Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn công nghệ vô tuyến radtech ltd

Chức năng Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau: • Đặt đúng người vào đúng việc;

TR¦êNG §¹I HäC B¸CH KHOA Hµ NéI

MỤC LỤC……… i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU……… iv

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ……… v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT……… vi

LỜI NÓI ĐẦU……… 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP……… 2

1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân sự……… 2

1.1.1 Khái niệm……… 2

1.1.2 Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự……… 2

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân sự……… 4

1.2.1 Môi trường bên ngoài……… 4

1.2.2 Môi trường bên trong……… 13

1.3 Những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự……… 16

1.3.1 Hoạch định tài nguyên nhân sự……… 16

1.3.2 Phân tích công việc và tuyển dụng……… 17

1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân lực……… 17

1.3.4 Đánh giá khả năng hoàn thành công việc……… 18

1.3.5 Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi……… 19

1.3.6 Tương quan nhân sự……… 19

1.4 Đặc điểm doanh nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ viễn thông cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực……… 21

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ VÔ TUYẾN……… 24

2.1 Khái quát về Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến……… 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công Nghệ Vô Tuyến… 24 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến… 24

2.1.4 Đặc điểm về quá trình sản xuất kinh doanh của Công TNHH Công

Nghệ Vô Tuyến 30

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến……… 32

2.3 Phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Công Nghệ Vô tuyến 35

2.3.1 Đánh giá theo năng suất lao động……… 35

2.3.2 Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập……… 37

2.3.3 Đánh giá chung về tình hình nhân sự của công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến……… 38

2.3.4 Thực trạng sử dụng lao động của Công ty hiện nay……… 39

2.4 Công tác tuyển dụng……… 41

2.4.1.Chuẩn bị thông tin, tài liệu……… 42

2.4.2 Lựa chọn phương pháp tuyển dụng……… 43

2.4.3 Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng……… 45

2.4.4 Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng……… 46

2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực……… 48

2.6 Đãi ngộ đối với người lao động……… 53

2.6.1.Về chế độ tiền lương……… 53

2.6.2.Chế độ đãi ngộ và phúc lợi……… 55

2.6.3 Kết quả điều tra đánh giá của nhân viên đối với công tác quản lý nhân sự ……… 57

2.7 Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của Công ty……… 58

2.7.1 Những thuận lợi……… 59

2.7.2 Những khó khăn……… 59

THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH

CÔNG NGHỆ VÔ TUYẾN……… 3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Công Nghệ

3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh của Công ty (Từ năm 2012 đến năm 2015)……… 62 3.1.2 Mục tiêu của Công ty trong thời gian từ 2012- 2015 64

3.2 Một số giải pháp, đề xuất chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự ở Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến……… 67

3.2.1 Hoàn thiện các qui định có liên quan đến những chuẩn mực về công tác quản lý nhân sự……… 68 3.2.2 Giải pháp thực hiện kiểm tra đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động……… 73 3.2.3 Giải pháp Thiết lập và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực……… 77 3.2.4 Giải pháp nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty……… 82 3.3.5 Đề xuất tăng cương quản lý để nâng cao chất lượng công tác quản lý nhân sự……… 83

KẾT LUẬN……… 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 94

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 2.2 Lao động của Công ty TTHH Công Nghệ Vô tuyến

tại thời điểm 30/6/2011

doanh, giao dịch khách hàng

76

DANH MỤC HÌNH VẼ

Trang Hình 1.1 Mô hình áp lực cạnh tranh của các nhà cung cấp 7 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty 28 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty 68

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Association of Southern East Asia Nations (Hiệp hội các

quốc gia Đông Nam Á)

EU European Union (Liên minh Châu Âu)

CNTT Công nghệ thông tin

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

HĐLĐ Hợp đồng lao động

VNĐ Việt Nam đồng

NSLĐ Năng suất lao động

CBCNV Cán bộ công nhân viên

TNBQ Thu nhập bình quân

TCCB Tổ chức cán bộ

SXKD Sản xuất kinh doanh

BTS Trạm ăng ten thu phát sóng điện thoại

LỜI NÓI ĐẦU

Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc

liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết

định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Cũng như các tài sản khác, tài

sản con người cần được mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho

tốt Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết

trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý

đang được đặt ra hết sức bức xúc Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh

tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ

riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công

nhân lành nghề để theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học - kỹ thuật của thế giới

Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai của nghành Viễn thông Việt

Nam, Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến cũng không nằm ngoài quy luật này

Phải quản lý nhân lực của Công ty như thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc

trong nền kinh tế thị trường

Sau một thời gian thực tế tại Công ty, em quyết định chọn đề tài giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến

làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình

Luận văn này ngoài lời nói đầu và kết luận, gồm 3 chương sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp

Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân sự Công ty

TNHH Công Nghệ Vô Tuyến

Chương III: Một số giải pháp và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản

lý nhân sự tại Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến

Do trình độ có hạn, thời gian thực tế chưa nhiều, bài viết còn có nhiều khiếm

khuyết, em rất mong thầy cô giáo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty giúp đỡ,

góp ý để bài luận văn thêm phong phú và hoàn chỉnh

Em xin chân thành cảm ơn!

- Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản

lý Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý

- Quản lý nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý

- Quản lý nhân sự có thể áp dụng trong mọi lĩnh vực không riêng gì lĩnh vực sản xuất kinh doanh

- Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự

1.1.2.1 Vai trò

Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật quản lý nhân sự thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết

khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức

Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò:

• Vai trò thể chế

• Vai trò tư vấn

• Vai trò dịch vụ

• Vai trò kiểm tra

Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả của tổ chức đó là mục tiêu quan trọng của công tác quản lý

“Từ quản lý nguồn nhân lực đến hiệu quả của tổ chức” đây là vấn đề mà trong một thập kỷ qua, hầu như tất cả các quyển sách, các bài báo, nói chuyện tương lai của công tác quản lý nhân sự trong các tập đoàn, công ty đều nhấn mạnh nhất thiết phải có sự thay đổi Cách nhìn thống nhất rằng nhân sự có thể và nên tạo thêm giá trị cho các công ty, và rằng cách tốt nhất làm điều này là trở thành đối tác kinh doanh ( business partner) Nói cách khác, nhân sự cần vượt ra khỏi sự ủy thác về pháp lý theo truyền thống để trở thành việc tạo thêm giá trị thông qua việc trực tiếp cải thiện hiệu suất của doanh nghiệp Người ta nhất trí rằng nhân sự có thể gia tăng giá trị bằng cách quản lý tài năng một cách có hiệu quả, giúp quản lý sự thay đổi, tác động đến chiến lược kinh doanh và là nhà tổ chức các hoạt động có giá trị gia tăng cao khác có tác động đến hiệu quả của tổ chức

1.1.2.2 Chức năng

Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau:

• Đặt đúng người vào đúng việc;

• Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của doanh nghiệp

• Đào tạo nhân viên

• Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên;

• Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc;

• Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên;

• Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên;

• Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên;

• Bảo vệ sức khỏe của nhân viên

Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc trưởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau:

• Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về các lĩnh vực nhân sự;

• Phối hợp các hoạt động về nhân sự;

• Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn

đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng

• Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân sự

1.2.1 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm hai loại môi trường: Môi trường vĩ

mô như các yếu tố kinh tế, dân cư, luật pháp của nhà nước, văn hoá - xã hội, khoa học – kỹ thuật Môi trường vi mô như các đối thủ cạnh tranh, khách hàng , trong nội dung này chỉ tiến hành phân tích các yếu tố chủ yếu có ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân

Tiếp theo chúng ta cùng xem xét đến các yếu tố về dân số có ảnh hưởng như thế nào đến công tác công tác quản lý nhân sự của Doanh nghiệp Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản lý nhân sự

Khi có sự gia tăng quá lớn về dân số sẽ dẫn đến nhu cầu về vật chất và các loại dịch vụ tăng lên điều này sẽ dẫn đến sự cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân người lao động với nhau ngày càng trở lên khốc liệt hơn Vì vậy, khi dân số tăng lên sẽ ảnh hưởng lớn đến việc đầu tư cho học tập nâng cao trình độ về tri thức đối với nguồn nhân lực của toàn xã hội, người lao động có trình độ thấp ngày càng chiếm phần lớn của toàn xã hội do không có đủ kinh phí để đầu tư, dẫn đến ảnh hưởng tới việc bố trí việc làm cho người lao động có trình độ thấp, kéo theo

đó còng tăng nguy cơ có một số lượng không nhỏ lao động không đáp ứng được nhu cầu sản xuất với trình độ chuyên môn cao sẽ bị thải loại ra khỏi các doanh nghiệp tổ chức hoặc phải đào tạo lại

Một yếu tố quan trọng có tác động đến công tác quản lý nhân sự của Doanh nghiệp là các yếu tố luật pháp của Nhà nước

Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với hoạt động sản xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và công tác công tác quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp nói riêng Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định có liên quan đến nguồn nhân lực như thuê mướn lao động, an toàn lao động, bảo hiểm, điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ với người lao động: đòi hỏi phải giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Sự ảnh hưởng của luật pháp đến công tác quản lý nhân sự ở đây chính là việc vận dụng các quy định của các ngành luật vào các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch về nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động, điều kiện làm việc trong tổ chức Khi một số ngành luật ra đời hoặc có một số ngành luật được điều chỉnh, bổ sung công tác động đến nhận thức và ứng dụng pháp luật vào quá trình hoạt động của tổ chức, nhất là đối với việc sử dụng lao động

Yếu tố về văn hoá - xã hội: Văn hoá xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến đào tạo nguồn nhân lực Trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang nên các giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, nó có thể gây kìm hãm việc cung cấp nhân tài cho các tổ chức

Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước cũng làm ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính và đẳng cấp…) Hiện nay tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt động xã hội ngày càng tăng Lập luận cũ là

“nam làm việc, nữ ở nhà” đó thay đổi nhiều trong những thập kỷ gần đây Điều này cũng tác động không nhỏ đến các hoạt động công tác quản lý nhân sự là nữ trong tổ chức và các tổ chức phải đưa thêm các ưu đãi đối với phụ nữ trong quá trình làm việc, phải tạo môi trường làm việc phù hợp với tâm lý và sức khoẻ của lao động nữ

Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các tổ chức Đó có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hoá sang khu vực dịch vụ như ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân hàng Như vậy, về phương diện nào đó nó sẽ tác động đến cơ cấu lao động, số lượng lao động, trình độ lao động trong tổ chức Khi có sự thay đổi đó, các tổ chức phải biên chế lại lao động, bố trí lại lao động trong các đơn vị của tổ chức

Yếu tố kỹ thuật – công nghệ đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự: Sự thay đổi kỹ thuật công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp, tổ chức phải tăng cương việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, khả năng sử dụng những kỹ thuật công nghệ mới vào công việc và thu hút nguồn nhân lực mới có trình độ cao và năng lực hành nghề cao Khi kỹ thuật công nghệ thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không cần thiết nữa Do đó, tổ chức cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình và phải lập kế hoạch đào tạo mới thâm lực lượng lao động phù hợp với công việc Sự thay đổi của kỹ thuật công nghệ còn đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần

ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn Điều này có nghĩa là nhà quản lý phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa của tổ chức và phải tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại nguồn nhân lực cũng như tuyển dụng thu hút thêm lao động trình độ cao mới

Môi trường vi mô cũng có ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự: Trong phân tích về chiến lược nói chung, Môi trường vi mô được xem xét bởi 5 lực lượng cạnh tranh bao gồm: cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, quyền lực nhà cung cấp,

quyền lực người mua, áp lực của sản phẩm thay thế và áp lực từ đối thủ tiềm tàng Chúng ta có thể kể đến mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M Potter ông đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi nghành sản xuất kinh doanh

a Áp lực cạnh tranh của nhà cung của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến

áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost)

Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

Hình 1.1: Mô hình áp lực cạnh tranh của các nhà cung cấp

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ít

quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức Vì vậy càng phải chú trọng đến công tác quản lý nhân sự vì yếu tố này cũng có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý nhân sự Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp và tổ chức không chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh cả về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là cốt lõi của hoạt động kinh doanh Để tồn tại và phát triển, không có con đương nào khác là thực hiện công tác quản lý nhân sự có hiệu quả, và nguồn nhân lực tốt là nguồn gốc cho mọi thành công trong hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức, nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất trong tổ chức Tránh rơi mất nguồn nhân lực có ích về trong tay đối thủ

Khi đó coi là tài nguyên quý giá nhất, các tổ chức phải giữ gìn, duy trì và phát triển nguồn tài nguyên đó Để thực hiện được việc này, các tổ chức phải có các chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tặng thưởng hợp lý, phải tạo ra bầu không khí doanh nghiệp gắn bó Ngoài ra tổ chức phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi Nếu không thực hiện được tổ chức

có thể mất đi các nhân tài về các đối thủ cạnh tranh có thể có các chính sách đãi ngộ thích hợp và thu hút nhân tài của tổ chức Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần tuý là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà nó còn tổng hợp nhiều vấn đề khác như điều kiện được đào tạo nâng cao trình độ, điều kiện thăng tiến, bầu không khí – văn hoá doanh nghiệp, niềm tự hào, tự tôn của cá nhân người lao động trong doanh nghiệp

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với nghành

• Quy mô

• Tầm quan trọng

• Chi phí chuyển đổi khách hàng

• Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ

có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và chất lượng Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước

Riêng với công tác quản trị nhân sự thì lại thấy rõ áp lực từ phía khách hàng ảnh hưởng rõ rệt đến công tác quản lý nhân sự Xác định rõ ràng khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Bởi vậy mới có câu “Khách hàng là thượng đế” khách hàng là đối tượng sẽ mua và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, là một phần của yếu tố môi trường bên ngoài tác động vào công tác quản lý nhân sự, công tác định hướng đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức Doanh

số là một trong những yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phự hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chất lượng của hàng hoá hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Nhà quản lý phải đào tạo nhận thức làm cho nhân viên

của mình hiểu rằng không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ không còn cơ hội để làm việc nữa nếu doanh nghiệp không còn tồn tại, hoặc phải cho họ hiểu là doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của họ Phải

bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng đòi hỏi Doanh nghiệp phải có sự đa dạng về hàng hoá, dịch vụ Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nhà quản trị phải biết định hướng đào tạo nhân viên, bố trí, biên chế lao động cho phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ, có các chính sách ưu đãi hợp lý khi nhân viên làm tốt, phải có những lớp học bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ để giúp nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn, nhất là những nhân viên thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng

c Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau

• Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngà

• Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn

Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế :

Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông Mà các quý ông thì có sở thích uống bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi Vậy bia thỏa mãn nhu cầu:

• Gặp gỡ đối tác

• Tụ họp bạn bè

• Bàn công việc với đồng nghiệp còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các nhu cầu ở trên) Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh

Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định

và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ

Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính

e Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ

• Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh

• Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại

• Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :

o Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

o Ràng buộc với người lao động

o Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)

o Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

Trong thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã

có rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone, Mobifone và Viettel Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như: Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán qua mạng di động Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn Vì vậy

công tác quản lý nhân sự ngày càng phải được nâng cao so với mặt bằng của nội bộ nghành và không để nhân sự công ty rơi vào tình trạng lạc hậu so với nghành của mình

f Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L Wheelen và

J David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết:

Sau khi phân tích 5 áp lực cạnh tranh của M Portter chúng ta càng hiểu rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự Cần phải chú ý đến tất cả các yếu tố liên quan đó để xây dựng một quy trình, quy cách công tác quản lý cho hiệu quả cao với nhân viên của mỗi doanh nghiêp Đi sâu vào cuộc sống cũng như công việc của cán bộ công nhân viên

1.2.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống nội bộ của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định

rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm khắc phục nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Liên quan đến công tác quản lý nhân sự gồm các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực

chức năng như mục tiêu của doanh nghiệp, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, marketing, và nề nếp tổ chức chung

Mục tiêu của doanh nghiệp trong công tác công tác quản lý nhân sự Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ các sứ mạng đó Trong thực tiễn, mỗi phòng ban chức năng trong doanh nghiệp cũng có những mục tiêu riêng biệt Tuy nhiên, có thể nhận thấy rằng mục tiêu chung của doanh nghiệp thương có những ảnh hưởng đến mục tiêu của từng bộ phận trong doanh nghiệp như bộ phận sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và nhân sự trong đó có công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu của

bộ phận mình cho phù hợp

Giả sử khi doanh nghiệp thực hiện mục tiêu, doanh nghiệp cần phải định hướng xem sẽ thực hiện mục tiêu đó thế nào, ai thực hiện, nguồn nhân lực cho là bao nhiêu, chất lượng thế nào Có rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết khi một mục tiêu được thực hiện Mặt khác, để đạt được mục tiêu của mình doanh nghiệp phải thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực một cách có hiệu quả trên cơ sở sử dụng nhân viên của mình một cách hợp lý, bố trí, biên chế lao động cân đối với quá trình sản xuất, có các chính sách đào tạo, phát triển lực lượng lao động phù hợp với

sự phát triển của xã hội, tạo ra bầu không khí văn hoá doanh nghiệp tốt để kích thích, khuyến khích tính sáng tạo của nhân viên Doanh nghiệp cần thiết kế và đưa

ra các chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có năng suất lao động cao và có nhiều sáng tạo trong công việc

Chính sách, chiến lược về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp về con người thường là các lĩnh vực thuộc về đào tạo phát triển nguồn nhân lực Các chính sách này còn tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của doanh nghiệp Các chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải là những luật lệ cứng nhắc, do đó đòi hỏi phải có sự uyển chuyển, linh hoạt trong việc thực hiện Nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành

xử công việc của các cấp quản lý

Thông thường các chính sách như bố trí sắp xếp vị trí làm việc cho nhân viên; trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên có trình độ chuyên môn cao, tạo điều kiện thuận lợi môi trường phát huy chất xám người lao động; khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình có ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Vì nếu sử dụng những chính sách này thì doanh nghiệp phải cân nhắc, điều chỉnh các hoạt động công tác quản lý nhân sự cho phù hợp với thực tế của doanh nghiệp

Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp một hành lang cho những phong cách làm việc và ứng xử nhất định Bầu không khí văn hoá doanh nghiệp chính là “linh hồn” của doanh nghiệp Một mặt nó được tạo ra từ mối quan hệ của các thành viên doanh nghiệp, mặt khác nó lại điều khiển mối quan hệ đó

Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp cho phép mọi người biết cách cư

xử với nhau, biết cách hành động như thế nào đối với các thành viên của mình và đối với người bên ngoài Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng hoàn thành công việc và đưa ra các sáng kiến, cải tiến Trong một doanh nghiệp, khi cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, hỗ trợ lẫn nhau trong việc ra quyết định sẽ là yếu tố kích thích nhân viên đề ra các sáng kiến, đưa ra những sáng tạo để giải quyết công việc vừa nhanh chóng, vừa hiệu quả

Văn hóa của một tổ chức hình thành đối tượng muốn vào làm tại công ty và cũng hình thành nên cách hành xử và phản ứng của họ khi họ đã vào công ty làm việc Một nền văn hóa đúng đắn có thể được coi là dầu nhớt khiến cho cơ chế hoạt động nội bộ của tổ chức vận hành trôi chảy và liên tục Một nền văn hóa sai giống như hạt cát trong dầu, gây ra sự đổ vỡ, không liên tục hay hư hỏng Văn hóa có thể được tạo ra và nuôi dưỡng Nó định hướng hành vi của nhân viên và tập hợp họ lại thành một tập thể thống nhất Các chuyên gia nhân sự giúp tạo lập và thực hiện văn hóa doanh nghiệp Ki họ thực hiện tốt công tác này , văn hóa công ty do họ tạo ra có thể trở thành một thương hiệu hoặc một dấu hiệu nhận biết của một tổ chức Thương hiệu này ảnh hưởng đến nhân viên trong nội bộ lẫn khách hàng và các nhà

đầu tư bên ngoài tổ chức Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp trong đó có việc luôn cập nhật cái mới nâng cao hiểu biết, trình độ về khoa học công nghệ Nó tiến triển và hình thành từ các tấm gương của cấp quản trị cao cấp trong việc học tập nâng cao trình độ Dù thế nào đi chăng nữa, chúng ta cũng không thể phủ nhận rằng, bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp nhìn nhận đúng đắn trong sự cần thiết phải thương xuyên cập nhật thông tin, đào tạo nâng cao trình độ ảnh hưởng đến sự hoàn thành công việc trong khắp doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên và còng ảnh hưởng đến các công việc quản lý nhân sự của doanh nghiệp

Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được sức

ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đãi sống vật chất và tinh thần của người lao động)

Các dịch vụ hành chính nhân sự: quản lý nhân sự bằng hệ thống công nghệ thông tin giúp cho quản lý đầy đủ và chi tiết từng nhân viên.Hệ thống nhân sự có quy mô toàn công ty sẽ mang lại lợi thế là có khả năng cung cấp dữ liệu hữu ích về nguồn nhân lực cho tổ chức để có thể sử dụng ở các phòng ban phụ trách dòng sản phẩm khác

1.3 Những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự

1.3.1 Hoạch định tài nguyên nhân sự

Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó Tiến trình này bao gồm ba bước là:

• Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự

• Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai

• Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó

1.3.2 Phân tích công việc và tuyển dụng

1.3.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức, nó mô

tả và ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn thành, cách làm, kỹ năng cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm với công việc được giao

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là công cụ

cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức

1.3.2.2 Tuyển dụng

Là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đưa vào

sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá

Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng được

Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy với số lượng cần thiết

Bố trí sử dụng là chương trình giới thiệu về tất cả những điều liên quan đến

tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc, môi trường làm việc để người lao động nắm vững, thích ứng và hòa nhập với tư cách thành viên của doanh nghiệp

Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức để xem xét và đánh giá sự hoàn thành chức trách của mỗi cá nhân, được thực hiện theo định kỳ

1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển là những lợi ích mà tổ chức cung cấp nhằm tăng cường sự Phụ thuộc của nhân viên vào tổ chức Đào tạo và phát triển là chất keo dính nhân viên vào tổ chức trong một bối cảnh mà các nhân viên thạo nghề ( đặc biệt là những người có những kỹ năng vài tài năng quản lý chuyên môn) là một nguồn nhân lực khan hiếm

Quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả là đánh giá một cách nhất quán các kỹ

năng và kiến thức của nhân viên để đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Nguyên tắc của đào tạo và phát triển là phải có được những con người đúng kỹ năng

Đào tạo phát triển là một quá trình không bao gì dứt Các bước tiến hành thông thương là:

• Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

• Ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể

• Lựa chọn các phương pháp thích hợp

• Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp

• Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3 giai đoạn:

• Đào tạo mới đầu nhận việc;

• Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm ngưng công việc để học;

• Đào tạo cho công việc tương lai

Sau khi doanh nghiệp tuyển đúng người và đào tạo họ, cần phải duy trì và quản lý họ Quá trình này gồm các nội dung: bố trí, định hướng, thuyên chuyển, đề bạt; hướng dẫn, tư vấn; đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc; động viên, khen thưởng, xây dựng tinh thần làm việc tốt; quản lý quá trình thôi việc

Các nhân viên nhiệt huyết sẽ gắn bó, tận tụy với doanh nghiệp, có khả năng

ở lại doanh nghiệp lâu hơn và tham gia nhiều hơn vào sự thành công của doanh nghiệp

1.3.4 Đánh giá khả năng hoàn thành công việc

Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định không nhỏ sự thành công của công ty, xí nghiệp

Mục đích của việc đánh giá khả năng hoàn thành công việc là nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc Nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc

quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên giúp nhà quản lý trả lương một cách công bằng Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự

Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bước:

• Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc;

• Huấn luyện những người làm công tác đánh giá;

• Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp;

• Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc;

• Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá

1.3.5 Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi

Tiền lương được biểu hiện là số tiền mà người lao động nhận được từ người

sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội

Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với

ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lương trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng

Phúc lợi là các khoản thưởng thêm ngoài lương, khen thưởng vì những công việc đạt kết quả tốt, kết quả cao nhưng việc phân chia phúc lợi sao cho công bẳng cũng là một vấn đề những người làm công tác nhân sự đáng lưu tâm Có rât nhiều kiểu phân chia phúc lợi theo thâm niên công tác, theo sự đóng góp… nhưng luôn phải theo nguyên tắc: “ thưởng phạt phân minh” tránh để tình trạng rối loạn trong doanh nghiệp xung quanh vấn đề phúc lợi cá nhân

1.3.6 Tương quan nhân sự

Khái niệm: Quan hệ về tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động

1.3.6.1 Thi hành kỷ luật

Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định

Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như một cá nhân

Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp Do đó, thi hành kỷ luật thương không phải là một giải pháp tối ưu Thông thương, có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách của công ty Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác

1.3.6.2 Cho nghỉ việc

Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ Do vậy, hình thức này cần phải được giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo

1.3.6.3 Xin thôi việc

Ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt vẫn có những người xin thôi việc Xin thôi việc thường rơi vào các lý do sau:

• Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty

• Họ không được cấp trên quan tâm chú ý

• Họ không hợp với đồng nghiệp

• Công việc quá nhàm chán, đơn điệu

• Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn

• Bất mãn

1.3.6.4 Giáng chức

Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thương tổn đối với người bị giáng chức

phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần thiết họ

có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên Nhà quản lý viên cũng cần phải chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó

1.3.6.7 Về hưu

Có hai tâm lý về hưu: một là do tuổi tác sức khỏe, có người thường làm việc dưới mức mong đợi, công ty cho về hưu sớm; hai là công nhân viên có tay nghề cao lại muốn về hưu sớm để có lợi nhiều hơn

1.4 Đặc điểm doanh nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ viễn thông cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực

Công nghệ Vô tuyến điện tử và Công nghệ viễn thông hiện nay nằm trong nhóm các ngành công nghệ cao, công nghệ của kỷ nguyên kỹ thuật số: Công tác quản lý nhân lực cũng phải luôn được đổi mới theo hướng mở rộng hơn quyền chủ động cho cán bộ khoa học và công nghệ trong việc ký kết hợp đồng nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ, trong hoạt động kiêm nhiệm và hoạt động hợp tác quốc tế Chế độ hợp đồng lao động đã được mở rộng hơn đối với các tổ chức khoa học và công nghệ Đã áp dụng một số hình thức tôn vinh, khen thưởng đối với cán

bộ khoa học và công nghệ

Những người làm công tác quản lý nhân sự cũng cần có nhiều kỹ năng Những nhà quản lý vừa có phải kinh nghiệm về phần mềm và kỹ thuật công nghệ phù hợp với công việc vừa có khả năng giao tiếp cũng như quản lý nhân sự, quản lý kinh doanh tốt Người quản lý cần có nhiều hiểu biết về nhân sự, công việc quản lý

và nhu cầu của khách hàng

Người quản lý cũng cần có khả năng giao tiếp tốt, khả năng lãnh đạo bởi vì

họ không chỉ tiếp xúc với nhân viên mà còn với nhiều người khác bên trong cũng như bên ngoài công ty Ngoài ra họ cũng có những kỹ năng về làm việc theo hình thức đội nhóm trong các dự án cần làm bởi nhiều người và nhiều nỗ lực khác nữa

Ở các công ty kỹ thuật công nghệ cao, các nhà quản lý không thuộc lĩnh vực công nghệ kỹ thuật thường phải có kiến thức về chuyên ngành giống như nhà quản lý thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin

Liên tục đổi mới công nghệ viễn thông: hao mòn vô hình xuất hiện rất

nhanh, các máy móc thiết bị viễn thông, các công nghệ viễn thông sẽ trở nên lỗi thời

và lạc hậu rất nhanh không thích ứng với thời điểm hiện tại nữa Vì vậy vấn đề đặt

ra cho các nhà làm công tác quản lý nhân sự là phải tìm cách làm giảm bớt sự hao mòn ấy, bằng cách đào tạo nhân viên ứng dụng và sử dụng ngay những công nghệ tiên tiến nhất thời điểm sử dụng, để công ty có thế khấu hao nhanh chóng phần thiết bị đầu tư mới nhất đó, để cho tất cả các thiết bị phát huy hết tác dụng và được khấu hao nhanh tránh các tình trạng hao mòn vô hình xuất hiện Trong ngành viễn thông Việt Nam hiện nay đang và đang triển khai công nghệ mới 3G ( cho phép cuộc gọi nhanh, cuộc gọi có hình ảnh) nhưng bản thân đội ngũ nhân viên, trình độ công nghệ việt nam chưa tận dụng hết chức năng của 3G vì vậy công nghệ 3G chưa khai thác được hết thì trên thế giới công nghệ 4G đã xuất hiện, Việt Nam lại rơi vào tình trạng công nghệ 3G chưa áp dụng xong lại bị lỗi thời vì công nghệ 4G đã xuất hiện, tốn sự đầu tư, tốn người mà lại không thảo mãn được nhu cầu cập nhật thông tin hiện đại của khách hàng

Yêu cầu đối với nhân sự không chỉ là số lượng mà chủ yếu và trên hết là tập trung vào chất lượng nhân sự : "Ngay cả khi tuyển dụng xong, công tác quản lý nhân sự yêu cầu cán bộ quản lý phải xác định đối tượng nhân viên và phải qua đào tạo lại ba tháng trong khi thử việc Ngoài việc làm quen với văn hóa doanh nghiệp, các quy trình làm việc, họ bắt buộc phải ôn luyện thêm về ngoại ngữ, công nghệ và những kỹ năng mềm cần thiết khác như cách thức làm việc nhóm hiệu quả, phương pháp tư duy sáng tạo" Phải thật sự là am hiểu lĩnh vực làm việc vì nếu không có chất lượng cơ bản thì không thể tiếp nhận được với kỹ thuật cao thay đổi từng giờ

Do đặc điểm công nghệ cao nên ngành này có mức độ đào thải cao chính vì vậy cần phài không ngừng đào tạo rèn luyện đào tạo mới đào tạo nâng cao và đào tạo theo yêu cầu mới : Muốn phát triển ngành công nghệ vô tuyến, viễn thông mạng, công nghệ cao vấn đề đầu tiên là phải có nguồn nhân lực chất lượng cao và trong điều kiện hiện nay càng bức thiết hơn vì đây là ngành công nghiệp mang tính toàn cầu, nhân lực đòi hỏi có trình độ quốc tế Muốn vậy, hệ thống nhân sự phải có chất lượng quốc tế Điều này đòi hỏi công tác quản lý nhân sự phải có sự trau đồi về kiến thức cho nhân viên liên tục, phải tuyển dụng cũng như đào tạo nhân viên trên

cơ sở đào tạo nhân viên Cần thay đổi phương pháp tiếp cận công nghệ mới, đồng

thời tạo cho nhân viên có cơ hội được tiếp cận với những khóa học kỹ năng mềm có tính thực tiễn và theo công nghệ đổi mới.Bên cạnh đó, việc giúp cho nhân viên có thói quen tự đào sâu nghiên cứu cũng rất quan trọng vì thực tế, khối lượng kiến thức học, kiến thức nghiên cứu được trên các buổi họp, buổi giới thiệu không nhiều Ngoài ra, hướng đi tắt đón đầu, chủ động mời các đơn vị kinh doanh CNTT lớn trên trên thế giới đến tư vấn và giới thiệu cho công ty và nhân viên cũng là một giải pháp tốt trong bối cảnh hiện nay

Công nghệ viễn thông hiện nay nằm trong nhóm nghành đang phát triển rất mạnh, có rất nhiều công ty tham gia vào thị trường được gọi là tiềm năng này vì vậy Công tác quản lý nhân sự phải làm sao tạo nên sự khác biệt của Công ty mình so với các công ty khác Trước hết phải tạo nên được sự khác biệt hóa trong chính nội

bộ và trong vận hành Phải có một chiến lược nhân sự hiệu quả Muốn có lợi thế trong cạnh tranh bằng sự khác biệt với công ty khác trên thị trường thì Công ty cũng phải chú trọng đến việc sự khác biệt khác trong nội bộ công ty về mặt tập trung và phân bố các nguồn lực

Kết luận chương 1:

Chương 1: luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận những vấn đề cơ bản về

công tác quản lý nhân sự Đề tài cũng nghiên cứu bản chất, nội dung chức năng của công tác quản lý nhân sự, đồng thái đưa ra các nhân tố tác động từ bên trong và bên ngoài đến công tác quản lý nhân sự

Trong chương 2 luận văn sẽ áp dụng lý thuyết này để phân tích thực trạng công tác quản lý nhân sự tại một doanh nghiệp cụ thể - công ty TNHH Công nghệ

vô tuyến, đồng thời phát hiện các vấn đề làm cơ sở cho các giải pháp trong chương 3

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ

Ở CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ VÔ TUYẾN

2.1 Khái quát về Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công Nghệ Vô Tuyến

Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến (Radtech) được thành lập từ năm

2008 theo giấy phép số 102035879 ngày 15 tháng 09 năm 2008 của Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp thiết

bị và giải pháp cho mạng viễn thông cố định và mạng viễn thông di động Ngoài ra công ty Radtech còn thực hiện đầu tư phát triển các hệ thống hạ tầng điện thoại cố định, Internet và hạ tầng phủ sóng di động cho các toà nhà cao tầng, khu đô thị

Hiện tại công ty Radtech là đại diện phân phối sản phẩm của nhiều tập đoàn lớn như 3M- USA, Kathrein- Germany, Emerson- Mỹ, LSCable- Korea, Koschem- Korea, Litech- Malaysia, YHT- China, YOFC- China… ngoài ra công ty Radtech còng là đại diện bán hàng cho nhiều nhà sản xuất trong nước như Công ty cổ phần vật liệu Bưu điện PMC, công ty sản xuất cáp quang và phụ kiện VinaOFC …

Thông qua hệ thống bán hàng rộng khắp với đội ngò 22 nhân viên, Radtech đạt mức tổng doanh thu năm 2008 và 2010 trên 5 tỷ

Tuy mới thành lập nhưng công ty Radtech đã tham gia cung cấp thiết bị cho nhiều dự án lớn và trở thành một đối tác tin cậy Chúng tôi luôn nỗ lực cao nhất đáp ứng những yêu cầu cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất tới khách hàng và khẳng định như một đối tác chuyên nghiệp

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến

Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến là công ty trách nhiệm hữu hạn Có trụ

sở đặt tại P119, nhà I9, Đương Khuất Duy Tiến, Thanh Xuân, Hà nội Công ty có con dấu riêng, có tài khoản tại nhân hàng Việt Nam Thịnh Vượng – VP Bank Tân giao dịch quốc tế của Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến là Radio Technology Company Limitted , viết tắt là Radtech.Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại

các Ngân hàng trong cả nước, hoạt động theo pháp luật Công ty có những nhiệm

vụ, quyền hạn sau:

* Về kế hoạch sản xuất-kinh doanh Công ty lập kế hoạch dài hạn, kế hoạch

5 năm, kế hoạch từng năm trên cơ sở nguồn lực và khả năng của Công ty Chỉ đạo các văn phòng đại diện xây dựng, thực hiện kế hoạch quý, năm Công ty được quyền lập phương án, luận cứ liân doanh, liên kết, hợp tác đầu tư với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước theo luật doanh nghiệp của Việt Nam

*Về tài chính-hạch toán kế toán Công ty nhận vốn và tài sản của các thành

viên trong Hội đồng Thành viên để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đầu

tư phát triển Công ty có trách nhiệm và nghĩa vụ bảo toàn vốn, sử dụng vốn có hiệu quả, phát triển vốn tích lũy vốn để đầu tư phát triển, làm tròn nghĩa vụ tài chính với Nhà nước, có đầy đủ tư cách pháp nhân theo luật định, thực hiện chế độ hạch toán,

kế toán thống kâ theo quy định của Nhà nước Đối với các sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ khác do Công ty sản xuất, chế tạo, Công ty được quyền định giá bán hoặc giá thoả thuận thông qua hợp đồng kinh tế

*Về kinh doanh các mặt loại hàng hoá và dịch vụ: Công ty mua sản phẩm

dịch vụ của các đối tác trên toàn lãnh thổ Việt Nam, các đối tác nước ngoàitheo giá bán buôn nội bộ thông qua hợp đồng kinh tế Ngoài ra, Công ty cũng tự sản xuất và xây dựng , thi công một số loại mặt hàng nhưng sản lượng nhỏ, không đáng kể (chủ yếu là các trạm BTS ) Công ty quản lý chặt chẽ số lượng khách hàng mua vật tư, hàng hoá, xây dựng và thực hiện quy chế kinh doanh; Cung ứng vật tư, hàng hoá cho khách hàng an toàn, liên tục và đảm bảo chất lượng hàng hoá

*Về vật tư thiết bị Công ty được quyền khai thác các nguồn vật tư, thiết bị

kỹ thuật, tổ chức mua, bán vật tư thiết bị với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phục vụ nhiệm vụ của mình Được xuất nhập khẩu vật tư thiết bị cho các đơn

vị trong và ngoài ngành theo đúng chính sách, quy định của Nhà nước Việt Nam

*Về tổ chức-cán bộ-lao động Công ty tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân

lực tương xứng với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

*Về đầu tư xây dựng Công ty tổ chức thực hiện các dự án đầu tư phát triển

theo kế hoạch của Công ty và được Các thành viên trong Hội Đồng Thành viên giao

các nguồn lực để thực hiện dự án Công ty tự huy động và tự chịu trách nhiệm về tài

chính Lập và chỉ đạo kế hoạch hàng năm phát triển mạng viễn thông Việt Nam

bằng các nguồn vốn kể cả các nguồn vốn tranh thủ nước ngoài

*Về quản lý kỹ thuật Công ty có trách nhiệm không ngừng cải tiến, đổi mới

thiết bị công nghệ, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật để tăng năng suất lao

động, nâng cao hiệu quả kinh tế, đảm bảo chất lượng hàng hoá cung cấp

Bảng 2.1 Cơ cấu vốn của công ty

Đơn vị: triệu đồng

2009 2010 So sánh Cơ cấu ( %) Chỉ tiêu Giá trị Giá trị Tổng quát Tuyệt đối

(%)

2009 2010

Tổng vốn 1.468.827.179 5.806.689.138 4.337.861.959 2569.4% 100% 100% Vốn cố định 10.817.702 1.066.650.919 1055.833.217 9760.23% 0.74% 18.36% Vốn lưu động 1.458.009.477 4.740.038.219 3.282.028.742 225.10% 99.26% 81.64%

Tổng số vốn 2010 tăng mạnh so với năm 2009 về giá trị tăng 4.337.861.959 tương ứng với

2569.4% Cụ thể năm 2010 vốn cố định tăng 1055.833.217 tương ứng với 9760.23%, vốn lưu

động tăng 3.282.028.742 tương ứng với 225.10% , xét về con số thống kê giá trị tổng vốn của công

ty ta thấy tăng lên rõ rệt Công ty đang phát triển mô hình viễn thông mới và phát triển mạnh thì

trường hàng hóa và dịch vụ gia tăng viên thông đi kèm vì vậy cần có rất nhiều nguồn vốn làm việc,

điều đó lý giải tại sao vốn lưu động của công ty lại cao như vậy Qua bảng thống kê số vốn cố định

và lưu động của công ty , công tác quản lý nhân sự cũng cần phải nắm rõ để có những phương án,

những chính sách nhân sự phù hợp với tình hình vốn và kinh doanh của công ty, góp phần thúc đẩy

doanh thu tăng nhanh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến

2.1.3.1.Tổ chức nhân sự

Do đặc điểm là công việc sản xuất kinh doanh nên công việc luôn ổn định vì

vậy bố trí lao động chủ chốt trong Công ty luôn hợp lý Do doanh nghiệp ngày càng

phát triển nên để đáp ứng nhu cầu của công việc, Công ty phải tuyển thêm lao động

để đảm bảo cho doanh nghiệp có điều kiện ngày càng phát triển Hiện nay đang duy

trì việc thuận khoán lao động tạm thời phục vụ cho từng dự án

Yêu cầu lao động làm trong Công ty phải là những người có trình độ có năng

lực, có bằng cấp và sức khỏe tốt

Tính đến thời điểm tháng 06/2011 lao động toàn doanh nghiệp là 22 người

Bảng 2.2 Lao động của Công ty TTHH Công Nghệ Vô tuyến tại thời điểm 30/6/2011

- Công nhân kỹ thuật

- Chưa đào tạo

2 Lao động phân loại theo hợp đồng lao động

- Hợp đồng dài hạn (không xác định thâi hạn)

Nguồn : Phòng Nhân sự công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến

Đặc điểm là công việc sản xuất kinh doanh của công ty nằm trong lĩnh vực

ngành công nghệ cao và tiếp xúc rất nhiều đến khách hàng và nâng cao dịch vụ

chăm sóc khách hàng vì vậy bố trí lao động chủ chốt trong Công ty phải được coi

trọng.Cơ cấu lao động trong công ty vẫn chưa hợp lý Trình độ trên đại học mới chỉ

có 2 nhân sự trên tổng số 22 nhân sự có bằng trên đại học, lại là đại học chuyên

nghành kỹ thuật vì vậy cơ cấu này vẫn thiếu một trình độ lãnh đạo cấp quản lý trên

đại học Do doanh nghiệp ngày càng phát triển, doanh thu năm 2010 đã tăng gấp nhiều lần so với 2009 nên để đáp ứng nhu cầu của công việc, Công ty phải tuyển thêm lao động để đảm bảo cho doanh nghiệp có điều kiện ngày càng phát triển hơn nữa Chuẩn bị lao động cho những năm tiếp theo trên đà phát triển này Trình độ nhân viên trong công ty hầu hết đạt cấp độ đại học đáp ứng được nhu cầu cơ bản về

kỹ thuật của công ty Công nghệ Vô Tuyến Nhưng thợ bậc thấp còn rất ít thậm chí chỉ có 2 nhân sự là thợ nghề, Công ty thực hiện chính sách thuê lao động thời vụ cho từng dự án, đây là việc mà công tác quản trị nhân sự phải lưu tâm Giá thành thuê lao động thời vụ ngày cao càng trong thời buổi khó khăn hiện nay, công ty lại nằm trong nhóm nghành công nghệ cao nên nhân viên cần phải nắm bắt kiến thức một cách sâu rộng vì vậy lao động thời vụ có đáp ứng được yêu cầu đó hay không? Quá trình đào tạo một lao động thời vụ là bao lâu? Vì vậy Công tác quản lý nhân sự phải đặt mục tiêu tìm kiếm nguồn nhân sự hợp lý cho sự phát triển của công ty hiện nay

2.1.3.2 Bộ máy quản lý và mô hình tổ chức quản lý

Để thực hiện nhiệm vụ của mình, Công ty đã thiết lập và từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cơ cấu tổ chức, quản lý của Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến (Xem bảng 2.1.2.3) bao gồm:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty

™ Giám đốc: Là người có quyền lực cao nhất, là người đại diện pháp nhân của Công ty, được phép sử dụng con dấu riêng Giám đốc công ty là người đưa ra quyết định chiến lược và chiến thuật cho công ty, là người có quyền điều

hành và phân cấp hoạt động kinh doanh của Công ty Giám đốc có thể tự xem xét quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể hoặc sáp nhập các đơn vị

hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty

™ Phòng hành chính:Tham mưu cho Giám đốc Công ty về công tác quản lý văn phòng, hội nghị, văn thư lưu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị văn

phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc

™ Phòng kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật và các dự án Nhân viên của phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi tính

thành thạo

™ Phòng tài chính kết toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế, quản lý toàn bộ các công tác tài chính- kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn Tập hợp các khoản chi phí kinh doanh, đánh giá giá thành sản phẩm qua các lần xuất nhập sản phẩm, tính toán kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế, đồng thời

thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước về các khoản phải nộp

™ Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị trương tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty,

giúp doanh nghiệp tăng cương lợi nhuận và ngày càng phát triển

Các nhân viên phòng kinh doanh phải biết Tiếng anh, sử dụng thành thạo máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trương về lĩnh vực

mà công ty đang kinh doanh, đặc biệt về thị trương nghành viễn thông

™ Phòng vật tư thiết bị: Có chức năng nhiệm vụ lo cung ứng vật tư thiết bị cho việc sửa chữa hay lắp ráp sản phẩm, kếc hoạch dự trữ sản phẩm của công ty,

kế hoạch dự trữ thiết bị nhằm phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm

™ Phòng phần mềm máy tính: Giúp doanh nghiệp sửa chữa các thiết bị cho đối

tác, khách hàng

Bộ máy công ty được bố trí theo cơ cấu trực tuyến- chức năng Đặc điểm của

cơ cấu này là điều hành theo phương pháp mệnh lệch hành chính, mọi quyết định đưa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện Vì công ty là doanh nghiệp vừa và

nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh được sự cồng kềnh

Giải quyết công việc theo hệ đường thẳng cho pháp nhân công lao động theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng thời trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên , thực hiện công việc chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới trong công việc

2.1.4 Đặc điểm về quá trình sản xuất kinh doanh của Công TNHH Công Nghệ

Vô Tuyến

2.1.4.1 Đặc điểm tình hình kinh doanh của Công ty Radtech

a Mặt hàng và đối tượng kinh doanh

Mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến là

các sản phẩm và dịch vụ viễn thông Mỗi loại sản phẩm hàng hoá đều có những đặc

điểm riêng Các loại hàng hoá khác nhau về tính chất lý hoá, giá trị và giá trị sử dụng Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm hàng hoá đặc biệt, khác với những hàng hoá thông thường, sự đặc biệt được thể hiện ở một số đặc điểm: Sản phẩm hàng hoá viễn thông là loại sản phẩm hàng hoá không nhìn thấy được bằng mắt thương mà nó chỉ có thể xác định được thông qua các kết quả tiêu dùng và kết quả

đó chỉ được lấy ra (đọc) từ các dụng cụ đo đếm chuyên dùng (máy temp kiểm tra thiết bị sóng)

Mặt hàng kinh doanh và sản phẩm của công ty là loại hàng hóa công nghệ cao, mỗi loại mang một tính chất và giá trị sử dụng khác nhau vì vậy chất lượng nhân sự phải thật sự đảm bảo, không những đảm bảo về số lượng để phù hợp với sự phát triển của công ty mà phải đảm bảo về mặt chất lượng nhân sự ứng với nghành dịch vụ chất lượng cao của công ty hiện nay

Sản phẩm viễn thông là hàng hóa có nhiều đặc tính vô hình mà mắt thường

không nhìn thấy được, áp dụng công nghệ tiên tiến , kỹ thuật hiện đại nhưng vẫn

phải kèm theo sự cảm tính của nghề nghiệp, sự dự đoán có được do sự làm việc lâu

năm hay còn gọi là kinh nghiệm Nhiều việc lắp đặt thiết bị đúng kỹ thuật, nhưng

thiết bị vẫn thông vào sự dụng được hoặc bị nhiễu…nhưng dưới kinh nghiệm kỹ

thuật họ nhận ra được lý do vì 2 thiết bị lắp quá gần nhau sẽ không đạt hiệu quả Vì

vậy công ty mới thành lập được 2 năm, những kỹ sư trình độ cao đã có nhưng còn

non trẻ, ít kinh nghiêm, vấn đề đặt ra cho công tác quản lý nhân sự trong lĩnh vực

ngành công nghệ thông tin trình độ cao này là phải nuôi được quân tốt, tuyển được

quân giỏi và phải giữ được quân ở lại với mình là điều quyết định sự thành công của

doanh nghiệp

b Đặc điểm phân bố tài sản và vốn

Do địa bàn quản lý kinh doanh của Công ty rất rộng, nhiều vùng, miền với

đặc điểm kinh tế xã hội khác nhau, đặc biệt là các tỉnh miền núi phía Bắc với địa

hình hiểm trở, giao thông vận tải khó khăn, kinh tế kém phát triển Điều đó có ảnh

hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ cấu nguồn vốn tại

III Phân theo nguồn vốn

- Nợ phải trả

- Nguồn vốn chủ sở hữu

4.447.603.1923.956.863.571

Nguồn : Phòng Tài chính kế toán – Công ty Radtech

Công ty đang phát triển kinh doanh thương mại dịch vụ viễn thông nhưng đối tượng lâu dài vẫn được đầu tư quan tâm chú ý, nó chiếm một phần không nhỏ trong cơ cấu vốn cố định của công ty: đầu tư cơ sở hạ tầng xã hội hóa thông tin tại các vùng sâu, vùng xa…để đảm bảo cho mục tiêu dài hạn chiếm lĩnh thị trường viễn thông Việt Nam, nhưng để đối đầu với kinh tế khó khăn hiện nay công ty phải dành một phần lớn số vốn duy trì hoạt động thương mại viễn thông, đó cũng là một chính sách quản lý tốt của công ty đã vượt qua những giai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay Tuy nhiên cũng nhận thấy rằng vốn vay của công ty đang lớn hơn vốn chủ sở hữu, công ty cũng đứng trước những áp lực rất lớn: lãi suất cao, chi phí nhiều… vì vậy công tác quản lý nhân sự phải nắm rõ tình hình tài chính phân bổ lực lượng lao động và phân bổ quỹ tiền lương, phúc lợi nhằm đảm bảo vốn cố định của công ty

mà nhân viên vẫn luôn luôn đảm bảo quyền lợi cá nhân Cùng hướng tới xây dựng một doanh nghiệp mạnh mẽ và phát triển

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến

Trong những năm đầu bước chân vào thị trường mặc dù phải đối phó với nhiều khó khăn, thách thức nhưng Công ty TNHH Công Nghệ Vô Tuyến đã nỗ lực phấn đấu trong mọi mặt sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng và đã đạt được những thành tích rất đáng khích lệ Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 2 năm được thể hiện ở bảng 2-6

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

117.498.182

5.806.689.138 2.005.094.006 4.174.858.107 1.631.831.031 4.897.661.646

4.897.661.646

2.524.929

0 2.083.066 441.863

441.863

8 3.000.000

0 15.231.900

15.231.900

0 11.423.925 3.807.975

3.807.975

17 4.000.000

Nguồn:Phòng Tài chính kế toán - Công ty Radtech

Công ty được thành lập từ năm 2008 nhưng tình hình tài chính năm 2008 –

2009, Công ty gần như không có lợi nhuận Nguyên nhân chủ yếu là do: Do đây là một lĩnh vực kinh doanh mới, ban lãnh đạo công ty đang xây dựng mô hình công ty ,và công ty đang trong quá trình hoàn thiện cơ sở hạ tầng nên tốc độ phát triển khách hàng chưa phản ánh đúng tiềm năng của hệ thống công ty

Tuy nhiên, năm 2010 và nửa đầu năm 2011 đã có sự tiến bộ đáng kể, năm

2010 về các dự án viễn thông doanh thu đat: 4.897.661.646 VNĐ do công ty dồn toàn tâm toàn sức , đội ngũ lãnh đạo và nhân viên thực hiện theo đúng chủ trương

và kế hoạch đạt ra đã đạt mức doanh thu hơn cả dự toán Đây là một năm làm đòn bầy cho sự gia nhập vào thì trường viễn thông mạng của công ty, thúc đẩy các năm phát triển tiếp theo

Trong 06 tháng đầu năm 2011 doan thu về việc xây dựng hạ tầng viễn thông, trạm BTS, doanh thu thương mại các dự án viễn thông đạt: 5.140.993.148 VNĐ