Thực trạng và giải pháp về công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC hà nội

2.1.1.2.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theodõi hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất năng lượng, thần

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.

Chúng ta đang bước vào thế kỉ XXI với những biến đổi nhanh chóng vềkhoa học, kĩ thuật và công nghệ Điều này đòi hỏi chúng ta phải thay đổi tư duykịp thời, nhất là tầm nhìn và cách nhìn sao cho phù hợp với yêu cầu của thời đại,đồng thời tạo được thích nghi tốt Đây là bài toán khó đối với mỗi Quốc gia, mỗidoanh nghiệp Trước những biến động của môi trường kinh doanh đòi hỏi trình

độ ngày càng cao của nhân viên, là sức ép của các doanh nghiệp Do đó quản trịnguồn nhân lực là vấn đề cấp thiết hiện nay

Từ nhu cầu đó, doanh nghiệp phải tăng khả năng cạnh tranh của mìnhbằng cách xây dựng hệ thống nguồn nhân lực toàn diện, sử dụng nguồn nhân lựcmột cách có hiệu quả Theo các chuyên gia thì quản trị nhân lực vừa mang tínhkhoa học vừa mang tính nghệ thuật, nên mỗi doanh nghiệp phải có chính sáchphù hợp, chế độ kịp thời, chính sách lương thưởng công bằng, đảm bảo đúngngười đúng việc để thu hút nguồn nhân lực

Thực tế cho thấy quản trị nguồn nhân lực là vấn đề hết sức khó khăn vàphức tạp, đó là điều nan giải đối với các nhà quản trị Làm thế nào để quản trịnguồn nhân lực có hiệu quả là thách thức đối với mỗi tổ chức

Công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC Hà Nội là công ty đã đượcthành lập hơn mười năm có đội ngũ nhân công có kinh nghiệm và tận tình trongcông việc Vượt qua những khó khăn và thách thức công ty đã và đang phát triển

và tạo được sự tin tưởng đối với khách hàng

Xuất phát từ những vấn đề trên, để hoàn thành khóa học tại trường Đại Học

Lâm Nghiệp, tôi chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Thiết kế và Xây dựng SDC Hà Nội”

1.2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu tổng quát.

Nghiên cứu tình hình quản trị nhân lực và đề xuất một số giải pháp hoànthiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC HàNội, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU.

Công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC Hà Nội

Thu thập số liệu trong ba năm từ năm 2010- 2012

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

- Phương pháp kế thừa: Là những giáo trình, tài liệu đã được công bố có liênquan, báo cáo về công tác quản trị nhân lực Kế thừa kết quả nghiên cứu về côngtác quản trị nhân lực tại công ty

- Phương pháp khảo sát thực tế:

+ Tiễn hành khảo sát thực tiễn quá trình hoạt động tại công ty

+ Khảo sát thực tiến, quan sát nguồn nhân lực tại công ty.

- Phương pháp chuyên gia: Tham gia phỏng vấn một số lãnh đạo, cán bộquản lý, cán bộ nhân sự…

- Phương pháp phân tích:

+ Phân tích kết quả tuyển chọn nhân sự

+ Phân tích tốc độ tăng trưởng

+ Phân tích cơ cấu lao động

1.6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI.

Đề tài luận văn được chia thành 5 chương với các nội dung cụ thể như sau:

Chương I: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương II: Cơ sở lý thuyết

Chương III: Phương pháp nghiên cứu

Chương IV: Phần tích thực trạng quản trị nhân lực tại “Công ty Cổ phần Thiết

kế và Xây dựng SDC Hà Nội”

Chương X: Kết luận và giải pháp

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

2.1.1 Khái niệm

2.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản “Quản trị” và

“Nguồn nhân lực” Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn

thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Vấn đề quản trị có sự phốihợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Các doanh nghiệp đều có nguồnlực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hòa

và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Hầu hết các doanh nghiệp về xâydựng các thủ tục và quy chế về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảmbảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết Tương tự như vậy các doanhnghiệp cần phải quan tâm đến quy trình quản lý con người –một nguồn lực quantrọng của nó

Mọi tổ chức đều được hình thành bởi con người Do đó, nguồn nhân lực làbao gồm những người làm việc trong một tổ chức hay doanh nghiệp

2.1.1.2.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theodõi hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắpthịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đốitượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần

để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triểntiềm năng của con người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: quảntrị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểmsoát các hoạt động liên quan tới việc thu hút, sử dụng và phát triển người laođộng trong các tổ chức

Đi sâu vào chính hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị nhân lực làviệc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghicho người lao động trong các tổ chức”

Tóm lại là quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ nghĩa hẹp vànghĩa rộng.

Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thểnhư tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánhgiá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của

tổ chức

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giátrị con người làm tọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giảiquyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người vàgiữa người với tổ chức

Nói về nghệ thuật quản lý nhân sự Giáo sư Dinock (Mỹ) cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó.”

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất

và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể được”.

Nhà kinh tế và là nhà quản trị học giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow đã khẳng

định:“Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có Đó phải là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả”.

Tóm lại khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực được hiểu như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp

có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.

Quan niệm trên dựa trên bốn tiếp cận sau đây:

Tiếp cận về con người: Quản trị nguồn nhân lực là quản lý con người trong

một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thựchiện các mục tiêu của doanh nghiệp Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản

lý phải rất hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng học cũng như biết động viêncác khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo… còn nhiều tiềm ẩn trong mỗi ngườinhân viên Nhờ đó mà các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công vàphát triển nhanh chóng được

Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực

hiện các mục đích và mục tiêu có tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân Quản

lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra Quản

lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức Phòng quản lýnguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ

có thể quản lý tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình

Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi

trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần

tử có quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mụctiêu chung của nó Chỉ một phần tử nào đó không bình thường là cả doanh nghiệp

bị ảnh hưởng Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lýcho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạolập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng nhưphải biết quan tâm một cách hợp lý và hài hòa nhất đến các lợi ích của họ tongquá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: Ngoài việc tạo lập và duy trì một cách

tích cực cố gắng của các cá nhân và bộ phận trong các tổ chức, quản lý nguồnnhân lực còn phải biết nhìn thấy tước được các thách thức cũng như các vấn đề cóảnh hưởng đến con người và các kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bịtrước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cựchơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện

2.1.2 Vai trò, tầm quan trọng của quản trị nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanhcũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lựcđóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển bược phải cải tiến tổ chức của mình theo hướngtinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người - với kỹ năng trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tácđộng vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội Quá trìnhnày cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sảnxuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thịtrường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêucho tổ chức

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản trị phải biết lam cho tổ chức của mình thích ứng Do đó việc thựchiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên

và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt đượcmục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được

mục đích, kết quả thông qua thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kếhoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đạichính xác, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúngngười cho đúng việc, hoặc không biết khuyến khích nhân viên làm việc

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học

học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạycảm với nhu cầu của nhân viên, biết đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéonhân viên say mê làm việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụngnhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cánhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần đân có thể đưa chiến lược con ngườitrở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phầnnâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

2.2 CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

2.2.1 Chức năng hình thành nguồn nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng cử viên cho các công việc cần tuyểnlao động trong một tổ chức Về lý thuyết, càng có nhiều ứng cử viên để tuyểnchọn, càng có nhiều có nhiều cơ hội để tuyển chọn nhân viên tốt nhất

Tuyển dụng và bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động phỏng vấn, trắcnghiệm, ra quyết định tuyển chọn và bố trí, sắp xếp nhân viên vào đúng việc vàđúng thời điểm

2.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Gồm các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của lực lượng lao động, đảmbảo cho người lao động trong tổ chức có năng lực cần thiết để hoàn thành nhiệm

vụ được giao và tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết năng lực củamình

2.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Tập trung chủ yếu vào các hoạt động nhằm duy trì và sử dụng hiệu quảnguồn nhân lực trong tổ chức Các hoạt động cơ bản của nhóm chức năng này baogồm: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, duy trì và phát triển các mốiquan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức.

Thông qua đánh giá công việc, người lao động sẽ được động viên về tinhthần cũng như vật chất giúp cho người lao động đạt được mục tiêu của mình

Hệ thống thù lao lao động và phúc lợi xã hội khuyến khích người lao độnglàm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc vớichất lượng cao Bên cạnh đó trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởngcác cá nhân xuất sắc…

2.3 NỘI DUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

2.3.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức vềnguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, kế hoạch của tổ chức và xâydựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Vì vậy, kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp chủ động thấytrước những khó khăn để tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữatình trạng hiện tại và định hướng

tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trựctuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược, nhận rõ các hạn chế và cơ hội củanguồn nhân lực trong doanh nghiệp

SƠ ĐỒ 2.1: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp

Phân tích hiện trạng quản trị nguồnnhân lực

Dự báo xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu , khả năng đìềuchỉnh

Chính sách

Kiểm tra , đánh giá tình hình thực hiện

Kế hoạch chương trình

Thực hiện

- Thu hút

- Đào tạo

và phát triển

- Trả công

vàkích thích

- Quan

hệ lao động

Tuyển mộ là quá trình thu hut các ứng cử viên cho các công việc cần tuyển

lao động trong một tổ chức Về lý thuyết, càng có nhiều ứng cử viên để tuyểnchọn, càng có nhiều cơ hội để tuyển nhân viên được tốt nhất

Tuyển dụng và bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động phỏng vấn, trắcnghiệm, ra quyết định tuyển chọn và bố trí, sắp xếp nhân viên vào đúng việc vàđúng thời điểm

2.3.2.1 Nguồn tuyển mộ bên trong

Nguồn tuyển mộ bên trong là những ứng cử viên đang làm việc trong nội

bộ tổ chức Đối với các vị trị quản lý, nguồn tuyển mộ bên trong sẽ có những ưuđiểm vượt trội Các ưu điểm cơ bản của nguồn tuyển mộ bên trong:

- Các ứng cử viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc

và tinh thần trách nhiệm đối với đồng nghiệp và tổ chức

- Giảm chi phí đào tạo

- Nhanh chóng và thuận lợi cho công việc tuyển mộ và tuyển chọn

- Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá đúng ứng cử viên

- Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc

2.3.2.2.Nguồn tuyển mộ bên ngoài

Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài Sau đây là một số nguồn chính

- Bạn bè của người làm việc trong tổ chức

Ứng cử viên nộp đơn xin việc là bạn bè của những người đang làm việctrong tổ chức Theo kênh này, các ứng cử viên được giới thiệu thường có khảnăng đáp ứng yêu cầu cao và có chất lượng tốt Điều dễ hiểu là nếu những ngườilao động trong tổ chức có công việc ổn định và thích công việc của họ, thì họthường rất muốn bạn bè của mình vào làm việc chung với mình Chính vì thế, mànhiều tổ chức, tổ chức tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân bạn bè và họhàng vào làm việc

- Người lao động cũ của tổ chức

Lực lượng lao động cũ của tổ chức là một nguồn tuyển mộ bên ngoài tốt.Nhiều trường hợp lực lượng lao động của tổ chức thực hiên tốt vai trò của mình nhưng

có thể rời bỏ tổ chức do một số nguyên nhân như: muốn tìm miền đất mới hay có mâuthuẫn với đồng nghiệp Tuy nhiên sau một thời gian với công việc mới và vị trí mới,

họ có thể có mong muốn quay trở lại nơi làm việc cũ

- Những người tự nộp đơn xin việc

Những người tự ý đến tổ chức để nộp đơn xin việc Để gây thiện cảm banđầu, tổ chức cần đón tiếp họ nhiệt tình và chu đáo Có như vậy tiếng tăm của tổ chức

sẽ tốt hơn Hồ sơ của họ sẽ được giữ lại dù họ được tuyển dụng hay không Loại hồ sơnhư thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho tổ chức khi có cơ hội tuyểnngười hoặc tổ chức đang gấp rút tìm người Tuy nhiên không phải tất cả các ứng viên

tự nguyện là loại người mà tổ chức cần tuyển

- Các cơ sở đào tạo

Với số lượng trên 170 đại học và cao đẳng của nước ta đã và đang trở thànhnguồn cung cấp nhân lực quan trọng đối với hầu hết các tổ chức đặc biệt là các tổchức sản xuất kinh doanh hiện nay Tuy là những người mới ra trường, kinh nghiệm làviệc còn hạn chế nhưng với nhiệt huyết của tuổi trẻ và khát vọng làm việc, nguồn lựclao động này cần được bổ sung cho các tổ chức

- Lao động từ các tổ chức khác

Với thị trường lao động ngày càng phát triển, việc tuyển mộ lao động củacác tổ chức khác là một khả năng Nhiều tổ chức cho rằng đây là con đường ngắnnhất và có hiệu quả nhất vì tổ chức không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo dù

là ngắn hạn và gần như không phải qua thời kỳ tập sự Đây là phương pháp phổbiến ở các nước có thị trường lao động phát triển khi mà lao động thường đượctuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn Tuy nhiên, theo cáctuyển mộ này các tổ chức cũng sẽ có nhiều kẻ thù vì thu hút lực lượng lao độngcủa họ

- Người thất nghiệp hoặc công nhân làm nghề tự do

Người thất nghiệp hay những người làm nghề tự do cũng là một nguồntuyển mộ có giá trị Họ có thể là những người có trình độ tay nghề cao và donhiều nguyên nhân khác nhau mà trở thành thất nghiệp hay làm việc không cho tổchức nào cả Nếu biết khai thác nguồn này, các tổ chức cũng có thể tuyển mộngười giỏi vào làm việc

Người tổ chức có năng lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ được giao vàtạo điều kiện cho người lao động phát huy hết năng lực của mình Cụ thể đó làcác hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, nâng caotrình độ lành nghề, nâng cao trình độ quan lý, kiến thức về kỹ thuật công nghệ

2.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển chú trọng đến các hoạt động nhằm nâng cao nănglực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ

lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhânviên phát triển được tối đa năng lực cá nhân

Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm duy trì, phát triển nguồnnhân lực của một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định Đây là quá trìnhcho phép người lao động tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổiquan điểm hay hành vị và nâng cao khả năng thực hiện các công việc của mình

Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần được thực hiện mộtcách có tổ chức và có kế hoạch

Phát triển nguồn nhân lực chính là những hoạt động học tập được tổ chứcbởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động

có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tuỳ vàomục tiêu học tập; nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người laođộng theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệpcủa họ Trong thị trường cạnh tranh như hiện nay, phát triển nguồn nhân lực làvấn đề sống còn đối với các tổ chức đặc biệt những tổ chức sản xuất kinh doanh

Nội dung công tác phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động cơ bản:giáo dục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao kiến thức của người

lao động để chuẩn bị bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghềnghiệp mới, thích hợp hơn trong tương lai Giáo dục thường cung cấp cho họcviên các kiến thức chung có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau như các kiếnthức thuộc khối giáo dục đại cương

- Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao khả năng thực hiện

công việc hiện hành của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho con ngườilao động nắm vững hơn về công việc của mình, nâng cao trình độ, kĩ năng đểthực hiện tốt công việc hiện tại

- Phát triển là các hoạt động học tập vượt qua phạm vi công việc trước mắt

của người lao động, nhằm chuẩn bị người lao động cho những công việc mới dựatrên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

Vai trò phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là: Giúp chongười lao động có được các kĩ năng và kiến thức, thể lực cần thiết cho côngviệc, nhờ vậy mà phát huy được nâng lực của họ, góp phần tăng nâng suấtlao động

SƠ ĐỒ 2.2: Chương trình đào tạo cán bộ công nhân viên

Khi tiến hành đào tạo phải nắm được nhu cầu đào tạo, xác định đượcmục tiêu và xây dựng được chương trình thực tế trên cơ sở nhu cầu sử dụnglao động Cần nghiên cứu, đánh giá kết quả đào tạo và phản hồi lại để kiểmtra lại chương trình đào tạo và lập chương trình đào tạo mới

2.3.4 Định mức lao động

Định mức lao động là chức năng quan trọng trong công tác quản trị nhânlực, nhờ có chức năng này mà các tổ chức có thể quản lý tốt đội ngũ nhân viêncủa mình Căn cứ vào định mức lao độn, tổ chức có những điều chỉnh phù hợpnhằm sử dụng tốt thời gian,loại bỏ những thời gian lãng phí, cân đối thời gian làmviệc

2.3.5 Quản lý tiền công và tiền lương

Chức năng này của quản trị nhân lực có ý nghĩ rất lớn trong việc giúpcho tổ chức đạt hiệu suất cao cũng như tác động một cách tích cực tới đạo đứccủa người lao động tới lao động Việc quản lý tiền công tiền lương là cơ sơ choviệc đảm bảo công bằng cho người lao động

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữangười có sức lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ trong nềnkinh tế thị trường Đây là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách

có liên quan đến con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội Đồng thời nócũng là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thầntrách nhiệm phấn đấu nâng cao hiệu quả được giao

Về cơ bản, trong các tổ chức hiện nay có hình thức trả lương cơ bản là:trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm

g trình đào tạo

Lập

kế hoạch đào tạo

Thực hiện đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

* Trả lương theo thời gian: Cơ sở để tính tiền lương trong trả lương

theo thời gian là mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thờigian (giờ hoặc ngày) thực tế đã làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêuchuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước Lương thời gian cóthể là lương tháng, tuần hoặc ngày

Khi áp dụng trình độ cấp bậc của người lao động và mức lương tối thiểucủa Nhà nước, tiền lương theo thời gian có thể được các định theo biểu thức sauđây:

(đồng/tháng)

Trong đó:

- TLtcni : tiền lương theo thời gian của công nhân i,

- Ltt: mức tiền lương tối thiểu một tháng,

- Kcni: hệ số tiền lương hiện hưởng của công nhân i,

-TGlv: Thời gian làm việc trong một khoảng thời gian(ngày/tháng);

- Ki: tổng các hệ số phụ cấp mà công nhân i được hưởng,

- Ti: số ngày làm việc của công nhân i

Tiền công trả theo thời gian thường được áp dụng cho các công việc sảnxuất nhưng khó định mức được cụ thể hoặc các công việc đòi hỏi chất lượng cao,các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bịhay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử Theo hình thức này thì tiền lương sẽ căn

cứ vào thời gian làm việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng,năm Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảmbảo ngày công lao động, nhưng nó cũng có nhược điểm là mang lại tính bìnhquân hóa, do đó ko khuyến khích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động

* Trả lương theo sản phẩm: Tiền lương trả theo sản phẩm là tiền lương

trả cho người lao động dựa trên số lượng sản phẩm mà họ đã hoàn thành, đượcnghiệm thu và đơn giá sản phẩm thống nhất cho từng loại sản phẩm

Công thức: TLsp = ; Trong đó:

- TLsp: Tiền lương sản phẩm trả cho công nhân,

- ĐGi: đơn giá thống nhất tính cho một đơn vị sản phẩm i,

- Qi: số lượng sản phẩm i do của công nhân hoàn thành được nghiệm thu

Với hình thức trả lương này gắn thu nhập người lao động với kết quả làmviệc của họ, chính vì vậy thế nên đây còn gọi là hình thức đòn bẩy để kích thíchmỗi người nâng cao năng suất lao động của mình.

2.3.6 Chức năng đảm bảo phúc lợi xã hội cho người lao động

Người lao động chính là lực lượng cơ bản để giúp cho tổ chức đạt đượcmục tiêu của mình Chính vì vậy phải đảm bảo cho họ có những điều kiện tốt nhất

để họ an tâm cống hiến cho tổ chức Trog hầu hết các tổ chức, người quản lý đềunhận thấy rằng cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và những phúc lợi xãhội khác cho người lao động

2.3.7 Xây dựng chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực

Một doanh nghiệp muốn xây dựng được đội ngũ nhân viên có chất lượngcao, hoàn thành được mục tiêu của các doanh nghiệp, điều tối quan trọng là phảibiết cách hoạch định nguồn tài nguyên nay

Đây là quá trình bao gồm những công việc như: Xác định và phân tích nhucầu nhân lực của doanh nghiệp trong những điều kiện thay đổi và sau đó triểnkhai các chính sách và các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó Đây làmột quá trình giúp cho nhà quản trị nhân lực nắm được số lượng và loại nhânviên ở những vị trí cần thiết, đó là những con người có khả năng hoàn thànhnhiệm vụ một cách có hiệu quả, nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêuchung trước mắt cũng như lâu dài

2.3.8 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình xác định và ghi chép một cách có hệ thốngcác thông tin liên quan đến bản chất công việc cụ thể Đó là việc xác định cácnhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹnăng, kiến thức người lao động cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Mục đích của phân tích công việc là nhằm :

- giúp cho tổ chức chọn đúng người và bố trí đúng lúc

- Việc sắp xếp, đề bạt, thuyên chuyển nhân viên sẽ chính xác và thànhcông hơn

- Đảm bảo tính công bằng trong công tác quản trị nhân lực ( công bằng vềtiền lương, công bằng về cơ hội…)

- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức khenthưởng

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đógiúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.

- giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặctrình độ của họ

- tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn

Tiến trình phân tích công việc được thực hiện qua sơ đồ 03

SƠ ĐỒ 2.3 : Các bước phân tích công việc

Bước 1: Mô tả công việc

Là tài liệu cung cấp thông tin về công việc đang được thực hiện bao gồm tên côngviệc, miêu tả ngắn gọn công việc,nhiệm vụ và trách nhiệm cũng như các mốiquan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và cáctiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn

và các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêuchuẩn đánh giá chất lượng công việc

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà con

người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, sốlượng và yêu cầu mức độ khác nhau

Những yêu cầu được đề cập đến chẳng hạn như: yêu cầu về sức khỏe, trình

độ học vấn, tuổi tác, ngoại hình, kinh nghiệm nghề nghiệp…

Bước 4: Đánh giá công việc: Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của

mỗi công việc Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan Đây là nhiệm

vụ hết sức quan trọng vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánhgiá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng với công việc này

Bước 5: Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá là tương đương

nhau thì sẽ được xếp thành một nhóm, việc xếp loại như thế sẽ tiện lợi hơn chonhà quản trị

Mô tả công

việc

Xác định công việc

Tiêu chuẩn

về nhân sự

Đánh giá công việc

Xếp loại công việc

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 VẤN ĐỀ VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU.

3.1.1 Vấn đề nghiên cứu.

* Mục tiêu tổng quát:

Nghiên cứu tình hình quản trị nhân lực và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC HàNội, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

3.1.2 Đối tượng nghiên cứu.

Công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC

Hà Nội

3.1.3 Quy trình nghiên cứu.

Quy trình nghiên cứu được bắt đầu từ những giả thiết sau

SƠ ĐỒ 3.1: Quy trình nghiên cứu

Đối tượng thu thập thông tin

Vấn đề nghiên cứu Giả thiết nghiên cứu

Phương pháp thu thậpthông tin

Xây dựng thang đo

Kiểm định độ tin cậy

thang đo

Hiệu chỉnh thang đo Thu thập thông tin Phân tích và diễn giải

dữ liệuViết báo cáo

3.2 ĐỐI TƯỢNG CUNG CẤP THÔNG TIN.

3.2.1 Dữ liệu thứ cấp.

Cơ sở lý thuyết và các bài viết được chọn lọc trên các tạp chí marketing lànguồn dữ liệu thứ cấp quan trọng phục vụ cho việc nghiên cứu Nguồn thu thậpthông tin cho dữ liệu thứ cấp được nhắc đến như sau:

 Thư viện trường Đại học Công Nghiệp HCM

 Tạp chí Marketing

 Các bài tham luận về quản trị nhân lực

 Bài giảng về Quản trị nhân lực

 Báo cáo hoạt động của Công ty Cổ phần Thiết kế và Xây dựng SDC Hà Nội

 Internet

3.2.2 Thông tin sơ cấp.

- Phiếu điều tra nhận được từ nhân viên/lãnh đạo các phòng ban

- Kết quả phỏng vấn, thảo luận với nhân viên/lãnh đạo Công ty để nắm rõhơn về quan điểm, kế hoạch cũng như đánh giá của họ về vấn đề nghiên cứu

3.3 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN.

3.3.1 Cách thức tiến hành.

Dữ liệu sơ cấp là các dữ liệu luôn mang tính cập nhật tại thời điểm hiệntại Các dữ liệu này không có sẵn mà yêu cầu phải thu thập từ các cuộc điều trakhảo sát Để thu thập các dữ liệu sơ cấp cần sử phương pháp sử dụng phiếu điềutra

Phương pháp này được thực hiện bằng cách xây dựng bảng câu hỏi dành cho phỏng vấn trực tiếp CBCNV của công ty Phiếu điều tra hầu hết sử dụng các câu hỏi trắc nghiệm, cho sẵn các câu trả lời để các đối tượng được điều tra dễ dàng trả lời

3.3.2 Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát: ( PHỤ LỤC 1 )

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về quản trị nhân lực của công ty và thông quaviệc tham khảo ý kiến của các chuyên gia về quản trị nhân lực của Công ty cổphần thiết kế và xây dựng SDC Hà Nội để xây dựng nên các yếu tố ảnh hưởngđến quản trị nhân lực của công ty

Các ý kiến được tôi tập hợp và hoàn chỉnh để đưa vào bảng câu hỏi tậptrung vào các mảng lớn như sau:

H1: Lương thưởng của cán bộ công nhân viên

H2: Phương tiện làm việc và an toàn trong công việc.

H3: Công tác tuyển dụng

H4: Nội dung công việc

3.3.3 Mô hình nghiên cứu

Xuất phát từ những cơ sở lý luận và xem xét các yếu tố then chốt tácđộng đến năng lực cạnh tranh là năng lực tài chính, sản phẩm dịch vụ, chất lượngnhân sự và công nghệ kỹ thuật Và thang đo sử dụng mang tính tổng hợp và đượcđiều chỉnh cụ thể hơn Mô hình nghiên cứu sự hài lòng được thiết lập như sau:

SƠ ĐỒ 3.2: Mô hình nghiên cứu

3.3.4 Xây dựng thang đo

BẢNG 3.1 Bảng thang đo

Thang đo về lương thưởngTL1 Sự hài long mức lương hiện tại

TL2 Việc tăng lương vào thời điểm hiện tại

TL3 Sự duy trì chính sách xét thưởng

TL4 Sự hài lòng chính sách xét thưởng

Thang đo về phương tiện làm việc và an toàn lao động

PT-AT1 Phân bổ nhân viên

PT-AT2 Chất lượng công việc

PT-AT3 Điều kiện làm việc

PT-AT4 Quan hệ giữa các phòng ban

PT-AT5 Không khí làm việc

Thang đo về tuyển dụngTD1 Công tác tuyển chọn nhân viên

TD2 Nhân viên được tuyển chọn làm đúng vị trí và năng lựcTD3 Việc đào tạo mang lại hiệu quả công việc

TD4 Tổ chức sàng lọc, sa thải nhân viên kém chất lượng

Thang đo về nội dung công việcNDCV1 Khả năng làm việc

NDCV2 Sự trao đổi công việc với cấp trên và đồng nghiệp

NDCV3 Sự quan tâm của cấp trên đối với nhân viên

Thang đo về quản trị nhân lực

QTNL1 Sự hài lòng về công tác quản trị nhân lực

QTNL2 Đánh giá về công tác quản trị nhân lực

QTNL3 Sự phát triển của công ty

3.3.5 Đối tượng được điều tra khảo sát:

Đối tượng điều tra là cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC Hà Nội1

3.3.6 Phát phiếu điều tra khảo sát:

Phiếu điều tra khảo sát được phát ra với số lượng phiếu điều tra là 120 phiếu cho cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC Hà Nội

- Thống kê mô tả (Descriptive Statistics)

Đây có thể được xem là phần cốt lõi và thường gặp nhất trong việc phân tích

và xử lý số liệu Tuy nhiên trước khi bắt tay vào việc mô tả dữ liệu (đo lường độ

tập trung hay phân tán, tỷ lệ %, mối quan hệ giữa các biến…), cần thiết phải nắmđược loại biến đang khảo sát (loại thang đo của biến) hay nói cách khác ta phảinắm được ý nghĩa của các giá trị trong biến

- Giá trị trung bình (Mean)

Giá trị trung bình số học của một biến, được tính bằng tổng các giá trị quansát chia cho số quan sát Đây là dạng công cụ thường được dùng cho dạng đokhoảng cách và tỷ lệ Giá trị trung bình có đặc điểm là chịu sự tác động của cácgiá trị ở mỗi quan sát, do đó đây là thang đo nhạy cảm nhất đối với sự thay đổicủa các giá trị quan sát

- Tính chính xác, độ tin cậy (Anova)

Phân tích phương sai ANOVA là phương pháp so sánh trị trung bình của 3 nhóm trở lên Có 2 kỹ thuật phân tích phương sai: ANOVA 1 yếu tố (một biến yếu tố đểphân loại các quan sát thành các nhóm khác nhau) và ANOVA nhiều yếu tố (2 hay nhiều biến để phân loại) Ở phần thực hành cơ bản chỉ đề cập đến phân tích phương sai 1 yếu tố (One-way ANOVA)

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ VÀ

XÂY DỰNG SDC HÀ NỘI

4.1 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

4.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC Hà Nội.

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG SDC HÀ NỘI.

Tên giao dịch quốc tế: HA NOI DEVOLOPMENT JOINT STOCK COMPANY.

- Địa chỉ : 16/2 Lê Trọng Tấn –Hà Đông-Hà Nội

- Văn phòng giao dịch : Số 04- bt8 KĐT Văn Quán - Hà Nội

- Showroom: 507 Nguyễn Trãi – Thanh Xuân- Hà Nội

- Điện thoại: 04.22127777 - 04.35527292

- Fax: 04.33545577

- Website: http://www.sdwindows.vn

- Đại diện pháp nhân: Nguyễn Thị Minh Hậu

Giấy chứng nhận kinh doanh số : 0303 000 636 cấp đăng ký thay đổi lầnthứ nhất ngày 12/01/2009.Với vốn điều lệ : 10.000.000.000 VNĐ

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu:

- Xây dựng công trình dân dụng, giao thông, thủy lợi

- Lắp đặt trang thiết bị cho các công trình xây dựng

- Hoàn thiện công trình xây dựng

- Cho thuê thiết bị xây dựng hoặc thiết bị phá dỡ

- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng

- Buôn bán thiết bị máy công nghiệp, xây dựng

- Dịch vụ khảo sát và vẽ bản đồ, giám sát thi công xây dựng công trình dândụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật Giám sát chất lượng xây dựng

- Thiết kế xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, điện…

Công ty cổ phần xây dựng và thiết kế SDC là công ty hoạt động vì môitrường Với chức năng thiết kế và xây dựng, công ty đã mang lại cho khách hàngnhiều lợi ích bất ngờ với các sản phẩm chính là cửa nhựa lõi sắt Công ty đượcthành lập trên cơ sở Công ty TNHH SDC có đủ tư cách pháp nhân, đã có thờigian hoạt động xây lắp, sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng từ năm 2001 Tất cả các công trình do công ty thi công đều được các chủ đầu tư đánh giácao về chất lượng kỹ thuật và mỹ thuật

Sản phẩm cửa nhựa SD WINDOWS của công ty đã được người tiêu dùngtrong cả nước tin dùng Đáp ứng tối đa nhu cầu Sản phẩm được sử dụng rộng rãi

từ nhà cao tầng, xưởng sản xuất, biệt thự, liền kề, khách sạn, resort…Được lắpđặt từ đồng bằng, miền biển đến miền núi cao…

SƠ ĐỒ 4.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Thiết kế và Xây dựng SDC Hà Nội

4.1.2 Phân tích tình hình quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần thiết

PHÒNG THIẾT KẾ-KỸ THUẬT

PHÒNG HÀNH CHÍNH

XN XÂY

DỰNG

SDC I

XƯỞNG SẢN XUẤT CỬA NHỰA SD WINDOWS

TRUNG TÂM

TƯ VẤN

XD

SDC

XN XÂY DỰNG SDC II

Ghi chú:

: Quan hệ chỉ huy trực tuyến

: Quan hệ kiểm tra giám sát

A, Đặc điểm về nhân sự tai công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC Hà

Nội.

Về cơ bản đội ngũ lao động bao gồm:

 Lao động gián tiếp

Là những người quản lý, các nhân viên văn phòng gián tiếp tạo ra sản phẩm

cho công ty, duy trì hoạt động cho công ty

BẢNG 4.1: Phân bổ lao động gián tiếp theo trình độ của Công ty

Đơn vị tính: người

TT Trình độlao động

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

TĐPTBQ(%)

Sốlượng

Tỷtrọng(%)

Sốlượng

Tỷtrọng(%)

Sốlượng

Tỷtrọng(%)

Qua bảng ta thấy số lượng trên đại học qua 3 năm là không thay đổi Số

trên đại học chiếm tốc độ phát triển bình quân là 91,58%, số nhân viên trên đại

học thuộc cấp quản lý trực tiếp điều hành hoạt động của công ty Số lượng lao

động gián tiếp có trình độ đại học chiếm số lượng cũng khá lớn trong công ty với

tốc độ phát triển bình quân là 98,92% Năm 2010 số lượng có trình độ đại học là

18 người, tới năm 2011 có sự tăng lên với số lượng không nhiều là 1 người Năm

2012 thì công ty có tuyển thêm 2 nhân viên phòng kỹ thuật có trình độ đại học

Điều này phần nào cho thấy quy mô hoạt động của công ty Công ty hoạt động

chủ yếu là xây lắp và thiết kế các công trình xây dựng nên đòi hỏi số lượng lao

động gián tiếp phải là người có trình độ cao và được đào tạo về chuyên môn.Lượng nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng chủ yếu là các nhân viên vănphòng, kế toán, kỹ thuật, thiết kế.

Cán bộ thiết kế: Là những người tham gia vào thiết kế các bản vẽ, tạo ra các sản phẩm cho công ty Các cán bộ thiết kế phải có chuyên môn, được đào tạo và kiểm tra chặt chẽ Vì thiết kế sai sẽ làm mất rất nhiều chi phí của công ty

Bảo vệ là những người tham gia vào công việc bảo vệ người và tài sản cho công ty Bảo vệ chiếm số lượng nhỏ khoảng 6-8 người Công ty tuyển những người có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn và trung thực nhằm bảo vệ tốt tài sản của công

ty giúp các nhân viên trong công ty yên tâm làm việc

Nhà bếp là những người phục vụ cho các nhân viên trong công ty và người lao động, nhà bếp được phân tại công ty và tại các công trường xây dựng

BẢNG 4.2: Phân bổ lao động trực tiếp tại Công ty

ĐVT: Người

TT Chỉ tiêu

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Θbq Số

lượng θLH lượng Số θLH lượng Số θLH

Lái xe chiếm tốc độ phát triển bình quân qua ba năm là 100,6% Các lái xephải có bằng lái và đào tạo về an toàn lao động Lái xe tăng lên qua các năm.Năm 2012 lái xe tăng lên với tốc độ phát triển liên hoàn là 4,22% do công ty nhậncác công trình xa như ở Hoài Đức, ở Sơn Tây nên cần nhiều hơn số lượng lái xe

để tiết kiệm chi phí nhiên liệu và thời gian hoàn thành công việc

Thợ sản xuất cửa là những công nhân làm việc theo hợp đồng của công ty,

có chuyên môn và năng lực Các công nhân này sẽ được học việc một thời gian.Chiếm tốc độ phát triển bình quân qua 3 năm là 101,62% Công ty tuyển người cókinh nghiệm làm việc xen kẽ với những người học việc nhằm tiết kiệm chi phícho công ty và nâng cao hiệu quả công việc

 Đặc điểm xã hội của người lao động

* Đặc điểm giới tính của Công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC Hà Nội

Người lao động hiện đang làm việc tại Công ty cổ phần thiết kế và xây dựngSDC số lượng nam nhiều hơn nữ, nam chiếm 100,68%, nữ chiếm 97% Côngviệc chính của công ty là kinh doanh xây dựng, sản xuất vật liệu, xây dựng cáccông trình nên yêu cầu công việc chủ lực là các công trường cường độ làm việccao nặng nhọc, phải cần số lượng nam nhiều hơn Ngoài ra các bộ phận như bảo

vệ, cơ điện, cán bộ công trường cũng phải cần sử dụng lực lượng lao động nam.Lao động nam ít bị ảnh hưởng về điều kiện bận bịu gia đình, còn lao động nữ xét

về mặt lâu dài thì bị ảnh hưởng nhiều hơn, nhất là điều kiện sinh đẻ, con nhỏ

BẢNG 4.3: Đặc điểm giới tính của Công ty

Số lượng Tỷ trọng (%) lượng Số Tỷ trọng (%) lượng Số Tỷ trọng (%)

 Độ tuổi lao động tại công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC Hà Nội

BIỂU ĐỒ 4.2: Độ tuổi lao động của cán bộ công nhân viên Công ty năm 2012

(Nguồn: P hành chính)

Nhận xét: Lực lượng lao động của Công ty đa số ở lứa tuổi rất trẻ (18- 28

tuổi chiếm 61,7%), lứa tuổi này sẽ có đầy đủ sức khỏe để làm việc, có điều kiệnphát triển trong việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và trình độ chuyên môn nếu

Công ty quan tâm tổ chức và quản lý tốt Số lao động từ 36 tuổi trở lên chiếm tỷ

lệ thấp (10,7%), nhất là >45 tuổi chỉ chiếm 6,3% Những người có độ tuổi dưới

30 chủ yếu làm việc trong văn phòng, chưa có nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp Vì

là công ty xây dựng nên đội ngũ cán bộ công nhân viên phải có trình độ lành nghềcao, có nhiều kinh nghiệm trong công tác đấu thầu xây dựng cho nên tuổi của laođộng thường cao Phần lớn những người có độ tuổi trên 45 đều là cán bộ quản lý,các đội trưởng đội xây dựng Họ là những người có trình độ chuyên môn cao, cókinh nghiệm trong xây dựng cũng như quản lý nhân lực, có kinh nghiệm tham giađấu thầu các công trình có tầm cỡ

Nhìn chung thì cách bố trí cơ cấu lao động như vậy là khá hợp lý vì đây làmột công ty chủ yếu sản xuất vật liệu, xây dựng các công trình cho nên không

nhất thiết có nhiều nữ giới hơn nữa, mặc dù vậy tốc độ phát triển bình quân qua 3năm của nữ đạt 110,55 % và đang có chiều hướng tăng lên.

* Xuất xứ lao động của công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC Hà Nội

Đa số nguồn lao động của công ty là người miền Bắc, và một số ít lao động

ở miền Trung, còn miền Nam do khoảng cách địa lý quá xa không thuận lợi chocông việc nên công ty giới hạn miền lao động Công ty ưu tiên cho những người

có đời sông khó khăn cần tìm việc làm

BẢNG 4.4: Xuất xứ lao động tại Công ty năm 2012

ty thường tuyển thợ phụ hồ, khuân vác tại gần địa điểm thi công công trình Tiếtkiệm chi phí đi lại cho công nhân và giúp hiệu quả công việc tốt hơn Hầu hếtcông nhân tại công ty đều rất khó khăn Do vậy, ổn định cuộc sống của lực lượnglao động này là một nhiệm vụ quan trọng của công ty

B, Thực trạng công tác bố trí lao động

 Công tác bố trí lao động

Công tác bố trí lao động trong doanh nghiệp có ý nghĩ rất quan trọng,

nó ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động, cũng như tính nhịp nhàng của cáchoạt động trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần tiến hành phân tích cơ cấulao động để thấy được sự phân bổ lao động trong công ty đã hợp lý chưa, rồi từ

đó đưa ra quyết định điều động, bố trí nhân lực sao cho hợp lý

 Tình hình biến động nhân lực của công ty cổ phần thiết kế và xây dựng SDC Hà Nội.

Gia nhập nền kinh tế thế giới là cơ hội mở rộng việc làm cho nguồn nhânlực Việt Nam, giảm bớt thất nghiệp và giúp cho nguồn nhân lực tìm việc dễ dàng,nhưng nó cũng khiến cho tình hình nguồn nhân lực trong công ty trở nên phức tạphơn.

BẢNG 4.5: Tình hình biến động nhân lực của Công ty

Đơn vị tính: người

Số lượng trọng Tỷ lượng Số trọng Tỷ lượng Số trọng Tỷ

I Lao động trực tiếp 240 100 267 100,00 332 100

1 số nhân viên chuyển đi 6 2,5 5 1,87 1 0,30

III Lao động vừa trực tiếp vừa gián tiếp 5 100 5 100 5 100

Trong 3 năm gần đây số lượng lao động trong công ty có nhiều biến đổi

Số lượng về hưu không có biến động nhiều, mà chủ yếu là số chuyển đi vàchuyển đến, do tính chất công việc là nặng nhọc và đi xa nên đa số lao động tại