Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm nhân thọ prévoir việt nam

HỒ CHÍ MINH --- NGUYỄN QUANG TOẢN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ PRÉVOIR VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Hướng nghề nghi

-

9*

NGUYỄN QUANG TOẢN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM

NHÂN THỌ PRÉVOIR VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN QUANG TOẢN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM

NHÂN THỌ PRÉVOIR VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hướng nghề nghiệp

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

Tp Hồ Chí Minh – 2016

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU iii

DANH MỤC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ iv

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và năng lực lõi 4

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 4

1.1.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 4

1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 6

1.1.4 Khái niệm về năng lực lõi 6

1.2 Các yếu tố môi trường bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 7

1.2.1 Yếu tố tài chính 7

1.2.2 Yếu tố quy trình nội bộ 9

1.2.3 Yếu tố đào tạo và phát triển nhân viên 9

1.3 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.3.1 Môi trường vĩ mô 10

1.3.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành) 13

1.4 Các công cụ để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.4.1 Các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) 15

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

1.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

1.4.5 Ma trận kết hợp để hình thành giải pháp (SWOT) 18

1.4.6 Ma trận để lựa chọn giải pháp (QSPM) 19

1.4.7 Chuỗi giá trị 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM NHÂN THỌ PRÉVOIR VIỆT NAM 24

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt nam 24

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt Nam 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 24

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 27

2.1.4 Tổng quan về hoạt động kinh doanh của công ty 29

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2015 29

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ

Prévoir Việt Nam giai đoạn 2012-2015 30

2.2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh giai đoạn 2012-2015 30

2.2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty 43

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 52

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ PRÉVOIR VIÊT NAM GIAI ĐOẠN 2015 -2020 53

3.1 Mục tiêu phát triển của công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt Nam đến năm 2020 53

3.1.1 Dự báo nhu cầu và định hướng phát triển ngành BHNT đến năm 2020 53

3.1.2 Cơ sở xây dựng mục tiêu phát triển công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt Nam đến năm 2020 54

3.1.3 Mục tiêu 54

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọPrévoir đến năm 2020 54

3.2.1 Hình thành giải pháp từ ma trận SWOT 54

3.2.2 Lựa chọn giải pháp qua ma trận định lượng QSPM 57

3.2.3 Triển khai giải pháp đã lựa chọn để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir đến năm 2020 59

3.2.4 Lựa chọn giải pháp qua chuỗi giá trị 65

3.3 Một số kiến nghị 66

3.3.1 Kiến nghị đối với ngành 66

3.3.2 Kiến nghị đối với công ty 67

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 68

KẾT LUẬN 69

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO iv

PHỤ LỤCI vi

PHỤ LỤC II x

PHỤ LỤC III xxiv

PHỤ LỤC IV xxvii

PHỤ LỤC V xxviii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ABBank Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình

ACB Ngân hàng Thương mại Cổ phần ACB

AIA Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ AIA (Việt Nam)

AnBinh Bank Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình

CEO Chief Executive Officer – Giám đốc Điều hành

COO Chied Operation Officer – Giám đốc tác nghiệp

EFE External Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên ngoài

GPBank Ngân hàng Thương mại Cổ phần Dầu khí Toàn cầu

Habubank Ngân hàng Thương mại Cổ phần Nhà Hà Nội

IFE Internal Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên trong

KPI Key Performance Indicators - Chỉ số đo lường cốt lõi

Manulife Công ty TNHH Manulife (Việt Nam)

OCF Operating Cash Flow - Tỷ số dòng tiền hoạt động

Prévoir Việt Nam TNHH Bảo hiểm Nhân Thọ Prévoir Việt Nam

Rc Current Ratio - Tỷ số thanh toán hiện hành

Rq Quick Ratio – Tỷ số thanh toán nhanh

Sacombank Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương tín

SHBank Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội

SMART Specific – Measurable – Attainable – Relevant – Time bound

SWOT Strength – Weakness – Opportunity - Threat

TAS Total Attractiveness Score – Tổng điểm hấp dẫn

Tien Phong Bank Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong

VIBBank Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1 Mô hình phân tích PEST 10

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh theo M Porter 14

Hình 1.3 Tiếp cận dự án xây dựng KPI mức doanh nghiệp 15

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Prévoir Việt Nam 25

Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH BHNT PrévoirViệt Nam 35

Biểu đồ 2.1 Mức độ hài lòng của nhân viên tại Prevoir Việt Nam 38

Biểu đồ 2.2 Mức độ gắn bó của khách hàng với PrévoirViệt Nam 2014 39

Biểu đồ 2.3 Tỷ lệ hài lòng của khách hàng đối với PrévoirViệt Nam 40

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu Số lượng hợp đồng Khai thác mới thị trường BHNT Việt Nam 3 tháng đầu năm 2014 45

Biểu đồ 2.5 Tổng Doanh Thu Và Thị Phần BHNT Việt Nam 3 Tháng Đầu Năm 2014 47

DANH MỤC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Mô hình phân tích PEST 10

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh theo M Porter 14

Hình 1.3 Tiếp cận dự án xây dựng KPI mức doanh nghiệp 15

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Prévoir Việt Nam 25

Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH BHNT PrévoirViệt Nam 35

Biểu đồ 2.1 Mức độ hài lòng của nhân viên tại Prevoir Việt Nam 38

Biểu đồ 2.2 Mức độ gắn bó của khách hàng với PrévoirViệt Nam 2014 39

Biểu đồ 2.3 Tỷ lệ hài lòng của khách hàng đối với PrévoirViệt Nam 40

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu Số lượng hợp đồng Khai thác mới thị trường BHNT Việt Nam 3 tháng đầu năm 2014 45

Biểu đồ 2.5 Tổng Doanh Thu Và Thị Phần BHNT Việt Nam 3 Tháng Đầu Năm 2014 47

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập là một xu thế tất yếu trong nền kinh tế toàn cầu hoá hiện nay Từ khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), Việt nam đã tham gia vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cũng không thể đứng ngoài cuộc Vấn đề đặt ra là làm sao các doanh nghiệp Việt Nam đủ sức đứng vững, cạnh tranh được với các công ty nước ngoài ngay trên thị trường Việt Nam

Trong những năm qua, thực hiện đường lối đổi mới, nền kinh tế nước ta đã đạt được sự tăng trưởng khá, các nhân tố tạo thành năng lực cạnh tranh của nền kinh tế đã phát huy tốt vai trò của mình, một số doanh nghiệp đã bắt đầu vươn ra cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài.Tuy nhiên theo đánh giá của các tổ chức nước ngoài thì năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nước ta nói chung và các doanh nghiệp, hàng hoá

và dịch vụ so với thế giới còn thấp kém và chậm được cải thiện Theo đánh giá của Diễn đàn kinh tế thế giới về chỉ số cạnh tranh của nền kinh tế, năm 1998, Việt Nam xếp thứ 43/53 nước được xem xét, năm 1999 là 50/59, năm 2000 là 51/59, năm 2001 là 62/75, năm 2002 là 60/80, năm 2006 là 77/125 quốc gia Các chỉ số cạnh tranh của hàng hoá và dịch vụ còn kém hơn

Đóng góp vào tình hình phát triển kinh tế của Việt nam, ngành bảo hiểm nói chung và bảo hiểm nhân thọ nói riêng ngày càng khẳng định vai trò rất cần thiết của mình trong nền kinh tế của các quốc gia Đã ra đời rất lâu trên thế giới và ở Việt Nam

là hơn 40 năm qua, ngành bảo hiểm đóng vai trò rất quan trọng cho nền kinh tế của một đất nước là góp phần đảm bảo ổn định tài chính cho các cá nhân, gia đình, mọi tổ chức

và doanh nghiệp thông qua việc chi trả tiền bảo hiểm để khắc phục tổn thất do rủi ro xảy ra, tái đầu tư sản xuất kinh doanh Ngoài ra còn là kênh thu hút vốn trung và dài hạn, phân phối nguồn vốn cho nền kinh tế

Hiệp định thương mại Việt - Mỹ chính thức được ký kết ngày 13 tháng 07 năm

2000 và Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại

thế giới WTO ngày 11 tháng 01 năm 2007, đánh dấu sự gia nhập ngày càng sâu, rộng của nền kinh tế Việt nam với nền kinh tế thế giới Điều này, đã thúc đẩy tiến trình quốc

tế hoá ngành bảo hiểm Đây là cơ hội cũng như thách thức cho Bảo hiểm nói chung và Bảo hiểm nhân thọ nói riêng chứng tỏ sức mạnh của mình tại thị trường trong nước và trên thị trường quốc tế

Hiện nay, nhiều công ty bảo hiểm nước ngoài đã tham gia vào thị trường bảo hiểm Việt Nam, sự ra đời của hàng loạt công ty bảo hiểm này làm cho sức ép trên thị trường bảo hiểm gia tăng Để chiến thắng trong cạnh tranh thị trường, mỗi công ty bảo hiểm phải hoạch định cho mình một chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhất

Nhận thức được vấn đề trên, xuất phát từ nhu cầu thực tế của BHNT Prévoir, tác

giả đi sâu nghiên cứu và lựa chọn: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt Nam” là đề tài nghiên cứu Thạc sỹ

của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài này thực hiện nhằm nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của công

ty Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt Nam trong quá trình hội nhập hiện nay Nhằm đưa

ra điểm mạnh, điểm yếu, năng lực lõi sau đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty này trên thị trường trong nước

3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là thực trạng cạnh

tranh của công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt Nam, và các nhân tố tạo nên năng

lực cạnh tranh của Công ty này

Phạm vi nghiên cứu: công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prevoir Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện đề tài, các phương pháp luận chủ yếu được áp dụng trong nghiên cứu bao gồm phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp thống kê

phân tích dữ liệu Các số liệu được thu thập từ tài liệu thống kê, báo cáo hiện có, từ báo trí và các tài liệu trên internet

Theo đó, để đánh gia thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt nam qua việc tổng hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp Thông tin được thu thập từ các nguồn: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh, dữ liệu từ phòng Tài chính –

Kế toán, Phòng Marketing, phòng kinh doanh của công ty cung cấp

Các thông tin sơ cấp được tiến hành thu thập thông qua việc dụng phương pháp nghiên cứu định tính như phương pháp khảo sát, phỏng vấn sâu, lấy ý kiến của một số lãnh đạo công ty về thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty và một số giải pháp mà công ty đang áp dụng

Trên cơ sở phân tích kết quả nghiên cứu định tính và các dữ liệu thứ cấp của công ty, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir

5 Kết cấu đề tài

Từ những vấn dề được đề cập ở mục đích nghiên cứu thì ngoài lời mở đầu, kết luận

và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu theo 04 chương như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Tập trung

phân tích về lợi thế cạnh tranh, chuỗi giá trị, năng lực lõi, các tiêu chí lựa chọn lợi thế cạnh tranh, phân tích PSC: nhân sự, tài chính, marketing, sản xuất

Chương II: Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm Nhân thọ

Prévoir Việt Namở thời điểm hiện tại

Chương III: Một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của công

ty bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt nam trong giai đoạn 2015-2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và năng

lực lõi

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Theo K.Marx, nhà tư tưởng – nhà kinh tế chính trị nổi tiếng người Đức thì

“Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư

bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”

Bên cạnh đó,cuốn Kinh tế học của Samuelson và Nordhaus (2009) lại định

nghĩa “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách

hàng, thị trường” Do vậy có thể coi cạnh tranh là một hành vi và những nhân tố cùng

tham gia vào hành vi này là các đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh từ góc độ của Tôn Thất Nguyễn Thiêm, người được đánh giá là chuyên gia đầu tiên trong mảng thương hiệu Việt Nam lại cho thấy cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là quá trình mỗi doanh nghiệp tự phát hiện ra những lợi thế của mình và phát huy nó nhằm mang lại những sản phẩm, dịch vụ với giá trị tốt hơn đối thủ

Từ những nghiên cứu trên có thể rút ra rằng, cạnh tranh là một thành phần tất yếu trong môi trường kinh doanh của nền kinh tế, là rào cản nhưng cũng là động lực cho sự phát triển của các thành phần tham gia vào nền kinh tế Cạnh tranh tạo nên sự ràng buộc và vô hình tạo nên một sự cam kết ngầm của các doanh nghiệp trong quá trình hoàn thiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó

1.1.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Trong môi trường doanh nghiệp, cạnh tranh được coi là một nét văn hóa, một cơ hội để cách doanh nghiệp có thể phát huy lợi thế vốn có và phát triển những năng lực

còn thiếu để hướng đến thành tựu lâu dài Có rất nhiều định nghĩa về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

Nhà hoạch định chiến lược cạnh tranh và chính sách cạnh tranh hàng đầu thế giới Micheal Porter nhận định rằng lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là trái tim của doanh nghiệp đó và cho rằng yếu tố này được đánh giá dựa trên những giá trị mà công ty đem lại cho khách hàng vượt trội hơn những gì công ty đó phải trả cho chi phí tạo ra sản phẩm, hoặc dịch vụ đó (Porter, 2008)

Bổ sung cho ý kiến này, Tác giả Ehmke (2008) đã định nghĩa lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp: “một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc cung cấp

cho khách hàng giá trị lớn hơn dù với giá thành thấp hơn hoặc đem lại lợi ích và dịch

vụ bổ sung với giá tương đương hoặc có thể cao hơn”

Besanko và cộng sự (2000) cũng nhấn mạnh trong nghiên cứu của mình về năng

lực hay còn gọi là lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp “Khi một doanh nghiệp

dành được tỷ suất lợi nhuận kinh tế cao hơn tỷ suất lợi nhuận kinh tế trung bình của các doanh nghiệp khác cùng tham gia vào thị trường, nghĩa là doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh trên thị trường.”

Kenichi Ohmae, bậc thầy của quản lý chiến lược thế giới đã phát triển mô hình 3C của mình, trong đó nêu ra ba yếu tố chính cần phải có để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Đó là một tam giác chiến lược, trong đó, nêu ra sự kết hợp chặt chẽ và cân bằng giữa việc tập trung phát triển sức mạnh cốt lõi (Corporation) – tập trung hướng đến khách hàng (Customer) – và quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh (Competition) (Kenichi, 1982; Van Vliet, 2009; Lê Thị Bích Ngọc, n.d) Qua đó có thể thấy, việc đầu tư chiến lược cho các lợi thế cạnh tranh luôn được ưu tiên trong quá trình thiết lập các chiến lược phát triển trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, việc có được lợi thế cạnh tranh là một chiến lược nhưng việc duy trì lợi thế đó lâu dài lại là một vấn

đề cần được quan tâm, lưu ý Do vậy, các doanh nghiệp không chỉ cần chú trọng xây

dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ mà còn cần thiết lập một cơ sở cho lợi thế cạnh tranh được lâu bền

Tóm lại, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệplà những điểm nổi trội trong sản xuất hoặc tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ thông qua việc vượt qua một hoặc nhiều áp lực cạnh tranh Khoản cách lợi thế cạnh tranh càng lớn và càng bền vững sẽ tạo cơ hội thành công của doanh nghiệp càng tăng

1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Trong từ điển tiếng Việt, năng lực cạnh tranh được định nghĩa là “khả năng

dành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùng một thị trường tiêu thụ”

Định nghĩa về năng lực cạnh tranh được rút ra trong nghiên cứu của tác giả King

và cộng sự (2001), qua đó năng lực cạnh tranh là một bộ chỉ số đo lường bao gồm năng suất sử dụng lao động, vốn, tài nguyên và các yếu tố khác cấu thành sức mạnh cạnh tranh của một doanh nghiệp

Vậy có thể thấy năng lực cạnh tranh không phải là một yếu tố, một lợi thế mà là một sự tổng hòa của các nhân tố cấu thành bộ năng lực cho một doanh nghiệp, quyết định sức mạnh của doanh nghiệp đó

1.1.4 Khái niệm về năng lực lõi

Khái niệm năng lực lõi được định nghĩa bởi Michael Porter là sự khác biệt của một doanh nghiệp so với tất cả những doanh nghiệp khác trên thị trường Nó là đặc điểm nổi bật, đặc trưng của doanh nghiệp đó

Trong khi đó, Hamel và Prahalad (1994) lại chỉ ra năng lực lõi là các sở trường,

là thế mạnh của doanh nghiệp đối với nguồn lực vật chất và phi vật chất Những năng lực này là riêng có và không thể bị nhầm lẫn với các doanh nghiệp khác Nó làm nên đặc điểm nhận dạng cho doanh nghiệp, không bị nhầm lẫn với các cá thể khác trong cùng một cộng đồng Đặc điểm của năng lực cốt lõi đó là: có tính thích hợp, khó bị sao chép và độ phủ rộng

Theo Campell và cộng sự(1997) thì năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp tạo

ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp và giúp nó đâm chồi nảy nở ở một loạt các thị trường liên quan

Có thể thấy, năng lực cốt lõi là những nét tinh túy của một công ty, doanh nghiệp khiến cho doanh nghiệp đó có thể phát triển và bứt phá vượt lên trên tất cả những đối thủ cạnh tranh khác Nếu như doanh nghiệp có năng lực cốt lõi nhưng không nhận thấy để đầu tư đúng hướng thì rất dễ bị sa đà vào những trào lưu của thị trường và mất đi giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Do vậy, việc chọn đúng năng lực và nhận dạng

ra được năng lực lõi của mình là một yếu tố hết sức cần thiết tạo nên sự thành công cho mỗi công ty

1.2 Các yếu tố môi trường bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

1.2.1 Yếu tố tài chính

Trong nền kinh tế thị trường sản xuất kinh doanh hàng hóa, doanh nghiệp phải

có vốn bằng tiền hay bằng nguồn lực tài chính để thực hiện được hoạt động sản xuất kinh doanh Đây là nguồn lực quan trọng nhất và chi phối mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bởi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều là những đầu tư mang tính chất sinh lời

Đối với việc phát triển năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp một số chỉ tiêu tài chính cơ bản cần được đưa vào xem xét một cách chi tiết bao gồm:

Tỷ số này cho thấy công ty có bao nhiêu tài sản có thể chuyển đổi thành tiền mặt để đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn nhằm đo lường khả năng trả nợ của công ty

1.2.1.2 Tỷ số thanh toán nhanh (Rq)

Tỷ số thanh toán nhanh được tính toán dựa trên những tài sản ngắn hạn có thể nhanh chóng chuyển đổi thành tiền, đôi khi chúng được gọi là tài sản có tính thanh khoản Mà tài sản có tính thanh khoản bao gồm tất cả tài sản ngắn hạn trừ hàng tồn kho

Tỷ số thanh toán nhanh Rq = Tài sản ngắn hạn – Hàng tồn kho (2)

Nợ ngắn hạn

Tỷ số này cho thấy khả năng thanh toán thực sự của một công ty nhằm xác định khả năng chi trả của công ty đó đối với các khoảng nợ khi chúng đến hạn

1.2.1.3 Tỷ số dòng tiền từ hoạt động (OCF)

Các tỷ số hoạt động đo lường hoạt động kinh doanh của một công ty Để nâng cao tỷ số hoạt động, các nhà quản trị phải biết là những tài sản chưa dùng hoặc không dùng không tạo ra thu nhập vì thế công ty cần phải biết cách sử dụng chúng có hiệu quả hoặc loại bỏ chúng đi Tỷ số hoạt động đôi khi còn gọi là tỷ số hiệu quả hoặc tỷ số luân chuyển

Tỷ số dòng tiền hoạt động OCF = EBIT

* + Khấu hao – Thuế

Nói cách khác nó cho biết, cứ một đồng nợ ngắn hạn thì có bao nhiêu tiền mặt mại đảm bảo chi trả

1.2.2 Yếu tố quy trình nội bộ

Quy trình quản lý nội bộ của một công ty bao gồm cơ chế vận hành từ chế độ trách nhiệm, phối hợp, cách thức ra quyết định, các nguyên tắc sử dụng nguồn lực đến các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Nếu cơ cấu được coi là phần cứng thì cơ chế chính là phần mềm của tổ chức, được xác định nhằm đảm bảo bộ máy hoạt động nhịp nhàng, hiệu quả theo đúng định hướng chiến lược

Hệ thống quy chế nội bộ của một doanh nghiệp bao gồm tổng thể các quy chế, quy trình, quy định và các văn bản mang tính bắt buộc chung trong từng doanh nghiệp, từng lĩnh vực hoạt động hoặt từng hành vi cụ thể Quy chế nội bộ được xem là hành lang pháp lý quan trọng trong công tác quản lý điều hành, giúp các nhà lãnh đạo quản

lý ở tầm vĩ mô mà không phải can thiệp quá sâu vào công việc của từng người cụ thể Bởi chính hệ thống quy phạm nội bộ sẽ điều phối hoặc giúp những con người trong doanh nghiệp tự động điều phối, điều chỉnh bản thân, từ suy nghĩ, hành vi đến quá trình thực hiện công việc

1.2.3 Yếu tố đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo trong doanh nghiệp là một yếu tố không thể thiếu ảnh hưởng đến sự phát triển theo chiều hướng đi lên của mỗi doanh nghiệp Một doanh nghiệp có chế độ đào tạo tốt sẽ có nguồn nhân lực chất lượng, chuyên nghiệp và sẵn sàng cho các mục tiêu mới Công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất to lớn đối với các doanh nghiệp Qua quá trình đào tạo người lao động không ngừng nắm vững được

lý thuyết mà còn tiếp thu được những kỹ năng nghề nghiệp từ đó giúp cho doanh nghiệp có khả năng thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác để có thể tồn tại và phát triển

1.3 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là các yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp nhưng mang lại ảnh hưởng gián tiếp cho hoạt động của công ty (Lê Quốc Uy, n.d) Các yếu tố này thường có mối quan hệ tương tác lẫn nhau và gây ảnh hưởng đến các tổ chức thuộc nhiều lĩnh vực và nhóm ngành khác nhau

Để có những phân tích cụ thể đối với các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, mô hình PEST (hay còn có các dạng mở rộng khác như PESTLE/PESTEL, PESTLIED, STEEPLE, SLEPT) bao gồm một hệ thống công cụ được đưa vào nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một cái nhìn toàn cảnh bao quát về tình hình kinh tế với những tiêu chí đẩy đủ và toàn diện Hình 1.1 trình bày mô hình PEST với các nhân tố chính trị (P), kinh tế (E), Xã hội (S) và Công nghệ (T)

KINH TẾ

 Giai đoạn của chu kỳ kinh doanh

 Mức tăng trưởng kinh tế hiện nay

và dự kiến trong tương lai, lạm phát và lãi suất

 Thất nghiệp và cung ứng lao động

 Chi phí nhân công

 Mức thu nhập khả dụng và phân phối thu nhập

 Tác động của toàn cầu hóa

quốc gia Tự do báo chí, quy định

của pháp luật và mức độ quan liêu

 Chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch

và hàng rào thuế quan

 Quy định về bảo vệ môi trường và

bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng

 Khả năng xảy ra chính biến

trường việc làm tự do và thái độ

trong công việc

 Quan điểm của báo chí, ý kiến

công chúng, quan điểm và những

điều kỳ thị trong xã hội

 Phong cách và quan điểm sống

 Những thay đổi văn hóa-xã hội

S

CÔNG NGHỆ

 Tác động của công nghệ trọng điểm

 Tác động của Internet: giảm chi phí giao tiếp và tăng hiệu quả làm việc từ xa

 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

 Ảnh hưởng của chuyển giao công nghệ

T

Hình 1.1 Mô hình phân tích PEST

Nguồn: Openstax, 2014

E

Các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô dùng để đánh giá năng lực của công ty đó

là yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố văn hóa – xã hội, và yếu tố công nghệ

1.3.1.1 Yếu tố chính trị - pháp luật

Môi trường chính trị - pháp luật ổn định cũng là một nền tảng quan trọng đảm bảo cho sự tồn tại của doanh nghiệp Một môi trường kinh doanh với những cơ chế phù hợp, nền chính trị ổn định sẽ đảm bảo sự công bằng cho sự phát triển của doanh nghiệp Cơ chế pháp lý ổn định, chính sách rõ ràng, thuận tiện sẽ là nền móng cho sự phát triển bền vững và cạnh tranh lành mạnh

1.3.1.2 Yếu tố kinh tế

Để đánh giá yếu tố kinh tế của một môi trường vĩ mô, một số đại lượng được đưa ra để đo lường và so sánh như tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tổng sản phẩm quốc dân (GNP), GDP đầu người hoặc GNP đầu người, v.v… Bên cạnh những tiêu chí có thể đo lường được, các chính sách kinh tế quốc gia, và chu kỳ kinh tế, tác động từ xu thế toàn cầu hóa cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Những yếu tố kinh tế trong môi trường vĩ mô sẽ phản ánh tình trạng kinh tế của một quốc gia, từ đó có thể nhận biết được quốc gia này có phát triển hay không và phần nào đánh giá được môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp phải tham gia vào

1.3.1.3 Yếu tố văn hóa – xã hội

Các tổ chức và môi trường xã hội luôn cómột mối liên hệ chặt chẽ với nhau Tầm ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa – xã hội đến việc hoạt động của tổ chức thường có tính dài hạn và song phương Một số yếu tố tạo nên sự khác biệt trong cạnh tranh ở môi trường vĩ mô trên khía cạnh văn hóa xã hội như dân số hay thu nhập Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa thường rất rộng và theo nhiều chiều Như vậy những hiểu biết

về văn hóa - xã hội sẽ là những cơ sởquan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến chiến lược trong tổ chức để có những điều chỉnh thích hợp trong quá trình khai thác lợi thế cạnh tranh

1.3.1.4 Yếu tố công nghệ

Ngày nay yếu tố kỹ thuật và công nghệ là yếu tố năng động nhất trong các yếu

tố môi trường kinh doanh Yếu tố này luôn luôn biến đổi và tác động rất lớn đến các doanh nghiệp Kỹ thuật và công nghệ mới sẽ giúp các cơ sở sản xuất trong nước tạo ra được những thế hệ kỹ thuật và công nghệ tiếp theo nhằm trang bị và tái trang bị toàn bộ

cơ sở sản xuất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, đây là tiền đề để các doanh nghiệp ổn định và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

1.3.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Để có một góc nhìn toàn thiện hơn về môi trường cạnh tranh vi mô, mô hình lực lượng cạnh tranh Porter (2008) đã trình bày năm yếu tố chính tạo nên áp lực cạnh tranh (được mô tả trong Hình 1.2.) Các áp lực đó bao gồm cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại(1); cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng (2); cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế (3); cạnh tranh do khách hàng (4); và cạnh tranh do nhà cung ứng (5)

Theo đó, yếu tố đầu tiên là sự cạnh tranh trong nội bộ ngành giữa các nhãn hàng đối thủ lẫn nhau Ví dụ như Pepsi® và Coca-cola® là hai nhãn hàng cùng cạnh tranh trong một thị trường với mặt hàng tương tự là đồ uống, nước giải khát Sự cạnh tranh còn được mở rộng ra khi tất cả các nhãn hàng với năng lực tương đương hoặc chênh lệch cùng tham gia vào thị trường hiện tại tạo nên sự cạnh tranh nội bộ ngành

Yếu tố thứ hai cần được xem xét trong các động lực tạo nên sự cạnh tranh đó là

sự xuất hiện của các đối thủ mới cùng tham gia vào thị trường, cùng cung cấp một loại hình sản phẩm - dịch vụ, và hướng đến các khách hành tương tự Nhân tố cạnh tranh mới này tạo nên một sự chuyển động không ngừng trong môi trường cạnh tranh

Bên cạnh đó, yếu tố thứ ba được xem xét là các sản phẩm thay thế cho sản phẩm hiện có cũng góp phần vào sự phát triển của thị trường cạnh tranh Như là sự xuất hiện của sản phẩm sách điện tử sẽ là nhân tố cạnh tranh mới đối với sản phẩm sách báo truyền thống

Nhân tố thứ tư góp phần tạo nên môi trường cạnh tranh đó chính là khách hàng Bởi khách hàng chính là đối tượng quan tâm của bất kỳ doanh nghiệp nào Khách hàng quyết định đầu ra của doanh nghiệp và mang lại doanh thu cho doanh nghiệp đó Do vậy, việc cạnh tranh giữa các tổ chức kinh tế cần dựa trên việc điều chỉnh các yếu tố phù hợp với nhu cầu của khách hàng

Nhân tố thứ năm đến từ phía nhà cung ứng, đây là thành phần chi phối luồng vận động của hàng hóa, dịch vụ Có được sự ủng hộ từ phía nhà cung ứng sẽ tạo nên lợi thế về đầu vào cho doanh nghiệp và nâng cao năng lực cạnh tranh

Các yếu tố cạnh tranh trên luôn luôn cùng nhau tồn tại và tạo nên một môi trường cạnh tranh trong doanh nghiệp và cũng là căn cứ để xác định lợi thế và năng lực cạnh tranh của tổ chức đó

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh theo M Porter

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

(Cạnh tranh giữa các

đối thủ hiện tại)

Nguy cơ của người mới nhập cuộc

Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay

thế

Quyền thương lượng của người mua Quyền thương lượng của người bán

Phát triển khung các chỉ số

KPI cho DN

Thiết lập công cụ đo lường các chí số KPI cho DN

Tự động hóa công thức đánh giá các chí số KPI cho DN

NHIỆM VỤ

 Phân tích chiến lược DN

 Thiết kế sơ đồ chiến lược

 Thiết lập quy tắc thu thập

và xử lý dữ liệu

 Xác định giá trị mục tiêu của các chỉ số KPI cho

 Triển khai thay đổi/ hệ thống mới

Hình 1.3 Tiếp cận dự án xây dựng KPI mức doanh nghiệp

Nguồn: PriceWaterhouseCoopers

Nguồn: Porter (2008)

1.4 Các công cụ để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1 Các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI)

Các chỉ số đô lường cốt lõi hay là Key Performance Indicators (KPI) là những

số liệu tài chính hoặc phi tài chính dùng để đo lường mục tiêu nhằm phản ảnh hoạt động chiến lược của một tổ chức (Juran.com) KPI thường được gắn liền với chiến lược của tổ chức ví dụ như Bảng điểm cân bằng (Balanced Scored Card)

Theo Pricewaterhousecoopers, một tổ chức uy tín trong lĩnh vực kiểm toán, quá trình tiếp cận xây dựng và đánh giá KPI gồm ba bước (như Hình 1.3) Ban đầu, khung chỉ số KPI sẽ được xây dựng phù hợp với đặc đểm doanh nghiệp Tiếp đến, các chỉ số này được gắn với các giá trị mục tiêu và được thu thập bởi quy tắc chung Cuối cùng, các chỉ số KPI sẽ được đi vào hoạt động, phục vụ cho như cầu đánh giá, theo dõi hoạt động của doanh nghiệp

Lưu ý rằng, các chỉ số KPI được dùng để đánh giá hiệu quả cần thỏa mãn tiêu chí SMART Có nghĩa là các tiêu chí ấy phải cụ thể (S); đo lường được (M); có thể đạt được (A); phù hợp (R) và được thực hiện trong một khoảng thời gian xác định (T)

Tùy thuộc vào tính chất của các tổ chức và chiến lược của tổ chức mà có những cách thiết lập KPI khác nhau Nhưng dù là tiêu chí gì, thì KPI cũng được dùng để hoàn thành mục tiêu của tổ chức thông qua xây dựng bộ quy chế phù hợp

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Để hình thành một ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) cần phải trải qua 5 bước chính:

Bước 1: Chọn ra từ 10 đến 20 yếu tố là những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản đã được xác định thông qua quy trình đánh giá các yêu tố bên trong có ảnh hưởng tới doanh nghiệp và mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp

Bước 2: Chấm điểm cho các yếu tố dựa trên tầm quan trọng từ 0,0 (mức không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Đặt trọng số cho mỗi yếu tố trong khoảng từ 1 đến 4 Trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận

Đối với ma trận này, tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến diểm

4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty dựa trên những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Việc thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng được thể hiện thông qua một quá trình gồm 5 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọngđến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vàomức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố theo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong đó 4 là tốt, 3 là trêntrung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác địnhđiểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của matrận Sau khi hoàn thành ma trận hình ảnh cạnh tranh số điểm của công ty sẽ được so sánh với các đối thủ cạnh tranh chính trong nội bộ ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

1.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố có thể là cơ hội và cũng có thể là thách thức cho doanh nghiệp và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: Đặt trọng số trong khoảng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản

ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với trọng số để xác định số điểm

về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng của doanh nghiệp Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình

1.4.5 Ma trận kết hợp để hình thành giải pháp (SWOT)

Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và các nguy cơ trên các ô tương ứng Trong đó, ma trận sẽ phân tích các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) của công ty trong quá trình cạnh tranh Sau đó phối hợp các yêu tố trên để tạo chiến lược và tiến hành so sánh

mô tả cách có hệ thống từng cặp tương ứng của các yếu tố, bao gồm 4 nhóm chiến lược:

(1) Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tiếp cận những cơ hội bên ngoài

(2) Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong

(3) Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

(4) Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

1.4.6 Ma trận để lựa chọn giải pháp (QSPM)

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Tuy nhiên, chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM Dưới đây là 6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê 10 cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và 10 điểm yếu/ mạnh quan trọng đặt ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này được lấy trực tiếp

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược

có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi: “Yếu tố này có ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’ Nếu câu trả lời là ‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng

số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

Các hoạt động chính là các hoạt động gắn trưc tiếp với các sản phẩm hoặc dịch

vụ của công ty, gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing

và bán hàng, và dịch vụ Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm

và dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn

Như vậy, ta có thể giải thích định nghĩa về chuỗi giá trị theo nghĩa hẹp hoặc nghĩa rộng Trong nghĩa hẹp, một chuỗi giá trị bao gồm một loạt các hoạt động thực hiện trong một công ty để sản xuất ra một sản phẩm nhất định Tất cả các hoạt động từ thiết kế, quá trình maang vật tư đầu vào, sản xuất, phân phối, marketing bán hàng, thực

hiện các dịch vụ hậu mãi đã tạo thành một chuỗi kết nối người sản xuất với người tiêu dùng Hơn nữa, mỗi hoạt động lại bổ sung giá trị cho thành phẩm cuối cùng Ví dụ như khả năng cung cấp dịch vụ hỗ trợ hậu mãi cho khách hàng thông qua việc gắn vào các sản phẩm của mình số điện thoại gọi miễn phí để khách hàng có thể sử dụng để khiếu nại, hỏi thông tin hay góp ý kiến đối với công ty cũng làm tăng giá trị chung của sản phẩm: Hãng Pizza hut in số điện thoại gọi miễn phí trên các hộp bánh Pizza chuyển đi; mỗi khi khách hàng khiếu nại, Pizza hut sẽ chuyển hộp thư thoại người quản lý cửa hàng, nguwofi này bắt buộc phải gọi lại cho khách hàng trong vòng 48h và giải quyết khiếu nại của khách hàng Nói cách khác, một khách hàng có thể sản sàng trả giá cao hơn một sản phẩn có dịch vụ hậu mãi tốt hơn Tương tự như vậy thì đối với các công ty nông nghiệp, một hệ thống kho lạnh bảo quản phù hợp cho các nguyên liệu tươi sống (như rau, hoa, quả) sẽ có ảnh hưởng tốt đến chất lượng thành phẩm, và vì vậy, sẽ làm tăng giá trị sản phẩm

Tuy nhiên thì trong thực tế, các chuỗi giá trị thương phức tạp hơn nhiều so với chuỗi giá trị trên Chuỗi giá trị theo nghĩa rộng là một phức hợp những hoạt động do nhiều người tham gia khác nhau thực hiện (người sản xuất sơ cấp, người chế biến, thương nhân, người cung cấp dịch vụ) để biến một nguyên liệu thô và chuyển dịch theo các mối liên kết vơi các doanh nghiệp khác trong kinh doanh, lắp ráp, chế biến,… Các tiếp cận theo nghĩa rông không xem xét đến các hoạt động do một doanh nghiệp duy nhất tiến hành, mà nó xem xét cả các mối liên kết ngược xuôi cho đến khi nguyên liệu thô được sản xuất và kết với với người tiêu dùng cuối cùng Liên hệ với sản phẩm của

công ty bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt Namcó thể thấy rằng, lý thuyết về chuỗi giá

trị hoàn toàn phù hợp về cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp từ quản lý nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, tiếp thị và bán hàng dịch vụ và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Thông qua những phân tích cơ bản về các yếu tố liên quan đến cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, có thể thấy cạnh tranh là quá trình tất yếu của mỗi doanh nghiệp hướng đến sự phát triển

Bên cạnh những năng lực tự thân của doanh nghiệp, hoạt động của các doanh nghiệp còn thường xuyên bị tác động, chi phối, thay đổi các yếu tố bên trong và bên ngoài

Do vậy, mỗi một doanh nghiệp cần có những phân tích, định hướng kỹ càng để

có thể chọn ra những năng lực cốt lõi của mình từ đó phát huy những lợi thế và giảm thiểu các bất lợi trên con đường khẳng định thương hiệu trên thị trường vốn cạnh tranh hết sức khốc liệt

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM NHÂN THỌ PRÉVOIR

VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt nam

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prévoir Việt Nam

Vào năm 2001 tập đoàn Prévoir Pháp – một trong những tập đoàn bảo hiểm vững mạnh của Pháp thành lập vào năm 1910, đã bắt đầu đặt văn phòng đại diện đầu tiên ở Việt Nam tại Hà Nội Sau đó, tập đoàn đã có những bước đầu tiên đặt chân vào thị trường Việt Nam với những động thái đóng góp tích cực cho các chương trình đào tạo liên quan đến bảo hiểm như là đồng sáng lập chương trình đào tạo chuyên viên cho cùng với Viện Khoa học Tài chính và Định phí bảo hiểm (ISFA) Bốn năm sau đó, Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọPrévoir Việt Nam được thành lập vào ngày 17/03/2005 với 100% vốn nước ngoài và mức vốn pháp định là 10 triệu USD (Prévoir.com.vn) Việt Nam là nước thứ ba mà Tập đoàn Prévoir có chi nhánh kinh doanh bên ngoài lãnh thổ Pháp, sau Bồ Đào Nha (1996) và Ba Lan (2000) Từ đó cho đến nay, Prévoir Việt Nam đồng hành cùng đối tác chiến lược của mình là Tổng công

ty Bưu điện Việt Nam (VNP) thiết lập một mạng lưới phân phối bảo hiểm nhân thọ rộng thông qua các điểm bưu điện trên khắp cả nước

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Bộ máy quản lý của công ty Prévoir Việt Nam được sắp xếp theo mô hình tuyến chức năng Tức là các bộ phận công ty sẽ được phân chia tùy vào từng chức năng nhiệm vụ khác nhau và hoạt động dưới sự quản trị chung từ ban điều hành Mô hình tổ chức của Prévoir Việt Nam được mô hình hóa trong Hình 2.1

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Prévoir Việt Nam

Nguồn: Prévoir Việt Nam

BOM

CEO

Kiểm toán nội bộ

COO

Các bộ phận hỗ trợ Quản trị

Hệ thống quản trị của Prévoir Việt Nam đứng đầu là Hội đồng quản trị (BOM), Giám đốc điều hành (CEO), và Giám đốc tác nghiệp (COO) hoạt động dưới sự giám sát, tư vấn của ban kiểm toán nội bộ

Bộ máy tổ chức của công ty được chia thành 4 mảng chính, trong đó có 3 mảng được trực tiếp quản trị bởi COO đó là các bộ phận hỗ trợ khách hàng (1); Trung tâm kinh doanh A- mảng VPN (2); và Trung tâm kinh doanh B- mảng đầu tư và các mảng khác (3) Bên cạnh đó, bộ phận hỗ trợ quản trị (4) hoạt động không qua sự kiểm soát từ COO mà chỉ dưới sự điều hành của CEO và BOM Trong đó, các mảng bộ phận không hoạt động riêng rẽ mà có sự kết nối và tương tác lẫn nhau

Mảng bộ phận hỗ trợ khách hàng chuyên trách gồm 5 mảng chính đó là bộ phận nghiệp vụ, bộ phận đào tạo nghiệp vụ, bộ phận thuê ngoài công nghệ thông tin (IT outsourcing), bộ phận chăm sóc khách hàng (Call center) và bộ phận quản lý giấy tờ pháp lý Thông qua việc kết hợp hoạt động trong nội bộ mảng, dịch vụ liên quan đến khách hàng sẽ được đầu tư, chuẩn bị kỹ lưỡng và có tính hệ thống, đảm bảo dịch vụ đến tay khách hàng một cách hoàn chỉnh nhất

Bên cạnh đó, một bộ phận quan trọng trong bộ máy hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp nào đó là bộ phận kinh doanh Ở Prévoir Việt Nam, bộ phận kinh doanh được chia làm hai mảng đó là mảng kinh doanh VNP và mảng đầu tư Trong đó, hoạt động kinh doanh trung tâm kinh doanh A được tách riêng theo lãnh thổ và bao gồm trung tâm kinh doanh miền Bắc (từ Đà Nẵng trở ra) và trung tâm kinh doanh miền Nam (từ Đà Nẵng trở vào), cùng một bộ phận đào tạo từ xa chuyên phối hợp cùng VNPT đào tạo nguồn nhân lực cho mạng lưới phân phối BHNT Về phía trung tâm kinh doanh B, hoạt động được phân chia theo nhóm nhà phân phối thuộc lĩnh vực Ngân hàng và phân phối qua môi giới, việc đào tạo nguồn lực của trung tâm được phụ trách bởi một bộ phận đào tạo bán hàng chuyên trách Dù được phân chia trách nhiệm và mảng kinh doanh riêng biệt, nhưng hai trung tâm vẫn có mối liên kết với nhau do sử

dụng chung một hệ thống nguồn lực chuyên viên thống kê, marketing vàđầu tư tài chính

Để đảm bảo cho sự hoạt động trơn tru của tổ chức, bộ phận hỗ trợ cho hoạt động chung của công ty được thiết lập bao gồm bộ phận tài chính, nhân sự, pháp lý – hành chính và bộ phận phát triển đào tạo - cấp chứng chỉ

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh

Hoạt động kinh doanh của Prévoir Việt Nam tập trung vào phát triển hai mảng chính đó là kinh doanh bảo hiểm nhân thọ và đầu tư tài chính Prévoir Việt Nam cung cấp các sản phẩm BH đa dạng bao gồm các sản phẩm BHNT, Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo, và Bảo hiểm liên kết với các ngân hàng thương mại (Bancassurane)

2.1.3.1 Sản phẩm bảo hiểm nhân thọ

Các sản phẩm BHNT của Prévoir Việt Nam gồm:

Tân Bình An Phát Lộc: Sản phẩm BHNT liên kết chung đảm bảo những rủi ro

về tài chính không mong muốn và giúp khách hàng gia tăng số tiền tích lũy thông qua việc chia lãi tầu tư hàng năm

Bình An Thành Tài: Sản phẩm BHNT hỗ trợ khách hàng tạo nguồn tích lũy tài chính vững chắc để trang trải cho việc học tập cho con cái trong tương lai

Phước Thành Tài: Sản phẩm kết hợp Tiết kiệm và Bảo hiểm Nhân Thọ giúp tích lũy tài chính trang trải cho kế hoạch học tập của con trong tương lai bậc đại học, cao học, học nghề

An Tâm Toàn Diện: Sản phẩm BH hỗ trợ KH trong việc chi trả các chi phí y tế

và bảo vệ sức khỏe khách hàng

Bên cạnh đó, Révoir Việt Nam đưa ra sản phẩm bảo hiểm bổ trợ: Bảo Hiểm Bệnh Hiểm Nghèo với mục đích cung cấp hỗ trợ tài chính cho các gia đình vượt qua giai đoạn khó khăn ban đầu nếu Người được bảo hiểm chẳng may mắc bệnh hiểm nghèo

Ngoài việc phát triển các sản phẩm BHNT của mình, Prévoir Việt Nam đã liên kết với các ngân hàng thương mại để phát triển các sản phẩm BH phù hợp với mục đích của từng nhóm đối tượng khách hàng

Sản phẩm liên kết với ACB Bank: BH Lộc Bảo An, BH Lộc Bảo Toàn, BH cho khách hàng vay thế chấp tiêu dùng

Sản phẩm liên kết với Sacombank: BH Tiền gửi tương lai, BH Người vay Cá nhân, BH Tử kỳ Dư nợ Tín dụng Cá nhân

Các sản phẩm liên kết với ABBank: BH rủi ro toàn diện cho khách hàng tham gia sản phẩm YOU LIFE, BH Hỗ trợ nằm viện, BH tử kỳ dư nợ tín dụng cá nhân dành cho khách hàng vay tín chấp tiêu dùng YOU MONEY, BH tử kỳ nhóm cho khách hàng tham gia sản phẩm YOUSHOP và YOUSHOP PLUS, BH Tích lũy cho tương lai, BH cho cán bộ chủ chốt của khách hàng doanh nghiệp gửi tiền tại ABBank, BH Tử kỳ Dư

nợ tín dụng cá nhân

Các sản phẩm liên kết với GPBank: BH Tử kỳ dư nợ tín dụng cá nhân

Các sản phẩm liên kết với Eximbank: BH Tử kỳ dư nợ tín dụng cá nhân

Các sản phẩm liên kết với Tien Phong Bank: Bảo hiểm Tử kỳ Nhóm cho Khách hàng Tiết kiệm, Bảo hiểm Nhân thọ Tử kỳ Tiết kiệm Tích lũy

Các sản phẩm liên kết với SH Bank: Bảo hiểm Tử kỳ Dư nợ Tín dụng Cá nhân cho khách hàng vay tín chấp

2.1.3.2 Đầu tư tài chính

Bên cạnh cung cấp dịch vụ BHNT, Prévoir Việt Nam còn tham gia vào hoạt đồng đầu tư tài chính Với đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm, nguồn vốn thu thập được thông qua các dịch vụ BHNT sẽ được Prévoir Việt Nam đầu tư vào các hoạt động gia tăng vốn hiệu quả Thông qua việc đầu tư cổ phiếu, trái phiếu, góp vốn, kinh doanh bất động sản, cho vay theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng và gửi tiền tại các

Tổ chức tín dụng, Prévoir Việt Nam đã có được một nguồn lợi nhuận lớn

2.1.4 Tổng quan về hoạt động kinh doanh của công ty

Từ khi bắt đầu kinh doanh tại thị trường Việt Nam, Prévoir Việt Nam đã tập trung phát triển loại hình bảo hiểm nhân thọ Bưu chính và hoạt động qua các kênh phân phối là nhà cung cấp dịch vụ bưu chính Công ty Prévoir Việt Nam đã phân phối các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ thông qua mạng lưới Bưu điện trên toàn quốc trong khuôn khổ hợp tác với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (nay là Tổng Công

ty Bưu điện Việt Nam)

Cho đến nay, Prévoir Việt Nam đã có một sự phát triển mạnh mẽ với hệ thống mạng lưới tư vấn tại 3000 Bưu cục của Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam trên toàn quốc

Gần đây, vào năm 2015, cùng với việc thành lập Trung tâm dịch vụ khách hàng

và văn phòng đại lý đầu tiên của Prévoir Việt Nam ở Hà Nội, công ty đã đi thêm một bước mới trong dịch vụ cung cấp BHNT ngoài hệ thống bưu điện, và cho ra mắt sản phẩm Phúc Gia Bình An, sản phẩm giúp bảo vệ an toàn tài chính cho người trụ cột và những người thân trong gia đình trước những rủi ro khó lường trong cuộc sống với quyền lợi bảo hiểm cao nhất lên đến gấp 10 lần số tiền bảo hiểm

Ngoài các sản phẩm nhân thọ bưu chính là thế mạnh của mình, Prévoir Việt Nam còn tiếp tục phát triển mạng lưới phân phối các sản phẩm bảo hiểm ngân hàng với

15 ngân hàng thương mại tại Việt nam như ngân hàng Sacombank, ACB, Habubank, AnBinh Bank, Tien Phong Bank

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2015

Giai đoạn 2012 -2014 chứng kiến sự lạc quan trong xu hướng phát triển của thị trường BHNT nói chung và với Prévoir Việt Nam nói riêng Năm 2012được xác định

là thời điểm quan trọng, Prévoir Việt Nam tập trung phát triển mở rộng mạng lưới đại

lý tạo đà cho công tác phát triển mạng lưới năm 2012 -2015

Trong giai đoạn từ 2012 đến 2015, Prévoir Việt Nam đặt mục tiêu không ngừng

mở rộng mạng lưới phân phối bảo hiểm nhân thọ thông qua các bưu cục của VNPT

trên khắp 64 tỉnh thành, đồng thời đẩy mạnh hơn nữa việc phân phối các sản phẩm bảo hiểm kết hợp ngân hàng

Số lượng nhân viên của công ty tăng qua các năm, từ 2012 đến 2015 số lượng nhân viên tăng lên 13%cùng với mạng lưới đại lý là các điểm bưu điện trên 63 tỉnh thành không ngừng mở rộng Prévoir Việt Nam còn thúc đẩy chương trình dịch vụ bảo hiểm nhân thọ rủi ro cho các đối tượng khách hàng vay vốn, thế chấp ngân hàng tạo ra

sự đa dạng cho các loại hình dịch vụ, từ đó nâng cao doanh thu từ BHNT Do đầu tư phát triển phù hợp, Prévoir Việt Nam đã đạt được mức tăng trường vượt bậc qua 3 năm

số lượng hợp đồng ký tăng lên gấp đôi và doanh thu có được từ các hợp đồng BHNT đạt được vào năm 2015 gấp hơn 5 lần so với năm 2012

Bàng 2.1 Kết quả kinh doanh công ty TNHH Prévoir Việt Nam 2011 – 2014

Nguồn: Prévoir Việt Nam

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ Prévoir Việt Nam giai đoạn 2012-2015

2.2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh giai đoạn 2012-2015

2.2.1.1 Đánh giá theo yếu tố tài chính

Qua các năm, tình hình hoạt động của Prévoir Việt Nam đã có những chuyển biển mạnh mẽ