng góp công sức cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng

và nền kinh tế của đất nước nói chung

Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn là công ty chuyên cung cấp dịch vụ bảo vệ cho các doanh nghiệp khác Công ty có một bộ phận quan trọng là bộ phận tác nghiệp với số lượng nhân viên bảo vệ chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ nguồn nhân lực của công ty (78%) Nhân viên bộ phận tác nghiệp hay còn gọi là nhân viên bảo vệ được công ty gửi đến các cơ sở (các đối tác ký hợp đồng thuê dịch vụ bảo vệ của Thái Sơn) để thực hiện công việc bảo vệ an ninh cho phía đối tác

Theo khảo sát thực tế tại Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn, một bộ phận nhân viên sau khi rèn luyện các kỹ năng cần thiết cho nghề bảo vệ đã chủ động xin nghỉ việc chuyển đến công ty khác, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bảo vệ hàng năm khoảng 16% -18%, đây là một con số khá lớn và ở mức báo động đối với một doanh nghiệp Phòng Hành chính - Nhân sự công ty đã thực hiện khảo sát đối với nhân viên nghỉ việc thì 75% lý do nghỉ việc được đưa ra là do mất động lực làm

việc, công việc quá áp lực nhưng mức lương thì không như mong muốn Ngoài ra, cũng từ khảo sát của phòng Hành chính - Nhân sự và đánh giá được gửi từ phía các đối tác, 13,7% nhân viên khi làm việc chỉ làm qua loa, đối phó, chậm trễ, không giải quyết triệt để yêu cầu từ phía đối tác một cách lâu dài, khi có vấn đề xảy ra, thì đùn đẩy trách nhiệm cho cá nhân, ca trực khác, khi có vấn đề bức xúc, chỉ bàn tán hành lang, mà không báo cáo cấp trên để được giải quyết triệt để, điều này khiến các bức xúc, mâu thuẫn tăng cao hơn, hơn nữa, còn xuất hiện tình trạng “ăn cắp thời gian” như 8,5% nhân viên đi muộn, về sớm, 34,6% nhân viên sử dụng điện thoại di động, ngủ trong ca trực …gây ảnh hưởng đến các nhân viên cùng nhóm và phía đối tác Theo đánh giá phản hồi dựa theo các tiêu chí từ phía đối tác gửi cho Thái Sơn theo định kì, trung bình mỗi nhân viên bảo vệ của Thái Sơn hoàn thành công việc khoảng 63% yêu cầu từ phía đối tác Như vậy, hiệu quả công việc của phần lớn nhân viên còn thấp Chính những thực tế trên có thể gây ảnh hưởng lớn đến sự phát triển trong tương lai của công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

Xuất phát từ vấn đề trên, với mong muốn giúp Ban lãnh đạo công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn có những giải pháp phù hợp đối với việc tạo động lực cho nhân viên bảo vệ nhằm mang lại hiệu quả công việc cao nhất cho mỗi cá nhân, từ đó đóng góp vào hiệu quả làm việc chung của công ty, Tác giả đã quyết định thực hiện

đề tài: “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công

ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn giai đoạn 2017-2022”

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

- Khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

- Đánh giá thực trạng theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu nhằm phân tích

ưu, nhược điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn giai đoạn 2011 – 2016

- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn giai đoạn 2017 – 2022

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên bảo vệ tại công ty

TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

Đối tượng khảo sát: nhân viên bảo vệ tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái

Sơn

Phạm vi nghiên cứu: công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

 Các số liệu thứ cấp được dùng trong đề tài từ năm 2011 đến năm 2016

 Các số liệu sơ cấp được thực hiện khảo sát từ tháng 06 đến tháng 09 năm 2016

4 Phương pháp nghiên cứu:

Nguồn dữ liệu: đề tài được thực hiện thông qua hai nguồn dữ liệu

 Dữ liệu sơ cấp: kết quả từ những cuộc khảo sát nhân viên công ty bao gồm phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, phỏng vấn nhóm và bảng câu hỏi khảo sát định lượng

 Dữ liệu thứ cấp: Các số liệu nội bộ công ty như số liệu thống kê, báo cáo hàng năm; nguồn dữ liệu từ bên ngoài như các bài nghiên cứu khoa học, tạp chí chuyên đề, sách, giáo trình, internet

Đề tài sử dụng hai phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định tính: dựa trên các mô hình nghiên cứu trước đây trên thế giới

và ở Việt Nam về động lực làm việc, tác giả sử dụng phương pháp 20 ý kiến, kỹ thuật thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm để khám phá, bổ sung các biến quan sát mới cho công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

- Nghiên cứu định lượng: thông qua gửi phiếu khảo sát ( khảo sát sơ bộ với N=87

và khảo sát chính thức với N=215), để thu thập thông tin từ nhân viên bảo vệ đang làm việc tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn Dữ liệu thu thập được thực hiện với phần mềm SPSS 20.0 với công cụ thống kê mô tả, đánh giá

độ tin cậy thang đo Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích tương quan, hồi quy để xác định yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Kết quả của đề tài góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nói chung và nhân viên bảo vệ nói riêng Qua đó

đề xuất các giải pháp điều chỉnh, áp dụng các chính sách nhân sự và phối hợp các hoạt động khác nhằm giúp nhân viên bảo vệ làm việc hiệu quả hơn Đây là cơ sở để tăng năng suất lao động, tính hiệu quả, lợi thế cạnh tranh của tổ chức, giúp tổ chức tồn tại và phát triển bền vững

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận văn gồm 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên bảo vệ tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn giai đoạn 2017-2022

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc

1.1.1 Định nghĩa động lực

- Theo Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng

“Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”

- “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu.”(Mitchell, 1982)

- “Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thoả mãn theo khả năng nỗ lực của họ.” (Robbins, 1998)

- Theo Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) “Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn

sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng.”

Từ những khái niệm và định nghĩa trên, có thể thấy động lực làm việc được tạo ra

từ sự mong muốn, khao khát của bản thân để thoả mãn nhu cầu, nó như là một nguồn nội lực mạnh mẽ thúc đẩy nhân viên phấn đấu hết mình để hoàn thành mục tiêu đặt ra, mục tiêu đó có thể là mục tiêu của bản thân hoặc mục tiêu của tổ chức

mà họ đang cống hiến

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới họ nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn góp sức cho doanh nghiệp Nhân viên có động lực làm việc sẽ làm việc tích cực hơn, duy trì nhịp độ làm việc tích cực và tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng

Như vậy, động lực làm việc có vai trò quan trọng:

- Đối với cá nhân: động lực làm việc là yếu tố quyết định tinh thần làm việc và hiệu quả công việc Con người luôn có những nhu cầu và đây chính là động lực thúc đẩy họ hành động, làm việc

- Đối với doanh nghiệp: tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ làm cho họ chăm chỉ làm việc, cống hiến hết mình và gắn bó với doanh nghiệp Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển cần phải có sự nỗ lực làm việc của các thành viên, sự đóng góp công sức, trí tuệ của những người có tâm huyết Vì vậy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là cần thiết để tăng hiệu quả công việc của họ, từ đó tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2 Các học thuyết về động lực làm việc

1.2.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Maslow đề xuất rằng con người có một số các nhu cầu cơ bản cần phải được thực hiện trong cuộc đời của mình Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng và Nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Organizational Behavior, 2007

- Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại như ăn, uống, ngủ, thở, nghỉ ngơi và điều kiện làm việc phù hợp tâm lý

- Nhu cầu an toàn gồm nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm y

tế, dự phòng tài chính

- Nhu cầu xã hội là mong muốn đươc liên kết và chấp nhận trong “xã hội” Trong tổ chức, các nhu cầu này bao gồm giao lưu, chia sẻ, được chấp nhận và có bạn bè

- Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn được chấp nhận và đánh giá cao từ người khác Trong tổ chức, các nhu cầu này bao gồm chức danh, sự thỏa mãn khi hoàn thành công việc, tăng lương xứng đáng, ghi nhận thành tích, công việc thách thức, tham gia vào quá trình ra quyết định và cơ hội thăng tiến

- Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm việc theo sở thích, sáng tạo và muốn được phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã chọn Mong muốn có thành tựu và thăng tiến, có khả năng kiểm soát công việc

1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer

Alderfer nhóm các nhu cầu trong thuyết của Maslow thành ba nhóm: nhu cầu tồn tại (gồm nhu cầu sinh lý và an toàn), nhu cầu quan hệ (gồm nhu cầu xã hội) và nhu cầu phát triển (gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện) Alderfer cho rằng con người theo đuổi nhiều nhu cầu cùng lúc (không phải một nhu cầu theo thang bậc Maslow)

Có thể nảy sinh nhu cầu bậc cao trước khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn Ông cũng đồng ý rằng các nhu cầu chưa được thỏa mãn là động lực thúc đẩy mỗi cá nhân “Ngay cả khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó vẫn là động lực thúc đẩy nếu nhu cầu tiếp theo không thể thỏa mãn được.” (Nguyễn Hữu Lam, 2012)

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết hai nhân tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch &French Nhân tố thứ nhất là nhân tố duy trì và nhân tố thứ hai là nhân tố

thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy thoả mãn

mà cũng không cảm thấy không thoả mãn

Bảng 1.1 Các nhân tố duy trì và động viên của F.Herzberg

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự công nhận khi hoàn thành công việc

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

6 Tiềm năng phát triển

Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012)

- Nhân tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương,địa vị và công việc an toàn được xem

là những yếu tố tác động từ bên ngoài Các nhân tố này, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc

- Nhân tố động viên như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem là những yếu tố nội tại Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn, từ đó

sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn (Nguyễn Hữu Lam, 2012)

Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nguồn: www.valuebasedmanagement.net

1.2.4 Thuyết nhu cầu của David C McClelland

Theo McClelland các nhu cầu của con người gồm: thành đạt, quyền lực (nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện) và liên minh (nhu cầu xã hội) Ông cho rằng nhu cầu của con người tùy thuộc vào tính cách và được phát triển khi họ tương tác với môi trường Mỗi người đều có các nhu cầu này với mức độ khác nhau Một trong ba nhu cầu có khuynh hướng thống trị và là động lực làm việc trong mỗi chúng ta

- Người có nhu cầu thành đạt cao thường có trách nhiệm trong giải quyết công việc; thiết lập các mục tiêu vừa phải và có thể đạt được; tìm kiếm những thách thức; muốn nhận được những phản hồi rõ ràng và hiệu quả công việc của họ

- Người có nhu cầu quyền lực cao thường muốn kiểm soát tình huống, muốn ảnh hưởng hay kiểm soát người khác; thích những cạnh tranh mà họ có thể thắng

- Người có nhu cầu quan hệ cao thường tìm các mối quan hệ với người khác; thích các hoạt động xã hội và giúp đỡ, chỉ bảo người khác

Từ đó, nhà quản trị cần nắm được điều này và biết cách tạo điều kiện, phân công công việc nhằm phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Vroom cho rằng động lực được quyết định bởi nỗ lực và nhận thức về những kỳ vọng trong tương lai Theo ông, nhân viên có động lực khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó có mức lương, thưởng mong muốn và xứng đáng Lý thuyết kỳ vọng đề cập đến ba yếu tố: kỳ vọng, phương tiện (instrumentality) và giá

Nhân viên không còn bất mãn và

trị (valence) Khi nhận thức về cả ba yếu tố trên là tích cực thì nhân viên có động

lực làm việc (Lunenburg, 2011)

Hình 1.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Nguồn: trích từ Lunenburg (2011)

 Kỳ vọng (Expectancy): niềm tin của nhân viên về khả năng đạt thành tích tốt

trong công việc hay tin rằng nếu nỗ lực làm việc thì công việc sẽ hoàn thành

 Tính chất công cụ (Instrumentality): niềm tin rằng khi đạt thành tích tốt sẽ có

phần thưởng xứng đáng hay tin rằng khi công việc hoàn thành sẽ nhận được

sự đền đáp xứng đáng

 Giá trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực

hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa

mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (Personal

goals)

 Trong lý thuyết động viên, nếu ta ký hiệu yếu tố động viên là M, kỳ vọng là

E, phương tiện là I, giá trị là V thì mối quan hệ giữa chúng được thể hiện qua

phương trình: M = E * I * V

Từ thuyết kỳ vọng, nhà quản trị phải tin tưởng vào khả năng của nhân viên, tạo ra

các phương tiện tích cực bằng cách chọn lọc và phân bổ các phần thưởng khả thi,

nhận dạng những nhu cầu quan trọng để liên kết với phần thưởng tạo ra giá trị tích

cực và cuối cùng là hiệu quả thực hiện công việc cao

Giá trị

Động lực

1.2.6 Thuyết công bằng của Stacy Adams

Theo thuyết công bằng, mọi người so sánh nhận thức về những đóng góp (nỗ lực, kinh nghiệm, thâm niên) và những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, ổn định, khen ngợi, công nhận, thăng tiến, tình trạng hiện tại) họ được hưởng so với người khác

Họ phải nhận thấy rằng họ đang được đối xử công bằng so với người khác

Quyền lợi cá nhân

> = <

Quyền lợi của người khác Đóng góp cá nhân Đóng góp của người khác

 “Phần lớn nhân viên có xu hướng thổi phồng các nỗ lực, hiệu quả bản thân

và đồng thời đánh giá cao những gì người khác nhận được Nhân viên vẫn hài lòng và có động lực làm việc nếu họ không biết người khác có thu nhập cao hơn với cùng công việc như nhau hoặc thu thập bằng nhau nhưng công việc ít hơn Nếu nhân viên tin rằng có sự bất bình đẳng, họ sẽ thay đổi để tạo

 Tác động để thay đổi đóng góp của người khác: đòi tăng nhiệm vụ cho họ

1.3 Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc

1.3.1 Nghiên cứu mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S Kovach (1987)

Kết quả nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987) đã chỉ ra mười yếu tố động viên tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; (3) Sự tự chủ trong công việc đã làm; (4) Công việc ổn định; (5) Lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Xử lý kỉ luật

khéo léo, tế nhị; (10) Sự giúp đỡ, quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết những vấn đề cá nhân, những khó khăn của nhân viên

Hình 1.4 Mô hình mười yếu tố của Kovach

Được công nhận đầy đủ việc

đã làm

Xử lý kỉ luật tế nhị

Hỗ trợ của cấp trên

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Hình 1.5 Mô hình động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp Tp HCM

Nguồn: Lê Thị Bích Phụng (2011)

1.3.3 Nghiên cứu” Thang đo động viên nhân viên”

Trong nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên”, Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy đã được tác giả kế thừa từ rất nhiều nghiên cứu trên thế giới và được tổng hợp, điều chỉnh lại cho nhân viên các doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM

Hình 1.6 Mô hình động lực làm việc của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Nguồn: Nghiên cứu của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Thương hiệu công ty

Quan hệ nơi làm việc

Thương hiệu và văn hóa

công ty

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Tác giả chọn mô hình Thang đo động viên nhân viên của PGS TS Trần Kim Dung

& Nguyễn Ngọc Lan Vy được đăng trên tạp chí phát triển kinh tế số 244 tháng 02 năm 2011 để kế thừa nghiên cứu cho đề tài này Đây là mô hình kế thừa từ rất nhiều nghiên cứu trên thế giới đã được PGS TS Trần Kim Dung tổng hợp và điều chỉnh cho nhân viên các doanh nghiệp tại TP HCM nên mang tính đại diện cao

Qua tham khảo các mô hình nghiên cứu kết hợp với thực hiện các nghiên cứu định tính: phương pháp phỏng vấn 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, thảo luận nhóm, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn Như vậy, mô hình nghiên cứu đề xuất tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn gồm 8 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, như hình 1.8 dưới đây:

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

Trên cơ sở các lý thuyết , các nghiên cứu đã thực hiện, mô hình nghiên cứu đề xuất, các giả thuyết được đặt ra như sau:

Đồng nghiệp Thương hiệu công ty

Bản chất công việc

Cấp trên trực tiếp Điều kiện làm việc

Lương – thưởng

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Đào tạo – thăng tiến

Chế độ Phúc lợi

H1: Bản chất công việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên H2: Lương – thưởng có tác động đến động lực làm việc của nhân viên H3: Đào tạo – thăng tiến có tác động đến động lực làm việc của nhân viên H4: Chế độ Phúc lợi có tác động đến động lực làm việc của nhân viên H5: Điều kiện làm việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên H6: Cấp trên trực tiếp có tác động đến động lực làm việc của nhân viên H7: Đồng nghiệp có tác động đến động lực làm việc của nhân viên

H8: Thương hiệu công ty có tác động đến động lực làm việc của nhân viên

1.5 Phương pháp nghiên cứu:

1.5.1 Quy trình nghiên cứu:

Hình 1.8 Quy trình nghiên cứu

1.5.2 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính là một phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả về phân tích đặc điểm văn hóa và hành vi của con người và của nhóm người Nghiên cứu định tính cung cấp thông tin toàn diện về các đặc điểm của môi trường xã hội nơi nghiên cứu được tiến hành Đời sống xã hội được nhìn nhận như một chuỗi các

sự kiện liên kết chặt chẽ với nhau mà cần được mô tả một cách đầy đủ để phản ánh được cuộc sống thực tế hàng ngày

Mục đích của nghiên cứu định tính là tác giả muốn khám phá các biến quan sát mới đặc trưng tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Các biến quan sát mới này sẽ kết hợp với các biến trong

mô hình kế thừa của Trần Thị Kim Dung (2011) làm cơ sở tiến hành khảo sát sơ bộ Quy trình nghiên cứu định tính của tác giả thông qua 3 bước sau:

Bước 1: Phương pháp 20 ý kiến

Là kỹ thuật thu thập dữ liệu bằng cách phát cho người được khảo sát phiếu trắng đánh số từ 1 đến 20, nhằm khai thác triệt để những biến quan sát mới, không gợi ý bất kì ý nào

Tác giả đã gửi bảng kháo sát 20 ý kiến (Phụ lục 2A) cho 12 nhân viên bảo vệ

tại Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn với câu hỏi “Yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của anh/chị?” và để mỗi người tự ghi các câu trả lời vào giấy A4 Các câu hỏi của từng người được tổng hợp lại để xác định xem có bổ sung thêm biến quan sát nào mới không? Kết quả khám phá theo phương pháp 20 ý kiến đối với 12 nhân viên: có 56 biến quan sát được cho là tạo động lực làm việc cho nhân

viên (Phụ lục 2B)

Sau đó, tác giả kết hợp giữa các biến quan sát của mô hình kế thừa và các biến quan sát có được qua phương pháp 20 ý kiến, thành bảng tổng hợp 20 ý kiến bao gồm 39 biến quan sát cho 8 yếu tố tạo động lực làm việc và biến phụ thuộc động lực

làm việc có 5 biến quan sát (phần in nghiêng màu cam là các biến quan sát mới

được khám phá) (Phụ lục 2C)

Bước 2: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi:

Là kỹ thuật thu thập dữ liệu thông qua việc thảo luận giữa hai người: nhà nghiên cứu và đối tượng thu thập dữ liệu (Nguyễn Đình Thọ, 2013) Trong quá trình phỏng vấn tác giả cần nêu rõ lý do, mục đích thực hiện cuộc phỏng vấn, đưa ra một

số gợi ý nhằm giúp cho đối tượng được phỏng vấn nắm rõ được vấn đề cần trao đổi

để đạt được kết quả tốt hơn của cuộc phỏng vấn

Sau khi tổng hợp các ý từ phương pháp 20 ý kiến, tác giả bổ sung vào thang

đo mô hình thành bảng tổng hợp đi phỏng vấn tay đôi bao gồm 44 biến quan sát

(Xem dàn bài ở phụ lục 3A) với mục đích khám phá thêm biến quan sát mới ( in

nghiêng màu cam) và kết quả thêm được 4 biến quan sát mới (in nghiêng, màu

xanh) nâng tổng số biến lên là 48 biến quan sát ( Phụ lục 3B)

Bước 3: Thảo luận nhóm

Là kĩ thuật thu thập dữ liệu phổ biến nhất trong phương pháp nghiên cứu định tính Việc thu thập dữ liệu được thực hiện qua hình thức thảo luận giữa các đối tượng nghiên cứu với sự hướng dẫn của nhà nghiên cứu Trong quá trình thảo luận, nhà nghiên cứu luôn tìm cách đào sâu hơn bằng cách hỏi gợi ý các đối tượng nghiên cứu nhằm hướng dẫn cho các thảo luận sâu hơn

Mục đích của việc thảo luận nhóm là để bổ sung thêm các yếu tố mới, các biến quan sát mới ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nhân viên trong công việc Ngoài

ra, tác giả muốn thông qua thảo luận nhóm để đánh giá mức độ quan trọng của các biến quan sát trong đề tài nghiên cứu Và căn cứ vào các mức độ quan trọng để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát cho đề tài của tác giả

Tác giả đã tổ chức 2 buổi thảo luận với hai nhóm: một nhóm 9 nam và một nhóm 9 nữ nhân viên bảo vệ của công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn Với mục

đích phát hiện thêm biến quan sát mới và loại đi các biến không ảnh hưởng đến động lực làm việc, đồng thời đánh giá mức độ quan trọng (1, 2, 3) cho từng biến

quan sát (Xem dàn bài thảo luận ở Phụ lục 4A)

Như vậy, sau tất cả các bước nghiên cứu định tính ta có 38 biến quan sát của 8

biến độc lập và 5 biến quan sát của biến phụ thuộc (Phụ lục 4C) là cơ sở cho việc

thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức

1.5.3 Nghiên cứu định lƣợng

Phương pháp định lượng là phương pháp truyền thống trong nghiên cứu khoa học, khác với nghiên cứu định tính trong đó dữ liệu dung để khám phá quy luật của hiện tượng khoa học chúng ta cần nghiên cứu, nghiên cứu định lượng nhằm mục đích thu thập dữ liệu để kiểm định các lý thuyết khoa học đã được suy diễn từ lý thuyết đã có (Nguyễn Đình Thọ, 2013)

Phương pháp khảo sát là dạng phổ biến nhất trong nghiên cứu định lượng Đặc biệt là trong kinh doanh Lý do phổ biến của phương pháp khảo sát cho phép chúng

ta thu thập được nhiều dạng dữ liệu khác nhau, phù hợp cho từng nghiên cứu cụ thể Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố thành phần đều sử dụng thang đo likert 5 bậc trong đó lựa chọn số 1 hoàn toàn không đồng ý với biến quan sát và lựa chọn số 5 là hoàn toàn đồng ý với biến quan sát Nội dung các biến quan sát đã được tổng hợp từ việc nghiên cứu định tính, tác giả đã thực hiện đối với nhân viên bảo vệ tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

Bước 1: Khảo sát định lượng sơ bộ

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã lập thành bảng câu hỏi khảo sát

sơ bộ với 43 biến quan sát (8 yếu tố độc lập với 38 biến quan sát và 1 yếu tố phụ

thuộc với 5 biến quan sát) Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ (Phụ lục 5) được gửi đến

nhân viên bảo vệ của công ty, kết quả thu được tổng cộng 87 phiếu đạt yêu cầu,

dùng làm dữ liệu phân tích sơ bộ Tác giả đã tiến hành mã hóa thang đo định lượng

sơ bộ (Xem Mục 1 Phụ lục 6) rồi nhập dữ liệu vào SPSS 20.0

+ Tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy Cronbach„s Alpha của các biến quan sát của các yếu tố độc lập và phụ thuộc Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng <0.3 và có giá trị Cronbach‟s Alpha if deleted item lớn hơn Cronbach‟s Alpha của yếu tố sẽ bị loại và khi Cronbach alpha có giá trị từ 0.6 trở lên thì thang đo được xem là đảm bảo độ tin cậy Kết quả 9/9 yếu tố với 40/43 biến quan sát đạt với Cronbach‟s Alpha >0.6 và hệ số tương quan biến tổng từng biến >0.3 Có 3 biến bị

loại Thang đo đạt độ tin cậy (Xem thêm Mục 2 phụ lục 6)

+ Tiếp theo, tác giả phân tích EFA cho các biến quan sát của yếu tố độc lập Khi phân tích EFA tác giả đã đưa 35 biến quan sát của yếu tố độc lập được chọn sau phân tích Cronbach‟s Alpha vào phân tích Sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax, điểm dừng trích các yếu tố >=1 và chấp nhận thang đo khi tổng phương sai trích >= 50%, kết quả khi xoay ma trận

được 8 yếu tố (Xem thêm mục 3 phụ lục 6)

Bước 2: Khảo sát chính thức: (N= 215) căn cứ vào kết quả khảo sát sơ bộ, tác giả

đã lập thành bảng câu hỏi chính thức có 9 yếu tố với 40 biến quan sát (trong đó 8

yếu tố độc lập với 35 biến quan sát và 1 yếu tố phụ thuộc với 5 biến quan sát) (Phụ lục 7)

Bảng 1.2 Mã hóa các biến quan sát trong khảo sát định lượng chính thức

Bản chất công việc

1 Công việc của tôi thú vị CV1

2 Tôi được ghi nhận trong công việc CV2

3 Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm CV3

4 Tôi được chủ động trong công việc CV4

5 Công việc phù hợp với năng lực cá nhân của tôi CV5

6 Tôi biết công việc tôi đang làm đóng góp vào sự phát triển của công ty CV6

Lương - thưởng

7 Công ty có chính sách trả lương tương xứng với kết quả làm việc của

9 Công ty có chính sách khen thưởng tương xứng với năng lực LT3

10 Thu nhập của nhân viên trong công ty tốt hơn so với các công ty khác

Đào tạo - thăng tiến

11 Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng DT1

13 Công ty có chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp DT3

Chế độ Phúc lợi

14 Công ty có chế độ phúc lợi tốt PL1

15 Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt PL2

16 Công ty có chính sách hỗ trợ cho tôi và gia đình tôi PL3

Điều kiện làm việc

17 Công ty cung cấp đầy đủ dụng cụ làm việc DK1

18 Đồng phục làm việc hỗ trợ tốt cho công việc DK2

19 Thời gian làm việc phù hợp với tôi DK3

20 Tôi được công ty đối tác tôn trọng, hỗ trợ trong khi làm việc DK4

Cấp trên trực tiếp

21 Cấp trên tôn trọng và tin cậy CT1

22 Cấp trên đối xử công bằng, không phân biệt CT2

23 Cấp trên tận tình hướng dẫn trong công việc CT3

Đồng nghiệp

28 Đồng nghiệp phối hợp làm việc DN1

29 Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm làm việc DN2

30 Đồng nghiệp của tôi thoải mái, dễ chịu DN3

32 Đồng nghiệp của tôi không đùn đẩy công việc DN5

Thương hiệu công ty

33 Tôi tự hào về thương hiệu công ty TH1

34 Tôi tin tưởng vào tương lai phát triển của công ty TH2

35 Tôi đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ của công ty TH3

Động lực làm việc

36 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại DL1

37 Tôi thấy được động viên trong công việc DL2

38 Tôi thường làm vệc với tâm trạng tốt nhất DL3

39 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn DL4

40 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc DL5

Tác giả đã tiến hành thu thập thông tin khảo sát bằng cách gửi trực tiếp bảng câu hỏi chính thức cho các nhân viên bảo vệ của Thái Sơn đang làm việc tại phía các đối tác

ở Vũng Tàu, Đồng Nai Việc nhận và gửi phiếu khảo sát được thực hiện cho đến khi

- Tiến hành kiểm tra độ tin cậy Cronbach‟s Alpha của các biến quan sát

- Phân tích nhân tố khám phá hay kiểm định giá trị thang đo EFA cho các biến quan sát

Kết quả phân tích dữ liệu được tác giả trình bày cụ thể trong chương 2 làm cơ sở phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết, khái niệm sự thỏa mãn trong công việc của tác giả được sắp xếp theo thời gian từ xưa đến nay Đồng thời nêu lên ý nghĩa

và các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

Trong chương này, tác giả đã trình bày mô hình nghiên cứu đề xuất là mô hình

kế thừa từ mô hình của PGS TS Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy đã được điều chỉnh vào điều kiện Việt Nam, sau đó điều chỉnh vào Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn bao gồm 8 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẢO VỆ TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ BẢO VỆ THÁI SƠN THEO CÁC YẾU TỐ CỦA MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

2.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch

- Tên đầy đủ: Công ty Trách nhiệm hữu hạn

dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

- Tên giao dịch bằng tiếng anh: Thai Son

Services Security Company Limited

- Địa chỉ: 844 Bình Giã, phường 10, p Vũng

Tàu, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

- Điện thoại: 0643.616.720

- Fax: 0643.597.386

- Email: baove.thaison.vt@gmail.com

2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn thành lập ngày 20 tháng 2 năm 2008,

trụ sở đặt tại số 739 Trương Công Định, TP.Vũng Tàu Ban đầu công ty có khoảng hơn 100 nhân viên Trải qua quá trình hoạt động, công ty TNHH Dịch Vụ Bảo Vệ Thái Sơn đã không ngừng phát triển và đã đạt được những thành công nhất định tại thị trường Tp HCM, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu và tỉnh Đồng Nai Đến tháng 03 năm

2009 Công ty Dịch Vụ Bảo Vệ Thái Sơn chuyển trụ sở về số 844 Bình Giã – Phường 10 – TP.Vũng Tàu Là Công ty Bảo vệ chuyên nghiệp, uy tín đang được nhiều khách hàng lựa chọn

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu công ty Thái Sơn

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự của công ty

Đứng đầu công ty là Chủ sở hữu công ty, sau đó đến Giám đốc điều hành, tiếp theo

đó là các phòng ban chức năng, chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động trong công ty và báo cáo tình hình lên Giám đốc điều hành

 Trưởng phòng Kinh doanh: phụ trách các vấn đề liên quan đến tìm kiếm khách hàng, tìm kiếm đối tác mới, chăm sóc khách hàng cũ, xây dựng các chương trình marketing nhằm tăng thị phần và doanh thu cho công ty

 Trưởng phòng Tổ chức- nhân sự: quản lý các vấn đề liên quan đến hành chính của công ty, quản lý về nhân sự như chính sách lương thưởng, tuyển dụng, chính sách bảo hiểm, chế độ phúc lợi, quản lý tài sản, thiết lập hệ thống mạng, quản lý hệ thống an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy cho toàn công ty

 Trưởng phòng tác nghiệp: chịu trách nhiệm xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo nhân viên, giám sát và đảm bảo an ninh, trật tự, kiểm tra và hỗ trợ nhanh chóng khi có vấn đề đột xuất xảy ra tại các thị trường mục tiêu, quản lý

và phân công nhân viên bảo vệ tới từng đối tác theo báo cáo và hợp đồng

 Trưởng phòng Tài chính - kế toán: phụ trách các vấn đề về kế toán, tài chính của công ty

2.1.4 Cơ cấu nhân sự

Từ khi mới thành lâp năm 2008, công ty bắt đầu với số lượng khoảng 100 nhân viên, đến năm 2016 là 643 người, tăng hơn 6 lần so với lúc mới thành lập, cho thấy quy mô công ty đã phát triển trong 8 năm qua Công ty ngày càng lớn mạnh và

mở rộng, tuy có một vài năm bị ảnh hưởng bởi tình hình kinh tế chung nên số lượng nhân viên cũng như kết quả kinh doanh có chút sụt giảm nhưng nhìn chung đều tăng qua các năm

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự tại công ty hiện nay

Cao đẳng

Số lượng 42 16 58

% 6.53% 2.49% 9.02% Phổ thông

% 38.88% 4.04% 42.92%

% 45.49% 5.71% 51.20% 3-5 năm Số lượng 178 9 187

% 0.47% 0.00% 0.47% Đội trưởng,

% 77.92% 7.15% 85.07%

Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự của công ty

Vì là công ty chuyên về dịch vụ bảo vệ nên trình độ của nhân viên chủ yếu là phổ thông trung học chiếm 86,47%, độ tuổi chủ yếu là từ 25 đến 45 tuổi, là độ tuổi phù hợp với nghề, đã có kinh nghiệm, nhiệt huyết, sự chín chắn và đủ sức khỏe Tỷ

lệ nhân viên trên 45 tuổi là 8,86%, thời gian làm việc của nhân viên gắn bó với công

ty trên 5 năm chiếm 11,35%, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức còn thấp, tỷ