Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đại thuận giai đoạn 2015 2020

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN Mục tiêu nghiên cứu đạt được là: Xây dựng khung phân tích để đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong công ty; Xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ h

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐOÀN TRẦN THANH NGA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẠI THUẬN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2016

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐOÀN TRẦN THANH NGA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẠI THUẬN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Người hướng dẫn khoa học:

TS HUỲNH THỊ XUÂN MAI

Chủ tịch Hội Đồng:

Khoa sau đại học:

KHÁNH HÒA - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Đoàn Trần Thanh Nga, lớp CHQT2012-2 Trường Đại học Nha Trang Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi, số liệu sử dụng có nguồn gốc rõ ràng, các tài liệu sử dụng được công bố công khai Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về bản luận văn này

Nha Trang, tháng 10 năm 2016

Với thời gian, kiến thức còn hạn chế, nên Đề tài nghiên cứu chắc chắn không thể tránh khỏi sai sót Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Quý thầy cô và những người quan tâm để luận văn được hoàn thiện hơn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH xi

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 7

1.1 Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 7

1.1.1 Định nghĩa chiến lược 7

1.1.2 Định nghĩa hoạch định chiến lược 8

1.2 Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược 8

1.2.1 Mục đích của xây dựng chiến lược 8

1.2.2 Vai trò của xây dựng chiến lược 9

1.3 Các cấp quản trị chiến lược 9

1.3.1 Chiến lược cấp công ty 9

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 9

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 10

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 10

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược 12

1.5.1 Công cụ PEST 12

1.5.2 Mô hình năm tác lực 13

1.5.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 15

1.5.4 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16

1.5.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

1.5.6 Chuỗi giá trị 17

1.5.7 Ma trận SWOT 20

1.5.8 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM) 21

1.6 Các yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh: 23

1.6.1 Hiệu quả cao hơn 23

1.6.2 Chất lượng cao hơn 23

1.6.3 Đổi mới nhanh hơn 23

1.6.4 Đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI THUẬN 25

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đại Thuận 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 25

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 29

2.2 Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Đại Thuận 29

2.2.1 Thuận lợi và khó khăn hiện nay của Công ty 29

2.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 30

2.2.3 Hoạt động marketing 32

2.2.4 Hoạt động sản xuất 39

2.2.5 Hoạt động quản trị 42

2.2.6 Hoạt động nhân sự 43

2.2.7 Hoạt động tài chính 47

2.2.8 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 54

2.2.9 Ma trận các yếu tố bên trong 54

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Đại Thuận 56

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 56

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 60

2.3.3 Chuỗi giá trị mặt hàng 69

2.3.4 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 74

2.4 Thành công, hạn chế của việc hoạch định, thực thi chiến lược và nguyên nhân của hạn chế 75

2.4.1 Thành công của việc hoạch định và thực thi chiến lược 75

2.4.2 Hạn chế của việc hoạch định và thực thi chiến lược 76

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế trong việc hoạch định và thực thi chiến lược 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 77

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI THUẬN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 78

3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Đại Thuận giai đoạn 2015 - 2020 78

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 78

3.1.2 Mục tiêu cụ thể của Công ty 78

3.2 Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đại Thuận giai đoạn 2015- 2020 79

3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT 79

3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 82

3.2.3 Lựa chọn các chiến lược khả thi 85

3.3 Kiến nghị 98

3.3.1 Đối với Nhà nước 98

3.3.2 Đối với ngành 99

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 99

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

: Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn

SBU (Strategic Business unit) : Cấp đơn vị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 15

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 21

Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2013-2015 31

Bảng 2.2 Doanh thu tiêu thụ các thị trường từ năm 2013 đến năm 2015 33

Bảng 2.3 Thống kê sản lượng tiêu thụ công ty Đại Thuận giai đoạn 2013 – 2015 34

Bảng 2.4 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động marketing đối với sản phẩm hải sản của công ty Đại Thuận 38

Bảng 2.5 Liệt kê máy móc thiết bị tại phân xưởng của công ty Đại Thuận 40

Bảng 2.6 Thống kê sản lượng sản xuất giai đoạn 2013-2015 của Công ty Đại Thuận 41

Bảng 2.7 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động sản xuất tại công ty Đại Thuận 42

Bảng 2.8 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động quản trị của công ty Đại Thuận 43

Bảng 2.9 Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, tính chất công việc tại công ty Đại Thuận 45

Bảng 2.10 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động nhân sự tại công ty Đại Thuận 46

Bảng 2.11 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán tại công ty Đại Thuận 48

Bảng 2.12 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động tại công ty Đại Thuận 50

Bảng 2.13 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động công ty Đại Thuận 53

Bảng 2.14 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động tài chính 54

Bảng 2.15 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 54

Bảng 2.16 Số liệu kinh tế vĩ mô của Việt Nam giai đoạn 2010-2015 57

Bảng 2.17 Ảnh hưởng của các yếu tố về kinh tế đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đại Thuận 57

Bảng 2.18 Nhận định các yếu tố về luật pháp và chính trị ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đại Thuận 58

Bảng 2.19 Nhận định các yếu tố về văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty Đại Thuận 59

Bảng 2.20 Nhận định các yếu tố về tự nhiên ảnh hưởng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đại Thuận 60

Bảng 2.21 Nhận định các yểu tố công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đại Thuận 60

Bảng 2.22 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 65

Bảng 2.23 Nhận định về yếu tố đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đại Thuận 66

Bảng 2.24 Nhận định về yếu tố khách hàng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đại Thuận 67

Bảng 2.25 Nhận định các yếu tố nhà cung ứng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đại Thuận 68

Bảng 2.26 Nhận định các yếu tố đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ảnh hưởng đến xuất khẩu của Công ty Đại Thuận 69

Bảng 2.27 Nhận định các yếu tố sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến sản phẩm của Công ty Đại Thuận 69

Bảng 2.28 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 74

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 80

Bảng 3.2 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-O 85

Bảng 3.3 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-T 88

Bảng 3.4 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-O 91

Bảng 3.5 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-T 94

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David 11

Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Micheal Porter 13

Hình 1.3 Chuỗi giá trị 18

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Đại Thuận 29

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Mục tiêu nghiên cứu đạt được là: Xây dựng khung phân tích để đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong công ty; Xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh tại Công ty Đại Thuận; Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh đối với Công ty Cổ phần Đại Thuận trong thời gian tới

Nghiên cứu sử dụng nhiều phương pháp phân tích khác nhau như: Tổng hợp và phân tích tài liệu, phương pháp thống kê so sánh, phương pháp chuyên gia

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, phân tích IFE, cho thấy, tổng điểm đánh giá của

ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ của Công ty là 2,79 lớn hơn mức trung bình là 2,5 Điều đó chứng tỏ Công ty có phản xạ với các yếu tố ở môi trường bên trong ở mức trung bình khá Phân tích EFE, với số điểm quan trọng là 2,74 có thể nói Công ty Cổ phần Đại Thuận phản xạ với các yếu tố ở môi trường bên ngoài ở mức

độ trung bình khá hay nói cách khác Công ty Cổ phần Đại Thuận có phản ứng khá tích cực với môi trường bên ngoài nhưng chưa thật sự đủ mạnh

Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: đứng đầu là Công ty Cổ Phần Chế Biến Hàng Xuất Khẩu Cầu Tre với tổng số điểm quan trọng là 3,49 Xét theo khía cạnh chiến lược thì Cầu Tre ứng phó rất hiệu quả với môi trường bên trong và bên ngoài Đối thủ thứ hai là VISSAN có tổng số điểm quan trọng là 3,13, đây cũng là đối thủ ứng phó tốt với môi trường bên trong và bên ngoài Hai đối thủ còn lại là CP và Vietsin cũng là đối thủ đáng lưu ý với số điểm tương đương với số điểm của Công ty Cổ phần Đại Thuận Do vậy, việc xây dựng chiến lược của Công ty cần hướng đến việc cạnh tranh với Cầu Tre và VISSAN, khắc phục điểm yếu của mình và thực hiện phòng thủ với CP và Việt Sin

Từ phân tích ma trận QSPM cho nhóm SO: Tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển thị trường là 235, trong khi tổng số điểm chiến lược thâm nhập thị trường là 209, nên chiến lược được chọn là chiến lược phát triển thị trường Chiến lược này tận dụng những điểm mạnh về uy tín của sản phẩm đã có sẵn trên thị trường, giá cả phù hợp có tính cạnh tranh cao, diện tích phân xưởng lớn để mở rộng quy mô sản xuất, nguồn nhân lực dồi dào, đội ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm Đồng thời tận dụng những cơ hội: sự ổn định về kinh tế chính trị, tốc độ tăng trưởng GDP cao,

chính sách khuyến khích đánh bắt thủy sản tạo nguyên liệu của nhà nước, trình độ công nghệ thông tin phát triển mạnh, khách hàng tin tưởng chất lượng sản phẩm của Công ty Tất cả những điểm mạnh và cơ hội đó nhằm mục đích tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường sẵn có sang các nước Nhật Bản, Hàn Quốc, tập trung khai thác thị trường nội địa

Phân tích ma trận QSPM cho nhóm ST: Tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược

phát triển sản phẩm là 222, chiến lược phát triển thương hiệu là 214 nên chiến lược được chọn là chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược này rất phù hợp với mục tiêu dài hạn của Công ty Chiến lược này tận dụng những điểm mạnh về cơ sở vật chất, nhà xưởng, máy móc thiết bị phù hợp, hệ thống kiểm soát chặt chẽ, công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty tốt, tài chính lành mạnh Bên cạnh đó giảm thiểu các đe dọa về số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đa dạng, có

uy tín, các đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành, áp lực từ sản phẩm chế biến sẵn thay thế bằng sản phẩm tươi sống, đông lạnh… Việc tận dụng các điểm mạnh và giảm thiếu các nguy cơ nhằm mục tiêu nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển tạo ra sản phẩm mới, nâng cao năng suất lao động, tăng doanh số cho những thị trường đang phát triển hiện tại

Phân tích ma trận QSPM cho nhóm WO: Tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược

hội nhập dọc về phía trước là 200, so với chiến lược marketing là 216, nên chiến lược

được chọn là chiến lược marketing Với ý nghĩa khắc phục những điểm yếu: chưa có

phòng marketing, chi phí cho việc quảng bá sản phẩm còn thấp và tận dụng các cơ hội bên ngoài như sự ổn định về kinh tế chính trị, sự giao lưu về kinh tế, công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ Việc khắc phục điểm yếu và tận dụng cơ hội nhằm mục đích nâng cao năng lực marketing Về bản chất đây là chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bằng cách tiến hành phân tích thị trường, phân khúc hoạt động sản phẩm, hoạch định chiến lược kinh doanh, góp phần quan trọng mở rộng thị trường, nâng cao giá trị thương hiệu Tuy nhiên, chiến lược hội nhập dọc về phía trước với số điểm hấp dẫn là 200, sự khác biệt tổng điểm không nhiều, chiến lược này lại cần thiết trong giai đoạn ngắn hạn đến 2018 nên đề nghị xem xét quan tâm chiến lược này

Phân tích ma trận QSPM cho nhóm WT: Tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược chỉnh đốn để phát triển là 230 trong khi đó chiến lược chuyên môn hóa sản xuất là

192, nên chiến lược được chọn là chiến lược chỉnh đốn để phát triển Chiến lược này phù hợp với cả mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của Công ty Khắc phục điểm yếu như: chưa có phòng marketing, nhân viên bán hàng chưa chuyên nghiệp, công nghệ sản xuất chưa hiện đại, chưa xây dựng chiến lược kinh doanh trung và dài hạn, hoạt động nghiên cứu sản phẩm còn gặp nhiều khó khăn Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực sản xuất đảm bảo cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới

Từ các phân tích, nghiên cứu cũng đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty Đại Thuận đến 2020: giải pháp nghiên cứu phát triển, giải pháp nguồn nhân lực, giải pháp tài chính, giải pháp marketing

Từ khóa: chiến lược, Đại Thuận, thủy sản

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời

Ngành chế biến, xuất khẩu thủy sản là một trong 10 mặt hàng đứng đầu về xuất khẩu của Việt Nam Tính đến năm 2015, Việt Nam có khoảng 3.000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, thủy sản Việt Nam hiện đang xuất khẩu sang 164 thị trường trên thế giới, tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 6,7 tỷ đô la Mỹ (VASEP, 2016) Với số lượng lớn các doanh nghiệp tham gia sản xuất trong ngành và sự đa dạng về chủng loại, chất lượng, mẫu mã, giá cả… của các sản thủy sản làm tăng cơ hội cho người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm, thị trường trở nên cạnh tranh gay gắt hơn Hơn nữa, việc Việt Nam gia nhập vào tổ chức Thương mại Thế giới – WTO, Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP), cùng với tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam hiện nay còn khủng hoảng đã và đang tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp trong

đó có doanh nghiệp sản xuất thủy sản Để đứng vững và vượt qua khó khăn hiện nay

và vươn lên trong tương lai buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình mới

Công ty Cổ phần Đại Thuận thì kể từ khi chính thức hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần (ngày 08/12/2006) Trước điều kiện và tình hình thực tế của thị trường có nhiều biến động trong những năm qua, công việc kinh doanh của Công ty

Cổ phần Đại Thuận cũng gặp nhiều khó khăn Như vậy, thực tế nền kinh tế có nhiều biến động bất thường, khó lường, nhiều dự báo về tính bất ổn và khó khăn sẽ gia tăng trong các năm tới, câu hỏi đặt ra: làm thế nào để Công ty có hướng đi phù hợp, giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh trên thị trường, phát triển bền vững trong tương lai? Tuy nhiên, công ty chưa có một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, mang tính chiến lược trung và dài hạn một cách khoa học, chỉ đề cập đến kế hoạch sản xuất kinh

doanh theo từng năm và các giải pháp mang tính cấp thiết phục vụ ngắn hạn Do vậy, với một nghiên cứu nghiêm túc dựa trên các cở sở lý thuyết về quản trị chiến lược sẽ giúp Công ty Cổ phần Đại Thuận có một định hướng và chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của nền kinh tế dựa trên nguồn lực sẵn có của công ty và dựa trên các dự báo

phát triển kinh tế mang tính khoa học Do đó, việc thực hiện đề tài “Hoạch định chiến

lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đại Thuận giai đoạn 2015 -2020” là cần thiết

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

2.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Các nghiên cứu lý thuyết về quản trị chiến lược và nâng cao lợi thế, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường có thể tổng kết thành 03 trường phái nghiên cứu với ba cách tiếp cận khác nhau đó là:

(1) Trường phái nghiên cứu lợi thế cạnh tranh và định vị doanh nghiệp mà điển hình là các nghiên cứu của Micheal E.Porter (1980, 1985,1986) Các nghiên cứu theo trường phái này đưa ra nhiều mô hình phân tích về lợi thế cạnh tranh và định vị doanh nghiệp trên thị trường nhưng nhược điểm là không đề cập đến cách thức mà doanh nghiệp cần phải làm, các kỹ năng cần phải có để đạt được các lợi thế cạnh tranh

(2) Các nghiên cứu của Barney (1991), Hamel and Prahalad (1994), Teece, Pisano và Shuen (1997) tập trung nghiên cứu về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên cơ sở coi nguồn lực của doanh nghiệp như là yếu tố sống còn trong cạnh tranh Các nghiên cứu theo trường phái này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khai thác nguồn lực doanh nghiệp để có được lợi thế cạnh tranh

(3) Trường phái nghiên cứu quá trình hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp dựa trên cấu trúc doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp Trường phái này tập trung nghiên cứu và phân tích quá trình kinh doanh, các phương pháp xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh chứ không đề cập đến định vị doanh nghiệp và các hoạt động thực thi chiến lược Điển hình các nghiên cứu của trường phái này là các nghiên cứu của các học giả Ghosal và Barret (1997), Collins và Porras (1994), Miller và Whitney (1999), Peters (1991)

2.2 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu, cụ thể như :

Về nghiên cứu chiến lược kinh doanh cho công ty, cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu nghiên cứu, cụ thể như: Các nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Bắc (2011) “Định hướng phát triển cho trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020”; Lương Thị Thúy Hằng (2011) “Định hướng phát triển cho Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa đến năm 2020”; Hồ Hoàng Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp

In bao bì Khatoco đến năm 2015”; Trần Nguyễn Đức Phong (2009) “Hoạch định chiến lược du lịch Vĩnh Long đến năm 2015”; Doãn Văn Thanh (2009) “Hoạch định chiến lược cho Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên đến năm 2015” Nhìn chung, cho

dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau những tác giả đã quan tâm đến việc sử dụng phương pháp để phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter) cũng như phân tích chuỗi giá trị, vận dụng các ma trận (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM) để phân tích đánh giá các tác động của môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược

Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện việc

“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đại Thuận đến giai đoạn

2015- 2020” Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích

môi trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu phát triển công ty để từ đó hình thành nên các chiến lược phát triển cho phù hợp với công ty thủy sản Đại Thuận nhằm giúp cho các nhà quản trị của công ty có cơ sở khoa học và thực tiễn để chỉ đạo công ty trong thời gian tới hoạt động và phát triển một cách hợp lý và hiệu quả nhất

sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu và phân tích các môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và nguy cơ đối với công ty Đại Thuận

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đại Thuận đến giai đoạn 2015 - 2020;

4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

4.1 Đối tượng khảo sát:

Các chuyên gia, các trưởng phó phòng, nhân viên có liên quan đến lĩnh vực thủy sản và lĩnh vực kinh doanh, bán hàng, marketing của công ty Cổ phần Đại Thuận

4.2 Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu thực trạng kinh doanh của công ty Đại Thuận

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Không gian: Nghiên cứu trong phạm vi sản xuất và kinh doanh tại công ty Cổ

phần Đại Thuận và các chi nhánh liên quan của công ty

Thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong thời gian từ năm 2013 đến năm

2015 Việc điều tra phỏng vấn theo phương pháp chuyên gia được thực hiện từ tháng

1 năm 2016 đến tháng 08 năm 2016

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp phân tích, xử lý và công cụ phân tích

Để hoàn thành tốt luận văn của mình và đạt được các mục tiêu đã đưa ra, tác giả đã sử dụng kết hợp một số phương pháp phân tích và xử lý số liệu như sau:

- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp để đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty trong thời gian qua;

- Phương pháp chuyên gia:

+ Lựa chọn đúng chuyên gia có năng lực, kinh nghiệm về lĩnh vực thủy sản và lĩnh vực bán hàng, marketing và kinh doanh trung thực, khách quan

+ Lựa chọn những vấn đề cần tham vần về kinh doanh, marketing, bán hàng với những mục đích cụ thể để sử dụng chuyên gia phù hợp

Phương pháp chuyên gia được chia thành:

Điều tra bằng bảng hỏi: là một phương pháp dùng phiếu hỏi do tác giả nghiên cứu thiết kế sẵn một phiếu với những câu hỏi được sắp xếp theo một trật tự của suy

luận logic (diễn dịch, quy nạp hoặc loại suy), người nghiên cứu có thể thu được những thông tin chân xác về tình hình doanh, bán hàng, marketing, môi trường bên trong, bên ngoài và điểm mạnh, điểm yếu của công ty Cổ phần Đại Thuận

Đồng thời nghiên cứu cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược cụ thể như sau:

- Phân tích môi trường vĩ mô: sử dụng phân tích PEST

- Phân tích môi trường tác nghiệp: sử dụng mô hình 5 tác lực của Michael Porter

- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty so với đối thủ cạnh tranh: sử dụng

ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Phân tích môi trường nội bộ của Công ty: phân tích các yếu tố cơ sở vật chất, yếu tố marketing, yếu tố nghiên cứu và phát triển, yếu tố tài chính, yếu tố nhân lực…

- Đánh giá các yếu tố bên ngoài: sử dụng ma trận EFE

- Đánh giá các yếu tố nội bộ: sử dụng ma trận IFE

- Hình thành phương án chiến lược: ma trận SWOT

- Lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM

6 Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài

7 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn này gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược Chương này tác giả sẽ trình bày về những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược; mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược Bên cạnh đó, chương này cũng trình bày các cấp quản trị của chiến lược: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng Quy trình xây dựng chiến lược và các công

cụ xây dựng chiến lược cũng được trình bày cụ thể: Công cụ PEST, mô hình năm tác lực, xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Đại Thuận Trong chương này tác giả sẽ giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Đại Thuận và phân tích chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh tại đây Trong đó, tác giả chỉ rõ đặc điểm về khách hàng, các bước thiết lập và định vị thị trường mục tiêu, lựa chọn chiến lược kinh doanh, ưu nhược điểm của việc sử dụng nguồn lực và các chiến lược kinh doanh đang được sử dụng, công tác đánh giá giám sát - đánh giá tại Công ty Cổ phần Đại Thuận và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đại Thuận

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đại Thuận giai đoạn 2015 - 2020 Trong chương này tác giả sẽ trình bày mục tiêu phát triển Công

ty Cổ phần Đại Thuận (Mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể), xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Đại Thuận (Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, phân tích ma trận SWOT, các quan điểm xây dựng giải pháp, nội dung các giải pháp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1 Định nghĩa chiến lược

Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp như: con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo quyền lợi thiết yếu của chính doanh nghiệp

Theo Kenneth Andrews (1980) chiến lược là những gì mà một tổ chức phải dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối de dọa

Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc mình đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp

Theo Alfred Chandler (1992), giáo sư đại học Harvard, chiến lược là tiến trình

xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức và phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo Michael E.Porter (1980): Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh Là sự

kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu

Trong luận văn của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên cứu các nội dung tiếp theo, theo đó: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động

và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Như vậy trong khái niệm của mình, tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này

1.1.2 Định nghĩa hoạch định chiến lược

Là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinh doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty

Việc xây dựng chiến lược cho một công ty là một nội dung rất quan trọng để cải thiện tình hình hoạt động của công ty Có bốn lý do chủ yếu để giải thích cho vấn đề này:

- Chiến lược giúp công ty đương đầu một cách linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài);

- Chiến lược giúp cho công ty phân bổ nguồn tài nguyên có hiệu quả nhất;

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả và đo lường những kết quả đó;

- Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược

1.2 Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược

1.2.1 Mục đích của xây dựng chiến lược

- Giúp công ty xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của công ty trong quá trình thực hiện mục tiêu;

- Giúp công ty thấy rõ cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài cùng với các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ công ty ở hiện tại và tương lai để phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho công ty;

- Giúp công ty lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty;

- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường Chiến lược phải hoạch định và thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh, phát hiện cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp trong tương quan cạnh tranh nhằm đạt hiệu quả cao nhất;

- Thông qua hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu, các chương trình và các chính sách thực thi để phác họa bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tương lai: lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ;

- Khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong chỉ đạo thực hiện

1.2.2 Vai trò của xây dựng chiến lược

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, như:

- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá sự biến động của các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh doanh;

- Tạo cho doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh;

- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất cho tất cả các lực lượng và nguồn lực trong doanh nghiệp;

- Cuối cùng chiến lược đảm bảo sự đảm bảo liên tục và hệ thống trên cơ sở kế thừa và kết hợp quá khứ - hiện tại – tương lai

1.3 Các cấp quản trị chiến lược

Tùy theo quy mô của tổ chức mà chiến lược được chia làm 3 cấp:

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Mục tiêu của chiến lược cấp công ty nhằm:

- Tập trung vào quản trị vốn của các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU);

- Phân bố các tài nguyên khan hiếm để tối đa hóa lợi ích;

- Duyệt xét các kế hoạch của SBU để xác minh tính nhất quán với nhiệm vụ tổng quát;

Để tăng cường vị thế cạnh tranh của các SBU, cần phải:

 Chuyển giao kiến thức/kỹ năng tới các SBU;

 Tổ chức các hoạt động liên kết giữa các SBU với nhau

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Một SBU (cấp đơn vị kinh doanh) thực chất là một đơn vị của một công ty, dựa trên yếu tố cơ sở như:

Một SBU được thành lập chủ yếu là do phân khúc thị trường dựa vào những cơ

sở, tiêu chuẩn nhất định về không gian địa lý, nhân khẩu học, hành vi khách hàng… Đặc biệt hiện nay, xu hướng của SBU tập trung mạnh phân khúc thị trường vào khách hàng Bên trên các đơn vị SBU là toàn bộ công ty Khi hoạch định chiến lược, chiến lược của công ty cũng sẽ khác với chiến lược cấp SBU

Ở chiến lược cấp công ty, mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và thu chi tài chính phải đảm bảo Còn ở cấp SBU, thì mối quan tâm chủ yếu là thu nhập và phí tổn dựa vào các hoạt động chức năng như thương vụ, đầu tư, sản xuất, marketing, hành chính

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp với các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược kinh doanh, cũng như của cả tổng thể công ty Chiến lược cấp bộ phận chức năng bao gồm: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hành và chiến lược nguồn nhân lực

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quy trình nào đó Một trong những

mô hình được chấp nhận rộng rãi đó là mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn (hình 1.1):

Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh,

thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn chiến lược thay thế Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn lựa chiến lược thay thế nào sẽ có lợi cho công ty nhiều nhất;

- Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược,

huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra Các hoạt động cơ bản bao gồm: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục

tiêu hàng năm Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin;

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi

tương lai vì yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn này rất cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo trong tương lai

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện bên ngoài để xác định các

cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Lựa chọn các chiến lược

để theo đuổi

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đề ra các chính sách

Đo lường

và đánh giá thành tích Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Đánh giá chiến lược

Thực thi chiến lược

Hình thành chiến lược

(Fred R.David, 2006)

Quá trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục,

do đó các hoạt động ở giai đoạn này của quy trình cần được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một Nói chung có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng thể hiện tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài định hướng phát triển cho doanh nghiệp thì chủ yếu tập trung vào phân tích các hoạt động trong giai đoạn hình thành chiến lược

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược

1.5.1 Công cụ PEST

Để phân tích và dự báo môi trường vĩ mô, tác giả sử dụng công cụ PEST bao gồm 5 yếu tố chính trị - pháp lý, kinh tế, xã hội và công nghệ có ảnh hưởng đến các quyết định dài hạn của công ty

1.5.1.1 Các yếu tố chính trị - pháp lý

Các yếu tố về chính trị, pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Chính phủ có tác động rất lớn đến các công ty sản xuất kinh doanh Những yếu tố chính trị pháp lý thường tác động đến doanh nghiệp gồm: mức ổn định về chính trị, các chính sách khuyến khích đầu tư, ưu đãi đầu tư, luật doanh nghiệp, luật thương mại, luật thuế…

1.5.1.2 Các yếu tố kinh tế

Sự tác động của các yếu tố trong môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với các yếu tố khác của môi trường và có ảnh hưởng mạnh các đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Một số yếu tố kinh tế quan trọng gồm có: chính sách hội nhập của các tổ chức thương mại quốc tế, tổng giá trị sản lượng nội bộ, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, thu nhập của người dân…

1.5.1.3 Các yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Những thay đổi về xã hội có ảnh

hưởng quan trọng đến thị trường gồm có người cung cấp và người tiêu thụ Các yếu tố của môi trường thường ít biến đổi hoặc biến đổi chậm nên khó nhận biết Các yếu tố xã hội thường thấy là: Các quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp, phong tục tập quán, truyền thống, thói quen, xu hướng tiêu dùng của người dân…

1.5.1.4 Các yếu tố về công nghệ

Các yếu tố về công nghệ là những yếu tố rất năng động, có tác động sâu sắc đến doanh nghiệp Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu Ngoài ra sự ra đời của công nghệ có thể làm sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn, giảm thời gian sản xuất,

có nhiều tính năng hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Các yếu tố công nghệ bao gồm: các thành tựu khoa học công nghệ, xu hướng công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, chính sách khuyến khích của chính phủ cho việc nghiên cứu và phát triển…

1.5.2 Mô hình năm tác lực

(Micheal Porter, 2009)

Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Micheal Porter

Để phân tích và dự báo môi trường vi mô, tác giả sử dụng mô hình năm tác lực của Micheal Porter Theo Micheal Porter đối với một ngành là một nhóm các công ty

Nguy cơ do các sản phẩm dịch vụ thay thế

Khả năng ép giá của nhà cung cấp

Khả năng ép giá của người mua

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Sản phẩm thay thế

Người cung

cấp

Đối thủ hiện tại

Khách hàng Các đối thủ

tiềm ẩn

sản xuất những sản phẩm và dịch vụ giống nhau, việc nghiên cứu môi trường tác nghiệp là một nội dung rất quan trọng trong quá trình rà soát môi trường bên ngoài Môi trường tác nghiệp (môi trường ngành) gắn trực tiếp với doanh nghiệp, có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp và cũng bị ảnh hưởng ngược bởi doanh nghiệp

1.5.2.1 Đe dọa của những người xâm nhập mới

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là tác lực chi phối mức độ cạnh tranh trong tương lai của một ngành, doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị thế của mình thông qua đánh giá rào cản xâm nhập ngành Nếu rào cản xâm nhập cao hoặc các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

có thể dự đoán sự quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất thấp Nguy cơ xâm nhập vào một ngành của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành như: lợi thế cạnh tranh của vùng nguyên liệu, cạnh tranh quy mô, sự khác biệt của sản phẩm…

1.5.2.2 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là các tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nhà cung cấp có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp một cách đầy đủ các nguồn lực hay đầu vào như: nguồn nguyên liệu, thiết bị, tài chính và cả nguồn nhân lực Những điều kiện có thể làm tăng áp lực của nhà cung cấp: Khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế của doanh nghiệp, lượng hàng mua…

1.5.2.3 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, là tác lực cơ bản quyết định khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, sự tín nhiệm đạt được do giữ đúng các cam kết, biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện: lượng hàng mua, khả năng lực chọn đối với sản phẩm thay thế, khả năng tự cung cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, chi phí mua hàng, lòng chung thủy của khách hàng…

1.5.2.4 Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác loại nhưng có thể đáp ứng cùng nhu cầu với một sản phẩm khác Sản phẩm thay thế là các tác lực hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt giá trần lên giá mà các công ty trong ngành có thể đặt ra và có lợi nhuận Áp lực về sản phẩm thay thế bao gồm: giá cả thay

đổi của các sản phẩm thay thế, phí tổng thay đổi của sản phẩm, xu hướng thay thế người mua…

1.5.2.5 Các nhà cạnh tranh hiện hữu

Cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành là một tác lực thường xuyên, áp lực nhất, đe dọa trực tiếp về vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp Phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là nhận diện được tất cả các yếu tố cạnh tranh chủ yếu và xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, khả năng, vận hội, đe dọa, mục tiêu, chiến lược của họ Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành phụ thuộc vào yếu tố: nhiều đối thủ hoặc có quy mô tương tự nhau, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu trữ cao, khả năng khác biệt hóa sản phẩm, lợi thế theo vi mô

1.5.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố chủ yếu

bên trong Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong

quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu;

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0;

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại điện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất;

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước

2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng;

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số

điểm về tầm quan trọng Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao

nhất mà mỗi doanh nghiệp nhận được có thể là 4, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2,5

1.5.4 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố chủ yếu bên

ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh;

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với công

ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt nhất trí trong nhóm chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành;

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp;

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2

x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng;

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng với mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm mạnh quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0

và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty vận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình

1.5.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty cạnh tranh mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh

tranh 2 Các yếu tố Mức độ

quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

Phân loại

Điểm quan trọng Liệt kê các yếu

tố

Tổng số điểm

quan trọng

Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong

có tầm quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm được đánh giá của các công ty có đối thủ cạnh tranh được đem so với công ty mẫu, các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Các yếu tố bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng

Các cách phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của Công ty ứng phó với mỗi nhân tố: Với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và

1 là kém

1.5.6 Chuỗi giá trị

Theo M.Porter việc kinh doanh, sản xuất của một công ty có thể được miêu tả như một chuỗi giá trị, trong đó tổng doanh thu trừ đi tổng chi phí của tất cả các hoạt động được thực hiện và đưa ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ để tạo ra giá trị Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra và làm gia tăng giá trị đối với khách hàng Hệ thống tạo ra giá trị là chuỗi hoạt động bắt đầu

từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung ứng, sản xuất, phân phối, cung ứng dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng

(Micheal Porter, 2008)

Hình 1.3 Chuỗi giá trị

Các chuỗi giá trị hầu hết chia thành hai nhóm: nhóm hoạt động yểm trợ và nhóm hoạt động chủ yếu Nhóm hoạt động yểm trợ gồm cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và khả năng khác Nhóm hoạt động chủ yếu gồm hoạt động đầu vào, hoạt động tác nghiệp, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu đến các yếu tố chủ yếu sau:

1.5.6.1 Các yếu tố liên quan đến nguồn lực

Nguồn lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của mỗi doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Cũng như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải được thu nhận và bố trí sao cho doanh nghiệp có thể đạt mục tiêu đề ra, các yếu tố nguồn nhân lực có thể được thể hiện qua các mặt sau: bộ máy lãnh đạo, trình độ tay nghề và tư cách của CBCNV, giá trị mối quan hệ lao động so với cùng ngành và các đối thủ cạnh tranh, khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công, mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc, trình độ chuyên môn…

1.5.6.2 Yếu tố nghiên cứu và phát triển

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc tụt hậu so với các đối thủ trong ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành

và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu và phát triển tốt, bộ phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ

Hoạt

động

đầu vào

Hoạt động tác nghiệp

Hoạt động đầu ra Marketing Dịch vụ

CƠ SỞ HẠ TẦNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ KHẢ NĂNG KHÁC

HOẠT ĐỘNG

YỂM TRỢ

MỨC LỜI

liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và lĩnh vực hoạt động khác

1.5.6.3 Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với tạo ra sản phẩm, là lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác

Các yếu tố sản xuất, nghiệp vụ, kỹ thuật quan trọng có thể được thể hiện qua các mặt sau: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung ứng hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu suất kỹ thuật của các phương tiện…

1.5.6.4 Yếu tố về tài chính, kế toán

Chức năng về bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp

Cũng như các lĩnh vực khác, bộ phận chức năng về tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến các nguồn lực, trước hết việc tìm kiếm nguồn lực thường bao gồm

cả việc tìm kiếm nguồn tiền, thứ hai là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính Các yếu tố về tài chính kế toán được thể hiện qua các mặt sau: khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữ vốn vay và vốn cổ phần, chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh, các vấn đề về thuế, quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông, tỷ lệ lãi, quy mô tài chính, tình hình cho vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê, hoặc bán và thuê lại…

1.5.6.5 Yếu tố marketing

Chức năng bộ phận marketing bao gồm việc phân tích kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nhiệm

vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

Bộ phận marketing phân tích nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

1.5.6.6 Yếu tố về nề nếp tổ chức

Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc của mỗi doanh nghiệp đó, nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và các điều kiện môi trường của doanh nghiệp Nề nếp đôi lúc là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược, cũng có thể là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó, các doanh nghiệp có nề nếp mạnh, tích cực sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn so với nhiều doanh nghiệp có nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực

và khai thác, tận dụng khi chúng phát sinh Các mối đe dọa phải nhìn nhận, xử lý và hạn chế theo các bước hành động

Như vậy SWOT là sự tóm lược các yếu tố có ảnh hưởng đến phân tích và hoạch định chiến lược của công ty Việc sử dụng công cụ ma trận SWOT được tiến hành thông qua các bước cụ thể sau đây:

- Bước 1: Liệt kê những vấn đề SWOT đã được phát hiện theo mức độ tầm quan trọng

- Bước 2: Đưa những vấn đề SWOT vào trong bảng ma trận ở những ô thích hợp

Đồng thời phối hợp theo những cặp những vấn đề SWOT này, bao gồm những cặp phối hợp sau:

+ Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Các chiến lược này sử dụng điểm

mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài;

+ Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược WO nhằm cải thiện

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài;

+ Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng điểm

mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài;

+ Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm

đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Bước 3: Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành liên

kết đồng thời cả 4 vấn đề SWOT với nhau theo nguyên tắc: “Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro” Từ đó mà nhận dạng những vấn

đề chiến lược

Bảng 1.4 Ma trận SWOT

Ô luôn để trống O: những cơ hội bên ngoài

- Liệt kê những cơ hội (3)

Các chiến lược ST

- Vượt qua những bất trắc bằng cách tận dụng những điểm mạnh (1+4)

- Hạn chế những mặt yếu

để tận dụng các cơ hội (2+3)

Các chiến lược WT

- Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa (2+4)

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT chỉ có một số chiến lược được lựa chọn

Các yếu tố liệt kê cần đầy đủ, chính xác, thể hiện được những điểm mạnh, điểm yếu cũng như nguy cơ mà công ty gặp phải trong quá trình thực hiện chiến lược Đây

là yếu tố quan trọng để lựa chọn chiến lược

1.5.8 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM)

Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM

là công cụ có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với doanh nghiệp

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận EFE, IFE và kết quả kết hợp các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất

Để phát triển ma trận QSPM, có 6 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm yếu,

điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện

Tập hợp chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp

dẫn biểu thị hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= không hấp dẫn; 2 = hấp dẫn đôi chút; 3 = khá hấp dẫn; 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

- Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

 Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của các sản phẩm hiện tại của công ty;

+ Chiến lược phát triển thị trường: Mở rộng thêm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện tại;

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhằm cải tiến sản phẩm hoặc đưa một sản phẩm mới vào thị trường

 Chiến lược phát triển hội nhập về phía trước:

Là chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán hàng và phân phối hàng

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Tăng trưởng bằng cách hướng vào thị

trường mới với sản phẩm mới;

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Thêm vào những sản phẩm mới với công nghệ mới

1.6 Các yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh:

1.6.1 Hiệu quả cao hơn

Doanh nghiệp là phương tiện để biến đầu vào thành đầu ra Đầu vào là các yếu

tố cơ bản của sản xuất như lao động, đất, vốn, quản lý và bí quyết công nghệ, Đầu ra là các sản phẩm hoặc các dịch vụ mà Doanh nghiệp tạo ra Hiệu quả được đo bằng chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất ra một khối lượng sản phẩm Một trong những yếu tố quan trọng để đạt được hiệu quả cao là tận dụng các đầu vào một cách hiệu quả nhất,

là đảm bảo năng suất lao động cao bởi vì nó giúp cho Doanh nghiệp có lợi thế về chi phí sản xuất thấp

1.6.2 Chất lượng cao hơn

Nếu Doanh nghiệp có sản phẩm mới chất lượng cao hơn sẽ có hai tác động đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh Thứ nhất là cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao làm tăng uy tín cho nhãn mác sản phẩm của Doanh nghiệp và có khả năng định giá cao hơn Tác động thứ hai của chất lượng đến lợi thế cạnh tranh xuất phát từ hiệu quả cao hơn và vì vậy chất lượng cao hơn sẽ làm giảm chi phí Tác động chính ở đây là thông qua ảnh hưởng của chất lượng đến năng suất Chất lượng càng cao càng đỡ lãng phí thời gian tạo ra các sản phẩm hỏng hoặc càng mất ít thời gian để sửa chữa các lỗi Tầm quan trọng của chất lượng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh tăng một cách đáng

kể trong những năm gần đây Việc nhấn mạnh đến chất lượng để đạt được chất lượng cao không chỉ là cách tạo lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố sống còn đối với một số Doanh nghiệp

1.6.3 Đổi mới nhanh hơn

Bất kỳ một cái gì mới của sản phẩm, phương thức hoạt động¼ đều dược coi là đổi mới

Thực chất đổi mới là sự hoàn thiện về các sản phẩm, dây chuyền sản xuất, hệ thống quản trị, cơ cấu tổ chức vào cách thức quản trị mà Doanh nghiệp xây dựng nên Đổi mới được coi là yếu tố cơ bản nhất của lợi thế cạnh tranh Tuy không phải đổi mới nào cũng thành công nhưng việc tiến hành đổi mới công nghệ được coi là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh chủ yếu Bởi vì đổi mới thành công đưa lại cho Doanh nghiệp một thế mạnh nào đó mà đối thủ cạnh tranh không có được Nói chung trên thực tế nhiều doanh nghiệp đã đưa ra sản phẩm mới và đã thu được nhiều lợi nhuận từ những đổi

mới đó Đổi mới sản phẩm đã tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp đi đầu Các doanh nghiệp đổi mới sản phẩm thành công sẽ trở thành nhà cung cấp độc quyền

về sản phẩm mới vì vậy có thể tính giá cao hơn đối với những sản phẩm mới này Đến thời điểm mà các đối thủ cạnh tranh bắt chước đổi mới theo thì Doanh nghiệp đã xây dựng được uy tín và sự trung thành với sản phẩm mới đó

1.6.4 Đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy

Để đáp ứng được cho khách hàng một Doanh nghiệp cần phải cung cấp những mặt hàng mà họ cần và cung cấp đúng thời điểm khách hàng muốn Vì thế Doanh nghiệp phải bằng mọi cách xác định được nhu cầu của khách hàng và thoả mãn họ Đáp ứng khách hàng bao gồm việc đưa lại cho khách hàng giá trị của đồng tiền mà họ

bỏ ra để sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Doanh nghiệp Có thể nói việc nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm và đổi mới là những yếu tố để đáp ứng khách hàng một cách tốt hơn

Một khía cạnh khác trong khả năng đáp ứng cho khách hàng được quan tâm hiện nay là thời gian đáp ứng cho khách tức là thời gian cung cấp, vận chuyển hàng hoá và dịch vụ Các cuộc điều tra người tiêu dùng cho thấy thời gian đáp ứng là vấn đề không hài lòng nhất của khách hàng do đó rút ngắn thời gian đáp ứng cho khách hàng

có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp

Để tăng cường khả năng đáp ứng khách hàng Doanh nghiệp có thể thiết kế hoàn hảo hơn dịch vụ hỗ trợ sau khi bán hàng tốt hơn Tất cả những yếu tố này cũng có khả năng đáp ứng khách hàng của Doanh nghiệp và cho phép Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt giữa sản phẩm của mình với các đối thủ cạnh tranh kém trách nhiệm hơn

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đưa ra tổng quan về tình hình nghiên cứu, một số khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược, chuỗi giá trị, EFE, IFE, SWOT, QSPM Bên cạnh đó đã nêu được các yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp như: hiệu quả cao hơn, chất lượng cao hơn, đổi mới nhanh hơn, đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy Chương 2 sẽ giới thiệu về môi trường kinh doanh của công ty Cổ phần Đại Thuận

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Công ty chính thức trở thành công ty cổ phần Đại Thuận vào ngày 08/12/2006 theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 3703000231 do phòng đăng kí kinh doanh – sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp

Ban đầu công ty do bốn thành viên góp vốn với số vốn sáng lập là 250 triệu đồng và 18 nhân viên công ty đã mạnh dạn đầu tư, xây dựng cơ sở hạ tầng, mở rộng thị trường và dần dần đã đưa công ty đi lên

Hiện nay, vốn điều lệ của công ty đã lên đến 160 tỷ với các thành viên góp vốn như sau:

69

25

6

(Công ty Cổ phần Đại Thuận, 2016)

Ngay từ khi mới thành lập, cơ sở vật chất của đơn vị hầu như không có Khó khăn về vốn nên văn phòng giao dịch và cơ sở vật chất phải đi thuê ngoài, cán bộ công nhân viên khoảng 60 người Với một đội ngũ gọi là quản lý, kỹ thuật nhưng tất cả đều chưa có kinh nghiệm thực tế trong chế biến hải sản, cùng một đội ngũ công nhân trẻ chưa có tay nghề Dưới sự hướng dẫn của một khách hàng người Đài Loan, công ty đã phải vất vả nghiên cứu, học hỏi từ các thao tác kỹ thuật đầu tiên Từ giám đốc, kế toán trưởng, cho đến các nhân viên phải đi khắp các địa bàn, đơn vị để tìm kiếm nguồn nguyên liệu, tìm kiếm thị trường tiêu thụ, thiết lập nên hệ thống cung cấp, giao nhận

hợp lý Với sự nỗ lực hết mình của anh chị em cán bộ công nhân viên và sự hỗ trợ tận tình về mặt kỹ thuật lẫn tài chính của các khách hàng trong và ngoài nước, hoạt động của công ty đã dần được định hình trong lĩnh vực chế biến hải sản tươi sống đông lạnh

và tẩm gia vị

Khi nền kinh tế thị trường được mở rộng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt Để tồn tại phát triển được công ty đã mạnh dạn vay vốn đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, nâng cấp cơ sở vật chất đồng thời tiến hành chế độ quản lý phù hợp nên chỉ trong thời gian ngắn công ty đã tạo cho mình những mối quan hệ thuận lợi trong kinh doanh từ khâu thu mua nguyên vật liệu đến tiêu thụ sản phẩm, từ đó đã dần tạo được uy tín và vị thế trên thị trường bởi chủng loại sản phẩm của công ty phù hợp với thị trường, được khách hàng trong và ngoài nước chấp nhận

Năm 1997, văn phòng công ty chuyển về số 17A Biệt Thự - Nha Trang Với sự linh hoạt, nhạy bén ban lãnh đạo công ty đã xác định chính xác mặt hàng trọng điểm, thị trường trọng điểm, từ đó huy động tối đa các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu thị trường

Năm 1998 công ty đã thành lập chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng để mở xưởng sản xuất – tập trung vào các sản phẩm đông lạnh, đến nay xưởng đã đi vào hoạt động

ổn định Với phương châm “kinh doanh theo định hướng khách hàng là chính” sản phẩm của công ty đã dần có chỗ đứng trên thị trường, nhãn hiệu của công ty đã dần được bạn hàng trong và ngoài nước tín nhiệm và ngày càng có nhiều đơn đặt hàng Hiện tại công ty đang là một trong những nhà sản xuất hàng đầu tại Việt Nam về các mặt hàng hải sản khô, hải sản tẩm gia vị và hải sản đông lạnh

Đáp ứng nhu cầu về lao động thời vụ đồng thời giảm thiểu chi phí đầu tư, từ cuối năm 2003 công ty đã mở thêm một cơ sở sản xuất lưu động tại huyện Tuy An, tỉnh Phú Yên, thu hút được khoảng 150 lao động Theo thời gian, từ chỗ chỉ có 1 xưởng sản xuất nhỏ với khoảng 60 lao động, công ty đã mở rộng cơ sở sản xuất chính, phát triển thêm 2 cơ sở sản xuất phụ với tổng lao động lúc cao điểm lên tới 2000 công nhân, nhưng nhiều khi vẫn không đáp ứng hết lượng hàng của khách hàng

Công ty đầu tư mở rộng sản xuất hiện đại tại lương Lương Sơn với mô hình sản kiểu mẫu về quy trình công nghệ và an toàn vệ sinh thực phẩm Tại đây công ty đã chế biến hai nhóm mặt hàng Nhóm hàng khô và nhóm hàng truyền thống: cá Bò, cá Chim, Sơn Thóc…tẩm gia vị khô Và nhóm hàng đông – nhóm hàng mới phát triển, nhiều triển vọng: Cá Bò U, Cá Chim Đông, cá Hố…