Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp để gia tăng lòng trung thành của người lao động tại công ty cổ phần giáo dục anh văn hội việt mỹ

thành của người lao động VUS trong thời gian qua để phát hiện các thành phần VHDN nào tác động mạnh mẽ nhất, những nhược điểm còn tồn tại trong văn hóa doanh nghiệp của VUS là gì và nguy

i

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-

NGUYỄN KHOA PHƯƠNG NGUYÊN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐỂ GIA TĂNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

ii

-

NGUYỄN KHOA PHƯƠNG NGUYÊN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐỂ GIA TĂNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

Tác giả

Nguyễn Khoa Phương Nguyên

iv

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

a Đối tượng nghiên cứu 3

b Phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

6 Kết cấu của đề tài 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 6

1.1 Văn hóa doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm văn hóa 6

1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 7

1.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 8

1.1.4 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 10

v

1.1.5.3 Nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997) 14

1.1.5.4 Nghiên cứu của Aydin và Ceylan (2009) 16

1.1.5.5 Nghiên cứu của Robbins và Judge (2012) 16

1.1.5.6 Nghiên cứu của A Bodla, Huma Ali và Naeem Ali (2013) 16

1.2Lòng trung thành của người lao động 17

1.2.1 Khái niệm lòng trung thành 17

1.2.2 Giá trị của lòng trung thành 18

1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp 18

1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất cho VUS 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ 25

2.1 Giới thiệu chung về VUS 25

2.1.1Tổng quan về VUS 25

2.1.2Chức năng, nhiệm vụ của VUS 27

2.1.3Cơ cấu tổ chức của VUS 27

2.1.4Sản phẩm của VUS 28

2.1.5Tình hình nguồn lực của VUS 29

2.2 Phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động tại VUS 33

2.2.1.Thiết kế nghiên cứu 33

2.2.1.1 Mẫu nghiên cứu 33

vi

2.2.2Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành của

người lao động tại VUS 36

2.2.2.1 Định hướng về kế hoạch tương lai 36

2.2.2.2 Phần thưởng và sự công nhận tại VUS 41

2.2.2.3 Nghiên cứu và phát triển tại VUS 46

2.2.2.4 Giao tiếp trong tổ chức tại VUS 48

2.2.2.5 Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị tại VUS 51

2.2.2.6 Làm việc nhóm tại VUS 54

2.3 Đánh giá chung 56

2.3.1 Ưu điểm 56

2.3.2 Hạn chế 56

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 57

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐỂ GIA TĂNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VUS 59

3.1 Định hướng phát triển của VUS đến năm 2025 59

3.2 Quan điểm xây dựng giải pháp 60

3.2.1Xây dựng giải pháp dựa vào định hướng phát triển của VUS … 60

3.2.2Xây dựng giải pháp dựa vào kết quả nghiên cứu 60

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm gia tăng lòng trung thành của người lao động tại VUS đến năm 2025 62

3.3.1 Giải pháp cho phần thưởng và sự công nhận 62

3.3.2 Giải pháp cho làm việc nhóm 65

3.3.3 Giải pháp cho nghiên cứu và phát triển 66

vii

3.4 Kiến nghị .73

3.4.1 Kiến nghị đối với Trung Ương Hội Việt Mỹ 73

3.4.2 Kiến nghị đối với Ban Giám Đốc VUS 74

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ……… 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1 – DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH

PHỤ LỤC 2 – BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC

PHỤ LỤC 3 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ĐẶC ĐIỂM MẪU NGHIÊN CỨU PHỤ LỤC 4 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA

PHỤ LỤC 5 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA

PHỤ LỤC 6 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY

PHỤ LỤC 7 – KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CẤP QUẢN LÝ VỀ THỰC

TRẠNG HẠN CHẾ CỦA THÀNH PHẦN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VUS

PHỤ LỤC 8 – BỘ QUY TẮC ỨNG XỬ TẠI VUS

2

Bảng 1 Sự biến động nhân sự VUS trong các năm gần đây 2 Bảng 2 Đánh giá của nhân viên về công ty trong các năm gần đây 2

Bảng 1.1 Tổng hợp về các thành phần văn hóa doanh nghiệp ảnh

hưởng đến lòng trung thành của người lao động 20

Bảng 2.4 Tình hình kết quả hoạt động của VUS từ 2011 đến 2014 32

Bảng 2.6 Kết quả kiểm tra độ tin cậy của tất cả các thang đo 35

Bảng 2.8 Số lượng nhân sự mới tuyển dụng qua các năm 38 Bảng 2.9 Kết quả kiểm tra nhận thức của nhân viên về tầm nhìn, sứ

mệnh, mục tiêu của công ty qua các năm gần đây 40 Bảng 2.10 Kết quả khảo sát thực trạng định hướng về kế hoạch tương lai

Bảng 2.12 Các chương trình khen thưởng tinh thần tại VUS từ năm

Bảng 2.18 Kết quả khảo sát thực trạng giao tiếp trong tổ chức tại VUS 50 Bảng 2.19 Thống kê số lượng thăng tiến của toàn công ty qua các năm 52

Bảng 2.21 Thống kê số lượng nhân viên bị phạt từ 2013 đến 2015 53 Bảng 2.22 Kết quả khảo sát thực trạng công bằng và nhất quán trong

Bảng 2.23 Đánh giá của nhân viên về tinh thần đoàn kết 54

3

Bảng 3.2 Điều chỉnh chính sách tăng lương theo cấp bậc tại VUS 62 Bảng 3.3 Điều chỉnh nâng cao phúc lợi cho người lao động tại VUS 62 Bảng 3.4 Chính sách thưởng cho bộ phận kinh doanh/tư vấn tuyển sinh 64

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong một thế giới phẳng như hiện nay, mọi cơ hội và rủi ro dành cho các doanh nghiệp đều được chia đều và hết sức công bằng Với trình độ khoa học công nghệ tân tiến, giao lưu thương mại, giao thoa văn hóa ngày càng phát triển thì mức

độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại thêm phần gay gắt Doanh nghiệp phải xác định cho mình con đường phù hợp sao cho hòa nhập mà không bị hòa tan Vì lẽ đó, mỗi doanh nghiệp hoạt động dù trong lĩnh vực nào (sản xuất, thương mại, y tế, giáo dục, ) đều cần xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực có chuyên môn mạnh, kỹ năng tốt, và quan trọng nhất là có sự trung thành với doanh nghiệp trong tương lai Việc nhân viên có muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp hay không phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như môi trường làm việc tốt, lương bổng, phúc lợi cao,

cơ hội nghề nghiệp rộng mở, hay nói chung là văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần gia tăng lòng trung thành, gắn bó của nhân viên

Có thể nói, văn hóa doanh nghiệp là một phần không thể thiếu trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp vì ở đó, tất cả các quan niệm, giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, phương thức quản lý và quy tắc kỷ luật đều được hệ thống, mang bản sắc riêng và nhất quán, khiến lợi thế cạnh tranh được nâng cao Một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh cần hội tụ đặc điểm rõ ràng và thống nhất, từ những biểu hiện bên ngoài như nội quy, chính sách, phong cách, biểu tượng, đến những quan điểm ngầm định bên trong, sẽ giúp các thành viên tin tưởng, tự nguyện tuân thủ mọi quy tắc, đường lối của doanh nghiệp đó, tạo dựng được tinh thần đoàn kết cao và người lao động sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Công ty Cổ Phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ (hay còn gọi là Trung tâm Anh văn Hội Việt Mỹ - VUS) cũng đang hoạt động cùng xu hướng chung của thời đại Làm sao để gìn giữ nhân tài, gia tăng sự gắn kết và lòng trung thành của nhân đối với công ty trong sự cạnh tranh cao từ các đối thủ bên ngoài hiện nay một vấn

đề đầy thách thức Hiện nay tại Việt Nam, đặc biệt là khu vực Thành phố Hồ Chí

Minh, các công ty Anh Ngữ ào ạt mở nhiều trung tâm với nguồn vốn không nhỏ, đầu tư cao về số lượng lẫn chất lượng khiến cho tình hình cạnh tranh ở lĩnh vực này càng gay gắt hơn, tình trạng người lao động của công ty sau một thời gian cống hiến lại có tâm lý nhảy việc, chuyển việc sang các đối thủ cạnh tranh cùng ngành hoặc khác ngành

Bảng 1 Sự biến động nhân sự VUS trong các năm gần đây

Bảng 2 Đánh giá của nhân viên về công ty trong các năm gần đây

(đơn vị tính: người/100 người) Chỉ tiêu đánh

giá của NV

Môi trường làm việc chuyên nghiệp

và điều kiện làm việc đảm bảo

Đồng nghiệp thân thiện, được cấp trên hỗ trợ nhiệt tình

Năm Đồng ý Không đồng ý Đồng ý Không đồng ý

Nguồn: Trích từ số liệu Phòng Nhân Sự VUS

Phòng Nhân Sự VUS qua hoạt động thống kê ngẫu nhiên hàng năm thấy rằng: Có tình hình gia tăng số lượng người lao động nghỉ việc (được thể hiện qua Bảng 1) và nhân viên đánh giá mức hài lòng giảm dần về môi trường làm việc của

họ tại VUS qua các năm (được thể hiện trong số liệu Bảng 2)

Những số liệu trên đây chứng tỏ rằng Ban lãnh đạo VUS chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của vấn đề này, chưa thật sự quan tâm trong việc giữ gìn và phát huy nguồn nhân lực trong các năm qua bằng các biện pháp gốc rễ Vì vậy, tác giả muốn nghiên cứu rõ hơn về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung

thành của người lao động VUS trong thời gian qua để phát hiện các thành phần VHDN nào tác động mạnh mẽ nhất, những nhược điểm còn tồn tại trong văn hóa doanh nghiệp của VUS là gì và nguyên nhân, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả và khắc phục nhược điểm trong văn hóa doanh nghiệp để gia tăng lòng trung thành của người lao động với VUS trong lộ trình phát triển đến 2025 Đó là lý do tác giả chọn đề tài này

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Tìm giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp cho Công ty CP Giáo Dục Anh văn Hội Việt Mỹ đến 2025 nhằm gia tăng lòng trung thành của người lao động với công ty Các mục tiêu cụ thể như sau:

Mục tiêu chi tiết: Để đạt được mục tiêu chung trên thì đề tài nghiên cứu này cũng cần đạt được những mục tiêu chi tiết như sau:

 Xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động tại VUS

 Phân tích và đánh giá thực trạng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động tại VUS trong thời gian qua Từ đó kiến nghị giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp để gia tăng lòng trung thành của người lao động với VUS đến 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

 Đối tượng nghiên cứu: Các thành phần văn hóa doanh nghiệp ảnh hướng đến đến lòng trung thành của người lao động tại VUS

 Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên/giáo viên đang làm việc toàn thời gian tại hệ thống VUS khu vực TP Hồ Chí Minh

Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ từ 2011 đến 2015, từ kết quả khảo sát trong năm 2016

và đề xuất các giải pháp định hướng đến 2025

4 Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Nguồn dữ liệu:

Nguồn thống kê điều tra sử dụng đa dữ liệu Nguồn dữ liệu thống kê dùng để phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp VUS Nguồn dữ liệu sơ cấp dùng để phân tích tác động hệ số của các thành phần văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của người lao động tại VUS Tác giả đã tiến hành khảo sát 300 người, thu về 247 phiếu, trong đó có 238 phiếu hợp lệ và sẽ sử dụng dữ liệu từ 238 phiếu hợp lệ này

4.2 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng, cụ thể như sau:

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Bằng việc tổng hợp, phân tích, diễn giải, quy nạp được sử dụng để phỏng vấn cán bộ nhân viên-giáo viên VUS nhằm điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát về các thành phần văn hóa doanh nghiệp để tìm ra vấn

đề tồn tại, các tác động liên quan đến các vấn đề đã nhận dạng thông qua khảo sát cán bộ nhân viên-giáo viên, từ đó gợi ý các giải pháp

- Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp trong khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với cán bộ nhân viên-giáo viên Dựa vào việc lựa chọn mô hình 8 thành phần văn hóa doanh nghiệp của Ricarrdo và Jolly (1997) đã được kiểm định để đưa vào bài nghiên cứu này Luận văn đã điều chỉnh bảng câu hỏi để phù hợp với hoàn cảnh của công ty Kết quả khảo sát được xử

lý bằng phần mềm SPSS 20 thông qua các bước: Kiểm định độ tin cậy của thang đo; Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá để điều chỉnh thang đo cho phù hợp; Phân tích tương quan, hồi quy để xác định mức độ các thành phần VHDN ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động như thế nào; Thống kê

mô tả Từ đó mà đưa ra tổng hợp, so sánh, nhận định để phân tích và đánh giá thực trạng ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của người lao động tại VUS

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu:

Đề tài mà tác giả chọn để nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng đối với VUS trong việc gia tăng lòng trung thành của người lao động với công ty, bởi vì con người là nguồn lực vô cùng quý báu cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào Với cơ sở từ kết quả của phân tích thực trạng thực tiễn tác động của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của người lao động đối với VUS, cho nên các giải pháp mà tác giả đề xuất có cơ sở khoa học, hợp lý, bám sát vào

thực tế và rất có ích, vì vậy sẽ giải quyết được nhiều vấn đề tồn tại hiện nay

6 Kết cấu của đề tài

Kết cấu của luận văn gồm các phần như sau:

- Chương 3: Giải pháp đề xuất hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp để gia tăng

lòng trung thành của người lao động đối với VUS

- Kết luận

- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

1.1 Văn hóa doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm văn hóa

Đối với cả phương Tây lẫn phương Đông, văn hóa đều mang ý nghĩa căn bản

là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người (cá nhân, cộng đồng và xã hội loài người), văn hóa cũng có nghĩa là khiến cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp, hướng đến chân – thiện – mỹ

Nhà nghiên cứu văn hóa người Mỹ Leslie Alvin White (1900 – 1975) cho rằng: “văn hóa là hệ thống thống nhất có tổ chức (organized, integrated system) bao gồm ba hệ thống cấu thành là kỹ thuật, xã hội và tư tưởng” Hệ thống kỹ thuật (technological system) được cấu thành từ những công cụ, phương tiện khai thác lương thực và tri thức; hệ thống xã hội (sociological system) được cấu thành từ những quan hệ xã hội trong các lĩnh vực gia đình, kinh tế, chính trị, tôn giáo; hệ thống tư tưởng (ideological system) gồm tri thức, tín ngưỡng

Nhà nhân loại học người Anh Edward Burnett Tylor (1832 - 1917) đã khái niệm văn hóa như sau: “Văn hóa hay văn minh hiểu theo nghĩa rộng trong dân tộc học là một tổng thể phức hợp gồm kiến thức, đức tin, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục, và bất cứ những khả năng, tập quán nào mà con người thu nhận được với tư cách là một thành viên của xã hội”

C.Mác và Ph.Ăng-ghen khái niệm rằng: “Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử”

Theo hình thức biểu hiện thì văn hóa được phân thành văn hóa vật thể (hay còn gọi là văn hóa vật chất) và văn hóa phi vật thể (hay còn gọi là văn hóa tinh thần) Văn hóa vật chất bao gồm tất cả những sáng tạo hữu hình của con người mà

trong xã hội học gọi chung là đồ tạo tác như những con đường, tòa cao ốc, đền đài, phương tiện giao thông, máy móc thiết bị, các sản phẩm văn hóa truyền thống như tranh Đông Hồ, gốm Bát Tràng, áo dài, Theo Từ điển Bách Khoa Văn Hóa Hoc:

“Văn hóa tinh thần là toàn bộ kinh nghiệm "tinh thần” của nhân loại, các hoạt động

“trí tuệ” và “tâm hồn” cùng những kết quả của chúng, bảo đảm xây dựng con người với tính chất những nhân cách, tác động dựa trên ý chí và sáng kiến “Văn hoá tinh thần” tồn tại dưới nhiều hình thái Đó là những tục lệ, chuẩn mực, khuôn mẫu ứng

xử đã hình thành trong những điều kiện xã hội mang tính lịch sử cụ thể…, những giá trị và lý tưởng đạo đức, tôn giáo, thẫm mỹ, xã hội, chính trị, hệ tư tưởng v.v…” Tuy nhiên, sự phân loại trên chỉ mang tính tương đối bởi vì luôn có những sản phẩm văn hóa mang cả yếu tố “vật thể” và “phi vật thể” bởi vì chúng gắn bó hữu cơ, lồng ghép vào nhau Như trong không gian của văn hóa Trống Đồng, ẩn sau vật thể hữu hình là cái dùi, cái trống, mảng hoa văn là những gì vô hình mang âm hưởng thời gian, không gian và giá trị lịch sử, thấm đẫm tình quê hương, lòng tự hào dân tộc và hồn thiêng sông núi

Từ những góc độ trên, theo phạm vi bài nghiên cứu này thì tác giả lựa chọn khái

niệm văn hóa phù hợp nhất như sau: “Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất

và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử” (C.Mác và

Ph.Ăng-ghen: Toàn tập, Nxb Chính trị Quốc Gia, Hà Nội, 2000, t 42, tr 136-137)

1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Gareth Morgan đã mô tả văn hóa doanh nghiệp như: “Các thiết lập của niềm tin, giá trị, và các định mức, cùng với các biểu tượng như các sự kiện và các cá nhân, đại diện cho nhân vật duy nhất của một doanh nghiệp, và cung cấp bối cảnh cho hành động ở trong đó” Niềm tin và giá trị là những từ sẽ xuất hiện thường xuyên trong các định nghĩa khác Định mức có thể được mô tả như truyền thống, cấu trúc của cơ quan, hoặc thói quen

Schein khái niệm văn hóa doanh nghiệp là: “Một mô hình giả định chia sẻ cơ bản mà nhóm đã học được là nó giải quyết vấn đề của nó mà đã làm việc tốt, đủ để

được coi là hợp lệ và được thông qua vào các thành viên mới là các cách chính xác

để nhận thức, suy nghĩ, và cảm thấy liên quan đến những vấn đề”

Theo Williams, A., Dobson, P & Walters (1993) thì “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”

Theo Dương Thị Liễu (2006), văn hóa doanh nghiệp “là toàn bộ các nhân tố văn hóa được chủ thể kinh doanh chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của chủ thể đó”

Theo Trần Kim Hào (2006): “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị thuộc về doanh nghiệp đã được gìn giữ và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử của doanh nghiệp Những giá trị đó đã được tập thể người lao động trong doanh nghiệp trân trọng, gìn giữ và bộc lộ trong những hành vi của mình tại bất cứ đâu”

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao

và ứng xử theo các giá trị đó Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp

Do đó, dựa trên tính kế thừa và tổng hợp từ các nghiên cứu trước đây, văn hóa

doanh nghiệp trong bài nghiên cứu này phù hợp nhất với khái niệm như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp” (Williams, A., Dobson, P & Walters, 1993)

1.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Thứ nhất, nó có vai trò định hình tính cách cho doanh nghiệp Văn hóa làm nên tính cách của doanh nghiệp, ngược lại, doanh nghiệp được biết đến qua văn hóa của mình Bản sắc riêng của mỗi doanh nghiệp là nhân tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên sự khác biệt giữa các công ty: từ các hệ thống và vật phẩm nhận diện như logo, poster, bao bì, nhãn mác, catalog, đến việc thể hiện

hình ảnh, màu sắc, ngôn từ Tất cả đều xuất phát từ những giá trị, niềm tin, tư tưởng, nguyên tắc trong văn hóa của doanh nghiệp

Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp có vai trò là phương thức phát triển sản xuất kinh doanh bền vững: Văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp, truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó,văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, do đó văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức

Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp có vai trò là nguồn lực để phát triển kinh doanh

Nó được thể hiện ở sự lựa chọn phương hướng kinh doanh, sự hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ, về những mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức, tuân theo các quy tắc, quy luật của thị trường, hướng dẫn toàn bộ hoạt động giao tiếp trong kinh doanh, chỉ dẫn cho chủ thể kinh doanh thực hiện những nghĩa vụ, trách nhiệm về kinh tế, xã hội để thỏa mãn mong muốn của xã hội

Thứ tư, vai trò của văn hóa doanh nghiệp còn là tạo ra niềm tin cho mỗi người lao động trong doanh nghiệp Một công ty có một nền văn hóa mạnh và phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn thì sẽ tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn phấn đấu hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện, nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Thứ năm, văn hóa doanh nghiệp là sợi dây gắn kết giữa những con người trong cùng doanh nghiệp, tạo ra tiếng nói chung giữa các thành viên, tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện

và tiến thủ, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Nó như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì, văn hoá tạo

ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những

hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức

1.1.4 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H.Schein (2010), văn hóa doanh nghiệp có thể chia thành 3 cấp độ khác nhau: (1) Những giá trị văn hóa hữu hình; (2) Những giá trị được tuyên bố; (3) Những giá trị ngầm định Mỗi cấp độ là một mức độ có thể nhận biết được thông qua các đặc điểm, biểu hiện riêng biệt nhưng luôn thể hiện được nét đặc trưng của mỗi văn hóa doanh nghiệp

 Những giá trị văn hóa hữu hình: Bao gồm tất cả những thực thể hữu hình (sự vật, hiện tượng) mà con người có thể nhận biết được thông qua thị giác, xúc giác, thính giác và tri giác khi tiếp xúc với một tổ chức, một doanh nghiệp cụ thể Bao gồm các hình thức cơ bản sau:

 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo doanh nghiệp Kiến trúc thể hiện ở cách thiết kế, bài trí phòng làm việc, lựa chọn nội thất, tông màu chủ đạo, Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc và quy mô về không gian của doanh nghiệp để tạo ấn tượng tốt đẹp, thể hiện sự lớn mạnh, thành công, sự giàu có của doanh nghiệp nhằm củng cố lòng tin từ khách hàng, đối tác và xã hội

 Nội quy, quy chế, tổ chức bộ máy quản lý, hệ thống thông tin trong doanh nghiệp, các lễ kỷ niệm, lễ nghi và sinh hoạt văn hóa: Nhằm nâng cao tính kỷ luật, phân chia trách nhiệm cụ thể trong công việc (thể hiện ở các nội quy, quy chế và cách tổ chức bộ máy quản lý riêng ở từng doanh nghiệp), nâng cao tinh thần tự hào

về doanh nghiệp, tính đoàn kết, giao lưu, hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên (qua các chương trình lễ kỷ niệm, sinh hoạt văn hóa, thể dục thể thao, )

 Lễ nghi, lễ kỷ niệm: là những nghi thức, là hoạt động tổ chức nhằm nhắc nhở mọi người trong doanh nghiệp ghi nhớ những giá trị của doanh nghiệp, tôn vinh và tăng cường sự tự hào đối với doanh nghiệp Lễ nghi tạo nên đặc trưng về văn hóa, với mỗi nền văn hóa khác nhau thì có những hình thức lễ nghi khác nhau Bên cạnh

đó còn có các sinh hoạt văn hóa như chương trình ca nhạc, thể thao, cuộc thi, được tổ chức nhằm tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khỏe, làm phong phú đời sống tinh thần, tăng cường giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên trong tổ chức

 Ngôn ngữ và khẩu hiệu Bản thân ngôn ngữ đa dạng, nó bao gồm ngôn ngữ

có lời (verbal language) và ngôn ngữ không lời (non-verbal language) Thông điệp được chuyển giao bằng nội dung của từ ngữ, bằng cách diễn tả các thông tin đó (âm điệu, ngữ điệu…) và bằng các phương tiện không lời như cử chỉ, tư thế, ánh mắt, nét mặt…Mỗi doanh nghiệp có xu hướng lựa chọn ngôn ngữ đặc thù riêng phù hợp với mình, được các thành viên cùng sử dụng và hiểu tùy theo từng loại văn hóa doanh nghiệp cụ thể Khẩu hiệu là một câu nói đơn giản, dễ nhớ và thể hiện cô đọng triết lý kinh doanh của doanh nghiệp

 Biểu tượng, bài hát truyền thống và đồng phục Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng Bên cạnh đó, logo cũng là một loại biểu tượng Nó là một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ thuật, được in trên bảng nội quy, đồng phục, bảng tên, ấn phẩm, bao bì, sản phẩm, tài liệu, quà tặng, của doanh nghiệp Bài hát truyền thống và đồng phục là những giá trị văn hóa tạo sự đồng cảm, gắn bó và tự hào của nhân viên đối với doanh nghiệp

Nhìn chung, những giá trị văn hóa hữu hình trên đây rất dễ dàng nhận thấy bất

cứ khi nào ta bước chân vào môi trường vật chất và các hoạt động xã hội của một doanh nghiệp bất kỳ Tuy nhiên, nó chỉ mới hoàn thành vai trò biểu hiện bề nổi bên ngoài của một nền văn hóa doanh nghiệp mà chưa thể tác động sâu sắc đến hành vi của thành viên trong doanh nghiệp cũng như đến tình hình hoạt động hiệu quả mà doanh nghiệp đang hướng đến

 Những giá trị được tuyên bố: Đây là lớp cấu trúc thứ hai, bao gồm các giá trị

có tính hữu hình, có thể nhận biết được, đó là tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cơ bản, mục tiêu chiến lược được tuyên bố công khai, nó có tác dụng chỉ dẫn phương pháp hành động của mọi thành viên trong doanh nghiệp

 Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà doanh nghiệp đang mong muốn đạt đến, có tác dụng hướng mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng nỗ lực vì mục đích

và phương hướng chung của doanh nghiệp để đạt đến trạng thái đó

 Sứ mệnh và các giá trị cơ bản giúp xác định con đường, cách thức và các giai đoạn để đi đến tầm nhìn Bởi vì sứ mệnh và các giá trị cơ bản nêu lên vai trò, trách nhiệm tự thân doanh nghiệp đặt ra: Vì sao tổ chức tồn tại? Tổ chức tồn tại với mục đích gì? Làm như thế nào? Để phục vụ ai?

 Mục tiêu chiến lược giúp xác định được từng giai đoạn cụ thể và chương trình hành động trong các giai đoạn đó, để làm sao tận dụng mọi điều kiện thuận lợi

và cơ hội, vượt qua thách thức và khó khăn để hoàn thành sứ mệnh

Lớp cấu trúc này tác động nhiều đến hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp bởi vì nó được chấp nhận, phổ biến và được thể hiện trong các triết lý về hệ

tư tưởng của doanh nghiệp và mang tính ổn định tương đối

 Những giá trị ngầm định: Đây là lớp sâu nhất trong văn hóa doanh nghiệp Các giá trị ngầm định này bao gồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm có tính

vô thức, ăn sâu và tiềm thức của mỗi thành viên trong doanh nghiệp Hệ thống giá trị ngầm định được thể hiện qua 5 mối quan hệ sau:

 Ngầm định mối quan hệ giữa con người với môi trường: Có người cho rằng con người có thể làm chủ được mọi tình huống và môi trường không thể tác động lớn đến vận mệnh của họ, một số lại cho rằng cần phải hòa nhập, thích ứng với môi trường sao cho tránh được những tác động bất lợi mà môi trường gây ra cho họ, một

số khác lại phụ thuộc hoàn toàn vào môi trường, họ tin rằng khi vận mệnh đã như vậy thì không có cách nào thay đổi

 Ngầm định mối quan hệ giữa con người với con người: Mối quan hệ trong công việc giữa con người với con người có ảnh hưởng qua lại với nhau Một số doanh nghiêp ủng hộ sự hợp tác và tinh thần tập thể, một số khác lại khuyến khích thành tích và sự nỗ lực cá nhân

 Ngầm định về bản chất con người Một số tổ chức cho rằng bản chất của con người là lười biếng, tinh thần tự chủ và khả năng sáng tạo kém Dẫn đến cách quản

lý của các tổ chức đó sẽ dựa vào những kỷ luật, luật lệ nghiêm khắc nhằm bắt buộc nhân viên làm theo Một số khác lại cho rằng bản chất của con người là tốt, có trách nhiệm và có khả năng sáng tạo vô hạn nên họ sẽ đi theo cách quản lý dựa trên sự

khích lệ, phát huy tối đa ưu điểm nhân viên Bên cạnh đó sẽ có một số tổ chức trung hòa cả hai ý kiến trên, cho rằng con người luôn song song tốt và xấu nên cách quản

lý sẽ là một phần nghiêm khắc để triệt tiêu tính xấu, một phần khoan dung và kích thích năng lực tốt của nhân viên

 Ngầm định về bản chất hành vi con người Căn cứ vào thái độ, tính cách, nhận thức và sự học hỏi của mỗi người Có người quan tâm đến năng lực, sự cố gắng và thể hiện bản thân bằng những thành tựu cụ thể, một số khác lại coi trọng địa vị xã hội

 Ngầm định về bản chất sự thật và lẽ phải Tùy vào mỗi doanh nghiệp sẽ có định nghĩa về sự thật và lẽ phải không giống nhau Có thể đó là kết quả của một quá trình phân tích, đánh giá theo những quy luật, chân lý đã có Có thể đó là quan điểm, ý kiến của lãnh đạo Có thể đó là những gì còn lại sau cùng Ngoài ra, trong doanh nghiệp còn tồn tại một hệ thống giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp mình Nếu sau một thời gian được các thành viên tiếp tục chấp nhận thì nó sẽ trở thành đương nhiên, và thành ngầm định

VHDN ở cấp độ 3 thường là những giá trị bất thành văn và đương nhiên được công nhận Có những giá trị mà người ngoài tổ chức rất khó thấy, khó cảm nhận Người trong tổ chức biết rất rõ nhưng khó lý giải và khó diễn đạt thành lời Mọi suy nghĩ, hành động của người trong tổ chức đều hướng theo những giá trị chung được công nhận đó đôi khi là vô thức, mặc nhiên và không cần lý giải Đây chính là giá trị đỉnh cao của VHDN khi mọi chuẩn mực, quy tắc của tổ chức đã đi vào tiềm thức

và trở thành ý thức tự giác của mọi thành viên trong tổ chức đó

1.1.5 Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp

Trên thế giới có rất nhiều công trình nghiên cứu về các thành phần của văn hóa doanh nghiệp, tiêu biểu như sau:

1.1.5.1 Nghiên cứu của O’Reilly, Chatman và Caldwell (1991)

Năm 1991, O’Reilly, Chatman và Caldwell tiến hành đo lường thành phần văn hóa doanh nghiệp OCP (Orgnanizational Cuture Profile) Kết quả cho thấy rằng sự

phù hợp giữa văn hóa cá nhân và văn hóa tổ chức chỉ đạt được khi các giá trị của cá nhân phản ánh giá trị chung của tổ chức Có bảy thành phần văn hóa doanh nghiệp như sau: Sự đổi mới; Ổn định tôn trọng cá nhân; Tính cạnh tranh; Định hướng kết quả; Định hướng chi tiết; Định hướng đội nhóm

- Ưu điểm: Hiệu quả trong việc đánh giá văn hóa cá nhân, nhóm và tổ chức, dễ

sử dụng, dễ thu thập dữ liệu và phân tích

- Nhược điểm: Gặp một số hạn chế nhất định trong việc đi sâu về thông tin giá trị văn hóa bởi vì nó sử dụng bảng câu hỏi, khiến các giá trị văn hóa khó mang tính đại diện chính xác Hơn nữa, kết quả phân tích của OCP thường chỉ chú trọng đến kết quả thống nhất cuối cùng mà ít quan tâm đến các ý kiến trái ngược

1.1.5.2 Nghiên cứu của Denison và Mishra (1995)

Năm 1995, Denison và Mishra đã đưa ra kết luận văn hóa doanh nghiệp có bốn thành phần chính, đó là:

- Đầu tiên là tầm nhìn, sứ mệnh, định hướng chiến lược và hệ thống mục tiêu

- Hai là tính nhất quán (Consistency): nhằm xác định sự kết nối và tính vững chắc trong nội bộ của văn hóa doanh nghiệp Bao gồm: Giá trị cốt lõi; Sự đồng thuận; Hợp tác và hội nhập

- Ba là sự tham gia (Involvement): thể hiện trong việc xây dựng năng lực, quyền sở hữu và trách nhiệm của mỗi nhân viên Chi tiết như sau: Phân quyền; Định hướng làm việc nhóm; Phát triển năng lực

 Bốn là khả năng thích ứng (Adaptability): mô tả khả năng thích ứng nhanh chóng trước những thay đổi từ môi trường bên ngoài (khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh, ) Bao gồm: Sự đổi mới; Định hướng khách hàng; Tổ chức học tập

1.1.5.3 Nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997)

Năm 1997, Ricardo và Jolly đã đưa ra kết quả nghiên cứu và cho rằng văn hóa doanh nghiệp bao gồm tám thành phần:

- Giao tiếp trong doanh nghiệp (Communication): Là hệ thống thông tin và cách thức mà mọi thành viên trong doanh nghiệp trao đổi với nhau và truyền tải ra bên ngoài doanh nghiệp

- Đào tạo và phát triển (Training and Development): Các chương trình đào tạo

và cơ hội phát triển của doanh nghiệp dành cho người lao động của mình, giúp tạo động lực cho nhân viên cống hiến và trung thành hơn nữa đối với doanh nghiệp

- Phần thưởng và sự công nhận (Rewards and Recognition): Tác động lớn đến động lực làm việc của mọi thành viên, nó ảnh hưởng đến chất lượng công việc, lòng trung thành và sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Cần phải có những chính sách rõ ràng, công bằng và xứng đáng

- Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến (Risk taking for creativity and innovation): Thể hiện ở chỗ nhà lãnh đạo có dám chấp nhận mạo hiểm hay không trong các chính sách của mình hay không, nhân viên có được khuyến khích sáng tạo

để tạo ra những giá trị khác biệt hay không và việc phản ứng của doanh nghiêp với những rủi ro và cơ hội như thế nào

- Làm việc nhóm (Teamwork): Là sự tương tác qua lại giữa một nhóm người, các bộ phận hoặc các thành viên trong tổ chức với nhau trong quá trình hoàn thành những mục tiêu chung của tổ chức

- Định hướng về kế hoạch tương lai (Proactive planning): Là tất cả các tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp được truyền tải và hiểu rõ đến tất cả mọi thành viên, giúp các thành viên hình dung được kế hoạch phát triển của mình trong tương lai liệu có phù hợp với tổ chức hay không và từ đó có những định hướng cụ thể, xác đáng hơn

- Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị (Fairness and consistency in administrative policies): Là tính chất công bằng, đồng thuận và nhất quán từ các chính sách quản trị, chính sách dành cho người lao động, giúp tạo sự yên tâm và tin tưởng từ người lao động

- Hiệu quả của việc ra quyết định (Effective decision – making): Nhà lãnh đạo doanh nghiệp có trách nhiệm trong việc đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định đó Kết quả của những quyết định này sẽ tác động tích cực hoặc tiêu cực đến mọi thành viên trong doanh nghiệp

1.1.5.4 Nghiên cứu của Aydin và Ceylan (2009)

Aydin và Ceylan (2009) đã nghiên cứu 9 thành phần để đo lường văn hóa doanh nghiệp, bao gồm:

- Sự tham gia;

- Sự hợp tác;

- Học tập;

- Quan tâm đến khách hàng;

- Định hướng chiến lược;

- Hệ thống khen thưởng và khuyến khích;

ở nhiều quốc gia trên thế giới và cả Việt Nam nên mô hình được kiểm nghiệm có độ tin cậy khá cao Ví dụ như: Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức tại công ty sản xuất các chất bán dẫn tại 3 bang Perak, Penang và Melaka ở Malaysia

(2008); Abbas Ali Rastergar và Somaye Aghayan nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến cam kết gắn bó trong tổ chức đào tạo và giáo dục Danghan – Iran (2012); Đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thị Lan Khuê (2008); Đề tài“Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên Trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT” Công trình nghiên cứu trong hội thảo khoa học về quản trị kinh doanh năm 2012 Tác giả: Ths Trương Hoàng Lâm và TS Đỗ Thị Thanh Vinh,… đều được phát triển nghiên cứu theo mô hình lý thuyết này Vì vậy, tác giả chọn kế thừa công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Ricardo và Jolly (1997) với 8 thành phần chính để làm cơ

sở cho bài nghiên cứu này

1.2 Lòng trung thành của người lao động

1.2.1 Khái niệm lòng trung thành

Đã có rất nhiều cách tiếp cận về lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức, tùy theo quan điểm xem lòng trung thành là một thành phần của sự cam kết với tổ chức hay xem đó là một khái niệm độc lập

Nếu xem lòng trung thành là một yếu tố thành phần của sự cam kết với tổ chức thì Allen và Mayer (1990) đánh giá rằng một nhân viên sẽ trung thành với tổ chức của mình theo ba trạng thái tâm lý gắn kết: Thứ nhất trung thành vì tình cảm của nhân viên đó với tổ chức (gắn kết tình cảm), thứ hai trung thành vì cơ hội phát triển tại tổ chức (gắn kết duy trì), và thứ ba là trung thành vì chuẩn mực đạo đức, ý nghĩa hoạt động của tổ chức phù hợp với nhân viên (gắn kết chuẩn mực)

Theo Mowday, Steers và Poter (1979), lòng trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”

Theo Stum (1999), lòng trung thành được định nghĩa khi nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức mặc dù họ có lời đề nghị về lương bổng hấp dẫn hơn tại nơi khác

Trong mô hình thang đo lòng trung thành của Man Power (2002), lòng trung thành được đánh giá bởi các tiêu chuẩn: “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như

một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”

Theo nghiên cứu của The Loyalty Research Center (2004), họ định nghĩa: “Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của

tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”

Đối với phạm vi của bài nghiên cứu này, tác giả sử dụng định nghĩa về lòng

trung thành của The Loyalty Research Center (2004): “Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”

1.2.2 Giá trị của lòng trung thành

Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức là một tài sản vô cùng quý báu,

có tác động lớn đến sự phát triển trong tương lai của bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào bởi vì những lợi ích sau đây:

Về hiệu quả công việc: nhân viên có lòng trung thành cao sẽ có thái độ làm việc nhiệt tình hơn, tinh thần làm việc tốt hơn, từ đó mà tăng hiệu quả và năng suất làm việc

Về tương lai phát triển: nhân viên có lòng trung thành sẽ sẵn sàng gắn bó và cống hiến hết mình với doanh nghiệp, họ hiếm khi tìm kiếm công việc khác, từ chối lời mời từ các đối thủ, giúp doanh nghiệp có được nguồn nhân lực vững chắc, ít bị biến động và giảm được chi phí tuyển dụng, đào tạo người mới, giúp doanh nghiệp

có được sự an tâm để duy trì các mục tiêu phát triển trong tương lai

1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

Đã có nhiều công trình nghiên cứu về mối quan hệ giữa VHDN và lòng trung thành của người lao động đối với DN: Karia và Ahmad (2000) đã tìm ra được sự ảnh hưởng của yếu tố “Làm việc nhóm” trong VHDN có tác động ý nghĩa đến lòng trung thành của người lao động Lau và Idris’s (2001) đã nghiên cứu và kết luận rằng 4 thành phần VHDN ảnh hưởng mạnh nhất đến lòng trung thành của người lao

động gồm: Làm việc nhóm; Nghiên cứu và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Phần thưởng và sự công nhận

Tại Malaysia, Ooi và Arumugam (2008) cũng chứng minh được rằng 4 thành phần trong VHDN, bao gồm: Làm việc nhóm; Nghiên cứu và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Phần thưởng và sự công nhận có tác động ý nghĩa đến lòng trung thành của người lao động tại các công ty sản xuất thuộc ngành công nghiệp bán dẫn Vào năm 2012, Sadia Majeed, Hassan Mujtaba, Nawaz Saleem, Saba Saleem, Tariq Aziz, Muhammad Usman đã kết luận từ một công trình nghiên cứu tại ngân hàng ở Pakistan rằng 4 thành phần VHDN: Làm việc nhóm; Nghiên cứu và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Phần thưởng và sự công nhận cũng có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp

A Bodla, Huma Ali và Naeem Ali (2013) lại nghiên cứu phát hiện có 10 thành phần VHDN, bao gồm: Sự tham gia; Sự hợp tác; Sự truyền tải thông tin; Quan tâm đến khách hàng; Định hướng chiến lược; Hệ thống khen thưởng và khuyến khích;

Hệ thống kiểm soát; Sự giao tiếp; Sự phối hợp; Hòa nhập có tác động tích cực đến lòng trung thành và mong muốn gắn kết các nhân viên ở các trường đại học Pakistan

Tại Việt Nam, theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) chỉ ra rằng trong văn hóa tổ chức thì văn hóa đổi mới và văn hóa hỗ trợ gây ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, còn văn hóa hành chính không gây ảnh hưởng lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng lại tác động dương trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Nghiên cứu của Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) về mối quan hệ tuyến tính giữa văn hóa công ty và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức tại Công ty

hệ thống thông tin FPT đã chỉ ra kết quả là có “bảy yếu tố ảnh hưởng tích cực và liên quan mật thiết đến nhân tố cam kết gắn bó của nhân viên Đó là: Giao tiếp trong công ty, đào tạo và phát triển, phần thưởng và công nhận, chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến, làm việc nhóm, công bằng nhất quán trong các chính sách quản trị, hiệu quả của việc ra quyết định” Kế thừa từ kết quả của các nghiên cứu trên, tác giả

tin rằng VHDN sẽ có những tác động nhất định đến lòng trung thành của người lao động

Bảng 1.1: Tổng hợp về các thành phần văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động STT Thành phần văn

hóa doanh nghiệp Tên tác giả (năm)

1 Giao tiếp trong doanh

nghiệp

Ooi và Arumugam (2008); Lau và Idris’s (2001);

Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012)

2 Nghiên cứu và phát

triển

Ooi và Arumugam (2008); Lau và Idris’s (2001);

Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012)

3 Phần thưởng và sự

công nhận

Ooi và Arumugam (2008);Lau và Idris’s (2001);

Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012)

4 Chấp nhận rủi ro bởi

sáng tạo và cải tiến

Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012)

5 Làm việc nhóm

Karia và Ahmad (2000);

Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007);

Ooi và Arumugam (2008); Lau và Idris’s (2001);

Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012)

Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012)

8 Hiệu quả của việc ra

quyết định Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ các công trình nghiên cứu trước đây

1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất cho VUS

Từ các công trình nghiên cứu của các tác giả trên đây, kết hợp với tình hình thực

tế tại VUS, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu 8 thành phần VHDN ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại VUS là: Giao tiếp trong doanh nghiệp; Nghiên cứu và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến; Làm việc nhóm; Định hướng về kế hoạch tương lai; Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị; Hiệu quả của việc ra quyết định

Tác giả lựa chọn 8 thành phần VHDN trên kế thừa từ mô hình nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997) bởi vì mô hình này mang tính tương đối hoàn chỉnh, bao

quát đến hầu hết mọi khía cạnh liên quan đến VHDN và nó có tính tương tác rõ từ góc độ người lao động đối với doanh nghiệp và ngược lại Cách thức VHDN ảnh hưởng đến ý thức, hành động của thành viên ra sao và thành viên phản ứng với những đặc điểm VHDN thế nào đều được thể hiện rõ trong mô hình này và đó là cơ

sở để đánh giá sự ảnh hưởng của VHDN đến lòng trung thành của người lao động

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất cho VUS

 Đối với “Giao tiếp trong doanh nghiệp: Theo Drenth et al., (1998), “giao tiếp

là việc truyền đạt và tiếp nhận thông tin bởi những phương tiện lời nói, cử chỉ, quy tắc ứng xử và chúng ta xem giao tiếp trong doanh nghiệp là một nhân tố then chốt

Giao tiếp trong doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển

quyết định không khí làm việc của doanh nghiệp” Vì vậy nếu một doanh nghiệp tạo dựng hệ thống giao tiếp tiêu chuẩn và cụ thể hóa những hình thức giao tiếp, hệ thống thông tin giao tiếp về ngôn ngữ, cách thức ứng xử phù hợp thì sẽ tạo ra được một bầu không khí kích thích hiệu quả của người lao động, có thể khiến họ cảm thấy yêu thích môi trường làm việc hơn, từ đó góp phần gia tăng sự gắn bó của họ với doanh nghiệp

 Đối với “Nghiên cứu và phát triển”: Theo Trần Kim Dung (2003): “Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân” Nghiên cứu và phát triển giúp người lao động cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới, tạo cơ hội thăng tiến cho họ, kích thích họ làm việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, từ đó gia tăng sự trung thành của họ đối với doanh nghiệp

 Đối với “Phần thưởng và sự công nhận”: Thành phần này bao gồm toàn bộ các vấn đề thuộc về lương, thưởng, các khoản trợ cấp, du lịch, nghỉ dưỡng, sự công nhận và khen ngợi của doanh nghiệp về thành tích và hiệu quả công việc đạt được của người lao động Theo Trần Thị Kim Dung (2003), “trả công lao động sẽ có tác động tích cực đến việc thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật”, bởi vì thu nhập cao làm cho nhân viên cảm thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất, để từ đó an tâm cống hiến, tận tâm hơn đến công việc và duy trì được lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp

 Đối với “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”: Đây là cách thức phản ứng của nhà lãnh đạo đối với những sáng tạo và cải tiến trong công việc được đánh đổi bằng rủi ro Đa số người lao động tích cực đều mong muốn công ty mình có những bước cải tiến và sáng tạo đột phá, vì vậy họ sẽ nỗ lực đóng góp vào thành công chung của công ty, nó thể hiện được tính tận tụy, trung thành với công ty

 Đối với “Làm việc nhóm”: Sự hợp tác, thân thiện trong đội nhóm sẽ trở thành động lực khiến người lao động yêu thích công việc của mình hơn, bởi những

mối quan hệ sẽ giúp khích lệ, động viên tinh thần của làm việc Mặt khác, khi mẫu thuẫn xảy ra hay có sự xung đột sẽ tạo nên cảm giác xa cách khó khăn trong việc giao tiếp giữa các thành viên , ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc và lòng tin vào công ty… Vì vậy, mối quan hệ đội nhóm, đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến mức độ trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp Với nghiên cứu của mình, Karia và Ahmad (2000) chỉ ra rằng: “yếu tố làm việc nhóm có tác động dương đến lòng trung thành của người lao động”

 Đối với “Định hướng về kế hoạch tương lai”: từ những kế hoạch chung của doanh nghiệp, người lao động sẽ hình dung và lựa chọn kế hoạch phát triển cá nhân sao cho phù hợp nhất với những gì họ mong muốn và yêu cầu Vì vậy nếu ngay từ ban đầu, doanh nghiệp có định hướng về kế hoạch tương lai tốt sẽ giúp ích rất nhiều đến việc duy trì lòng trung thành, gắn kết của người lao động

 Đối với “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị”: Khi nhà lãnh đạo ban hành các chính sách quản trị thì cần lưu ý đến sự nhất quán và công bằng đối với nhân viên của mình Thuyết công bằng do Adams sáng lập năm 1962 cho rằng "người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được và so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác" Nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng làm việc, điều này rất bất lợi trong việc duy trì lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

 Đối với “Hiệu quả của việc ra quyết định”: Những quyết định do lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra dù lớn hay nhỏ đều có tác động đến hiệu quả công việc của cấp dưới, những kết quả công việc mà nhân viên có được từ cách quyết định của lãnh đạo sẽ có tác động đến động lực làm việc của nhân viên, và gây ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Từ mô hình và những phân tích trên mà có các giả thiết nghiên cứu sau:

 Giả thiết H1: Giao tiếp trong doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực (tác động dương) đến lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

 Giả thiết H2: Nghiên cứu và phát triển ảnh hưởng tích cực (tác động dương) đến lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

 Giả thiết H3: Phần thưởng và sự công nhận ảnh hưởng tích cực (tác động dương) đến lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

 Giả thiết H4: Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực (tác động dương) đến lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

 Giả thiết H5: Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực (tác động dương) đến lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

 Giả thiết H6: Định hướng về kế hoạch tương lai ảnh hưởng tích cực (tác động dương) đến lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

 Giả thiết H7: Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị ảnh hưởng tích cực (tác động dương) đến lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

 Giả thiết H8: Hiệu quả của việc ra quyết định ảnh hưởng tích cực (tác động dương) đến lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã cung cấp cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành của người lao động để làm nền tảng cho các bước nghiên cứu tiếp theo Từ việc thừa hưởng kết quả nghiên cứu về tám thành phần văn hóa doanh nghiệp của Ricardo và Jolly (1997), qua đó lựa chọn được mô hình cụ thể để nghiên cứu về việc văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động tại VUS như thế nào nhằm phân tích và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp để gia tăng lòng trung thành của người lao động tại VUS trong lộ trình phát triển đến 2025

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ

Chương 2 sẽ trình bày tổng quan về VUS; phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động đối với VUS thông qua việc xử lý và phân tích số liệu thu thập được bằng các kiểm định Cronbach’s Alpha, EFA, phân tích hồi quy, thống kê mô tả, từ đó làm cơ sở đề xuất một số giải pháp trong chương 3

2.1 Giới thiệu chung về VUS

2.1.1 Tổng quan về VUS

 Lịch sử hình thành:

Công ty Cổ Phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ tiền thân là Trung tâm Anh Văn Hội Việt Mỹ thành lập năm 1999 theo quyết định số 01/VM-LH trực thuộc Trung Ương Hội Việt Mỹ

Ngày 09/08/2010, Công ty Cổ Phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ thành lập theo giấy phép số 0310225853 do Sở KH&ĐT cấp

Anh Văn Hội Việt Mỹ (gọi tắt là VUS) có chương trình đào tạo phong phú, được xây dựng trên cơ sở chương trình liên kết đào tạo với The City University of New York (Đại học CUNY) – trường Đại học công lập quy mô lớn thứ 3 tại Hoa Kỳ

2 Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ

3 Tên tiếng Anh: Vietnam USA Society English Centers

4 Tên viết tắt: VUS

 Các cơ sở: gồm 1 trụ sở chính và 14 chi nhánh khác tại TPHCM

5 Trụ sở chính: 189 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1 - Tel: 3925 9800

6 Các chi nhánh đào tạo của VUS tại TPHCM

72Bis Võ Thị Sáu, Quận 1 422 Phan Xích Long, Quận Phú Nhuận

78 Võ Thị Sáu, Quận 1 61-63 Bà Hom, Quận 6

243-245 Khánh Hội, Quận 4 25 Nguyễn Khắc Viện, Quận 7

135 An Dương Vương, Quận 5 679 Nguyễn Kiệm, Quận Gò Vấp

105 Cộng Hòa, Quận Tân Bình 706A Xa lộ Hà Nội, Quận 9

201/36A Út Tịch, Quận Tân Bình 444 Nguyễn Chí Thanh, Quận 10

189 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1 187 Trường Chinh, Quận 12

 Thành tích:

Hình 2.1: Mô hình định vị của VUS

và một số đối thủ cạnh tranh trong phân khúc trung cấp

Nguồn: Trích từ tài liệu thứ cấp do tác giả sưu tầm

VUS là đơn vị giảng dạy tiếng Anh đầu tiên được Thủ tướng Chính phủ tặng bằng khen về thành tích xuất sắc trong công tác đào tạo tiếng Anh và nhiều giải thưởng cao quý khác như: Thương hiệu nổi tiếng nhất ngành hàng Giáo dục - Đào tạo, Danh hiệu Siêu cúp Thương hiệu mạnh và Phát triển bền vững, Cúp vàng ISO…Hiện nay, Anh Văn Hội Việt Mỹ có số lượng học viên lớn nhất TP.HCM với hơn 150.000 lượt học hàng năm Theo thống kê của VUS, học viên tốt nghiệp tại

đây đều đủ khả năng dự thi và nhận các chứng chỉ quốc tế như Cambridge Flyers, TOEIC Bridge, TOEIC, TOEFL iBT, IELTS…

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của VUS

 Tầm nhìn: VUS trở thành đơn vị tiên phong, không ngừng vươn đến sự hoàn hảo trong chất lượng đào tạo Anh ngữ đúng chuẩn nhằm trang bị cho thế hệ trẻ Việt Nam công cụ sắc bén và hữu hiệu để nâng cao tri thức khoa học, mở rộng tầm nhìn, thăng tiến trong nghề nghiệp, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của Nhà nước và vững vàng, tự tin hội nhập với cộng đồng quốc tế trong tương lai

 Sứ mệnh: Tiếp sức cho thế hệ trẻ Việt Nam bằng một công cụ sắc bén và hữu hiệu là Anh Ngữ, từ đó tạo ra những thay đổi cho cá nhân, cho cuộc đời của bản thân mỗi người, và góp phần tạo ra những thay đổi tốt hơn cho xã hội

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VUS

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ

Nguồn: Trích từ tài liệu phòng nhân sự VUS

Cơ cấu tổ chức của hệ thống VUS được phân bổ một cách trật tự và bài bản, cụ thể như sau:

Chủ tịch Tổng giám đốc

P Hội đồng chuyên môn

 Bộ máy lãnh đạo: Gồm có Hội đồng quản trị, Tổng Giám Đốc và các Phó Tổng Giám Đốc

 Các phòng ban chức năng: Gồm có 8 phòng ban chức năng – Phòng nhân sự giáo viên, phòng quản lý chất lượng đào tạo, phòng hội đồng chuyên môn, phòng nhân sự nhân viên, phòng kế toán, phòng tuyển sinh, phòng marketing và phòng sự kiện

Các phòng ban chức năng này có nhiệm vụ thực hiện các công việc chuyên môn

và tham mưu cho ban lãnh đạo trong những tình huống cần thiết

Các khóa ngoài hệ thống VUS gồm: Học bổng Thành Ủy; Học bổng Nguyễn Thái Bình; Học bổng VUS – CUNY

Các khóa học dành cho doanh nghiệp: Anh Ngữ công sở, Anh Ngữ chuyên ngành, Anh Ngữ thiết kế chuyên biệt Khách hàng trong chương trình này rất đa dạng, thuộc những ngành kinh tế, dịch vụ khác nhau như: Tổng lãnh sự Úc, Lãnh sự quán Hoa Kỳ, Prudential Vietnam, Trung tâm Nghiên cứu Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí (CPSE), Công ty Phát Chuyển Nhanh (DHL-VNPT), Bureau Veritas, AC-Nielsen, Tổng Công Ty Điện lực tp Hồ Chí Minh, Glaxo Smithkline, Aventis Pharma, Sanofi Aventis, Renewtek Vietnam, Cty CP Phần Mềm FPT, K’Line Vietnam, MAERSK Vietnam, Hàng Không Việt Ngân Hàng Vietin Bank, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Mercedes-Benz Vietnam, Toyota Vietnam, VMEP, Bayer Vietnam, Bat-Vinataba, FANATIC, Trung tâm Điều dưỡng phục hồi chức năng TP HCM,

2.1.5 Tình hình nguồn lực của VUS

VUS có trên 30.000 học viên thường xuyên theo học, với 1 trụ sở chính và 13 cơ

sở phân bố ở các quận nội thành Thành phố Hồ Chí Minh, tạo thuận lợi cho học viên trong việc lựa chọn các địa điểm học Hệ thống cũng là đơn vị có số lượng giáo viên đông đảo với gần 1,000 giáo viên nước ngoài và Việt Nam giỏi về chuyên môn (trong đó có hơn 200 thạc sỹ, tiến sỹ, còn lại là trình độ Cử nhân) và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp

 Tình hình nguồn nhân lực

Với quan điểm “Con người là yếu tố quyết định đưa đến thành công của một tổ chức”, Anh Văn Hội Việt Mỹ luôn đặc biệt chú trọng đến đội ngũ nhân sự là giáo viên, nhân viên của toàn Hệ thống Ngay từ ngày đầu hoạt động, Hệ thống Anh Văn Hội Việt Mỹ đã xây dựng sơ đồ tổ chức nhân sự hợp lý, tinh gọn và hiệu quả từ cấp quản lý đến các phòng ban chuyên môn làm chức năng riêng tại từng cơ sở

 Tình hình phân bổ nhân sự

Ngoài đội ngũ gần 1,000 giáo viên, hiện nay VUS có tổng cộng 508 nhân viên (tính đến ngày 31/12/2015) Bảng 2.1 – Phân bổ nhân sự tại VUS dưới đây thể hiện

sự phân bổ nhân sự giữa các phòng ban của công ty:

Bảng 2.1: Phân bổ nhân sự tại VUS STT Phòng ban/Bộ phận Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

02 P Nhân sự giáo viên 39 7.68

03 P Hội đồng chuyên môn 32 6.3

04 P Quản lý chất lượng đào tạo 41 8.07