Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần phân lân nung chảy văn điển giai đoạn 2010 2015

Vơi môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố bên ngoài cũng như các yếu tố nội tại trong bản thân doan

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHÙNG ANH TUẤN

ĐỀ TÀI:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG

TY CỔ PHẦN PHÂN LÂN NUNG CHẢY CĂN ĐIỂN GIAI

ĐOẠN 2010-2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PHAN THỊ THUẬN

HÀ NỘI – 2010

LờI CảM ƠN

Trong thời gian qua tôi đã được các thầy cô giáo của Khoa Kinh

Tế và Quản Lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội truyền đạt những kiến thức về quản trị kinh doanh theo yêu cầu của khóa đào tạo Cao học Quản Trị Kinh Doanh Trong luận văn tốt nghiệp nay tôi đã mong muốn và cố gắng vận dụng những kiến thức được học vào thực tiễn sản xuất của Công ty cổ phần Phân lân nung chảy Văn Điển nơi tôi

đang công tác

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp tôi đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của cô giáo hướng dẫn PGS TS Phan Thị Thuận cùng sự quan tâm, giúp đỡ của lãnh đạo, đồng nghiệp trong Công ty cổ phần Phân lân nung chảy Văn Điển, và các bạn cùng khóa học

Tôi xin chân thành cảm ơn những sự giúp đỡ quí báu đó

Chương II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược 35

2.2 Giới thiệu về Công ty cổ phần Phân lân nung chảy Văn Điển 37

2.7 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Công ty 96

Chương III: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần

Phân lân nung chảy Văn Điển giai đoạn

99

3.3 Đề xuất giải pháp đề xuất để hoàn hiện chiến lược bộ phận 100

3.4 Các biện pháp để thực hiện giải pháp 103

3.4.1 Giải pháp 1: Giữ vững và phát triển thị trường trong nước và nước

ngoài để thực hiện chiến lược tăng trưởng hiệu quả

103

3.4.2 Giải pháp 2: Giải pháp thứ hai: Giảm chi phí trong hoạt động sản

xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tăng trưởng hiệu quả 107

3.4.3 Giải pháp 3: Tăng cường hoạt động marketing nhằm thực hiện

3.4.4 Giải pháp 4: Đổi mới cơ cấu tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn

3.4.5 Giải pháp 5: Nâng cao năng lực quản trị tài chính kế toán nhằm

giảm chi phí sản xuất kinh doanh và thực hiện chiến lược cạnh tranh 124

3.4.6 Giải pháp 6: Thực hiện tốt hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 -

2008 nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh 125

Lời Mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh đất nước trong nhiều năm qua có sự phát triển vượt bậc,

đặc biệt kinh tế tăng trưởng cao Bên cạnh đó là xu thế hội nhập, hòa bình và hợp tác phát triển đang diễn ra ngày một mạnh mẽ, sự khan hiếm nguồn lực ngày càng gian tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của Xã hội luôn biến đổi làm môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Vơi môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố bên ngoài cũng như các yếu tố nội tại trong bản thân doanh nghiệp để từ đó phân tích, năm vững xu hướng biến động và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để những cơ hội, giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển ổn

định, bền vững của doanh nghiệp mình

Thực tế cho thấy doanh nghiệp nào xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó thành công Ngược lại doanh nghiệp hoạt động không chú trọng hoặc xây dựng những chiến lược kinh doanh không đúng, không phù hợp thì sẽ hoạt động cầm chừng, thụ động trước những biến động của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển lên được, thập chí còn trả giá cho quyết kinh doanh sai lầm đó bằng việc phá sản Qua đó ta thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh với hoạt động sản xuất của doanh nghiệp

Công ty cổ phần Phân lân nung chảy Văn Điển hoạt động trong lĩnh vực sản xuất phân bón, là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất phân lân nung chảy Nhưng trong những năm gần đây giá điện, xăng dầu, giá của các vật tư, nguyên nhiên vật liệu đầu vào luôn tăng làm hoạt động kinh doanh của công ty gặp rất nhiều khó khăn Mặt khác với sự hội nhập, hợp tác Quốc tế ngày càng sâu rộng

đã diễn ra cạnh tranh mạnh mẽ, và khốc liệt giữa các đơn sản xuất phân bó, trong

đó có công ty cổ phần Phân lân nung chảy Văn Điển Đây cũng minh chứng cho vai trò quan trọng của vieecu hoạch định chiến lược kinh doanh Vì vậy, để có thể đứng vững, phát triển ổn định và bền vững cũng như thích ứng được những biến động phức tạp của môi trường kinh doanh, Côngt y luôn phải xây dựng,

hoạch định cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp ở từng thời điểm

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi mạnh dạn chọ đề tài ‘Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Phân lân nung chảy giai đoạn 2010 đến

2015’ làm đề tài tốt nghiệp cao học ngành Quản trị kinh doanh

2 Đối tượng nghiên cứu:

Công ty cổ phần Phân lân nung chảy Văn Điển (VAFO)

3 Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VAFCO, các

đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh của ngành sản xuất phân bón

4 Phương pháp nghiên cứu:

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình thực hiện luận văn là: Phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp so sánh tổng hợp, phương pháp thống kê điều tra xã hội học để phân tích

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm

Chương I Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa với

ý nghĩa là mưu lược trong chiến tranh, là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh

Ngày nay thuật ngữ này đã được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và trong cuộc sống Trong đời thường, người ta hiểu chiến lược là hành động để chiến thắng bản thân và chiến thắng đối thủ để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường đầy biến động

Tuỳ theo cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh như:

+ Theo Micheal E Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

+ Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

+ Theo G.Johnson và K.Scholes: “Chiến lược kinh doanh là định hướng và phạm vi của tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn hoạt động như:

+ Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: Sự phát triển về

địa lý, đa dạng hoá hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh ”

+ Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

+ Theo James B.Quinn: “Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

+ Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Như vậy có thể coi chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử

dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự lựa chọn tối ưu giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức) với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho các năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là trả lời câu hỏi quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Sẽ đến đó bằng cách nào và làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

1.1.2 Yêu cầu của hoạch định chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh cũng cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau :

- Các mục tiêu cơ bản, dài hạn, chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút nguồn lực, phân bổ và

sử dụng tối ưu các nguồn lực đó

- Các quyết định về phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện để

đạt được những mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp, phải có tính khả thi, phải cụ thể, định lượng và định tính được, phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng lợi ích giữa doanh nghiệp và thị trường

Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước

Tính định hướng của chiến lược đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động Các quyết

định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo) với sự bí mật về thông tin và mang tính cạnh tranh trên thị trường

1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ

sở cho mọi hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết, gắn bó của cán

bộ quản lý trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu từ tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết

định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động, tác động tới môi trường, làm

thay đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu

về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, giảm thiểu rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp,

đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trong môi trường cạnh tranh

- Cho phép phân phối hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt

động khác nhau

- Hoạch định chiến lược khuyến khích các doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

Tóm lại chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Giai đoạn 1: Vạch ra nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu tổng quát của doanh

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Giai đoạn 3: Hình thành chiến lược, bao gồm:

Đề xuất chiến lược tổng quát

Đưa ra chiến lược bộ phận

Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn

Đưa ra các biện pháp cụ thể để chiển khai ý đồ chiến lược

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra cơ hội, những đe dọa, những

điểm mạnh, những điểm yếu của doanh nghiệp Quản lý chiến lược kinh doanh

là việc tận dụng, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp trong việc khai thác cơ hội và né tránh những đe dọa từ môi trường Môi trường

kinh doanh của doanh nghiệp được phân thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

1.2.1: Phân tích môi trường bên trong

Là việc nhận thức và phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Thực chất của quản trị chiến lược kinh doanh là tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh Do đó việc hiểu biết môi trường bên trong doanh nghiệp có ý nghĩa to lớn trong thành công của doanh nghiệp

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm ba cấp:

Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành

Môi trường nội bộ

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Là việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa

để né tránh, những cơ hội để tận dụng

Bước 2: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và xây dựng các phương án chiến lược

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu:

Trước khi hành động doanh nghiệp cần phải biết được cái đích của mình, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quạn trọng Việc xác định mục tiêu chiến lược là tương đối rộng và có thể phân thành ba phần là chức năng nhiệm vụ, mục

đích và mục tiêu Quan trọng nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm

vụ Nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích hay mục tiêu là cái đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng, nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp thì phải xác định được điều doanh nghiệp muốn là gì Đó là những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ

Xây dựng phương án chiến lược:

Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn, hoạch định, hình thành chiến lược Phương cách làm thế nào để Công ty đạt được mục tiêu mọng muốn

là nội dung chiến lược Chiến lược cần được định ra như kế hoạch hay sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt tổ chức đi đến mục tiêu mọng muốn Các phương pháp

và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho Công ty thấy cần phải làm gì trong những tình huống nhất định Sau khi phân tích các phương

án chiến lược cần lựa chọn sự kết hợp các chiến lược cấp Công ty, cấp cơ sở và

bộ phận chức năng

1.3 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho các chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ kế hoạch hoá chiến lược gồm phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích môi trường nội

bộ Ta có thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích này nhằm xác định rõ cơ hội (thuận lợi), các mối đe dọa (nguy cơ) hoặc khó khăn và những sự thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến lược cho tương lai cũng như ảnh hưởng đến chiến lược các tổ chức đang thực hiện như thế nào Có 5 phân tích thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp cần quan tâm trước khi vạch ra chiến lược kinh

1.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế

Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh như: Chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, đầu tư nước ngoài, chỉ số chứng khoán Đặc biệt là các yếu tố: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát Mỗi yếu tố trên có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp này nhưng ngược lại cũng có thể là nguy cơ, mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp khác Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh sao cho

có thể tận dụng được các cơ hội và khắc phục các nguy cơ đe đọa

Môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế

Yếu tố XH,

tự nhiên

Yếu tố công nghệ

Đối thủ cạnh tranh

Môi trường ngành

Nhà cung cấp

Yếu tố nội bộ DN

Nguồn nhân lực Nghiên cứu, phát triển Tài chính kế toán Marketing Văn hoá hoanh nghiệp

Yếu tố Luật pháp, Chính sách

Hình 1.1: Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

- Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên-x∙ hội: Các điều

kiện xã hội như thị hiếu, trình độ dân trí, xu hướng tiêu dùng, dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhiệm vụ của nhà hoạt động chiến lược là phải phân tích kịp thời tất cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn Bên cạnh đó, các

điều kiện tự nhiên như khí hậu, nguồn năng lượng, tài nguyên, môi trường cũng

được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều doanh nghiệp Đặc biệt ngày nay khi xã hội ngày càng yêu cầu nghiêm ngặt hơn về các chuẩn mực môi trường Nguồn tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên của đất nước

1.3.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị

Xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế và tự do hoá thương mại đang là

vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay Các luật lệ và quy định thống nhất của các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, Ngân hàng Thế giới, Tổ chức Thương mại Thế giới, các hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên thế giới và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về ô nhiễm môi trường, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá Các chiến lược gia cần phải tận dụng những lợi thế mà xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thưòi hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của

các đối thủ cạnh tranh

1.3.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của Luật pháp - Chính sách

Khi một luật mới ban hành hoạc một văn bản mới có hiệu lực thi hành hoạc Nhà nước có chủ trương về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây những ảnh hưởng nhất định tới tổ chức này hoặc tổ chức khác Nhiệm vụ của nhà phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho tổ chức của mình.Tính ổn định về chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt

động sản xuất kinh doanh Người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những phương án trong tương lai tương đối ổn định chính xác Vì vậy sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ

mô có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định

sự tồn tại, phát triển của một doanh nghiệp

1.3.1.4 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành công nghiệp cũng như các doanh nghiệp

Các nguồn tài nguyên, khoáng sản thiên nhiên ngày một khan hiếm bãi sự khai thác tài nguyên bừa bãi Đồng thời việc khai thác tài nguyên, khoáng sản còn gây nên sự ô nhiễm bầu không khí, môi trường nước, môi trường đất đang

đặt ra nhiều vấn đề cần được giải quyết Những ảnh hưởng này có tác động mạnh

mẽ đến các doanh nghiêp Chính vì vậy ngày nay các doanh nghiệp không chỉ quan tâm theo đuổi các mục tiêu của mình mà còn phải quan tâm đến sự ô nhiễm, khan hiếm tài nguyên

Các điều kiện tự nhiên tác động đến doanh nghiệp với cường độ và các hướng khác nhau, có thể là tích cực hay tiêu cực Trong cùng một điều kiện tự nhiên vơi doanh nghiệp này là cơ hội nhưng với doanh nghiệp kia lại là đe dọa

1.3.1.5 Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Môi trường khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp là yếu tố khoa học kỹ thuật và tập hợp những hiện tượng xã hội có liên quan trực tiếp đến yếu tố khoa học kỹ thuật nơi mà doanh nghiệp tồn tại và phát triển Nó bao gồm bốn yếu tố: trình độ khoa học kỹ thuật của xã hội, lực lượng khoa học kỹ thuật, thể chế khoa học kỹ thuật và các văn bản pháp luật về khoa học kỹ thuật

Trình độ khoa học là yếu tố quan trọng nhất của môi trường khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp Nó bao gồm các lĩnh vực khoa học kỹ thuật được nghiên cứu và đã nghiên cứu thành công trình độ tiên tiến về khoa học kỹ thuật, trình độ vận dụng các thành quả khoa học kỹ thuật

Hiện nay, khoa học trên thế giới tiến bộ nhanh, các nước phát triển đã bước vào thời đại của nền kinh tế tri thức Tri thức không ngừng được đổi mới, nhiều kỹ thuật mới được ra đời và được áp dụng nhanh chóng khiến cho toàn bộ nền kinh tế của các nước phát triển được tri thức hóa, mạng hóa Điều đó sẽ thay

đổi môi trường khoa học kỹ thuật của các doanh nghiệp, đẩy mạnh việc đổi mới khoa học kỹ thuật của xã hội, thúc đẩy việc chuyển giao công nghệ và thay

đổi cơ cấu ngành nghề hiện nay Các doanh nghiệp cần thấy rõ sự thay đổi đó và nắm bắt lấy cơ hội mà sự thay đổi đó mang lại tiến bộ khoa học kỹ thuật, nâng cấp kỹ thuật của doanh nghiệp mình

Công nghệ là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp và mang tính chất quyết định

đối với khả năng cạnh tranh của nhiều ngành cũng như của nhiều doanh nghiệp sản xuất Sự phát triển công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều linh vực kinh doanh hoàn thiện hơn Trong nền kinh tế đó nếu các doanh nghiệp muốn đứng vững và vươn lên, tạo thế canh tranh thì phải luôn chú trọng đến khả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ chuyển giao, làm chủ công nghệ mà phải chủ động sáng tạo, phát triển khoa học kỹ thuật tiên tiến

Tóm lại, phân tích môi trường vĩ mô là phải tìm ra ảnh hưởng của môi trường

đến doanh nghiệp như thế nào Đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

1.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Phân tích này nhằm mục đích xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ

tiềm ẩn Các yếu tố của môi trường ngành có thể khái quát như hình 1.2

1.3.2.1.Sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm năng:

Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm

ẩn này nhằm đánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh nghiệp Để hạn chế bớt ảnh hưởng, doanh nghiệp có thể tạo ra các rào cản đối với đối thủ cạnh tranh tiềm năng Đó là: Lợi thế kinh tế theo quy mô; Sự khác biệt hoá của sản phẩm; Các đòi hỏi về vốn; Chi phí chuyển đổi; Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối; Chính sách của chính phủ; Những bất lợi về chi phí không liên quan

đến quy mô

1.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị

trường Khách hàng thường sử dụng quyền được thương thuyết của mình để đưa

ra những đòi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp như giá, chiết khấu, hoa hồng, chất lượng sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, dịch vụ hậu mãi… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng ít quyền lực đối với họ nhất, xây dựng chiến lược lựa chọn khách hàng phù hợp

thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới và thường có nhiều tiện ích, chất lượng cao hơn sản phẩm cũ Do vậy khi xuất hiện sản phẩm thay thế thì yếu tố giá và chất lượng sản phẩm phải được doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và điều chỉnh thích hợp

ảnh hưởng của các sản phẩm thay thế càng làm cho vòng đời sản phẩm ngắn lại

và cũng gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cập nhật thông tin, đổi mới công nghệ

1.3.2.3 Quyền thương thuyết của nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng dịch vụ nhưng cũng có thể gây ra

Người nhập ngành tiềm năng

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Đe dọa của người nhập mới

Đe dọa của sản phẩm thay thế Quyền lực của kh

các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm, không

đảm bảo số lượng, tiến độ cung ứng đặc biệt là khi số lượng nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế không có sẵn, doanh nghiệp chỉ là một khách hàng nhỏ của nhà cung cấp, khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng của doanh nghiệp hoặc khi doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh là một áp lực thường xuyên, đe dọa trực tiếp lên doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng tăng thì càng đe doạ về

vị trí và sự tồn tại của chúng Đặc biệt, khi các doanh nghiệp bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm Trường hợp các doanh nghiệp tham gia vào cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu, làm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả doanh nghiệp và lợi ích chung của ngành

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ là phân tích các hoạt động như hoạt động Marketing, hoạt

động nghiên cứu phát triển, năng lực sản xuất kinh doanh, tiềm lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực Việc phân tích và đánh giá đúng về môi trường nội

bộ của doanh nghiệp sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược xác định chính xác những điểm mạnh, điểm yếu, những khả năng đặc biệt của doanh nghiệp đó lựa chọn chiến lược sao cho có thể phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu trong tương lai

Theo Fred David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động:

- Quản trị: Cần xem xét cả 5 chức năng

+ Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: Dự báo, lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành mục đích

+ Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu cho mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm như thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

+ Thúc đẩy, động viên là những nỗ lực định hướng hoạt động của lãnh

đạo, các nhóm làm việc, truyền thông trong việc thay đổi cách hoạt động, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc

+ Nhân sự là những hoạt động tập trung vào việc quản lý con người hay nguồn nhân lực như quản lý tiền lương, thưởng, tuyển dụng, đào tạo, tái đào tạo, quy chế chính sách

+ Kiểm soát là những hoạt động kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, quản lý hàng tồn kho, chi phí nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp mục tiêu đã đề ra

- Marketing: Mục tiêu của công tác Marketing là thoả mãn các nhu cầu và

mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hoá/ dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành ưu thế cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Nội dung cụ thể của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc

điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Thông tin về Marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo hay các thông tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Tài chính kế toán: Điều kiện tài chính là phương pháp đánh giá vị thế

cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp Cần xác định các điểm mạnh, yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp như: Khả năng thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, tiền mặt

- Sản xuất/ tác nghiệp bao gồm các chức năng như: Quy trình sản xuất,

khả năng sản xuất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng Hầu hết các ngành, các chi phí chủ yếu để sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ đều nằm trong quá trình sản xuất, tác nghiệp, những quyết định đúng đắn trong lĩnh vực này là vũ khí cạnh tranh quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp Việc xác định

đúng các điểm mạnh, điểm yếu của các chức năng này và đưa ra những chiến lược phù hợp sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

- Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm/

dịch vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết

bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới.Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành Những thông tin rút ra từ hoạt động nghiên cứu sẽ giúp doanh nghiệp tìm hướng đi phù hợp với khả năng và thế mạnh của mình

- Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp, bao gồm cả

lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đảm bảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là các thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn các thông tin về dự báo nguồn nhân lực trong tương lai cho hoạt động của doanh nghiệp

- Hệ thống thông tin liên kết các chức năng trong kinh doanh với nhau

và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Hệ thống thông tin là nguồn quan trọng để hoạch định chiến lược, theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận biết kịp thời những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược

1.3.4 Tổng hợp các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu

Sau khi phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và phân tích nội bộ, cần tổng hợp và cho vào bảng những cơ hội, nguy cơ, thuận lợi, khó khăn và bảng những điểm mạnh, điểm yếu Trên cơ sở bảng tổng hợp này, nhà quản trị sẽ biết được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để có phương án đối phó hữu hiệu

1.4 Các phương pháp hình thành chiến lược

1.4.1 Nội dung cơ bản của chiến lược

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động để đạt

được những mục tiêu cụ thể, lâu dài của doanh nghiệp như: Tồn tại, tăng trưởng, lợi nhuận, thị trường tiêu thụ, hiệu quả sử dụng vốn Nó vạch ra hướng đi

cho hoạt động doanh nghiệp có hiệu quả, kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ tiêu và biện pháp phải thực hiện để đạt mục đích đó

Khi hoạch định chiến lược cần phải đề ra chiến lược tổng quát, tức là vạch

ra mục tiêu chiến lược tổng quát như: tăng khả năng sinh lời của đồng vốn, bảo

đảm an toàn trong kinh doanh, tạo thế lực trên thị trường

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Nếu không có các chiến lược bộ phận thì chiến lược tổng quát sẽ không hoàn thành Các chiến lược bộ phận như: Chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ, chiến lược nguồn nhân lực… Các chiến lược này được xây dựng dựa trên sự phân tích môi trường như

+ Chiến lược điểm mạnh - cơ hội SO phát huy các điểm mạnh bên trong

+ Chiến lược điểm yếu - nguy cơ WT là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh các mối đe dọa của môi trường bên ngoài

Theo Fred R.David, để lập mô hình SWOT phải trải qua 8 bước :

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của DN

- Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành chiến lược SO

- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành chiến lược WO

- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành chiến lược ST

- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe doạ bên ngoài, hình thành chiến lược WT

Các kết hợp trên được thể hiện ở ma trận SWOT như hình 1.3 Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta thường

cụ thể hoá các câu hỏi theo từng yếu tố như sau:

làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác có thể lấy của mình là gì ? Phải xem xét các vấn đề trên phương diện bản thân và của người khác Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh Các điểm mạnh của doanh nghiệp có thể được đánh giá thông qua các điểm như: Có nhiều mặt hàng/ dịch vụ khác nhau; Có khả năng bao quát thị trường rộng lớn; Năng lực sản xuất lớn; Tổ chức sản xuất tốt; Giá thành hạ; Chất lượng sản phẩm cao; Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

- Điểm yếu (Weaknesses): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình

làm kém nhất? Cần tránh những điểm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và bên ngoài, người khác có thể thấy điểm yếu của mình mà mình

không thấy Vì sao đối thủ lại làm tốt hơn mình? Cần nhận định một cách thực tế

và khách quan Các điểm yếu của doanh nghiệp hay mắc phải là: ít mặt hàng; Sản phẩm lỗi thời; Giá thành cao; Khả năng R&D yếu; Hệ thống thông tin kém; Quản trị kém; Mâu thuẫn nội bộ

Hình 1.3: Ma trận SWOT

Phân tích SWOT

Cơ hội (O)

O1 O2 O3 O4

Nguy cơ (T)

T1 T2 T3 T4

Các chiến lược SO

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua, né tránh nguy cơ

- Cơ hội (Opportunities): Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện,

hoàn cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mà mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân

số, cấu trúc thời trang Phương thức tốt nhất là rà soát lại các ưu thế của

mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có tạo ra các cơ hội mới hay không? Cũng có thể rà soát các điểm yếu của mình, tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng Một số cơ hội mà doanh nghiệp thường gặp như: Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính; Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới; Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm; Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp; Cơ hội áp dụng công nghệ mới vào sản xuất, Cơ hội khả năng hội nhập

- Đe dọa (Threats): Đe dọa là những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó

khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hỏi

mà doanh nghiệp cần tìm đáp án là: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về sản phẩm và dịch vụ có thay

đổi gì không? Thay đổi công nghệ hiện tại có nguy cơ gì với công ty? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có những điểm yếu nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến điểm yếu thành triển vọng Một số đe dọa thường gặp là: Mức độ cạnh tranh cao; Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh; Rào chắn của đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới; Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường; Thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm đang trong thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công

ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý

Các yếu tố bên trong cần phân tích là: Văn hoá công ty, hình ảnh công

ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng nguồn lực, kinh nghiệm, năng lực hoạt động, danh tiếng, thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tranh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối

tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vân đề Nhiều đề mục có thể bị trung hoà hoặc nhầm lẫn giữa hai thía cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT) Cũng không nên lầm tưởng rằng 4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4 phương án chiến lược Và càng không được ngộ nhận rằng đó là các phương án chiến lược kết hợp Kinh nghiệm cho thấy, từ một cặp kết hợp ban đầu này, người ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bổ sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được củng cố vững chắc hơn hoạc hình thành một ý tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, dần dần sẽ tìm

được phương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn Bởi vậy, khi phân tích ma trận SWOT, có thể tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logíc, song chỉ làm xuất hiện một hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi

Ưu điểm vượt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi cho mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hẳn vì mục tiêu lợi nhuận như trường đại học, bệnh viện Cho đến

nay, phân tích SWOT vẫn được coi là phương pháp chuẩn mực, mang tính khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào đưa ra bằng các phương pháp khác, là cơ

sở để xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp cải tiến hoạt động doanh nghiệp

Bên cạnh đó, phương pháp này cũng có những hạn chế như: Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được

Sự kết hợp các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài để hình thành chiến lược, vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, đòi hỏi các nhà quản trị phải có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng phán đoán tốt thì mới có thể đưa ra những kết hợp đúng

1.4.2.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Là mô hình xác định vị trí trong chu kỳ sống của các sản phẩm và đưa ra hướng đi cho đúng nhằm đảm bảo một sự cân bằng tốt nhất giữa các sản phẩm mới ra đời và các sản phẩm trong giai đoạn suy thoái, đảm bảo một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Mô hình BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thoả mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn Vì thế mà:

- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác

- Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái

- Đạt được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác

Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston đề nghị Gồm 4 ô và sử dụng hai chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường (trục tung) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược (trục hoành) cụ thể hiện trong hình 1.4

Một khái niệm đề cập khi sử dụng mô hình phân tích BCG là khái niệm về đơn

vị kinh doanh chiến lược SBU Nó có thể được quan niệm là những phân đoạn thị trường riêng biệt của doanh nghiệp hoặc một sản phẩm, một đơn vị chức năng riêng biệt có chức năng kinh doanh mà ở đó người ta có thể xác định được thành tích kinh doanh của nó một cách riêng biệt như doanh số, lỗ, lãi Có thể coi các SBU là những trung tâm làm ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Từ việc định vị các SBU dẫn đến 3 chiến lược quan trọng:

- Chiến lược xây dựng: áp dụng cho các SBU thuộc ô “?” mà có triển vọng phát triển thuận lợi và áp dụng cho tất cả các SBU thuộc ô “ậ” vì các SBU

này có nhiều tiềm năng nhất, lại có thời cơ tốt để phát triển có hiệu quả cao Chiếm lĩnh thị trường càng nhanh càng tốt Dùng toàn bộ tiền do các SBU này làm ra để đầu tư lại cho chính nó, lấy tiền của các SBU thuộc ô COW làm ra và cả tiền bán thanh lý các SBU thuộc ô DOG để đàu tư thêm cho nó nữa

- Chiến lược giữ vững: Sử dụng cho các SBU thuộc ô COW Bảo vệ vị trí

hiện tại của các SBU đó, tranh thủ thời gian khai thác tối đa khả năng làm ra lợi nhuận

- Chiến lược thu hoạch: áp dụng cho các SBU thuộc ô DOG và một số SBU thuộc ô “?” mà không có triển vọng phát triển thuận lợi Nhanh chóng

chấm dứt những khoản lỗ, tối đa hoá lượng tiền có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong một thời gian ngắn để rồi sau đó bán thanh lý các SBU này

Hình 1.4: Ma trận BCG

Ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là việc phân tích với giả thiết rằng

có thể phân chia doanh nghiệp ra thành các đơn vị kinh doanh chiến lược riêng biệt Nhưng trên thực tế việc phân chia sao cho hợp lý là rất khó khăn Nếu định hình các SBU này quá nhỏ hay quá lớn hơn mức hợp lý đều đưa đến kết quả phân tích không đúng vì xuất phát từ việc định vị các SBU không đúng trên ma trận BCG, dẫn đến việc hình thành chiến lược không phù hợp

Thứ hai, những ranh giới phân chia giữa mức thấp và cao của tốc độ tăng trưởng thị trường được lấy một cách linh hoạt theo nhận thức của các nhà chiến lược Cho nên, việc lấy 10% làm ranh giới giữa mức thấp và mức cao cũng chỉ

đại diện cho một số ngành nhất định Có nghĩa là tính chính xác bị hạn chế

Ma trận BCG

ậ

- Các SBU có vị thế cạnh tranh mạnh, thị phần tương đối cao

- Các SBU này cần được coi trọng, phải phát triển nhanh và mạnh

?

- Các SBU hoạt động chưa hiệu quả

- Với các SBU không có triển vọng cần thực hiện chiến lược suy giảm

- Với các SBU có triển vọng phát triển có thể áp dụng chiến lược tăng trưởng

COW

- Khả năng sinh lợi cao

Tuy SP ở trạng thái bão hoà nhưng thị phần tương đối cao, doanh số lớn, hiệu quả KD cao

- Cần duy trì để khai thác khả năng sinh lợi, không nên đầu tư phát triển

DOG

- Các SBU không có triển vọng, phát sinh những khó khăn, tốn kém, gây ra thua

lỗ

- Cần thanh lý, gạt bỏ, cắt giảm bằng cách giảm bớt chi tiêu

Thứ ba, trong thực tế quản trị chiến lược, các SBU mới xuất hiện cần được

đưa thêm vào ma trận, tuy khi phân tích chúng ta không đề cập đến

Như vậy, khả năng áp dụng của mô hình hình thành chiến lược BCG chỉ

có thể là dùng để phân tích sản phẩm, dịch vụ Việc áp dụng để phân tích các

đơn vị kinh doanh độc lập cho doanh nghiệp sẽ rất hạn chế bởi lý do thứ nhất nói trên Chỉ khi nào một tổ chức kinh doanh có nhiều đơn vị độc lập thì mới có thể

áp dụng phương pháp này Nhưng việc hình thành một chiến lược tổng thể cho chính doanh nghiệp đó để khai thác điểm mạnh, khắc phục diểm yếu, tận dụng cơ hội, né tránh nguy cơ thì phương pháp BCG không thể đáp ứng được Bởi phương pháp này chỉ chú trọng phân tích thị trường, sự tăng trưởng thị phần và doanh số Còn các phân tích môi trường, đối thủ cạnh tranh lại bỏ qua Mô hình BCG chỉ phân tích danh mục đầu tư, quyết định phát triển hay xoá bỏ sản phẩm (hoặc bộ phận kinh doanh độc lập) trong tổ chức kinh doanh mà không xây dựng

được một chiến lược kinh doanh tổng thể cho doanh nghiệp

1.4.2.3 Mô hình Mc Kinsey (Ma trận GE)

Mô hình GE là công cụ để phân tích danh mục đầu tư, cho ta nhìn một cách tổng quát hơn các tình huống để có thể đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý

Ma trận được hình thành với hai chiều: Sức hấp dẫn của thị trường và lợi thế cạnh tranh được thể hiện trong hình 1.5

ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi sức hấp dẫn về xã hội Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần

tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: Mạnh, trung bình, yếu Với cách chia mỗi trục thành 3 mức như trên thì lưới hoạch định chiến lược chia thành 9 ô, tương ứng với các chiến lược kinh doanh thể hiện trong hình 1.6

Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey

Vị trí cạnh tranh

Đầu tư để tăng trưởng

Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng

Bảo vệ, tập trung lại đầu tư

có chọn lọc

Trung bình

Duy trì ưu thế

Mở rộng có chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

Giảm đầu tư

đến mức tối thiểu sự thua lỗ

Ma trận Mc.Kinsey đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp Đồng thời đã kết hợp được khá nhiều biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh Do đó nó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG

Bên cạnh đó nó cũng còn nhược điểm: Ma trận tương đối phức tạp, chỉ tính đến sức hấp dẫn của thị trường và sự tăng trưởng không đủ rút ra các kết luận về hoạt động doanh nghiệp

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn, nó đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia Ma trận QSPM xác định

tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu trong môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh vưói nhau trong cùng một

số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương

đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân theo: 1-không hấp dẫn, 2-ít hấp dẫn, 3-khác hấp dẫn, 4-rất hấp dẫn

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn

- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn

ưu điểm: Ma trận QSPM kết hợp được yếu tố thích hợp bên trong và bên ngoài vào quá trình quyết định, làm giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù hợp các yếu tố then chốt

Nhược điểm: Ma trận luôn đòi hỏi phải có phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm Việc phân loại và cho điểm hấp dẫn đòi hỏi những quyết định, phán đoán mang tính chủ quan, dù chúng dựa trên các thông tin khách quan Chất lượng của ma trận sẽ bị ảnh hưởng lớn nếu trình độ, hiểu biết

của các chuyên gia có sự khác nhau quá lớn và chất lượng thông tin đầu vào không đảm bảo

Hình 1.7: Ma trận QSPM

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố

quan trọng

Hệ số phân loại

Điểm hấp dẫn

Tổng điểm hấp dẫn

Điểm hấp dẫn

Tổng điểm hấp dẫn

Điểm hấp dẫn

Tổng điểm hấp dẫn (1) (2) (3) (4)=(2)*(3) (5) (6)=(5)*(3) (7) (8)=(7)*(3)

Sau khi lựa chọn chiến lược cần phải thực hiện tiếp các công việc sau:

- Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược

- Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp (đưa ra kế hoạch hành động)

- Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp, quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược

Từ những phân tích cụ thể về nội dung và cách thức áp dụng các mô hình, có thể nhận thấy rằng phân tích SWOT là phương pháp hình thành chiến lược với đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, là một công cụ hữu ích và là một phương pháp không thể thiếu trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.5.1 Phân loại dựa theo mục tiêu của doanh nghiệp

- Khả năng sinh lời của đồng vốn: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận

nên khả năng sinh lời của đồng vốn phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh

- Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu trên thị trường: Trong thị

trường cạnh tranh thì thế lực của doanh nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm được hay tỷ trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùng loại được cung cấp trên thị trường cũng như uy tín, mức

độ phụ thuộc của doanh nghiệp trên thị trường

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may

rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi càng lớn nhưng mức độ rủi ro cũng rất cao Khi xây dựng chiến lược kinh doanh thì phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa như: Đa dạng hoá sản phẩm, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên

1.5.2 Phân loại dựa theo phạm vi chiến lược

- Chiến lược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề

cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, những mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả doanh nghiệp Chiến lược chung quyết

định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp ở cấp này, chiến lược phải trả lời câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp doanh nghiệp đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển? Theo Fred R.David chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản sau:

+ Kết hợp phía trước (kết hợp dọc chiều thuận) là chiến lược liên quan

đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ Nhượng quyền thương mại là một phương thức hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này

+ Kết hợp phía sau (kết hợp dọc ngược chiều) là chiến lược liên quan đến

việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp Chiến lược này

đặc biệt cần thiết khi doanh nghiệp không có nguồn vật tư ổn định

+ Kết hợp theo chiều ngang là chiến lược liên quan nhằm tăng quyền sở

hữu hoặc sự kiểm soát của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh Sử dụng chiến lược này như một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại, chiếm

quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất, kinh doanh

+ Thâm nhập thị trường nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ

hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Có thể thực hiện bằng cách: tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí và các nỗ lực quảng cáo, tăng các sản phẩm, dịch vụ, hình thức khuyến mại

+ Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch

vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

+ Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa

đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

+ Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm là chiến lược tăng doanh thu bằng

cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

+ Đa dạng hoá hoạt động kết khối/hỗn hợp là chiến lược tăng doanh thu

bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

+ Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang là chiến lược tăng doanh thu

bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

+ Liên doanh là chiến lược thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty

thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó Nó cho phép công ty cải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu, giảm thiểu

được rủi ro

+ Thu hẹp hoạt động xảy ra khi một doanh nghiệp tổ chức lại, củng cố

hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình hình doanh

số, lợi nhuận đang bị sụt giảm., tập trung củng cố những lĩnh vực mũi nhọn của công ty

+ Cắt bỏ bớt hoạt động là chiến lược bán đi một bộ phận, một phần doanh

nghiệp hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù

hợp với các hoạt động chung của doanh nghiệp để tăng vốn cho các hoạt động khác

+ Thanh lý là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp từng

phần một với giá trị thực của chúng Thanh lý là việc chấp nhận thất bại nhưng ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ

yếu là các chiến lược cạnh tranh:

+ Chi phí thấp nhất là chiến lược với bản chất là làm sao đạt được mức

tổng chi phí (sản xuất, điều hành) trên cơ sở thực hiện các chính sách tập trung

đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt để có thể tận dụng lợi thế quy mô lớn, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm, kiểm soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo

+ Khác biệt hoá sản phẩm là chiến lược tạo ra những sản phẩm mang

tính độc đáo, duy nhất với khách hàng, thoả mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể vượt qua được Có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức như: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác, thương hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng

+ Tạo ra một khúc chiến lược riêng là chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp

ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua yếu

tố địa lý, đối tượng khách hàng

- Chiến lược kinh doanh toàn cầu: Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, hiện nay phát sinh thêm bốn chiến lược khác:

+ Chiến lược đa quốc gia là chiến lược thành lập công ty con ở nhiều

nước nhưng mỗi công ty con đều có các chiến lược sản xuất, Marketing và R&D.… riêng của mình Chiến lược này đặc biệt có ý nghĩa khi sức ép nội địa hoá cao và sức ép về giảm chi phí Đặc tính cơ bản để phân biệt với các loại khác

là cá biệt hoá một cách rộng rãi cả sản phẩm cung cấp và chiến lược Marketing

để đáp ứng điều kiện của các quốc gia khác nhau

+ Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược được hình thành trên cơ sở hợp

nhất từ các công ty thuộc nhiều quốc gia khác nhau Chiến lược này đặc biệt

có ý nghĩa khi sức ép nội địa hoá cao và sức ép về giảm chi phí cao Đặc tính cơ bản của chiến lược này là áp dụng hiệu ứng học tập toàn cầu, chuyển giao các kỹ năng, cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con và mô hình sản xuất linh hoạt

+ Chiến lược toàn cầu là chiến lược thực hiện tiêu chuẩn hoá, sản xuất sản

phẩm từ một hoặc một số trung tâm và phân phối trên thị trường toàn cầu Chiến lược toàn cầu đặc biệt có ý nghĩa khi sức ép nội địa hoá thấp và sức ép về giảm chi phí cao Tập trung khả năng sinh lợi bằng cách thu hoạch lợi ích của sự giảm chi phí do hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, cực đại hoá lợi ích từ tính kinh tế theo quy mô và tính kinh tế của vị trí

+ Chiến lược quốc tế là chiến lược kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và

chiến lược đa quốc gia Chiến lược này đặc biệt có ý nghĩa khi sức ép nội địa hoá thấp và sức ép về giảm chi phí cũng thấp Tạo giá trị bằng việc chuyển giao các

kỹ năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng và sản phẩm này Sự khác biệt của chiến lược này với chiến lược quốc tế là chuyển giao kỹ năng và sản phẩm một chiều,

từ trong nước ra nước ngoài

1.5.3 Phân loại dựa theo chức năng chiến lược

Chiến lược của một doanh nghiệp là một tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng mà P.Y.Barreyre (1976) đã đưa ra sáu chiến lược chức năng trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm và là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác:

- Chiến lược thương mại là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác

định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược tài chính là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù

hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

- Chiến lược sản xuất là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản

phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại, phân bổ các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

- Chiến lược xã hội là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh

nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hoá

- Chiến lược đổi mới công nghệ là tập hợp các chính sách nhằm nghiên

cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

- Chiến lược mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách nhằm đảm

bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và “mua tốt cũng cần bán tốt”

Các chiến lược này tác động qua lại lẫn nhau và chiến lược này là tiền đề

để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến các chiến lược còn lại Chiến lược chung, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp (xem hình 1.8)

Hình 1.8: Sáu chiến lược chức năng của doanh nghiệp

1.5.4 Phân loại dựa theo nội dung chiến lược

- Chiến lược tập trung vào những vấn đề then chốt: Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập

Chiến lược Sản xuất Chiến lược

mua sắm hậu cần

Chiến lược tài chính

trung vào những hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối : Việc hoạch định

chiến lược kinh doanh bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

Ưu thế tương đối của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh có thể là: Chất lượng, giá sản phẩm, dịch vụ, công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này

được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, bất biến, tưởng như khó làm khác được để xem xét lại chúng Cần đặt câu hỏi tại sao lại như vậy? Xét lại những vấn đề đã được kết luận trước đây, từ đó doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp mình và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến

lược kinh doanh dựa trên sự phân tích có hệ thống, không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là khả năng sử dụng nguồn nhân lực dư thùa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

1.5.5 Phân loại dựa theo chu kỳ doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành là chiến lược

mà các công ty có quy mô nhỏ thường hay sử dụng Bao gồm:

+ Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ là chiến lược mà doanh nghiệp

dựa vào tài nguyên nhiên nhiên, nguồn lực kinh tế, nguồn lực xã hội và nhân văn tại địa phương để cung cấp cho xã hội những sản phẩm nhất định

+ Chiến lược dựa vào nhà máy lớn là chiến lược mà các doanh nghiệp vừa

và nhỏ đảm nhận việc sản xuất phụ tùng cho nhà máy lớn, hình thành quan hệ phân công chuyên môn hoá giữa nhà máy nhỏ và nhà máy lớn

+ Chiến lược lợi dụng khe hở là chiến lược mà doanh nghiệp lợi dụng đặc

điểm của mình là quy mô nhỏ, kinh doanh linh hoạt để tiến vào các thị trường

mà các nhà máy lớn không kinh doanh

+ Chiến lược thị trường cục bộ là chiến lược mà doanh nghiệp căn cứ vào

đặc điểm thị trường, lợi dụng ưu thế gần gũi thị trường để cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho thị trường tại chỗ

- Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển

+ Chiến lược tăng trưởng là chiến lược mà doanh nghiệp dùng để xâm

nhập thị trường, khai thác thị trường mới hoặc phát triển sản phẩm

+ Chiến lược cạnh tranh là chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để tạo

các lợi thế như: Giá rẻ, khác biệt hoá sản phẩm hoặc tập trung nguồn lực vào một thị trường nhất định

- Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức

+ Chiến lược thương hiệu nổi tiếng là cách thức làm cho sản phẩm của

doanh nghiệp được trở thành nổi tiếng, được nhiều người biết đến, nhiều người tin tưởng, chiếm thị phần lớn mang lại hiệu quả kinh tế cao

+ Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ là chiến lược tăng doanh thu

bằng cách: Đa dạng hoá trong cùng một ngành sản xuất; Đa dạng hoá trong các ngành sản xuất khác nhau nhưng có liên quan đến khách hàng sử dụng; Đa dạng hoá sản phẩm trong các ngành sản xuất khác nhau không liên quan đến nhau nhưng tận dụng được tiềm năng của doanh nghiệp

+ Chiến lược liên hợp kinh doanh là chiến lược mà các doanh nghiệp do

nguồn vốn ít, trình độ kỹ thuật cao, khó sử dụng ưu thế của kinh tế quy mô, đã hợp tác với nhau trên nguyên tắc bình đẳng, cùng có lợi, cùng chia sẻ rủi ro, bổ sung cho nhau, cùng tích lũy vốn, cùng sáng tạo sản phẩm mới, cùng khai thác thị trường Được thể hiện dưới hình thức liên hợp lỏng lẻo (như ký hợp đồng ràng buộc) hoặc liên hợp chặt chẽ (như thành lập tập đoàn doanh nghiệp)

+ Chiến lược quốc tế hoá kinh doanh là cách thức mà doanh nghiệp phát

triển công việc kinh doanh, thực hiện việc trao đổi sản phẩm với nước ngoài, quốc tế hoá quá trình sản xuất, quá trình truyền bá và sử dụng thông tin, quốc tế hoá hình thức tổ chức doanh nghiệp nhằm có được thị trường và nguồn lực lớn hơn, lợi nhuận nhiều hơn Thể hiện dưới hình thức xuất khẩu gián tiếp, trực

tiếp hoặc đối tác nước ngoài đến đặt hàng, sử dụng vốn nước ngoài để xuất khẩu

+ Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia là xu thế tất yếu của việc quốc tế

hoá doanh nghiệp sau khi đã phát triển đến quy mô nhất định

- Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu

+ Chiến lược phát triển bằng cách đa dạng hoá kinh doanh, liên hợp, quốc

tế hoá kinh doanh để trở thành doanh nghiệp/tập đoàn lớn

+ Chiến lược ổn định kinh doanh là cách thức để doanh nghiệp hoàn thiện

cơ chế quản lý, cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng cường cải tạo, đổi mới kỹ thuật nhờ đó mà giành được uy tín, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm

+ Chiến lược thu hẹp kinh doanh được thể hiện dưới hình thức thay đổi:

cố gắng nâng cao doanh số bán hàng, giảm giá thành sản phẩm; rút lui: bán bớt thiết bị, dây chuyền không dùng đến hoặc giải thể

1.4.7 Phân loại dựa theo hoạt động maketing

Theo hoạt động maketing các chiến lược có thể chia thành:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Như vậy bốn chính sách Marketing cũng là chiến lược bộ phận theo cách phân loại Marketing - Mix Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào thì cũng định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào mặt đó

Tóm lại, khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chính sách pháp luật của nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích tính toán, dự báo nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và được sửa đổi khi

có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường

CH¦¥NG II PH¢N TÝch c¸c c¨n cø h×nh thµnh chiÕn l−îc cho c«ng ty cæ phÇn ph©n l©n

nung ch¶y v¨n ®iÓn