nâng cao năng lực cạnh tranh tại GEMS

Nguyễn Bách Khoa 2004, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpnói chung và năng lực cạnh tranh của sản phẩm nói riêng được hiểu là tích hợp cáckhả năng và nguồn lực để duy trì và phát tri

PH N M Đ U Ầ Ở Ầ

1 Tính c p thi t c a đ tài ấ ế ủ ề

C nh tranh là m t nhu c u t t y u c a ho t đ ng kinh t trong c ch thạ ộ ầ ấ ế ủ ạ ộ ế ơ ế ị

trường, c nh tranh có vai trò quan tr ng trong n n kinh t , là đ ng l c thúc đ yạ ọ ề ế ộ ự ẩ

s n xu t phát tri n, góp ph n vào s phát tri n kinh t Trong m i ho t đ ng đ uả ấ ể ầ ự ể ế ọ ạ ộ ề

ph i có c nh tranh, nó nh hả ạ ả ưởng t i t t c các lĩnh v c, các thành ph n kinh tớ ấ ả ự ầ ế

và các doanh nghi p, mang l i c nh ng tác đ ng tích c c và tiêu c c t i ho tệ ạ ả ữ ộ ự ự ớ ạ

đ ng c a doanh nghi p C nh tranh không nh ng là môi trộ ủ ệ ạ ữ ường và đ ng l c c aộ ự ủ

s phát tri n, thúc đ y s n xu t kinh doanh, tăng năng su t lao đ ng, tăng hi uự ể ẩ ả ấ ấ ộ ệ

qu mà còn là y u t quan tr ng làm lành m nh hóa các m i quan h kinh t -ả ế ố ọ ạ ố ệ ếchính tr - xã h i.ị ộ

Công ty C ph n gi i pháp Giáo d c và Nhân l c Toàn c u( GEMS) đổ ầ ả ụ ự ầ ượcthành l p năm 2004 v i lĩnh v c ho t đ ng chính là xu t b n sách Tr i qua h nậ ớ ự ạ ộ ấ ả ả ơ

13 năm xây d ng, ho t đ ng và phát tri n, GEMS đã đ t đự ạ ộ ể ạ ược nhi u thành t uề ựđáng k và tr thành m t thể ở ộ ương hi u trong ngành xu t b n sách t i Vi t Nam.ệ ấ ả ạ ệCùng v i s phát tri n c a đ t nớ ự ể ủ ấ ước, GEMS đang d n hoàn thi n mình và cầ ệ ố

g ng nâng cao hình nh c a mình Nh ng năm g n đây th trắ ả ủ ữ ầ ị ường c a công ty cóủ

nh ng bữ ước phát tri n đáng k và không ng ng m r ng, s n ph m c a công tyể ể ừ ở ộ ả ẩ ủdàn tr nên quen thu c h n v i ngở ộ ơ ớ ười tiêu dùng N u nh trế ư ước đây th trị ường

c a GEMS ch là TP Hà N i và m t s t nh lân c n thì trong th i gian g n đâyủ ỉ ộ ộ ố ỉ ậ ờ ầGEMS đã n l c phát tri n và m r ng th trỗ ự ể ở ộ ị ường, tìm ki m và khai thác thêmế

đượ ược l ng khách hàng l n m t s t nh mi n Trung và m t s t nh phía B cớ ở ộ ố ỉ ề ộ ố ỉ ắkhác Có th nói trong tình hình c nh tranh ngày càng kh c nghi t cũng nh ph iể ạ ắ ệ ư ả

đ i m t v i các t n n nh in sách l u, n b n đi n t l u, vi ph m b n quy nố ặ ớ ệ ạ ư ậ ấ ả ệ ử ậ ạ ả ề

nh ng GEMS v n đ ng v ng và ngày càng phát tri n.ư ẫ ứ ữ ể

Tuy nhiên, bên c nh nh ng m t tích c c trên, công ty v n còn nh ng t nạ ữ ặ ự ẫ ữ ồ

t i nh ng y u kém, h n ch trong năng l c và ch u s c nh tranh gay g t c aạ ữ ế ạ ế ự ị ự ạ ắ ủ

nh ng doanh nghi p trong ngành Ch tính trên đ a bàn TP Hà N i đã có kháữ ệ ỉ ị ộnhi u công ty cùng lĩnh v c kinh doanh v i công ty GEMS, có th k đ n m t sề ự ớ ể ể ế ộ ố

đ i th ch y u c a GEMS nh : công ty CP thi t b giáo d c I, công ty CP sáchố ủ ủ ế ủ ư ế ị ụAlphabooks, công ty phát hành sách Hà N i, công ty TNHH phát hành sách Thộ ủ

đô, công ty sách Giáo d c M t khác, GEMS ch a bi t khai thác và phát huy hi uụ ặ ư ế ệ

qu kh năng c nh tranh c a mình Công ty c n nhanh chóng nâng cao kh năngả ả ạ ủ ầ ả

c nh tranh c a mình đ gi v ng hình nh c a công ty, phát tri n b n v ngạ ủ ể ữ ữ ả ủ ể ề ữtrong môi trường c nh tranh ngày càng kh c li t hi n nay Vì v y vi c đ a raạ ố ệ ệ ậ ệ ư

m t s gi i pháp đ giúp công ty nâng cao năng l c c nh tranh trên th trộ ố ả ể ự ạ ị ường là

h t s c c n thi tế ứ ầ ế

Qua th i gian th c t p t i công ty GEMS, qua vi c nghiên c u th c tr ngờ ự ậ ạ ệ ứ ự ạnăng l c c nh tranh c a GEMS, em nh n th y tình hình c nh tranh c a công tyự ạ ủ ậ ấ ạ ủcòn nhi u b t c p và ch a th c s phát huy đề ấ ậ ư ự ự ược h t kh năng c nh tranh c aế ả ạ ủmình nh b ph n qu n lý c a công ty có kinh nghi m th c t còn ch a nhi u,ư ộ ậ ả ủ ệ ự ế ư ề

m t s chi n lộ ố ế ược kinh doanh còn ch a phù h p, đ i ngũ nhân viên ch a đ ngư ợ ộ ư ồ

đ u v trình đ v.v Đ gi i quy t đề ề ộ ể ả ế ược v n đ đó thì GEMS ph i không ng ngấ ề ả ừ

n l c đ hoàn thi n và nâng cao kh năng c nh tranh c a mình h n n a.ỗ ự ể ệ ả ạ ủ ơ ữ

Xu t phát t t m quan tr ng và th c tr ng v n đ c nh tranh c a công ty,ấ ừ ầ ọ ự ạ ấ ề ạ ủ

em đã m nh d n ch n đ tài: “ ạ ạ ọ ề Nâng cao năng l c c nh tranh c a công ty C ự ạ ủ ổ

ph n gi i pháp Giáo d c và nhân l c Toàn c u ầ ả ụ ự ầ ” đ làm đ tài khóa lu n t tể ề ậ ốnghi p c a mình nh m góp ph n nâng cao năng l c c nh tranh c a công ty.ệ ủ ằ ầ ự ạ ủ

2 T ng quan tình hình nghiên c u đ tài ổ ứ ề

2.1 Tình hình nghiên c u ngoài n ứ ướ c

V n đ nâng cao năng l c c nh tranh c a n n kinh t nấ ề ự ạ ủ ề ế ước ngoài đã đượcnhi u nhà nghiên c u, các nhà qu n lý doanh nghi p r t quan tâm nghiên c u.ề ứ ả ệ ấ ứLiên quan đ n đ tài này, nế ề ở ước ngoài đã có nh ng công trình nghiên c u khoaữ ứ

[3] Michael Porter (năm 1998), “Chi n lế ược c nh tranh” (CompetitiveạStrategy), NXB Khoa h c & Kỹ thu t ọ ậ

[4] PhilipKoler (năm 2009), “Qu n tr marketing”, NXB Lao Đ ng.ả ị ộ

2.2 Tình hình nghiên c u trong n ứ ướ c

Liên quan đ n đ tài năng l c c nh tranh, Vi t Nam đã có nhi u côngế ề ự ạ ở ệ ềtrình nghiên c u khoa h c, lu n án ti n sĩ kinh t , đ c p Ch ng h n:ứ ọ ậ ế ế ề ậ ẳ ạ

[1] PGS Lê Th Gi i, TS Nguy n Thanh Liêm (2007), “ Qu n tr chi nế ớ ễ ả ị ế

[5] Đ Th Thu Trang (2014), Gi i pháp nâng cao NLCT c a công ty cỗ ị ả ủ ổ

ph n Carbon Vi t Nam, Lu n văn t t nghi p, Đ i h c Thầ ệ ậ ố ệ ạ ọ ương m i.ạ

[6] Đ u Th D u (2015), Gi i pháp nâng cao năng l c c nh tranh c a côngậ ị ị ả ự ạ ủ

ty E Phát, Lu n văn t t nghi p, Đ i h c Thậ ố ệ ạ ọ ương M i.ạ

[7] An Th Oanh (2015), Gi i pháp nâng cao năng l c c nh tranh c a công tyị ả ự ạ ủ

c ph n may và thổ ầ ương m i Tiên L , Lu n văn t t nghi p, Đ i h c Thạ ữ ậ ố ệ ạ ọ ương M i.ạ

[8] Nguy n Th Duyên (2015), Nâng cao năng l c c nh tranh c a công tyễ ị ự ạ ủ

C ph n bánh k o H i Hà, Lu n văn t t nghi p, Đ i h c Thổ ầ ẹ ả ậ ố ệ ạ ọ ương M iạ

[9] L i Cao Phúc (2015), Nâng cao năng l c c nh tranh s n ph m c aạ ự ạ ả ẩ ủcông ty TNHH dược ph m Á Âu, Lu n văn t t nghi p, Đ i h c Thẩ ậ ố ệ ạ ọ ương M iạ

[10] Tr n Th Thùy Vân ( 2015), Nâng cao ch t lầ ị ấ ượng ngu n nhân l cồ ự

nh m nâng cao năng l c c nh tranh c a công ty UPVIET trong b i c nh h iằ ự ạ ủ ố ả ộ

nh p, Lu n văn t t nghi p, Đ i h c Thậ ậ ố ệ ạ ọ ương M i.ạ

Các công trình nghiên c u nói trên đã t p trung phân tích các v n đ :ứ ậ ấ ề

- Lý lu n c nh tranh trong n n kinh t th trậ ạ ề ế ị ường

- Các quan đi m và gi i pháp nâng cao năng l c c nh tranh c a n n kinhể ả ự ạ ủ ề

t , doanh nghi p và ngành trong h i nh p kinh t qu c t ế ệ ộ ậ ế ố ế

Tuy nhiên, đ tài “ề Nâng cao năng l c c nh tranh cho công ty C ph n ự ạ ổ ầ

gi i pháp Giáo d c và nhân l c Toàn c u ả ụ ự ầ ” là hoàn toàn m i, ch a có ai nghiênớ ư

c u Vì v y tác gi l a ch n đ tài này làm khóa lu n t t nghi p c a mình.ứ ậ ả ự ọ ề ậ ố ệ ủ

- Phân tích và đánh giá th c tr ng năng l c c nh tranh c a công ty Cự ạ ự ạ ủ ổ

ph n gi i pháp Giáo d c và nhân l c toàn c u trong m i tầ ả ụ ự ầ ố ương quan so sánh v iớcác đ i th c nh tranh c th ố ủ ạ ụ ể

- Đ a ra các gi i pháp, đ xu t nh m nâng cao năng l c c nh tranh choư ả ề ấ ằ ự ạcông ty C ph n gi i pháp Giáo d c và nhân l c toàn c u.ổ ầ ả ụ ự ầ

4 Đ i t ố ượ ng và ph m vi nghiên c u ạ ứ

4.1 Đ i t ố ượ ng nghiên c u ứ

Các y u t nh hế ố ả ưởng và các tiêu chí đánh giá năng l c c nh tranh c aự ạ ủcông ty C ph n gi i pháp Giáo d c và nhân l c toàn c u.ổ ầ ả ụ ự ầ

4.2 Ph m vi nghiên c u ạ ứ

- Ph m vi v n i dung: T p trung nghiên c u các v n đ liên quan t i lýạ ề ộ ậ ứ ấ ề ớ

lu n và th c tr ng v c nh tranh và năng l c c nh tranh c a công ty C ph nậ ự ạ ề ạ ự ạ ủ ổ ầ

gi i pháp Giáo d c và nhân l c toàn c u.ả ụ ự ầ

- Ph m vi v không gian: Đ tài ti n hành nghiên c u năng l c c nh tranhạ ề ề ế ứ ự ạ

c a công ty C ph n gi i pháp Giáo d c và nhân l c toàn c u trong lĩnh v c xu tủ ổ ầ ả ụ ự ầ ự ấ

b n sách, ch y u trên th trả ủ ế ị ường Hà N i và các t nh lân c n nh B c Ninh, H iộ ỉ ậ ư ắ ả

Dương

- Ph m vi v th i gian: Các d li u, thông tin ph c v cho nghiên c u đạ ề ờ ữ ệ ụ ụ ứ ềtài được thu th p trong th i gian t 2014 – 2016, đ tài có ý nghĩa ng d ng đ nậ ờ ừ ề ứ ụ ế2020

5 Ph ươ ng pháp nghiên c u ứ

5.1 Ph ươ ng pháp thu th p d li u ậ ữ ệ

a Ph ươ ng pháp thu th p d li u s c p ậ ữ ệ ơ ấ

D li u s c p là các d li u luôn mang tính c p nh t t i th i đi m hi nữ ệ ơ ấ ữ ệ ậ ậ ạ ờ ể ệ

t i Các d li u này không có s n mà yêu c u ph i thu th p t các cu c đi u traạ ữ ệ ẵ ầ ả ậ ừ ộ ề

kh o sát Đ thu th p các d li u s c p, khóa lu n s d ng hai phả ể ậ ữ ệ ơ ấ ậ ử ụ ương pháp

ch y u là phủ ế ương pháp đi u tra và phề ương pháp ph ng v nỏ ấ

* Ph ươ ng pháp s d ng phi u đi u tra ử ụ ế ề

Phương pháp này được th c hi n b ng cách xây d ng b ng câu h i dànhự ệ ằ ự ả ỏcho hai đ i tố ượng là nhà qu n tr và khách hàng Phi u đi u tra h u h t s d ngả ị ế ề ầ ế ử ụcác câu h i tr c nghi m, cho s n các câu tr l i đ các đ i tỏ ắ ệ ẵ ả ờ ể ố ượng được đi u traề

d dàng tr l i.ễ ả ờ

Phi u đi u tra dành cho nhà qu n tr g m 14 câu h i ch y u t p trungế ề ả ị ồ ỏ ủ ế ậvào các ho t đ ng chung và th c tr ng NLCT c a công ty, bao g m tình hình kinhạ ộ ự ạ ủ ồ

doanh t i công ty, các y u t ch l c c u thành NLCT c a công ty nh ngu nạ ế ố ủ ự ấ ủ ư ồnhân l c, ngu n l c tài chính, ngu n l c v t ch t S lự ồ ự ồ ự ậ ấ ố ượng đi u tra là 3 ngề ười

g m Giám đ c, Trồ ố ưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân s B n chi ti tự ả ếđính kèm ph l c 1.ụ ụ

V i 12 câu h i dành cho khách hàng c a công ty ch y u liên quan đ n cácớ ỏ ủ ủ ế ế

nh n xét và đánh giá c a khách hàng v s n ph m, giá, ngu n l c v t ch t c aậ ủ ề ả ẩ ồ ự ậ ấ ủcông ty, các y u t khi n khách hàng hài lòng hay ch a hài lòng Thông qua cácế ố ế ư

d li u thu th p đữ ệ ậ ược, công ty có th kh c ph c, h n ch các m t y u, phát huyể ắ ụ ạ ế ặ ếcác m t m nh đ nâng cao NLCT c a công ty trong th i gian t i đ t hi u quặ ạ ể ủ ờ ớ ạ ệ ảcao h n.ơ

Đ i tố ượng đi u tra là nh ng khách hàng đã s d ng s n ph m c a công ty,ề ữ ử ụ ả ẩ ủ

có kh khách hàng thả ường xuyên c a công ty và không thủ ường xuyên S lố ượng

đi u tra là 50 khách hàng trong đ a bàn TP Hà N i B n chi ti t đính kèm ph l cề ị ộ ả ế ụ ụ1

* Ph ươ ng pháp ph ng v n: ỏ ấ

Câu h i ph ng v n tr c ti p t i công ty là nh ng câu h i m nh m tìmỏ ỏ ấ ự ế ạ ữ ỏ ở ằ

hi u th c tr ng NLCT, nh ng u, nhể ự ạ ữ ư ược đi m đang t n t i trong quá trình th cể ồ ạ ự

hi n các công c c nh tranh c a công ty Đ ng th i tìm hi u v các gi i pháp màệ ụ ạ ủ ồ ờ ể ề ảcông ty áp d ng trong ho t đ ng này.ụ ạ ộ

- S lố ượng đ i tố ượng được ph ng v n là ba ngỏ ấ ười, g m Giám đ c công ty,ồ ố

Trưởng phòng kinh doanh và Trưởng phòng nhân s ự

b Ph ươ ng pháp thu th p d li u th c p ậ ữ ệ ứ ấ

Phương pháp này s d ng đ thu th p các d li u nh tài li u gi i thi uử ụ ể ậ ữ ệ ư ệ ớ ệcông ty, k t qu ho t đ ng kinh doanh, các k ho ch, chính sách trong ba nămế ả ạ ộ ế ạ2014-2016, chi n lế ượ ủc c a công ty trong nh ng năm t i, cùng v i nh ng câu h iữ ớ ớ ữ ỏ

ph ng v n chuyên sâu Bên c nh nh ng tài li u thu th p th c t t i công ty, cònỏ ấ ạ ữ ệ ậ ự ế ạ

s d ng nh ng tài li u tham kh o, các công trình năm trử ụ ữ ệ ả ước đ làm căn c choể ứ

vi c nghiên c u đ tài.ệ ứ ề

5.2 Ph ươ ng pháp phân tích d li u ữ ệ

* Ph ươ ng pháp phân tích d li u s c p ữ ệ ơ ấ

Trên c s các phi u đi u tra và biên b n ph ng v n thu v , ti n hànhơ ở ế ề ả ỏ ấ ề ế

t ng h p các ch tiêu và đánh giá c a nhà qu n tr và khách hàng v tình hìnhổ ợ ỉ ủ ả ị ềchung, v NLCT c a công ty N u có nhi u s chênh l ch hay khác nhau, c n xemề ủ ế ề ự ệ ầxét nguyên nhân c a sai sót đó Đ i v i các biên b n ph ng v n, trên c s cácủ ố ớ ả ỏ ấ ơ ởcâu tr l i c a nhà qu n tr , đ a ra các quan đi m, đánh giá khác nhau v NLCT,ả ờ ủ ả ị ư ể ề

ti n hành hoàn ch nh và b sung vào các phi u đi u tra.ế ỉ ổ ế ề

- Phương pháp phân tích kinh t :ế

Trên c s các d li u thu th p đơ ở ữ ệ ậ ược, em tiens hành tính toán các ch tiêuỉliên quan đ n năng l c c nh tranh c a công ty sau đó dùng phế ự ạ ủ ương pháp phântích kinh t đ làm rõ h n th c tr ng kinh doanh, năng l c c nh tranh c a côngế ể ơ ự ạ ự ạ ủ

ty so v i các đ i th trên th trớ ố ủ ị ường Phân tích nh ng đi m m nh y u, thu n l i,ữ ể ạ ế ậ ợkhó khăn c a công ty T đó có nh ng đánh giá, đóng góp các bi n pháp cũngủ ừ ữ ệ

nh ki n ngh nh m nâng cao NLCT c a công ty trên th trư ế ị ằ ủ ị ường

6 K t c u đ tài ế ấ ề

Ngoài ph n m đ u, k t lu n và danh m c các tài li u tham kh o thì khóaầ ở ầ ế ậ ụ ệ ả

lu n đậ ược chia làm 3 chương:

Chương 1 M t s v n đ lý lu n c b n v nâng cao năng l c c nh tranhộ ố ấ ề ậ ơ ả ề ự ạ

c a doanh nghi pủ ệ

Chương 2: Phân tích và đánh giá th c tr ng năng l c c nh tranh c a côngự ạ ự ạ ủ

ty C ph n gi i pháp Giáo d c và Nhân l c Toàn c uổ ầ ả ụ ự ầ

Chương 3: Đ xu t và ki n ngh nh m nâng cao năng l c c nh tranh c aề ấ ế ị ằ ự ạ ủcông ty C ph n gi i pháp Giáo d c và Nhân l c Toàn c u.ổ ầ ả ụ ự ầ

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một phạm trù kinh tế cơ bản, là một khái niệm được sử dụng trongnhiều lĩnh vực khác nhau và có nhiều cách quan niệm khác nhau dưới các góc độ khácnhau:

Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam (tập 1) thì Cạnh tranh (trong kinh doanh)

là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ người tiêudùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sảnxuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mạikhác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình

Theo Các Mác: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tưbản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa đểthu được lợi nhuận siêu ngạch’

Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa nhữngchủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trongsản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất chomình Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (ngườisản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau

để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơntrong sản xuất và tiêu thụ

Theo Hữu Khuê Mai, cạnh tranh là sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tậpđoàn hay quốc gia Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấythứ mà không phải ai cũng có thể giành được (Nguồn: Từ điển Thuật ngữ kinh tế học,NXB Từ điển Bách Khoa, 2001).

Các tác giả trong cuốn "Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranhkiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc sự án VIE/97/016 thì cho: Cạnh tranh có thểđược hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sảnxuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt đựơc mộtmục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần Cạnh tranhtrong một môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua

Theo nhà kinh tế học người Mỹ Michaeal Porter thì cạnh tranh là việc giànhgiật từ đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuynhiên, bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ mà là doanh nghiệp phảitạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đốithủ cạnh tranh để họ có thể lựa chọn cho mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh( Micheal Porter, 1996)

Từ những quan điểm về cạnh tranh của các học giả nổi tiếng trên, chúng ta có thểtóm tắt sơ lược một số nội dung cơ bản về lý thuyết cạnh tranh như sau:

- Cạnh tranh là hiện tượng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bản củanền kinh tế thị trường

- Cạnh tranh có tính chất hai mặt: Tác động tích cực và tác động tiêu cực Cạnhtranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh tế hoạt động hiệu quả hơn trên

cơ sở nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả vì sự sống còn và sự phát triển củamình

- Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang quanđiểm cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải lúc nào cũng đồng nghĩavới việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ lẫn nhau

Như vậy có thể nhận thấy: “Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của

mình trên thị trường, đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh

số hoặc thị phần”.

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpnói chung và năng lực cạnh tranh của sản phẩm nói riêng được hiểu là tích hợp cáckhả năng và nguồn lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưuthế cạnh tranh của sản phẩm đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp vàtiềm tàng trên thị trường muc tiêu xác định (Nguồn: Phương pháp luận xác định cạnhtranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp, Tạp chí khoa học thương mại (số4+ 5)

Theo slide bài giảng quản trị chiến lược của bộ môn quản trị chiến lược trườngĐại học Thương mại: Năng lực cạnh tranh là những năng lực mà doanh nghiệp thựchiện đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đó là các thế mạnh mà các đối thủcạnh tranh không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép

Như vậy, có thể thấy: “ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó lâu dài trên thị trường cạnh tranh, vượt trội đối thủ cạnh tranh, đảm bảo duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra”.

1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp ấykhác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh màdoanh nghiệp có, hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh Việc tạo dựng và duy trì lợithế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh nghiệp

Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn, laođộng là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là những nhân tố để tạo ra lợithế cạnh tranh

Theo Michael Porter: Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanhnghiệp có thể tạo ra cho khách hàng Lợi thế có thể dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủcạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương) hoặc việc cung cấp

những lợi ích vượt trội so với đối thủ như về chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật,dịch vụ, khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn hoặc việc tậptrung vào một phân khúc thị trường hay nhiều thị trường để phát triển [11, tr.25-27]

Như vậy có thể nhận thấy: “Lợi thế cạnh tranh là nền tảng cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp, những gì làm cho doanh nghiệp khác với đối thủ, nổi bật hơn mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, hay bản thân doanh nghiệp thực hiện cách nổi trội hơn.” Lợi thế cạnh tranh có thể mất dần theo thời gian do sự bắt chước của

các đối thủ Vì vậy, để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp cần cóchiến lược cạnh tranh hiệu quả

1.2 Nội dung lý thuyết cơ bản về nâng cao NLCT của doanh nghiệp

1.2.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh của DN dựa trên cơ sở phân tích nguồn lực

1.2.1.3 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quảntrị chiến lược Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiếnlược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội

và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh

Theo “Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, Định vị

và phát triển doanh nghiệp”, NXB Tổng hợp TP.HCM của tác giả Tôn Thất Nguyễn

Thiêm thì sự phát triển mang tính lâu dài và bền vững của doanh nghiệp phải dựa cơ

bản trên việc định vị rõ năng lực cốt lõi: “Năng lực cốt lõi là tất cả các kiến thức,

công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động và mang đến cho doanh nghiệp những đặc thù riêng biệt”.

Năng lực cốt lõi được hiểu phải là năng lực mang đến cho khách hàng những giátrị có sức ảnh hưởng mạnh đến quá trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của doanhnghiệp; năng lực cốt lõi phải khó bị sao chép - điều này cho phép doanh nghiệp cungcấp những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh sao chép đượcsản phẩm thì doanh nghiệp đã có đủ thời gian để cải tiến nó Điều này có nghĩa làdoanh nghiệp luôn là người dẫn đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thịtrường; đồng thời nó là yếu tố giúp doanh nghiệp xâm nhập được vào các thị trườnglớn nhiều tiềm năng

Theo đó: “Năng lực cốt lõi là khả năng làm tốt nhất một việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào đó.”

Nói một cách đơn giản, có thể diễn đạt năng lực cốt lõi như là sở trường, là thế mạnhcủa doanh nghiệp Nó bao gồm cả phần “mềm” lẫn phần “cứng”, nghĩa là cả nhữngnguồn lực hữu hình như tay nghề, trình độ người lao động, máy móc thiết bị, quy trìnhcông nghệ lẫn nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, tin cậy của người tiêu dùng.Việc nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình

1.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên bộ tiêu chí

1.2.2.1 Năng lực cạnh tranh Marketing

Việc phân tích và chẩn đoán các yếu tố marketing với tư cách là nguồn nội lựcquan trọng hình thành năng lực cạnh tranh hiển thị của doanh nghiệp, bởi đây lànhững năng lực căn bản để vừa sáng tạo những giá trị gia tăng cho khách hàng caohơn, vừa tạo ra sự khác biệt hoá rõ nét trong tương quan với các đối thủ cạnh tranhcủa doanh nghiệp Việc đánh giá năng lực cạnh tranh marketing của doanh nghiệp đòihỏi cân nhắc cách thức mà marketing được quản trị trong doanh nghiệp và hiệu suấtthực hiện marketing trên thị trường mực tiêu của nó Những tác nhân, lực lượngmarketing quan trọng nhất gồm:

 Tổ chức marketing

Trong các doanh nghiệp có định hướng thị trường, marketing không chỉ là trách

nhiệm riêng biệt của bộ phận marketing Thực tiễn chỉ ra rằng, marketing là một quátrình bao gồm con người ở tất cả các bậc quản trị trong doanh nghiệp Trước hết, việcnghiên cứu năng lực cạnh tranh marketing là xác định phạm vi ra quyết định ra thựchiện marketing được thực tiễn hoá thông qua tổ chức của nó ra sao? Tiếp theo là đánhgiá kết cấu tổ chức marketing có đảm bảo một sự tập trung tối ưu vào việc sáng tạogiá trị cho khách hàng và đối phó với đối thủ cạnh tranh? Thứ ba, tất cả các nhân sựcủa tổ chức marketing có được thông tin đầy đủ về hoạt động marketing của các đơn

vị kinh doanh hay không? Điều này cũng có nghĩa là doanh nghiệp có làm marketingnội bộ và marketing quan hệ hay không

 Hệ thống thông tin marketing

Doanh nghiệp có nhận được các tin tức thị trường có liện quan đến thông tin môitrường vĩ mô và môi trường ngành một cách cập thời và rõ ràng không? Cụ thể, doanhnghiệp có được các thông tin kịp thời và chính xác về nhu cầu và hành vi khách hàngcũng như hàng động của đối thủ cạnh tranh trên những thị trường/sản phẩm và dịch vụmục tiêu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp không? Một năng lực cạnh tranh đặcbiệt quan trọng của doanh nghiệp có định hướng thị trường là khả năng nhạy cảm vàtiên lượng được các sự kiện, các xu thế trên thị trường mục tiêu của nó so với đối thủcạnh tranh

 Hoạch định chiến lược marketing

Quá trình marketing có hiệu lực ra sao? Thực tiễn hoạch định marketing đã cungcấp cho các đơn vị kinh doanh khả năng triển khai và thực thi các chiến lược có tínhđón đầu hữu hiệu không? Đây là một tác nhân rất quan trọng quyết định tới năng lựccạnh tranh marketing của doanh nghiệp đặc biệt là hoạch định chiến lược marketingtrên cơ sở nhận dạng rõ các kẽ hở chiến lược và các nguồn tạo lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp

 Các chương trình marketing hỗn hợp

Vấn đề chính yếu ở đây là xác định xem các mục tiêu kinh doanh và marketing

có được tuyên bố một cách rõ ràng không? Có phù hợp với định vị thị trường củadoanh nghiệp, có tương thích, logic giữa chúng hay không? Các chương trình

marketing cốt lõi có cơ sở chắc chắn hay không? và các nguồn marketing – các yếu tốmarketing – mix có được quy hoạch một cách tối ưu cho các đoạn thị trường trọngđiểm không? Việc nghiên cứu cần đặc biệt cân nhắc hiệu lực và hiệu quả của các công

cụ marketing – mix

 Kiểm tra marketing

Doanh nghiệp có thực hiện việc theo dõi các đơn vị kinh doanh của mình nhằmđảm bảo rằng các mục tiêu marketing hàng năm và dài hạn sẽ được đáp ứng haykhông? Nghĩa là hệ thống kiểm soát marketing có cung cấp thông tin cập nhật và rõràng để phát hiện những vấn đề trong thực hiện và kịp thời điều chỉnh hoạt động chođúng hướng không?

 Hiệu suất hoạt động marketing

Doanh nghiệp đáp ứng nhanh nhạy ra sao với thời cơ và đe doạ từ bên ngoài?Doanh nghiệp thành công như thế nào trong đáp ứng sự tăng trưởng nhu cầu và mongmuốn của khách hàng trong việc giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới, xâm nhập thịtrường mới? Doanh nghiệp có khả năng ứng xử nhạy bén ra sao để đối phó với cácchiến lược của đối thủ cạnh tranh và đáp ứng những mục tiêu marketing về doanh số,thị phần và lợi nhuận?

1.2.2.2 Năng lực cạnh tranh phi Marketing

Về thực chất chúng bao gồm: vị thế tài chính, năng lực quản trị và lãnh đạo, nănglực nguồn nhân lực, năng lực R&D, năng lực sản xuất và tác nghiệp Những hoạt độngchức năng này thực chất là những chức năng tổng hợp cho tất cả các loại hình doanhnghiệp và cần được tuỳ biến để thích ứng với các loại hình chuyên biệt Ví dụ, đối vớilĩnh vực dịch vụ thì tiêu chí sản xuất và tác nghiệp là quản trị quá trình bao gồm cácgiản đồ nhiệm vụ, các chương trình công tác, các chính sách và các quy trình hoạtđộng của doanh nghiệp

 Vị thế tài chính

Vị thế tài chính của một doanh nghiệp có tầm quan trọng tối cao không chỉ đốivới phát triển chiến lược công ty và doanh nghiệp mà còn đối với chiến lược phát triểnmarketing và vị thế cạnh tranh của nó Khả năng nguồn tài chính mạnh cần được cân

nhắc khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và việc phân tích này baogồm các tham số: lợi nhuận, dòng tiền mặt, tỷ lệ vốn vay, mức dự trữ và hiệu suất dựtrữ cổ phần Cụ thể: các hệ số thanh khoản (tỷ lệ thanh khoản có thể sử dụng ngay, tỷ

lệ vốn có thể sử dụng ngay), các hệ số hoạt động (chu chuyển tài sản, chu chuyển dựtrũ, chu chuyển khoản nợ phải thu), các chỉ số sinh lợi (lợi nhuận cận biên, ROI – tỷsuất lợi nhuận trên vốn đầu tư), các tỷ lệ vốn vay (nợ trên tài sản ròng, nợ trên tổng tàisản), phân tích các nguồn vốn và sử dụng các ngân quỹ Sau khi phân tích vị thế tàichính của doanh nghiệp (cả hiện tại và dự báo) cần tiến hành một chuẩn đoán về ảnhhưởng của nó đến định vị ưu thế cạnh tranh Đối với các doanh nghiệp Việt Nam cácnhân tố cạnh tranh quan trọng nhất cần xem xét là vị thế chi phí của doanh nghiệptrong tương quan với đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nó Điều này đặc biệt quan trọngtrong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế của các doanh nghiệp, các ngành kinh doanh

ở nước ta hiện đang sản xuất, kinh doanh với chi phí đơn vị cao hơn cả giá thế giớicộng chi phí nhập khẩu với sản phẩm, dịch vụ cùng loại Bài toán cạnh tranh vị thế tàichính đặt ra là doanh nghiệp có thể phấn đấu giảm chi phí đơn vị xuống tới mức giácạnh tranh không?

 Năng lực quản trị và lãnh đạo

Thực chất ở đây là nhằm đánh giá hiệu lực và hiệu quả của thực tế quản trị vànăng lực lãnh đạo trong phạm vi doanh nghiệp J.P.Kotter đã chỉ ra rằng quản trị là sựđương đầu với tính phức hợp – một quyết định quản trị tốt phải đạt được một mứcquyết định và khả năng định hướng đúng vào vấn đề chất lượng và tính sinh lợi củasản phẩm Nhằm giải quyết tính phức hợp, các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định,lập ngân sách, tổ chức, và kiểm tra Việc đánh giá năng lực quản trị cần xem xét thựctiễn quản trị này có năng lực và hiệu quả ra sao trong so sánh với các đối thủ cạnhtranh Mặt khác, lãnh đạo cũng giống như việc đương đầu với sự thay đổi, sự đạt tớicủa một tầm nhìn J.P.Kotter biện luận rằng điều này đòi hỏi nhà quản trị phải có khảnăng thúc đẩy và truyền cảm, giữ mọi người hành động theo định hướng đúng bấtchấp những trở ngại và thay đổi, bằng việc khơi dậy những nhu cầu, giá trị và cảmhứng có tính căn bản nhưng thường chưa được khai thác Việc đánh giá năng lực lãnhđạo cần được cân nhắc trên cơ sở những thay đổi trong nghiên cứu môi trường bên

ngoài kỳ vọng đối với doanh nghiệp tương lai Những thách thức đối với doanhnghiệp càng lớn thì tầm quan trọng của sự lãnh đạo hữu hiệu càng lớn Từ triển vọnghoạch định chiến lược cạnh tranh, mối quan tâm then chốt là phạm vi mà nhà quản trịcấp cao cam kết theo định hướng thị trường Đó là phạm vi mà bộ máy quản trị doanhnghiệp nỗ lực để định hướng nhận thức trong toàn doanh nghiệp và sự cần thiết phảitập trung vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

 Năng lực nguồn nhân lựcViệc phân tích tác nhân này bao gồn những cân nhắc về trình độ lực lượng laođộng và năng suất công việc, những yêu cầu về kỹ năng, đào tạo, các kế hoạch tuyểndụng, ảnh hưởng của tổ chức công đoàn, khả năng hiện tại và tương lai của đội ngũnhân sự, điều kiện làm việc và tinh thần của lực lượng lao động kể cả việc đánh giávăn hoá doanh nghiệp Trong doanh nghiệp thương mại và dịch vụ, con người lại càng

là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là trong việc cung ứng các dịch vụcho khách hàng hiệu quả Những tác nhân như sự thân mật, sự đáp ứng kịp thời, sựnhanh chóng trong thủ tục xử lý các đơn đặt hàng, sự thanh toán thành thạo, khả năngduy trì tuyến vận hành, khả năng biểu cảm, sự nhiệt tình và giữ bình tĩnh của bộ máynhân sự là chìa khoá cho thành công trong cạnh tranh

 Năng lực R&DBao gồm cân nhắc về các thành tựu đổi mới để triển khai các sản phẩm mới, quátrình mới, về nghiên cứu và triển khai đư¬ợc tổ chức ra sao (theo định hướng thịtrường hay định hướng công nghệ), ngân quỹ dành cho R&D và vị thế nói chung của

bộ phận R&D của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh R&D hữu hiệu cho phépdoanh nghiệp có được sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ưu thế trội trong giớithiệu sản phẩm mới thành công, cải tiến và cập nhật liên tục các sản phẩm hiện hữu.Ngược lại, một doanh nghiệp có thể bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngành bởiyếu kém trong R&D

 Năng lực sản xuất, tác nghiệp (đối với doanh nghiệp sản xuất), hoặc năng lực quản trịquá trình và cung ứng (đối với doanh nghiệp thương mại dịch vụ)

1.3 Phân định nội dung nghiên cứu đề tài “Nâng cao NLCT của Công ty Cổ

phần Giải pháp Giáo dục và Nhân lực Toàn cầu”

1.3.1 Mô hình nội dung nghiên cứu đề tài: “Nâng cao NLCT của Công ty Cổ phần Giải pháp Giáo dục và Nhân lực Toàn cầu”

1.3.2 Nội dung nghiên cứu đề tài: “Nâng cao NLCT của Công ty Cổ phần Giải pháp Giáo dục và Nhân lực Toàn cầu”

1.3.2.1 Phân định SBU kinh doanh

1.3.2.2 Xác định các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngày nay trong kinh doanh các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàngcủa mình thôi là chưa đủ thành công Họ còn phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranhcủa mình nữa, để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh có hiệu quả.Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp xác định rõ đối thủcạnh tranh chính của doanh nghiệp mình, xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của đốithủ, tương quan lực lượng giữa sản phẩm của doanh nghiệp và đối thủ Từ đó doanhnghiệp có những quyết định chính xác chiến lược kinh doanh phù hợp trong môitrường cạnh tranh

Những người làm marketing cân biết rõ năm vấn đề về năng lực cạnh tranh:

Phân định SBU kinh doanh

Xác định các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể

Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh

Đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp?

Chiến lược của họ như thế nào?

Mục tiêu của họ là gì?

Các điểm mạnh điểm yếu của họ như thế nào?

Cách thức phản ứng của họ ra sao?

1.3.2.3 Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các yếu

tố phẩn ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cấn thựchiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các công ty hoạt động sản xuấtkinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnhtranh khác nhau Mặc dù vậy, dựa trên các tài liệu nghiên cứu cạnh tranh, vẫn có thểtổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty thường baogồm: năng lực cạnh tranh marketing và năng lực cạnh tranh phi marketing

Năng lực cạnh tranh marketing:

Tổ chức Marketing

Hệ thông tin Marketing

Hoạch định chiến lược Marketing

Các chương trình Marketing hỗn hợp

Kiểm tra Marketing

Hiệu suất hoạt động Marketing

Năng lực cạnh tranh phi marketing:

1.3.2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh

Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu

tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh Đây làphương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệpđánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà chỉ đánhgiá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể Để khắc phục nhược điểm trên việc nghiên cứu

sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ qua đó giúp doanh nghiệp sosánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giảipháp mang tính khả thi cao

Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội

bộ doanh nghiệp gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện Cho điểm yếu lớn nhất khiphân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khiphân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Đây là điểm số phảnánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doang nghiệp so với các đối thủ cạnh tranhkinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố

đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằngcách công điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Tổng sốđiểm này cho thấy đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Các bước làm tương tự để đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của các đối thủcạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.5 Đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp so với ĐTCT

Dựa trên tổng điểm quan trọng đã thu được từ năng lực cạnh tranh tuyệt đốicủa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh, lập tỷ lệ để cho thấy doanh nghiệp cóchiến lược ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành hay không, từ đó đánh giáđược sự chủ động của doanh nghiệp trước những thay đổi và đe dọa từ phía dối thủcạnh tranh

Các bước xây dựng mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanhnghiệp

Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp

Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của đối thủcạnh tranh này

Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chotổng điểm năng lực cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh để xác định năng lực cạnh tranhtương đối của doanh nghiệp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn nằm trong mối quan hệ tác động qua lạigiữa các nhân tố ảnh hưởng của môi trường Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp cũng sẽ chịu ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô, các nhân

tố thuộc nội bộ ngành cũng như các yếu tố trong bản thân nội tại doanh nghiệp sảnxuất, kinh doanh sản phẩm

1.4.1 Nhân tố nội bộ

1.4.1.1 Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp.

Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã đượcdoanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tìnhhuống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượngnhư ISO 9000, ISO 1400 Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộquản lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành,ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người,

phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linhhoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.

1.4.1.2 Trình độ lao động trong doanh nghiệp

Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trongmọi tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnhđạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá củamọi thành viên trong doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sảnphẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phảm, mẫu

mã, chất lượng và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanhnghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng côngchúng, hướng tới sự phát triển bền vững

1.4.1.3 Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanhnghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiệncần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để pháttriển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chínhxác Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động củadoanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo nângcao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứuthị trường, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý Trong thực tế không códoanh nghiệp nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sảnxuất kinh doanh của mình Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạchhuy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn

1.4.1.4 Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tế quốc tế

Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng hữuquan trong môi trường kinh doanh Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liênkết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh Khả năng

liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanhmới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh một cách có kếtquả và đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra Khả năng liên kết và hợp táccũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hộikinh doanh trên thương trường Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liênminh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội

đó được đối thủ cạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh nghiệp

1.4.1.5 Trình độ thiết bị, công nghệ

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đếnnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thờigian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm,nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanhnghiệp Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng caotrình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp

1.4.1.6 Trình độ năng lực marketing

Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường,khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt độngmarketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm,đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sảnphẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác độngtới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, điều tra cầu thị trường và dựa trênkhả năng sẵn có của doanh nghiệp để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo rasản phẩm có thương hiệu được người sử dụng chấp nhận

Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao,thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu uy tín

Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những doanhnghiệp muốn tồn tại trên thị trường

Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu như tiêuthụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường… do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng

vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ - vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp

1.4.2 Nhân tố bên ngoài

Có rất nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) dựa trên mô hình Kim cương của M.Porter

để đưa ra các yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpdưới tiêu đề môi trường kinh doanh của doanh nghiệp” với 56 chỉ tiêu cụ thể (các chỉtiêu này được lượng hóa để xếp hạng cho các quốc gia) thuộc 4 nhóm yếu tố như sau: Một là, các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhóm: kết cấu hạ tầng vật chất –

kỹ thuật; hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ, thị trường tài chính Hai là, các điều kiện về cầu: sở thích của người mua, tình hình pháp luật vềtiêu dùng, về công nghệ thông tin…

Ba là, các ngành cung ứng và ngành liên quan: chất lượng và số lượng cácnhà cung cấp địa phương, khả năng tại chỗ về nghiên cứu chuyên biệt và dịch vụ đàotạo, mức độ hợp tác giữa các khu vực kinh tế, khả năng cung cấp tại chỗ các chi tiết vàphụ kiện máy móc

Bốn là, bối cảnh đối với chiến lược và cạnh tranh của doanh nghiệp, gồmhai phân nhóm là động lực và cạnh tranh (các rào cản vô hình, sự cạnh tranh của cácnhà sản xuất địa phương, hiệu quả của việc chống độc quyền)

Theo logic truyền thống, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được chia thành cácnhóm sau đây: thị trường, thể chế - chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ…

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng khôngnhất thiết phải theo một cách nhất định Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanhnghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Nhằm giúp doanhnghiệp có những quyết định phù hợp Hay nói cách khác, mục đích của việc nghiêncứu môi trường vĩ mô là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hộimang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng như các mối đe dọa của môi trường mà doanhnghiệp cần phải né tránh Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm có:

a, Các yếu tố môi trường kinh tế

Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc, nhưngđồng thời lại là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp Các yếu tố kinh tếchủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp bao gồm: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh

tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát

b, Các yếu tố môi trường công nghệ

Sự ảnh hưởng chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệumới Sự thay đổi về công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc vàđịnh hình lại cấu trúc ngành Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ có tác độngmạnh mẽ đến tính chất và giá cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp, quy trình sản xuất

và vị thế cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp

Trình độ khoa học – công nghệ quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất, tạo nênsức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là: chất lượng và giá bán Khoa học –công nghệ còn tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, khi trình độ công nghệ thấpthì giá và chất lượng có ý nghĩa ngang bằng nhau trong cạnh tranh

Khoa học – công nghệ phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh,chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng, cạnh tranh phần giá trị gia tăng của sảnphẩm, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao Đây là tiền

đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm để ổn định và nâng cao sức cạnh tranh của mình

c, Các yếu tố môi trường văn hoá xã hội – nhân khẩu

Các giá trị văn hoá xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắmcủa khách hàng Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quảchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nhân khẩu bao gồm các yếu tố như: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, phânphối thu nhập… tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Do vậy,doanh nghiệp cần phải phân tích chúng để tận dụng các cơ hội và giảm các nguy cơ

d, Các yếu tố môi trường chính trị – luật pháp

Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi

trường Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận lợicho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bìnhđẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải phântích các triết lý, chính sách mới của nhà nước như: chính sách thuế, luật cạnh tranh, luậtlao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ môi trường…

e, Các yếu tố môi trường địa lý tự – nhiên

Các yếu tố địa lý tự nhiên có ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp Các hoạtđộng sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi và khan hiếm nguồntài nguyên Do vậy, hoạt động của doanh nghiệp cần chú trọng đến việc bảo vệ môitrường, không làm ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí tài nguyên

1.4.2.2 Môi trường ngành

Các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và hiệuquả kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích các yếu tố môi trường này giúp doanhnghiệp xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạtđộng Từ đó, đưa ra những chiến lược hợp lý nâng cao sức cạnh tranh cho chính bảnthân doanh nghiệp

Hình 1.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề tuỳ thuộc vào năm lực lượng cạnh tranh

cơ bản (theo hình 1.1) Sức mạnh của năm lực lượng này có thể thay đổi theo thời giankhi các điều kiện ngành thay đổi, mỗi tác động của chúng đến doanh nghiệp sẽ khácnhau và quyết định mức độ gay gắt trong cạnh tranh Do vậy, phân tích sự tác độngcủa chúng, sẽ xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong bức tranh toàn ngành

mà doanh nghiệp tham gia hoạt động

Mỗi yếu tố từ sơ đồ trên có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động kinh doanh

và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vả được phân tích theo quy trình như sau:

a Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thểhiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể

dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữuđang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tếtheo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năngtiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

b Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trongngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc

- Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

- Ngành có năng lực dư thừa

- Tính đa dạng của ngành

- Sự tham gia vào ngành cao

- Các rào cản rút lui

c Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằngcách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinhdoanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canhtranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng

sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay

là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

d Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả

để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau,dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ cácđiều kiện sau:

- Khi số lượng người mua là nhỏ

- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của ngườimua

- Khách hàng có đầy đủ thông tin

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạtđộng của khách hàng

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởicác đối thủ của người mua

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

CH ƯƠ NG 2 TH C TR NG NĂNG L C C NH TRANH C A CÔNG TY C PH N Ự Ạ Ự Ạ Ủ Ổ Ầ

GI I PHÁP GIÁO D C VÀ NHÂN L C TOÀN C U Ả Ụ Ự Ầ 2.1 Gi i thi u khái quát v Công ty C ph n Gi i pháp Giáo d c và Nhân ớ ệ ề ổ ầ ả ụ

l c Toàn c u ự ầ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n ể c a công ty C ph n Gi i pháp ủ ổ ầ ả Giáo d c và Nhân l c Toàn c u ụ ự ầ

Công ty C ph n Gi i pháp Giáo d c và Nhân l c Toàn c uổ ầ ả ụ ự ầ

Tên giao d ch: GEMS JSCị

xu t b n sách có tr s t i T ng 16 tòa nhà văn phòng Intracom 2, s 33 đấ ả ụ ở ạ ầ ố ường

C u Di n, Phầ ễ ường Phúc Di n, Qu n B c T Liêm, Thành ph Hà N i Thông quaễ ậ ắ ừ ố ộ

vi c gi i thi u các tác ph m có giá tr c a th gi i, GEMS mong mu n tr thànhệ ớ ệ ẩ ị ủ ế ớ ố ở

nh p c u n i ngu n tri th c nhân lo i v i dân t c Vi t Nam.ị ầ ố ồ ứ ạ ớ ộ ệ

Tr i qua h n 13 năm xây d ng, ho t đ ng và phát tri n, GEMS đã đ tả ơ ự ạ ộ ể ạ

được nhi u thành t u đáng k và tr thành m t thề ự ể ở ộ ương hi u trong ngành xu tệ ấ

b n sách t i Vi t Nam Cùng v i s phát tri n c a đ t nả ạ ệ ớ ự ể ủ ấ ước, GEMS đang d nầhoàn thi n mình và c g ng nâng cao hình nh c a mình đ tr thành m t trongệ ố ắ ả ủ ể ở ộ

nh ng thữ ương hi u hàng đ u trong gi i xu t b n và đệ ầ ớ ấ ả ược nhi u đ c gi yêuề ộ ả

m n V i đ i ngũ nhân s tr trung, năng đ ng, có chuyên môn cao và đam mêế ớ ộ ự ẻ ộsách, GEMS đang trên đường hướng t i m c tiêu tr thành m t trong nh ngớ ụ ở ộ ữcông ty xu t b n hàng đ u Vi t Nam.ấ ả ầ ệ

2.1.2 Ch c năng, nhi m v c a Công ty C ph n Gi i pháp Giáo d c và ứ ệ ụ ủ ổ ầ ả ụ Nhân l c Toàn c u ự ầ

2.1.2.1 Ch c năng c a Công ty c ph n gi i pháp giáo d c và nhân l c toàn c u ứ ủ ổ ầ ả ụ ự ầ

Công ty c ph n gi i pháp giáo d c và nhân l c toàn c u có ch c năng làổ ầ ả ụ ự ầ ứ

xu t b n sách, hàng năm kho ng 30 – 50 đ u sách, trong đó 70% là các sáchấ ả ả ầ

d ch, bao g m các l i sách nh : ị ồ ạ ư

- Sách qu n tr kinh doanh: g m các sách hả ị ồ ướng d n vi c qu n lý, kinhẫ ệ ảdoanh, các bài h c và kinh nghi m qu n lý c a các hãng và t p đoàn n i ti ngọ ệ ả ủ ậ ổ ếtrên th gi i.ế ớ

- Sách giáo d c t duy: g m các chuyên ngành xã h i h c, lu t pháp, tàiụ ư ồ ộ ọ ậchính, kinh t , tri t h c…ế ế ọ

- Các sách kinh đi n c a th gi i sẽ l n lể ủ ế ớ ầ ượ ượt đ c d ch và gi i thi u có hị ớ ệ ệ

th ng.ố

2.1.2.2 Nhi m v c a Công ty c ph n gi i pháp giáo d c và nhân l c toàn c u ệ ụ ủ ổ ầ ả ụ ự ầ

V i ch c năng nh trên, công ty c ph n gi i pháp giáo d c và nhân l cớ ứ ư ổ ầ ả ụ ựtoàn c u đ t ra nhi m v c a mình là:ầ ặ ệ ụ ủ

- Làm ra nh ng cu n sách ngày càng hay h n, h u ích h n v i đ c gi ,ữ ố ơ ữ ơ ớ ộ ảgiúp đ c gi trộ ả ưởng thành h n, thành công h n.ơ ơ

- Xây d ng m t t ch c hi u qu và v ng m nh đ đ m b o thu nh pự ộ ổ ứ ệ ả ữ ạ ể ả ả ậcho nhân viên cao nh t trong ngành xu t b n ấ ấ ả

- Đ m b o các phúc l i xã h i t t nh t cho nhân viên c a mình.ả ả ợ ộ ố ấ ủ

- Phát tri n kỹ năng làm vi c, phát tri n văn hóa, tri th c.ể ệ ể ứ

- Luôn n l c xây d ng môi trỗ ự ự ường làm vi c t giác, trung th c, t tin,ệ ự ự ựsáng t o và ch đ ng nh m đ t hi u qu làm vi c cao h n.ạ ủ ộ ằ ạ ệ ả ệ ơ

2.1.3 K t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a Công ty C ph n Gi i ế ả ạ ộ ả ấ ủ ổ ầ ả pháp Giáo d c và Nhân l c Toàn c u giai đo n 2014-2016 ụ ự ầ ạ

Nh n th y tình hình ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty qua 3 nămậ ấ ạ ộ ả ấ ủphát tri n thu n l i, l i nhu n qua các năm tăng liên t c.ể ậ ợ ợ ậ ụ

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần giải pháp giáo dục và nhân lực toàn cầu từ 2014 đến năm 2016

Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 1.991,1 2.399,5 4.061 408,4 20,51 1.661,5 69,24

(Nguồn: công ty cổ phần giải pháp giáo dục và nhân lực toàn cầu)

- V doanh thu : Doanh thu năm 2015 tăng so v i năm 2014 là 2.341 tri u đ ngề ớ ệ ồ

tương ng tăng 6,15% thì đ n năm 2016 đ t 48.777 tri u đ ng, tứ ế ạ ệ ồ ương ng tăngứ8.372 tri u đ ng hay tăng 20,72% so v i năm 2015 Đây là con s th hi n r t rõệ ồ ớ ố ể ệ ấ

ho t đ ng kinh doanh c a công ty đang phát tri n r t t t.ạ ộ ủ ể ấ ố

- V giá v n hàng bán: Năm 2015 tăng 1.206 tri u đ ng tề ố ệ ồ ương ng tăng 3,7% so v iứ ớnăm 2014 Năm 2016 giá v n hàng bán tăng v t lên đ t m c 39.394 tri u đ ng,ố ọ ạ ứ ệ ồ

tương ng tăng 16,43% so v i năm 2015 ứ ớ

- V chi phí tài chính: Trong năm 2016 chi phí tài chính tăng so v i các năm trề ớ ướcđây, tuy nhiên m c đ tăng l i gi m T ng ngu n v n c a công ty tăng tứ ộ ạ ả ổ ồ ố ủ ương ng v iứ ớ

nó thì chi phí tài chính cũng tăng Có nghĩa r ng công ty đã tăng ngu n v n b ng cáchằ ồ ố ằvay thêm ngu n v n bên ngoài và ch u các kho n tr lãi vay Năm 2015 tăng so v iồ ố ị ả ả ớnăm 2014 là 417 tri u đ ng, tệ ồ ương ng t l tăng 91,65% Đ n năm 2016 t l nàyứ ỷ ệ ế ỷ ệ

ch còn 16,97% so v i năm 2015, tỉ ớ ương ng tăng 148 tri u đ ng,ứ ệ ồ

- V chi phí bán hàng: Năm 2015 tăng so v i năm 2014 là 27 tri u đ ng tề ớ ệ ồ ương

ng t l tăng là 3,2% Thì đ n năm 2016, t l này tăng lên 12,76% Chi phí bán hàng

tăng do nhi u nguyên nhân Lề ượng nhân viên làm vi c cho công ty tăng lên trong năm,ệlàm cho quỹ lương tăng lên M t khác chi phí d tr hàng, chi phí mua hàng cũng tăngặ ự ữlên công ty m r ng quy mô kinh doanh.ở ộ

- Chi phí qu n lý doanh nghi p cũng tăng qua các năm Năm 2016 tăng đ t m cả ệ ạ ứ

983 tri u đ ng, tăng so v i năm 2015 là 21,96%.ệ ồ ớ

- L i nhu n thu n trong năm 2015 đ t m c 2.399,5 tri u đ ng, tăng so v i nămợ ậ ầ ạ ứ ệ ồ ớ

2014 là 408,4 đ ng, t l tăng 20,515% Tuy nhiên trong năm 2016 t l này tăngồ ỷ ệ ỷ ệ

m nh so v i năm 2015 là 69,24% Th hi n công ty có k t qu ho t đ ng kinh doanhạ ớ ể ệ ế ả ạ ộ

r t t t, l i nhu n tăng nhanh qua các năm.ấ ố ợ ậ

- Sau khi n p các kho n thu cho Nhà nộ ả ế ước thì L i nhu n sau thu năm 2015ợ ậ ế

đ t 1.871,6 tri u đ ng, nh ng vào năm 2016 đã đ t 3.167,6 tri u đ ng tăng 1.2696ạ ệ ồ ư ạ ệ ồtri u đ ng tệ ồ ương ng tăng 69,24% Đây là con s r t n tứ ố ấ ấ ượng th hi n vi c kinhể ệ ệdoanh thu n l i c a công ty ậ ợ ủ

Nh v y ho t đ ng kinh doanh c a công ty đang trên đà tăng trư ậ ạ ộ ủ ưởng, l i nhu nợ ậkhông ng ng tăng trừ ưởng m t cách vộ ượ ật b c qua các năm

Qua m t s ch tiêu cho th y: Nhìn chung tình hình s n xu t kinh doanh c a Côngộ ố ỉ ấ ả ấ ủ

ty có s tăng trự ưởng t t, đó là nh s năng đ ng, sáng t o c a b ph n qu n lý đã cóố ờ ự ộ ạ ủ ộ ậ ả

nh ng nh n đ nh, d báo đúng v th trữ ậ ị ự ề ị ường, s n l c ph n đ u c a toàn th cán bự ỗ ự ấ ấ ủ ể ộcông nhân viên trong toàn Công ty Do v y, các ho t đ ng s n xu t kinh doanh c aậ ạ ộ ả ấ ủCông ty đã đi đúng hướng và phát tri n m t cách v ng ch c, có hi u qu ể ộ ữ ắ ệ ả

2.2 Phân tích và đánh giá th c tr ng NLCT c a Công ty C ph n Gi i pháp Giáo ự ạ ủ ổ ầ ả

d c và Nhân l c Toàn c u ụ ự ầ

2.2.1 Th c tr ng ự ạ phân đ nh SBU kinh doanh ị

Hi n nay, công ty có 3 nhóm s n ph m kinh doanh là : Sách qu n tr kinh doanh, sáchệ ả ẩ ả ịgiáo d c t duy, các sách kinh đi n c a th gi i Các s n ph m này đụ ư ể ủ ế ớ ả ẩ ược tiêu th trêmụ

th trị ường Hà n i nh ng công ty cũng đang có k ho ch m r ng m ng lộ ư ế ạ ở ộ ạ ưới kinhdoanh t i các t nh khác trong th i gian t i ạ ỉ ờ ớ

GEMS chú tr ng phát tri n khách hàng theo khu v c đ có th chăm sóc và phátọ ể ự ể ểtri n th trể ị ường thu n ti n h n Ngoài kênh phát tri n truy n th ng là h th ng cácậ ệ ơ ể ề ố ệ ốnhà sách, GEMS đang nghiên c u phát tri n các kênh bán hàng m i, ti p c n th trứ ể ớ ế ậ ị ườngcác t nh, xây d ng t sách các ban b ngành, doanh nghi p, t sách gia đình, trỉ ự ủ ở ộ ệ ủ ường

h c L i th c nh tranh c a các s n ph m này c a công ty là sách d ch rõ nghĩa và sátọ ợ ế ạ ủ ả ẩ ủ ị

v i b n g c, b n in đ p m t, đ c đáo Đi u này là do công ty chú tr ng t i khâu d ch,ớ ả ố ả ẹ ắ ộ ề ọ ớ ị

in và thi t k m u bìa s n ph m Các nhân viên th c hi n các nhi m v này đ u làế ế ẫ ả ẩ ự ệ ệ ụ ềnhân viên gi i, trình đ chuyên môn v ng, đỏ ộ ữ ược đào t o t i các trạ ạ ường đúng chuyênngành Trong s các s n ph m thì s n ph m sách qu n tr kinh doanh và sách phátố ả ẩ ả ẩ ả ịtri n kỹ năng t duy để ư ược chú tr ng h n vì nó là s n ph m chính c a công ty Chính vìọ ơ ả ẩ ủ

đi u này mà t tr ng doanh thu s n ph m sách qu n tr kinh doanh và sách phát tri nề ỷ ọ ả ẩ ả ị ể

kỹ năng t duy chi m ph n l n doanh thu c a doanh nghi p, kho ng 60% doanh thu.ư ế ầ ớ ủ ệ ả

2.2.2 Th c tr ng xác đ nh các đ i th c nh tranh c a Công ty C ph n Gi i pháp ự ạ ị ố ủ ạ ủ ổ ầ ả Giáo d c và Nhân l c Toàn c u ụ ự ầ

Theo kết quả phỏng vấn, điều tra trắc nghiệm, hai đối thủ cạnh tranh chính của công tytrên địa bàn Hà Nội là: công ty Cổ phần sách Việt Nam(SAVINA), công ty cổ phần sáchAlphabooks

Đây là hai công ty hoạt động với quy mô trung bình nhưng do mỗi công ty đều nằmtrên những địa thế thuận lợi cho giao thương đồng thời cũng hoạt động trong lĩnh vực xuất

bản các dòng sách giống như của GEMS nên đã làm ảnh hưởng không nhỏ tới doanh thucủa công ty trong thời gian qua, thị phần trên thị trường đã bị cơ cấu lại.

2.2.2.1 Công ty Cổ phần sách Việt Nam

Là một công ty được cơ cấu hợp lý với đường lối rõ ràng, vị trí tại số 1 Đinh Lễ - 44Tràng Tiền, Hoàn Kiếm, Hà Nội Công ty có trang web riêng tiện lợi cho khách hàng tracứu và tìm hiểu, song trang web này còn thiếu sót, đưa ra các sản phẩm của mình nhưngkhông giới thiệu rõ ràng về sản phẩm, chỉ đưa ra hình ảnh chung cho một nhóm sản phẩm.Không đưa ra các dịch vụ tiện ích hỗ trợ Công ty này chưa chú trọng tới quảng bá hình ảnhcủa công ty trên trang web, chưa đưa ra phần giới thiệu về doanh nghiệp cũng như nhữngmục tiêu, chiến lược và lịch sử cho khách hàng, chưa thấy được mức độ tin cậy cũng như

độ lớn mạnh của công ty Công ty vừa thực hiện chức năng kinh doanh các loại xuất bảnphẩm trong nước và nước ngoài tại Việt Nam vừa đảm nhiệm việc phát hành sách cho hệthống thư viện văn hoá và trường học theo chương trình tài trợ của Chính phủ và Bộ Vănhoá, Thể thao và Du lịch

2.2.2.2 Công ty cổ phần sách Alphabooks

Công ty CP sách Alphabooks sau nhiều lần đổi địa điểm thì hiện nay đang hoạt độngtại 31 Lô 1A Trung Yên, Cầu Giấy với diện tích khang trang và đẹp đẽ, rộng rãi, là một vịtrí tương đối thuận lợi Cho đến nay Alphaboos đang trong giai đoạn phát triển, hứa hẹn sẽđem lại nhiều điều kiện thuận lợi hơn trong tương lai Chính vì những thuận lợi đó công ty

cổ phần sách Alphabooks sẽ có những thuận lợi riêng, nhưng quy mô công ty chưa đủ lớn,chưa chú trong đến việc nâng cao hình ảnh và dịch vụ của công ty, bằng chứng cụ thể làcông ty chưa có trang web riêng của mình Tuy nhiên công ty CP sách Alphabooks là mộttrong những khách hàng thường xuyên của Công ty Công ty Cổ phần Giải pháp Giáo dục

và Nhân lực Toàn cầu, mua lại sản phẩm từ công ty Công ty Cổ phần Giải pháp Giáo dục vàNhân lực Toàn cầu, điều này cũng là một bất lợi cho công ty cổ phần sách Alphabooks

Bảng 2.1 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty GEMS so với các đối thủ cạnh

tranh Tiêu chí Công ty CP Giải pháp

Giáo dục và nhân lực

toàn cầu

Công ty cổ phần sách Việt Nam

Công ty cổ phần sách Alphabooks

Điểm mạnh Thị phần tương đối lớn Sản phẩm có thương

hiệu

Đa dạng về chủng loạisản phẩm