Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần du lịch thanh bình đến năm 2020

12 Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình .... Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, các nhiệm vụ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ KIM NHUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH

BÌNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ KIM NHUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH

BÌNH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS VŨ CÔNG TUẤN

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS.Vũ Công Tuấn

Mọi tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn nguồn rõ ràng Các số liệu

và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do tôi thực hiện, trung thực và không trùng lặp với các đề tài nghiên cứu khác

TP Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Kim Nhung

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 7

Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 7

Khái niệm 7

Vai trò 9

Các mô hình nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 10

Nghiên cứu nước ngoài 10

Nghiên cứu trong nước 12

Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình 13

Các căn cứ đề xuất 13

Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

Tổng hợp thang đo và biến quan sát 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH BÌNH 28 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình 28

2.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch 28

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 29

2.1.4 Số lượng và cơ cấu nhân viên 30

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 3 năm gần nhất 31

2.2 Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty 32

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 32

2.2.2 Kết quả nghiên cứu 33

Thông tin mẫu nghiên cứu 33

Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 34

Phân tích nhân tố EFA 36

2.3 Đánh giá thực trạng về sự gắn kết của nhân viên với Công ty 37

2.3.1 Yếu tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp 38

Thực trạng về đào tạo và phát triển nghề nghiệp tại Công ty 38

Ưu điểm và hạn chế 41

2.3.2 Yếu tố cấp trên trực tiếp 42

Thực trạng về cấp trên trực tiếp tại Công ty 42

Ưu điểm và hạn chế 44

2.3.3 Yếu tố bản chất công việc 45

Thực trạng về bản chất công việc tại Công ty 45

Ưu điểm và hạn chế 47

2.3.4 Yếu tố đồng nghiệp 48

Thực trạng về đồng nghiệp tại Công ty 48

Ưu điểm và hạn chế 50

2.3.5 Yếu tố thu nhập 51

Thực trạng về thu nhập tại Công ty 51

Ưu điểm và hạn chế 53

2.4 Kết luận về thực trạng sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình 54

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH BÌNH ĐẾN NĂM

2020 59

3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020 59

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 59

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 60

3.2 Quan điểm đề xuất giải pháp 60

3.3 Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020 61

3.3.1 Giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty 61

3.3.1.1 Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao nhất 62

3.3.1.2 Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao 66

3.3.1.3 Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết trung bình 70

3.3.1.4 Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết thấp 73

3.3.2 Giải pháp phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty 74

3.4 Kiến nghị đối với cấp chủ quản (Tập đoàn TTC) 77

KẾT LUẬN 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

CBNV : Cán bộ nhân viên

CLDV : Chất lượng dịch vụ

CNH-HĐH : Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

HĐQT : Hội đồng quản trị

KDTT : Kinh doanh tiếp thị

Key person : Nhân sự chủ chốt

KPI : Key Performance Indicators - Chỉ số đo lường kết quả hoạt động

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 13 Bảng 1.2: Thang đo và biến quan sát đề xuất cho mô hình áp dụng tại Công ty Cổ

phần Du lịch Thanh Bình 24

Bảng 2.1: Số lượng cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình 30

Bảng 2.2: Trình độ cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình 31

Bảng 2.3: Thời gian làm việc của cán bộ nhân viên Công ty Thanh Bình 31

Bảng 2.4: Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty 32

Bảng 2.5: Thống kê thông tin mẫu nghiên cứu 33

Bảng 2.6: Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha 35

Bảng 2.7: Điểm trung bình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên 38

Bảng 2.8: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 38

Bảng 2.9: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 41 Bảng 2.10: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 41 Bảng 2.11: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp trên trực tiếp” 42

Bảng 2.12: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp” 44

Bảng 2.13: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp” 45

Bảng 2.14: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc” 45

Bảng 2.15: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Bản chất công việc” 47

Bảng 2.16: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Bản chất công việc” 47

Bảng 2.17: Thống kê mô tả yếu tố “Đồng nghiệp” 48

Bảng 2.18: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Đồng nghiệp” 50

Bảng 2.19: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Đồng nghiệp” 50

Bảng 2.20: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập” 51

Bảng 2.21: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Thu nhập” 53

Bảng 2.22: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Thu nhập” 54

Bảng 2.23: Bảng tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty 55

Bảng 2.24: Kết quả phân nhóm các vấn đề hạn chế ở Công ty Thanh Bình 57

Bảng 3.1: Chính sách khen thưởng hiệu quả công việc cho nhân viên bán hàng 66

Bảng 3.2: Đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên bộ phận X 67

Bảng 3.3: Phiếu đánh giá chất lượng khóa học 68

Bảng 3.4: Khóa học đào tạo kỹ năng quản lý dự kiến năm 2017 71

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình 23

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình 29

Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu 32

Hình 2.3: Ma trận định vị các vấn đề hạn chế trong Công ty Thanh Bình 56

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1)

Phụ lục 1.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình

Phụ lục 1.2: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình

Phụ lục 1.3: Kết quả thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình

Phụ lục 1.4: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Thảo luận biến quan sát để đo lường 6 yếu tố theo kết quả Bảng 1.3.2

Phụ lục 1.5: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Thảo luận biến quan sát để đo lường

6 yếu tố theo kết quả Bảng 1.3.2

Phụ lục 1.6: Kết quả thảo luận biến quan sát để đo lường 6 yếu tố theo kết quả Bảng 1.3.2

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG

Phụ lục 2.1: Danh sách nhân viên thực hiện khảo sát

Phụ lục 2.2: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA CỦA THANG ĐO

Phụ lục 3.1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Bản chất công việc” Phụ lục 3.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”

Phụ lục 3.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Cấp trên trực tiếp” Phụ lục 3.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Thu nhập”

Phụ lục 3.5: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Đồng nghiệp”

Phụ lục 3.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Cân bằng giữa công việc và cuộc sống”

Phụ lục 3.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của Sự gắn kết nhân viên

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

Phụ lục 5.1: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc”

Phụ lục 5.2: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”

Phụ lục 5.3: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp trên trực tiếp”

Phụ lục 5.4: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập”

Phụ lục 5.5: Thống kê mô tả yếu tố “Đồng nghiệp”

PHỤ LỤC 6: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 2)

Phụ lục 6.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

Phụ lục 6.2: Dàn bài thảo luận nhóm: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Phụ lục 6.3: Kết quả thảo luận nhóm: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

PHỤ LỤC 7: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 3)

Phụ lục 7.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

và đánh giá tính khả thi của các giải pháp

Phụ lục 7.2: Dàn bài thảo luận nhóm: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá tính khả thi của các giải pháp

Phụ lục 7.3: Kết quả thảo luận nhóm: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá tính khả thi của các giải pháp

PHỤ LỤC 8: DANH MỤC TÀI LIỆU, BIỂU MẪU

Phụ lục 8.1: Hợp đồng dịch vụ tư vấn năm 2015

Phụ lục 8.2: Bảng phản hồi đánh giá tổng quát chương trình đào tạo

Phụ lục 8.3: Thống kê các khóa đào tạo của Công ty Thanh Bình

Phụ lục 8.4: Danh sách CBNV tham gia đào tạo bên ngoài năm 2015

Phụ lục 8.5: Bảng mô tả công việc vị trí chuyên viên nhân sự

Phụ lục 8.6: Quy trình nhận đặt phòng của Bộ phận Lễ tân

Phụ lục 8.7: Bảng so sánh mức lương nhân viên trong 3 năm 2013, 2014, 2015 Phụ lục 8.8: Xây dựng thang bảng lương theo phân tích công việc

Phụ lục 8.9: Phiếu lương nhân viên tháng [tháng/năm]

Phụ lục 8.10: Kế hoạch đào tạo năm 2017

MỞ ĐẦU

Hiện nay đất nước ta đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu với nhiều cơ hội và thách thức đòi hỏi phải có đội ngũ nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của doanh nghiệp, sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp giữ vai trò then chốt quyết định sự phát triển và thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Chính vì vậy, các nhà quản lý đang cố gắng tìm cách thu hút, phát triển và duy trì được nguồn nhân lực có trình độ cao, nhạy bén, linh hoạt phản ứng có hiệu quả trước những thay đổi Tuy nhiên trong thời đại toàn cầu hóa, thị trường lao động trở nên vô cùng phức tạp, thu hút được người lao động phù hợp với doanh nghiệp đã khó, giữ chân và kết nối họ với tổ chức càng khó hơn Vì vậy trong cuộc chiến về lợi thế cạnh tranh mà con người đóng vai trò then chốt, việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là mục tiêu chiến lược của các công ty

Hệ thống khách sạn Thanh Bình được thành lập từ giữa năm 1988 chuyên kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng trên địa bàn Quận Tân Bình, TP HCM với quy mô ban đầu chỉ có 42 phòng và 1 nhà hàng nhưng đã hoạt động rất hiệu quả Trải qua chặng đường 28 năm xây dựng và phát triển, hệ thống khách sạn Thanh Bình đã phát triển thành chuỗi 3 khách sạn với số lượng hơn 200 phòng và một nhà hàng ở khu vực Quận 5 đã nhanh chóng lấy được niềm tin của khách hàng Vốn điều lệ của Công ty cũng tăng từ 16 tỷ đồng đến 90 tỷ đồng từ năm 2010 Tuy nhiên những năm gần đây có những biến động về nhân sự như giải quyết lao động dôi dư, thuyên chuyển nhân sự do thay đổi cơ cấu, phát triển nhân viên hay luân chuyển cán bộ theo nhu cầu quản lý Điều này tác động khá lớn đến đội ngũ lao động trong Công ty dẫn đến một số người lao động cảm thấy chán nản, thái độ làm việc không tích cực, chưa hết mình hoặc đùn đẩy trách nhiệm Theo thống kê thực trạng biến động nhân sự thời gian gần đây của Công ty đang là vấn đề nhức nhối đối với ban lãnh đạo công ty

Theo kết quả thống kê của Phòng nhân sự tỷ lệ biến động nhân sự bình quân năm 2015 của Công ty như sau: Khối văn phòng: 24.1%, Khách sạn TTC: 14.8%, Khách sạn Thanh Bình 2: 22.7%, Khách sạn Bel Ami: 11.8%, Nhà hàng Ngọc Lan Đình: 6.7%

Qua trao đổi với phòng nhân sự, một số quản lý và nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty thì lý do cơ bản nhất dẫn đến việc người lao động rời khỏi Công ty bao gồm:

Mức lương và lợi ích không thỏa đáng: Theo khảo sát và thống kê từ kết quả

phỏng vấn nghỉ việc tại Công ty thì có khoảng 25% nhân viên rời bỏ công ty vì yếu

tố lương bổng và phúc lợi của Công ty Mặt bằng khung lương của CBNV Công ty thấp hơn các đơn vị khác trong ngành, bên cạnh đó việc xem xét tăng lương được thực hiện chỉ 01 năm/lần, mức tương tăng hàng năm không quá 10%, trong khi đó

có một số vị trí sau khi xem xét đánh giá việc tăng lương lại không được tăng lương, tạo nên sự bất mãn, thiếu động lực làm việc và gắn kết với tổ chức

Ngoài ra, với môi trường cạnh tranh khốc liệt, các đối thủ cạnh tranh liên tục

tác động đến một số nhân viên thuộc diện “key person” với lời mời chào về lương

bổng và phúc lợi hấp dẫn làm ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

Thiếu sự công nhận: Thiếu sự công nhận chiếm 15% trong số lý do nhân viên

bỏ công việc của họ theo các kết quả phỏng vấn nghỉ việc

Thiếu cơ hội thăng tiến: 20% nhân viên ở Công ty cho rằng họ bỏ việc do cảm

thấy thiếu cơ hội phát triển ở vị trí hiện tại Sau một thời gian cảm thấy không được nhìn nhận, cảm thấy không được xem trọng và có xu hướng tìm một công việc khác tốt hơn Thực tế tại Công ty, một số CBNV gắn kết với Công ty từ 5-7 năm, nhưng

họ không tìm thấy cơ hội thăng tiến, không được kỳ vọng về sự thăng tiến trong công việc dẫn đến tâm lý rời bỏ tổ chức khi mà sự cống hiến của họ không được ghi nhận

Bất mãn về phương pháp quản lý: Theo kết quả khảo sát, 10% nhân viên trả

lời họ không từ bỏ công việc mà từ bỏ người quản lý Người ta vẫn thường nói

“Người rời người, không phải rời công việc” Thực tế tại Công ty, đội ngũ cán bộ

quản lý cũng thường xuyên thay đổi đặc biệt là những vị trí như: Trưởng phòng nhân sự (kiêm hành chính, nhân sự, mua hàng, IT) khối lượng công việc quá tải, là đầu mối quản lý của nhiều lĩnh vực tạo nên áp lực với cấp trên và cấp dưới, khiến

họ không thể trụ lại tổ chức và khi một người quản lý mới được thay thế, với phong cách quản lý, tác phong làm việc khác người cũ cũng một phần nào làm ảnh hưởng đến sự tương tác làm việc của nhân viên cấp dưới, họ phải mất thời gian làm quen với tác phong lãnh đạo mới Ngoài ra, việc bổ nhiệm quản lý cũng mang tính chủ quan của lãnh đạo, không thực sự dựa vào năng lực chuyên môn và kỹ năng quản

lý, vì vậy những người quản lý mới không được nhân viên tin tưởng và coi trọng, nhân viên cảm thấy không thể làm việc được với quản lý và quyết định rời bỏ tổ chức

Thông qua quá trình quan sát cũng như trao đổi trực tiếp với một số cán bộ nhân viên tại Công ty, tác giả nhận thấy phòng nhân sự và các cấp lãnh đạo chưa quan tâm nhiều đến sự gắn bó của người lao động Trong điều kiện thực tiễn hiện nay thì điều này trở thành yếu tố quan trọng được ưu tiên hàng đầu vì nó không những ảnh hưởng đến chiến lược phát triển lâu dài của Công ty mà còn góp phần thúc đẩy tiến độ thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Đây chính là lý do tác giả

chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty

Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020” nhằm mục đích phân tích thực trạng

và đề ra giải pháp giải quyết các vấn đề khó khăn mà Công ty gặp phải liên quan đến việc gắn kết nhân viên

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là đề xuất được các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Thanh Bình

Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, các nhiệm vụ cụ thể của luận văn là:

Thứ nhất, nghiên cứu cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức,

mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và đề xuất

mô hình áp dụng tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

Thứ hai, khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng về sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình, từ đó tìm hiểu nguyên nhân của những hạn chế về vấn đề nhân viên chưa gắn kết với tổ chức

Thứ ba, căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng để

đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty

Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

Về mặt không gian: được giới hạn tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình Tác giả tiến hành khảo sát 150 nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

để đánh giá thực trạng gắn kết của nhân viên với Công ty

Về mặt thời gian: các số liệu nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến năm 2015 và nghiên cứu dựa trên dữ liệu khảo sát vào năm 2016, các giải pháp được đề xuất áp dụng đến năm 2020

Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

Phương pháp khảo sát:

- Nghiên cứu định tính lần 1: Được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm 10 chuyên gia để điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên cho phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty

- Nghiên cứu định lượng: Tác giả gửi Bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp hoặc qua email cho nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình và nhận lại kết quả sau

01 (một) tuần Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế theo thang đo Likert 5 bậc để ghi nhận ý kiến của nhân viên Xử lý kết quả khảo sát bằng phần mềm SPSS 20 và

Excel 2007 và phân tích thực trạng, ưu điểm và hạn chế của các vấn đề ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

- Nghiên cứu định tính lần 2: Sau khi đã xác định được các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty, tác giả tiến hành thảo luận nhóm 8 chuyên gia để đánh giá mức độ ưu tiên giải quyết của từng vấn đề

- Nghiên cứu định tính lần 3: Tác giả tiến hành lấy ý kiến 8 chuyên gia để góp ý, sửa đổi, bổ sung các giải pháp cho từng vấn đề mà tác giả đề xuất và đánh giá tính khả thi của từng giải pháp căn cứ vào tình hình thực tế tại Công ty

Địa điểm khảo sát: Tại trụ sở Công ty số 512 Lý Thường Kiệt, Phường 7, Quận Tân Bình, TP HCM và các chi nhánh: Khách sạn TTC, Khách sạn Bel Ami, Khách sạn Thanh Bình 2 và Nhà hàng Ngọc Lan Đình

Xử lý số liệu khảo sát: Các số liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm

MS Excel 2007 và phần mềm SPSS 20

- Được tác giả thu thập từ website của Công ty (www.thanhbinhhotelsgroup.com), thư viện, tạp chí du lịch, internet

- Tác giả sử dụng phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp phân tích tổng hợp

dữ liệu từ năm 2013 đến năm 2015 Ngoài ra, tác giả còn sử dụng các bảng, biểu đồ

và hình vẽ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá

Đề tài thực hiện nhằm phân tích, đánh giá thực trạng và xác định các yếu tố tích cực và tiêu cực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Từ đó tác giả đề xuất các giải pháp phát huy các ưu điểm và giải quyết các hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trên cơ sở tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo, nhân viên làm việc lâu năm tại Công ty (các chuyên gia) Các giải pháp được đề xuất áp dụng nhằm mục đích cải thiện tình hình biến động nhân sự tại Công ty những năm gần đây và nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Trong Chương 1 tác giả trình bày cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bao gồm: Khái niệm và vai trò của sự gắn kết nhân viên với Công ty; tiếp theo tác giả giới thiệu các mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên trong và ngoài nước từ đó đề xuất ra mô hình áp dụng tại Công ty Thanh Bình

Chương 2: Phân tích thực trạng về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

Giới thiệu về Công ty Thanh Bình, kiểm định thang đo ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên và phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020

Trên cơ sở lý luận ở Chương 1, phân tích thực trạng ở Chương 2, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá tính khả thi của từng giải pháp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

TỔ CHỨC

Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Khái niệm

Những năm gần đây, thuật ngữ “nhân viên gắn kết” được nhắc đến nhiều khi

doanh nghiệp nhận ra có được đội ngũ nhân viên gắn kết quan trọng hơn việc có được những nhân viên hài lòng (vì trong nhiều trường hợp, nhân viên có thể hài lòng nhưng chưa chắc đã có sự gắn kết) Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Theo nguồn Wikipedia: Sự cam kết của nhân viên là một tài sản trong mối quan hệ giữa tổ chức và cá nhân, được định nghĩa rằng nhân viên đó hoàn toàn thu hút và nhiệt tình trong công việc của họ, từ đó có những hành động tích cực để thúc đẩy danh tiếng và tầm quan trọng của tổ chức Một tổ chức có nhiều sự cam kết từ nhân viên được mong đợi sẽ làm công việc tốt hơn so với với tổ chức có ít sự cam kết Sự cam kết của nhân viên xuất hiện vào những năm 90, được xem như là một khái niệm trong học thuyết quản trị, được phổ biến rộng rãi trong công cuộc quản lí thực tiễn vào những năm 2000, nhưng vẫn còn đó những tranh cãi Nó tồn tại trong một mối liên hệ không xác định đến những cấu tạo trước đó như là về tinh thần và

sự hài lòng trong công việc Bất chấp những phê bình, những thực tiễn trong cam kết nhân viên vẫn được củng cố tốt trong việc quản lí nhân sự và trong giao thông tin nội bộ

Mowday và Steer (1979) định nghĩa: Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của người lao động với tổ chức và sự tham gia tích cực của người lao động trong một tổ chức nhất định Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức, sự cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến người lao động luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

Nghiên cứu của Meyer và Allen (1990) chỉ ra rằng: Những nhân viên gắn kết bằng tình cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ mong muốn như vậy, những nhân viên gắn kết trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích của cá nhân với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ cần như vậy và những nhân viên gắn bó vì trách nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ phải làm như vậy Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thể hiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau:

Thứ nhất, sự gắn kết bằng tình cảm Khi nhân viên tích lũy kinh nghiệm làm

việc tích cực, sự gắn kết tình cảm cũng từ đó tăng lên Kinh nghiệm làm việc tích cực khiến gia tăng đáng kể mức độ gắn kết giữa nhân viên với tổ chức, nhân viên tin rằng có được kinh nghiệm làm việc như thế là kết quả của chính sách quản lý hiệu quả của tổ chức

Thứ hai, sự gắn kết trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích được - mất dựa vào

các chi phí phát sinh khi nhân viên rời khỏi tổ chức Sự gắn kết lâu dài ở mức độ cao có thể giữ nhân viên ở lại với tổ chức nhưng không thể tạo ra hiệu suất lao động

ở mức cao như mong đợi

Thứ ba, sự gắn kết vì trách nhiệm là cảm giác của nhân viên thấy mình có

nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức Suy nghĩ về trách nhiệm phải ở lại tổ chức xuất phát

từ các chuẩn mực gia đình và xã hội, trước khi nhân viên đó bước vào tổ chức Xây dựng sự gắn bó vì đạo đức, đề cao lòng trung thành và các tổ chức trao đổi thông tin một cách hệ thống và thống nhất giá trị này với nhân viên

Ngoài ra thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức còn được hiểu như là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không (Mayer và Allen, 1990) Khái niệm này đặc biệt chú trọng trạng thái tâm lý, tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức, cần và nên gắn kết với tổ chức

Như vậy không có một khái niệm nhất quán về sự gắn kết của người lao động với tổ chức, nhưng ai cũng đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn kết của người lao động đồng nghĩa với một môi trường làm việc trong đó: Bản thân người lao động cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức; cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi

trường tốt và nơi mọi người nên vào làm việc; cảm thấy gắn bó với công ty sẽ mang lại nhiều điều quý giá chứ không chỉ gói gọn trong lương bổng; cảm thấy gắn bó với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình ảnh công ty

Vai trò

Trong nền kinh tế hội nhập và phát triển ngày nay, các doanh nghiệp đều nhận thức được rằng sử dụng người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nói cách khác, người tài là phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh Việc mất đi những nhân viên tài năng làm việc hiệu quả đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để tuyển người mới thay thế, chưa kể vấn đề tiền lương Các công ty cũng phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi ra đi sẽ mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết của Công ty Tóm lại, việc mất đi những nhân viên tài năng gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được bằng tiền, làm sa sút trí lực của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động và làm tổn thương ý chí gắn kết của những người ở lại Như vậy sự gắn kết của nhân viên nói chung và của nhân viên tài năng nói riêng có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức, việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều chi phí hữu hình và vô hình, thời gian bỏ ra để tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân lực mới thay thế

Theo tài liệu nghiên cứu của trường Dale Carnegie (2008) “Những quy luật

vượt trội của sự gắn kết đội ngũ nhân viên” thì cả nhà quản lý và nhân viên đều

quan tâm đến sự gắn kết nơi làm việc, bởi vì mức độ tận tâm ở nhân viên càng cao thì khả năng nhân viên rời bỏ tổ chức càng giảm, vì thế có một sợi dây liên kết giữa hình ảnh của công ty và hình ảnh cá nhân nhân viên khi nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc với công ty đó Nếu không có sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức thì

nhân viên sẽ có cảm giác xa lạ và thường có xu hướng rời bỏ để “đi tìm một đồng cỏ

xanh tươi hơn” Một lý do nữa mà các nhà nghiên cứu cho biết là môi trường làm

việc nào có những nhân viên tràn đầy nhiệt huyết sẽ tạo năng suất cao hơn Môi trường làm việc mang tính gắn kết sẽ khiến nhân viên cảm thấy muốn được làm

việc và muốn được tham gia góp phần vào thành công cho tổ chức bởi vì mục tiêu bản thân và mục tiêu công ty có liên kết chặt chẽ với nhau

Trước sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng đội ngũ lao động gắn kết với tổ chức đồng nghĩa với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức Một lực lượng lao động có năng lực, có đạo đức phẩm chất, tràn đầy năng lực gắn bó với tổ chức là yếu tố tạo nên sự sống còn cho tổ chức đó trong tình hình kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt ngày nay Ngược lại, nhân viên không gắn kết có thể là nguyên nhân cho sự phá sản của doanh nghiệp, nó làm tăng chi phí trong quá trình thực hiện, kết quả công việc hoàn thành dưới mức mong đợi và tạo

ra sự không hài lòng của khách hàng cũng như nhà đầu tư

Tóm lại, sự gắn kết của người lao động có vai trò rất quan trọng trong các tổ chức, nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và giữ chân người tài, giúp tăng lợi nhuận, tiết kiệm thời gian và chi phí của doanh nghiệp, tăng hiệu suất làm việc, tăng

sự hài lòng của người lao động và sự hài lòng của khách hàng cũng như nhà đầu tư đối với doanh nghiệp

Các mô hình nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Nghiên cứu nước ngoài

Yvonne G Thompson (2009) trong nghiên cứu nâng cao sự gắn kết của người lao động Mục đích của việc nghiên cứu này có 2 mặt: những cái mà các thành viên đạt được và duy trì, từ đó xây dựng một sự hiểu biết tốt hơn cho họ, và để xác định những nhân tố có khả năng lãnh đạo Mục tiêu là cải thiện sự phát triển kinh tế, năng lực và tính bền vững cho các công ty ở Manitoba trước sự thiếu hụt nhân công,

áp lực nâng cao năng suất, tinh thần và trách nhiệm thấp của nhân viên Các kết luận cho thấy việc tạo ra mối quan hệ tích cực; cung cấp cơ hội thách thức thông qua các sáng kiến thay đổi; lãnh đạo đích thực và cơ hội đóng góp có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động

Nghiên cứu của Andreas Dockel và Johan s Basson (2003) về mức độ ảnh hưởng của những nhân tố tác động lên sự gắn kết của người lao động kỹ thuật cao

thuộc các công ty viễn thông tại tỉnh Gauteng, Nam Phi, ông đã sử dụng sáu nhân tố

để đo lường sự thỏa mãn của người lao động bao gồm: Sự hỗ trợ của cấp trên, cơ hội đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc lợi Andreas Dockel và Johan s Basson sử dụng thang đo ba thành phần gắn kết với

tổ chức của Mayer và Allen bao gồm gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức để đo lường mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức Kết quả cho thấy bốn yếu tố: sự hỗ trợ của cấp trên, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng mạnh đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động kỹ thuật cao này, còn hai yếu tố còn lại là cơ hội đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến thì không ảnh hưởng

Nghiên cứu của Muhiniswari và Sharmila (2009) đã đề xuất mô hình nghiên cứu 5 yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động có trí thức gồm: chia sẻ kiến thức, định hướng nhiệm vụ, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển Nghiên cứu chỉ ra rằng tổ chức muốn giữ người tài và muốn nhân viên phát triển thì nên khuyến khích họ chia sẻ kiến thức, phát huy tinh thần làm việc nhóm, đồng thời cũng nên trao quyền cho nhân viên để họ có thể tự tin làm việc độc lập Bên cạnh

đó, tổ chức cần đảm bảo các phúc lợi và sự thăng tiến cho nhân viên để họ cảm thấy đóng góp của họ được ghi nhận và trả công xứng đáng

Hassan Jafri (2013) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết, nghiên cứu sự gắn kết của người lao động thông qua 4 nhân tố ảnh hưởng chính về các hoạt động nhân sự là: Đào tạo và phát triển; đánh giá hiệu quả công việc; cân bằng giữa công việc và cuộc sống; khen thưởng Tác giả khảo sát 250 nhân viên tại

2 Công ty lớn ở Anh là Druk Green Power Corporation (DGC) và Druk Holding and Infrastructure (DHI) và những nhân viên này đều làm ở bộ phận lao động sản xuất các vật liệu về xây dựng Kết quả nghiên cứu đã thỏa mãn được mục tiêu chính là: Khám phá các hoạt động về nhân sự (đào tạo và phát triển, hiệu suất làm việc, cân bằng giữa cuộc sống và công việc, khen thưởng phúc lợi) ảnh hưởng như thế nào đối với sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu khẳng định rằng các hoạt động nhân sự này góp phần trong việc tạo ra sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức Điều

này có nghĩa rằng, các hoạt động quản lý nhân sự này càng hiệu quả sẽ gia tăng sự gắn kết của nhân viên về thái độ, tình cảm và nhận thức của nhân viên với tổ chức

Nghiên cứu trong nước

Trần Kim Dung (2005) trong một nghiên cứu của mình về “Nhu cầu, sự thỏa

mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” đã sử dụng thang đo thỏa mãn

công việc JDI - Job Descriptive Index gồm 5 yếu tố: bản chất công việc; tiền lương;

cơ hội đào tạo và thăng tiến; đồng nghiệp; lãnh đạo, đồng thời bổ sung thêm hai yếu

tố phúc lợi và điều kiện làm việc Nghiên cứu này sử dụng thang đo ba thành phần gắn kết với tổ chức: sự nỗ lực, tự hào và lòng trung thành Sau khi kiểm định còn lại

06 yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên là bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, tiền lương, đồng nghiệp và phúc lợi

Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào (2013) về “Quản trị nguồn nhân lực và

sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” nghiên cứu xây dựng và kiểm

định mô hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với mẫu nghiên cứu được khảo sát và thu thập từ 200 cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ phần Đông Á (Khánh Hòa) Mô hình kế thừa có điều chỉnh thang đo của Singh (2004), Mowday và cộng sự (1979) Phương pháp đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng

để sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt yêu cầu Kết quả ước lượng mô hình hồi quy kết luận cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3 nhân tố tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp

Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm (2012) trong nghiên cứu “Sự gắn bó của

nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa” đã khám phá các yếu tố ảnh hưởng

trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa thông qua sự hài lòng công việc Tác giả tiến hành khảo sát 131 nhân viên làm việc ở các bộ phận khác nhau như: tiền sảnh, nhà hàng, buồng phòng, văn phòng

Mô hình đo lường sẽ được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố (CFA) nhằm khẳng định tính đơn

hướng, giá trụ hội tụ và độ giá trị phân biệt của các thang đo, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích Kết quả cho thấy ba yếu tố của sự gắn bó (nỗ lực, tự hào, trung thành) chịu tác động có ý nghĩa thống kê của sự hài lòng công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu tổ chức Trong đó sự hài lòng trong công việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi 5 nhân tố: khuyến thưởng, văn hóa, trao quyền, hỗ trợ và kiến thức

Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu Trang (2014)

nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn

phòng TP Cần Thơ” đã kiểm tra các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của

nhân viên khối văn phòng ở Cần Thơ (nhân viên khối văn phòng là lực lượng lao động trí thức, làm việc trong khối doanh nghiệp tư nhân và nhà nước) Dựa vào dữ liệu được thu thập từ 160 quan sát nhân viên khối văn phòng ở Cần Thơ, dữ liệu được xử lý bằng SPSS: thống kê mô tả, kiểm tra thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá và tương quan Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra có 5 nhân tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên là văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức, đặc điểm cá nhân, quan hệ nhân viên và cơ cấu tổ chức Trong 5 nhân tố tác động có 4 nhân tố tác động cùng chiều với cam kết tổ chức là: văn hóa tổ chức, chia sẻ kiến thức, cơ cấu tổ chức và quan hệ nhân viên (văn hóa tổ chức tác động mạnh nhất)

Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

Các căn cứ đề xuất

Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

1 Tạo ra mối quan hệ tích cực Yvonne G Thompson (2009)

2 Cung cấp cơ hội thách thức thông

qua các sáng kiến thay đổi

Yvonne G Thompson (2009)

3 Lãnh đạo đích thực; Sự hỗ trợ của

cấp trên; Lãnh đạo

Yvonne G Thompson (2009); Andreas Dockel và Johan s Basson

(2003); Trần Kim Dung (2005)

4 Cơ hội đóng góp Yvonne G Thompson (2009)

5 Đặc điểm công việc; Bản chất

công việc; Hệ thống bảng mô tả

công việc

Andreas Dockel và Johan s Basson (2003); Trần Kim Dung (2005); Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào (2013)

6 Thu nhập; Tiền lương; Chế độ đãi

ngộ lương thưởng

Andreas Dockel và Johan s Basson (2003); Trần Kim Dung (2005); Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào

(2013)

7 Phúc lợi; Khen thưởng; Phúc lợi Andreas Dockel và Johan s Basson

(2003); Muhiniswari và Sharmila (2009); Hassan Jafri (2013); Trần

Kim Dung (2005)

8 Chia sẻ kiến thức; Kiến thức; Chia

sẻ tri thức

Muhiniswari và Sharmila (2009); Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm (2012); Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu

Trang (2014)

9 Định hướng nhiệm vụ Muhiniswari và Sharmila (2009)

10 Cơ hội thăng tiến;

Đào tạo và phát triển; Cơ hội phát

triển nghề nghiệp

Muhiniswari và Sharmila (2009); Hassan Jafri (2013); Trần Kim Dung (2005); Phạm Thế Anh và Nguyễn

Hồng Đào (2013)

11 Đánh giá hiệu quả công việc Hassan Jafri (2013)

12 Cân bằng giữa công việc và cuộc

sống

Hassan Jafri (2013)

13 Đồng nghiệp; Quan hệ nhân viên Trần Kim Dung (2005); Nguyễn Thị

Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý,

Lê Thị Thu Trang (2014)

14 Sự hài lòng công việc Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm

18 Văn hóa tổ chức Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh

Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu Trang

(2014)

19 Đặc điểm cá nhân Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh

Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu Trang

(2014)

20 Cơ cấu tổ chức Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh

Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu Trang

(2014)

Nguồn: Tổng kết của tác giả từ các mô hình nghiên cứu trước đây

Dựa vào Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tác giả nhận thấy các yếu tố trong mô hình của Trần Kim Dung (2005) xuất hiện nhiều trong các mô hình trước đây, được các nhà nghiên cứu ứng dụng và kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau Do đó tác giả sử dụng mô hình này làm cơ sở và kết hợp một số nghiên cứu khác để xác định các yếu tổ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Để phù hợp với điều kiện thực tế tại Công

ty Thanh Bình, tác giả đã tiến hành phỏng vấn nhóm 10 người là cán bộ quản lý công ty và nhân viên làm việc lâu năm (Dàn bài thảo luận nhóm được trình bày ở

phần Phụ lục 1.2) Các thành viên tham gia thảo luận nhóm để điều chỉnh, xác định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình Kết quả thảo luận nhóm theo Phụ lục 1.3 xác định 06 thang đo ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (3) Cấp trên trực tiếp, (4) Thu nhập, (5) Đồng nghiệp, (6) Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Dựa vào kết quả thảo luận nhóm Phụ lục 1.3, tác giả tiếp tục tiến hành thảo luận nhóm 10 chuyên gia của Công ty về các biến quan sát để đo lường các yếu tố ảnh hưởng nói trên để điều chỉnh, bổ sung, loại bỏ các biến quan sát của các yếu tố này cho phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty Thanh Bình (Dàn bài thảo luận nhóm được trình bày ở Phụ lục 1.5) Kết quả thảo luận nhóm về biến quan sát được trình bày ở Phụ lục 1.6 gồm 24 biến quan sát

(1) Bản chất công việc: Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của

người lao động, khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với với kiến thức và chuyên môn của mình họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc

Ngoài ra khối lượng công việc và thời gian làm việc cũng cần được xem xét hợp lý

để người lao động không cảm thấy bị áp lực, quá tải công việc và cân đối được thời gian để làm những việc khác

Xây dựng bảng mô tả công việc để cụ thể bản chất công việc, giúp người lao động hiểu và nắm rõ công việc của mình Theo Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013): Doanh nghiệp cần tăng cường phối hợp giữa các bộ phận để xây dựng và hoàn thiện bảng mô tả công việc một cách hệ thống, bài bản Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần tham khảo ý kiến chuyên gia và nhân viên làm việc lâu năm trong xây dựng và hoàn thiện bảng mô tả để đảm bảo tính chính xác, hợp lý Với bảng mô tả công việc quy định các nhiệm vụ, quyền hạn một cách đầy đủ, rõ ràng sẽ giúp người lao động hiểu rõ nội dung công việc cũng như làm cơ sở để họ tích cực, chủ động

và nỗ lực phấn đấu cho công việc - một thành tố quan trọng thể hiện sự gắn kết với doanh nghiệp

(2) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” trong mô

hình của Trần Kim Dung (2005) được thay thế bằng “Đào tạo và phát triển nghề

nghiệp” để phù hợp với tình hình công ty và với kết quả thảo luận

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): Đào tạo được hiểu là hoạt động nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình Đó là quá trình học tập giúp người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, đồng thời nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả hơn Còn phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc hiện tại của nhân viên, nhằm mở ra cho họ những cơ hội đảm nhận công việc mới ở tương lai dựa trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức đề ra Theo Cenzo và Robbins, điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều

có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo có tính chất định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của người lao động, giúp người lao động có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các chức năng và nhiệm vụ của mình ở thời điểm hiện tại Phát triển nguồn nhân lực là chú trọng đến các công việc trong tương lai của tổ chức Khi một người được thăng tiến lên chức vụ mới, có thể

là trong cùng bộ phận hoặc luân chuyển sang bộ phận khác, họ phải có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc mới Công tác phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức và kỹ năng cần thiết đó để phục vụ cho công việc mới

Theo Michael Armstrong (2006): Đối với doanh nghiệp, các khoản đầu tư vào đào tạo và phát triển là phương tiện thu hút và giữ chân nguồn nhân lực cũng như sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận được lợi nhuận nhiều hơn từ các khoản đầu tư này Những lợi nhuận dự kiến sẽ nhận được: hiệu suất, năng suất làm việc, tính linh hoạt

và khả năng sáng tạo của người lao động sẽ tạo nên thành quả cho doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là nhân tố quan trọng tạo dựng và khích lệ sự gắn bó dài lâu của người lao động với doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ có trình độ cao, tay nghề giỏi Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo có sự chỉ đạo sát sao đến các phòng chức năng,

bộ phận thực hiện đánh giá, rà soát lại định hướng, quy hoạch phát triển cho từng cá nhân trong bộ phận Việc hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của nhân viên và truyền đạt các tiêu chí rõ ràng về cơ hội phát triển là rất cần thiết giúp người lao động nhận thức rõ và có động lực để đầu tư hợp lý cho con đường phát triển của mình (Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013))

(3) Cấp trên trực tiếp: Yếu tố “Lãnh đạo” trong mô hình của Trần Kim Dung

(2005) được điều chỉnh thành “Cấp trên trực tiếp” để làm rõ hơn, cụ thể hơn yếu tố

tác động vì lãnh đạo sẽ bao gồm: Lãnh đạo cấp cao và sếp trực tiếp vì thế cần điều

chỉnh lại thành “Cấp trên trực tiếp” cho phù hợp với tình hình Công ty

Cấp trên trực tiếp đóng vai trò là trung gian trong các mối quan hệ của đội ngũ cán

bộ nhân viên công ty Đây là người sẽ là cầu nối giữa ban lãnh đạo cấp cao với nhân viên và ngược lại vì thế có vai trò chủ chốt trong việc lưu chuyển thông tin nội bộ một tổ chức Từ trên xuống, các nhà lãnh đạo sẽ triển khai những kế hoạch mục tiêu cũng như những giá trị của tổ chức đến từng nhân viên thông qua đội ngũ những nhà quản lý trực tiếp này Vì vậy, đây chính là đối tượng có ảnh hưởng to lớn và là hình mẫu gần gũi nhất đối với nhân viên Ngược lại, những phản hồi, kiến nghị từ phía nhân viên sẽ được phản ánh rõ nét nhất thông qua các nhà quản lý trực tiếp Từ

đó các nhà lãnh đạo cấp cao có thể hiểu được những tâm tư nguyện vọng, mong muốn của người lao động và có phản hồi phù hợp Thực tế thường cho thấy là người lao động đến vì công ty và ra đi vì sếp Cụ thể là cách thức làm việc, ứng xử và giao tiếp của người quản lý trực tiếp ảnh hưởng mạnh mẽ đến thái độ của nhân viên đối với công việc của mình nói riêng và đối với toàn doanh nghiệp nói chung Những người lao động không cảm thấy thoải mái và có những mâu thuẫn với người quản lý trực tiếp của mình thường có xu hướng tách biệt với tầm nhìn mục tiêu của tổ chức

và dễ dàng rời bỏ công ty Trong khi đó, những nhân viên gắn kết sẽ cảm thấy tự

hào về công việc của mình, cống hiến hết mình cho mục tiêu chung của tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức cho dù có thay đổi về lương

(4) Thu nhập: Yếu tố “Tiền lương” trong mô hình Trần Kim Dung (2005) được

thay bằng yếu tố “Thu nhập” vì đặc trưng trong ngành du lịch tiền lương chỉ là một

phần trong thu nhập của nhân viên Ngoài lương còn có các khoản tiền thưởng, tiền service charge, tiền phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp tiền cơm, tiền xăng, tiền điện thoại, tiền đồng phục nhân viên (thuộc về chính sách phúc lợi của Công ty)

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà

có biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng giữa

người sử dụng lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng

lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm

Tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích đối với người lao động trong quá trình làm việc Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc và tạo động lực để nhân viên gắn kết với tổ chức

Phí phục vụ (service charge): Theo Thông tư liên tịch số 88 của Bộ tài chính quy định phí phục vụ là khoản tiền trả thêm ngoài giá dịch vụ đã quy định nhưng được cộng vào tổng số tiền dịch vụ mà khách hàng thực trả Như vậy, phí phục vụ trong ngành du lịch có thể hiểu là khoản tiền thưởng của khách cho cơ sở kinh doanh dịch

vụ du lịch, khách sạn do chất lượng phục vụ tốt, đồng thời là biểu hiện thiện cảm của người được phục vụ về thái độ phục vụ của các nhân viên phục vụ

Phí phục vụ trong ngành du lịch được xem là đòn bẩy kinh tế nhằm: Khuyến khích nhân viên nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng; Nâng cao hiệu quả kinh doanh; Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế với Ngân sách Nhà nước Khoản phí dịch vụ thu được sau khi nộp thuế doanh thu theo Luật định được phân phối như sau: Thưởng cho các

cá nhân, tập thể có chất lượng phục vụ tốt; Tham quan học tập nâng cao trình độ

nghiệp vụ; Cải thiện điều kiện lao động nhưng không quá 50% quỹ lương thực hiện Hiện nay phần lớn các công ty du lịch đều áp dụng mức phí service charge 5% trên giá bán các dịch vụ và số tiền service charge sẽ được chia cho nhân viên vào cuối mỗi tháng để khuyến khích, động viên sự nỗ lực làm việc của nhân viên

Phúc lợi bao gồm: Bảo hiểm xã hội; bảo hiểm thất nghiệp; bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, nghỉ lễ; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại; chế

độ ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên

Thu nhập là nhân tố gắn với thực tế của người lao động và ảnh hưởng đáng kể đến

sự gắn kết của nhân viên Chế độ đãi ngộ nên được quy định rõ ràng, gắn với năng lực và kết quả thực hiện công việc, điều này đảm bảo tính công bằng, khách quan tạo sự tin tưởng, khích lệ nhân viên làm việc, thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên với

tổ chức Đồng thời phát triển chính sách thưởng thông qua phát hành cổ phiếu cho nhân viên sẽ càng kích thích sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

(5) Đồng nghiệp: Đồng nghiệp là những người cùng làm việc với nhau trong một tổ

chức, thường xuyên tương tác, trao đổi và chia sẻ với nhau trong công việc Họ có thể là những người thuộc cùng một phòng ban hay thuộc các phòng ban khác nhau nhưng có hỗ trợ nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

Bên cạnh những mối quan hệ với cấp trên, người lao động trong tổ chức cần sự hỗ trợ, giúp đỡ của những đồng nghiệp khi cần thiết vì thời gian tiếp xúc, làm việc với đồng nghiệp nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Những đồng nghiệp thể hiện sự gắn kết tốt với tổ chức sẽ có những hành động như: Hỏi thăm nhau mỗi ngày để thể hiện sự quan tâm, chia sẻ; Lắng nghe cảm xúc và thông tin, sau đó theo sát và thể hiện thái độ mong muốn giúp đỡ; Cùng nhau tham gia những hoạt động

xã hội; Chủ động hợp tác với tất cả mọi người thay vì khuyến khích sự bè phái; Nhấn mạnh những điểm tích cực; Không chấp nhận những hành động hạ thấp bản thân của người khác mà tập trung nhìn nhận những điểm tốt và tích cực ở nhân viên

mới hay đồng nghiệp hiện tại; Từ chối phát tán những lời đồn tiêu cực về người khác

Thực tiễn cho thấy rằng, khi những người làm việc chung có sự gắn bó, chia sẻ và giúp đỡ nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống hằng ngày sẽ tạo một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và làm việc hiệu quả hơn Điều đó góp phần không ít vào quyết định ở lại và cống hiến cho sự phát triển của tổ chức Vì mỗi người khi làm việc đều muốn làm việc trong một môi trường lành mạnh, đồng nghiệp thân thiện, hỗ trợ nhau cả trong công việc và cuộc sống

(6) Cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết

quả nghiên cứu của Hassan Jafri (2013)

Work - Life Balance (cân bằng cuộc sống công việc) được đề cập lần đầu tiên năm

1986, sau khi có rất nhiều người lao động chọn cách cống hiến hết mình cho công việc mà xao lãng gia đình, bạn bè và chỉ chuyên tâm vào việc làm sao để đạt được những mục tiêu của công ty (Theo nghiên cứu của Trung Tâm điều độ giữa công việc và cuộc sống (Work-Life Balance Centre) tại Newton Burgoland, Leicestershire, Anh)

Theo Susan M.Heathfield - Chuyên gia nguồn nhân lực của SHRM: Cân bằng trong cuộc sống là sự nỗ lực của nhân viên để phân chia thời gian và năng lượng giữa công việc và các khía cạnh khác trong cuộc sống của họ Cân bằng công việc - cuộc sống là nỗ lực hằng ngày để dành thời gian cho gia đình, bạn bè, cộng đồng, tâm linh, phát triển bản thân, tự chăm sóc và các hoạt động cá nhân khác ngoài nhu cầu của nơi làm việc

Quan điểm của Dr Gary Powell - Giáo sư trường Đại học McColl Charlotte: Cân bằng giữa công việc và cuộc sống được hiểu bởi việc ưu tiên quản lý thời gian và nguồn lực dành cho công việc hoặc nghề nghiệp của bạn và lối sống của bạn Lối sống của bạn bao gồm các hoạt động sức khỏe, niềm vui, giải trí, gia đình, cuộc sống cá nhân và tâm linh

Queens-Theo một khảo sát vừa được mạng việc làm JobStreet.com Việt Nam thực hiện trên 5.500 người lao động tại TP Hồ Chí Minh thì hiện có trên 57% người không thể

cân bằng giữa công việc và cuộc sống, trong đó tỷ lệ ở cấp quản lý là 51%, còn ở cấp nhân viên dưới một năm kinh nghiệm là hơn 63% Mất cân bằng giữa công việc

và cuộc sống là nguyên nhân khiến người lao động cảm thấy mệt mỏi với công việc hiện tại, dẫn đến tình trạng căng thẳng tâm lý và giảm năng suất làm việc, kết quả là tình trạng nhảy việc cũng vì thế mà tăng lên

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống đã được chứng minh là có kết quả tích cực đến doanh thu, cải thiện hiệu suất và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức làm tăng tình cảm, nhận thức của nhân viên đối với tổ chức Việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống có ý nghĩa quan trọng trong thời đại ngày nay, nó có tác động trực tiếp với tổ chức làm gia tăng hay giảm sút doanh thu, hiệu suất làm việc của người lao động cũng như là sự gắn kết của nhân viên Khi nhân viên có sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, họ sẽ thúc đẩy hiệu suất làm việc, gia tăng hiệu quả công việc, cũng như gia tăng sự gắn kết với tổ chức

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở phân tích, lập luận và kế thừa mô hình Trần Kim Dung (2005) tác giả đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình gồm 6 yếu tố như sau:

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất tại Công ty CP Du lịch Thanh Bình

Giả thiết cho mô hình nghiên cứu:

Giả thuyết H1: Bản chất công việc ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Giả thuyết H3: Cấp trên trực tiếp ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Giả thuyết H4: Thu nhập ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức

Giả thuyết H5: Đồng nghiệp ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Giả thuyết H6: Cân bằng giữa công việc và cuộc sống ảnh hưởng thuận chiều đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

H5

H6

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

H1

Tổng hợp thang đo và biến quan sát

Bảng 1.2: Thang đo và biến quan sát đề xuất cho mô hình áp dụng tại Công ty

1 Công việc cho phép Anh/Chị sử dụng

tốt các năng lực cá nhân CV1

Trần Kim Dung (2005)

2 Công việc rất thú vị, thách thức CV2

Tác giả đề xuất

3 Anh/Chị cảm thấy khối lượng công

việc được phân chia hợp lý CV3

4 Anh/Chị hiểu rõ những công việc cần

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

5 Anh/Chị được cung cấp kiến thức/kỹ

năng cần thiết cho công việc DT1

Trần Kim Dung (2005)

6 Anh/Chị được tạo nhiều cơ hội phát

triển bản thân DT2

7 Anh/Chị được biết những điều kiện để

được thăng tiến DT3

8

Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và

phát triển nghề nghiệp của Công ty là

công bằng và minh bạch

DT4

Tác giả đề xuất

9

Các chương trình đào tạo của Công ty

đáp ứng được nhu cầu và mong muốn

trong công việc (2005)

11 Lãnh đạo đối xử với Anh/Chị công

bằng, không phân biệt CT2

12 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã CT3

13 Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị có năng

lực, tầm nhìn và kỹ năng quản lý tốt CT4

Tác giả đề xuất

14

Cấp trên trực tiếp luôn động viên, khen

thưởng Anh/Chị khi hoàn thành tốt

16 Thu nhập đảm bảo mức sống cho

Tác giả đề xuất

17

Công ty trả thu nhập tương đương

hoặc cao hơn các Công ty khác trong

ngành

TN3

Đồng nghiệp

18 Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái và

dễ chịu DN1 Trần Kim Dung

(2005)

19 Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp

làm việc tốt DN2

20

Đồng nghiệp trong công ty sẵn sàng

giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong công việc

và cuộc sống

DN3

Tác giả đề xuất

21

Đồng nghiệp của Anh/Chị là những

người đáng tin cậy, có trách nhiệm

trong công việc

DN4

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

22

Anh/Chị có thể đáp ứng một số nhiệm

vụ của gia đình trong khi vẫn hoàn

thành công việc được giao

CB1

Hassan Jafri (2013)

23 Công ty hỗ trợ Anh/Chị khi Anh/Chị

Sự gắn kết của nhân viên với Công ty

25 Anh/Chị cố gắng cao nhất để hoàn

thành công việc được giao GK1

Trần Kim Dung (2005)

26

Anh/Chị tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ

năng để có thể cống hiến nhiều hơn

cho công việc

31 Về nhiều phương diện, Anh/Chị coi tổ

chức là mái nhà thứ hai của mình GK7

32 Anh/Chị xác định gắn bó lâu dài với

Tác giả đề xuất

Tóm tắt chương 1

Trong chương này tác giả giới thiệu một số khái niệm về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu, nêu vai trò gắn kết người lao động với tổ chức trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Trình bày một số mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong và ngoài nước, tiến hành thảo luận nhóm 10 chuyên gia của Công ty kết hợp với mô hình Trần Kim Dung (2005) để đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình Đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức, tác giả xác định và trình bày 6 yếu tố tác động: Bản chất công việc; Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; Cấp trên trực tiếp; Thu nhập; Đồng nghiệp; Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Những lý luận cơ bản trong chương này sẽ là cơ sở để phân tích và đánh giá

về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình được trình bày trong chương sau