Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên công ty cổ phần công nghệ sao bắc đẩu đến năm 2020

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu quan điểm việc thu hút nhân viên có năng lực, phát triển họ trong tổ chức, giữ chân họ, duy

VŨ THỊ LAN PHƯƠNG

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SAO BẮC ĐẨU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016

VŨ THỊ LAN PHƯƠNG

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG

NGHỆ SAO BẮC ĐẨU ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

nhân viên Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020” là công

trình nghiên cứu thực sự của bản thân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Phan Thị Minh Châu

Những số liệu và kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 10 năm 2016

Tác giả

Vũ Thị Lan Phương

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu: 3

5 Ý nghĩa của nghiên cứu: 4

6 Cấu trúc nghiên cứu: 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

1.1 Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực 5

1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực 5

1.1.1.1 Động lực 5

1.1.1.2 Bản chất của động lực lao động 5

1.1.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực 6

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực 7

1.1.2.1 Tháp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 7

1.1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer 8

1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herberg 9

1.1.2.4 Thuyết nhu cầu của David C.McClelland 9

1.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 11

1.1.2.6 Thuyết công bằng của Stacy Adams 12

1.1.2.7 So sánh giữa các nội dung lý thuyết liên quan 13

1.1.3 Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài 13

1.1.3.1 Mô hình tổng quát Kovach 13

1.3 Phương pháp nghiên cứu 17

1.3.1 Quy trình nghiên cứu 17

1.3.2 Phương pháp định tính 18

1.3.3 Phương pháp định lượng 19

1.4 Đặc điểm nhân lực ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam 19

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên 20

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên từ những công ty hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ 20

1.5.1.1 Google 20

1.5.1.2 Microsoft 21

1.5.1.3 Facebook 21

1.5.1.4 Apple 22

1.5.2 Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên cho từng yếu tố 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỔ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SAO BẮC ĐẨU 25

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sao Bắc Đẩu 25

2.1.1 Thông tin khái quát 25

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 25

2.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh: 26

2.1.4 Thông tin về mô hình quản trị, bộ máy quản lý 26

2.1.5 Cơ cấu nhân sự 28

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh 29

2.2 Thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu 30

2.2.1.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 31

2.2.1.4 Phân tích tương quan và hồi quy 33

2.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu và các nguyên nhân chủ yếu 34

2.2.2.1 Thực trạng yếu tố Chính sách đãi ngộ 36

2.2.2.2 Thực trạng yếu tố Thương hiệu và văn hóa công ty 41

2.2.2.3 Thực trạng yếu tố công việc 44

2.2.2.4 Thực trạng yếu tố cấp trên trực tiếp 50

2.2.2.5 Thực trạng yếu tố Thu nhập và phúc lợi 54

2.2.2.6 Thực trạng yếu tố đồng nghiệp 58

2.3 Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Cổ phẩn Công nghệ Sao Bắc Đẩu 60

2.3.1 Những việc đã thực hiện được 60

2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân 61

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 64

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SAO BẮC ĐẨU 65

3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, định hướng và mục tiêu phát triển của công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020 65

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, định hướng 65

3.1.2 Mục tiêu phát triển 65

3.2 Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp 66

3.2.1 Mục tiêu xây dựng giải pháp 66

3.2.2 Quan điểm xây dựng giải pháp 66

3.3 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên 66

văn hóa công ty 70

3.3.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Công việc 73

3.3.4 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Cấp trên trực tiếp 76 3.3.5 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Thu nhập và phúc lợi 78 3.3.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Đồng nghiệp 79

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 82

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC 88

CNTT Công nghệ thông tin

Bảng 1.2 Bảng thể hiện mười yếu tố Kovach đề xuất phân cấp theo tháp Nhu cầu

của Maslow và Thuyết ERG của Clayton Alderfer 15

Bảng 1.3 Bảng thể hiện các yếu tố Kovach đề xuất phân cấp theo Thuyết Nhu cầu của David C.McClelland 15

Bảng 1 4 Bảng thể hiện các yếu tố Kovach phân cấp theo Thuyết Herzberg 15

Bảng 1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 17

Bảng 1 6 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho từng yếu tố 23

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự theo trình độ 28

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo chức năng 28

Bảng 2 3 Doanh thu và tốc độ tăng trưởng doanh thu công ty từ 2008 - 2015 29

Bảng 2.4 Lợi nhuận gộp và tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận gộp từ 2008-2015 29

Bảng 2.5 Độ tin cậy Crobach’s alpha của các thang đo 31

Bảng 2.6 Kết quả phân tích độ tin cậy Crobach’s alpha của các thang đo 33

Bảng 2 7 Kết quả phân tích hồi quy của các thang đo 34

Bảng 2 8 Điểm đánh giá trung bình của thang đo “Động lực làm việc” 35

Bảng 2.9 Điểm trung bình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên SBĐ 36

Bảng 2.10 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố Chính sách đãi ngộ 38

Bảng 2.11 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố Thương hiệu và văn hóa công ty 41

Bảng 2.12 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố công việc 46

Bảng 2.13 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố Cấp trên trực tiếp 50

Bảng 2 14 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố Thu nhập và phúc lợi 54

động lực làm việc của nhân viên công ty SBĐ 67

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thế giới ngày càng hội nhập và phát triển, công nghệ dần trở thành ngành công nghiệp có giá trị và được xem là nguồn lực quan trọng đối với sự đổi mới của bất kỳ doanh nghiệp nào Và với một ngành công nghiệp mà tập trung chủ yếu vào thông tin hơn là các sản phẩm vật lý hữu hình, các công ty công nghệ đã xác định năng lực cốt lõi của họ luôn là con người

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu quan điểm việc thu hút nhân viên có năng lực, phát triển

họ trong tổ chức, giữ chân họ, duy trì và phát triển các kiến thức mà họ tạo ra là một chiến lược quan trọng và càng được chú trọng hơn trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay

Trải qua 20 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu chuyển mình từ một nhà cung cấp các giải pháp tích hợp hệ thống chuyên nghiệp, đến nay vẫn đang tiếp tục khẳng định và trở thành công ty chuyên sâu trong lĩnh vực công nghệ cao tại Việt Nam Trong suốt giai đoạn từ năm 2007 đến 2014, công ty liên tục có những thay đổi mạnh mẽ trong các hoạt động tái cơ cấu vốn, chuyển đổi chiến lược, chuyển nhượng, thành lập công ty con nhằm xây dựng bộ máy kinh doanh, quản lý và vận hành hiệu quả, phù hợp với nguồn lực công ty và nhu cầu của thị trường Đến 2015, công ty cơ bản ổn định trong việc tái cơ cấu, bắt đầu đẩy mạnh công tác kinh doanh và nghiên cứu phát triển (R&D), lực lượng lao động cũng vì thế mà có sự thay đổi rõ rệt Cụ thể trong năm 2015, số lượng nhân viên của SBĐ tăng đến 9,4% so với năm 2014 (tăng 16 nhân viên – tăng nhiều nhất

kể từ khi công ty thành lập đến nay)

Phân chia lực lượng lao động của công ty theo 3 khối chức năng chính gồm: kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ, có thể nói số lượng nhân viên tăng lên trong năm 2015 tập trung hoàn toàn ở khối kinh doanh (số lượng nhân viên thuộc khối này tăng đến 88,86% so với năm 2014 - tăng 26 nhân viên) Bước qua giai đoạn chuyển mình, bắt đầu đi vào thời kỳ ổn định trong cơ cấu vận hành, với định hướng phát triển rõ ràng,

tập trung đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, SBĐ tập trung đầu tư mạnh cho nhân lực thuộc khối kinh doanh thông qua việc tuyển dụng mới thêm nhân viên với số lượng khá lớn; số lượng nhân viên khối kỹ thuật cũng vì thế mà không có nhiều thay đổi, vẫn duy trì 63 nhân viên bằng với năm 2014 Tuy nhiên lượng nhân viên thuộc khối

hỗ trợ lại liên tục giảm mạnh trong hai năm gần đây, cụ thể năm 2014 giảm 11 nhân viên (giảm 12,5% so với năm 2013), năm 2015 tiếp tục giảm 10 nhân viên (giảm 13% so với năm 2014) Nguyên nhân xuất phát từ việc một số nhỏ nhân viên được luân chuyển qua công tác tại khối kinh doanh, số còn lại là do nghỉ việc Tìm hiểu nguyên nhân cho vấn đề này, các nhân viên cho rằng công ty trong thời gian qua chưa quan tâm chú trọng vào nhân lực, chưa có những chính sách, phúc lợi quan tâm đến nhân viên khiến cho động lực làm việc của họ sụt giảm, một số nhân viên thấy quá chán nản nên dẫn đến nghỉ việc Điều này khiến họ có tâm lý công ty chưa

ổn định nên không phấn đấu và cũng không có động lực làm việc nhiều do không rõ mình sẽ đạt được gì, mình sẽ thăng tiến đến đâu trong công việc Vấn đề này xuất hiện ở nhân viên trong cả ba khối chức năng kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ và xảy ra nhiều nhất là ở khối hỗ trợ Đây được coi là dấu hiệu điển hình tác động tiêu cực đến công việc và hiệu quả hoạt động của công ty Do đó, nếu để tình trạng này tiếp tục diễn ra vào năm 2016 và những năm tiếp theo thì đây đúng là mối đe dọa khá lớn đối với sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai

Nhân viên có động lực thì họ sẽ làm việc đạt 80 – 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009) Có thể nói, đối với Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu việc quan tâm, chú trọng vào công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên là cần thiết hơn bao giờ hết tại thời điểm này Vì vậy, đề tài

“Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020” được chọn để nghiên cứu với mong muốn sẽ

giúp Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu nhìn nhận lại thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty, phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên, góp phần mang lại hiểu quả cao hơn cho công ty

2 Mục tiêu của đề tài

- Đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty

Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu, chỉ ra những nguyên nhân khiến động lực làm

việc của nhân viên

- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên của Công ty

Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: động lực làm việc của nhân viên Công ty

Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao

Bắc Đẩu

- Phạm vi nghiên cứu: động lực làm việc và đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu:

Cơ sở dữ liệu:

- Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, nghiên cứu công ty, website, nguồn

dữ liệu nội bộ của Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu

- Dữ liệu sơ cấp: thiết kế bảng câu hỏi khảo sát để thu thập dữ liệu về động lực

làm việc của nhân viên từ đó làm cơ sở để đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc

cho nhân viên tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu

Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp định tính: dựa trên các mô hình nghiên cứu trước đây trên thế giới và tại TP Hồ Chí Minh về động lực làm việc; phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm để bổ sung hoặc loại bỏ các biến quan sát

- Phương pháp định lượng: sử dụng bảng khảo sát (khảo sát chỉnh thức với mẫu N = 181) để thu thập thông tin Xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 với các công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân

tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy để xác định các yếu tố và mức độ ảnh hưởng của chúng đến động lực làm việc của nhân viên

5 Ý nghĩa của nghiên cứu:

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng lên động lực làm việc của nhân viên tại công ty, phân tích ưu điểm, nhược điểm, xác định nguyên nhân, từ đó đề xuất giải pháp, kết quả bài nghiên cứu sẽ hỗ trợ:

- Các lãnh đạo công ty nắm rõ thực trạng từ đó thực hiện các giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc nhân viên, góp phần tăng năng suất, hiệu quả lao động

- Các lãnh đạo của các công ty thuộc lĩnh vực tương tự có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo

6 Cấu trúc nghiên cứu:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Ở chương này, bài nghiên cứu cung cấp một số khái niệm về động lực làm việc của nhân viên nói chung, các lý thuyết liên quan và mô hình nghiên cứu về động lực làm việc đồng thời đưa ra một số kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số công ty về lĩnh vực công nghệ tại nước ngoài và Việt Nam

Chương 2: Phân tích thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân

viên Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu

Ở chương này, bài nghiên cứu giới thiệu chung về Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu., phân tích kết quả khảo sát và đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu

Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty

Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu

Dựa trên cơ sở phương hướng, mục tiêu hoạt động của công ty và thực trạng động lực làm việc của nhân viên để đề xuất giải pháp

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực

1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực

1.1.1.1 Động lực

Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất Dưới đây là một số khái niệm về động lực làm việc của nước ngoài và Việt Nam:

Động lực làm việc là “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998) Động lực là “sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra” (Huỳnh Thanh Tú, 2013, trang 107)

Như vậy biểu hiện chung của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

1.1.1.2 Bản chất của động lực lao động

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau:

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi

người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Điều này

có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan

trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người

lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao

động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức

mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên

động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là

điều kiện để tăngnăng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ

năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy: tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động

1.1.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực

Một nhân viên khi có động lực làm việc sẽ: Làm việc tích cực; Duy trì nhịp

độ làm việc tích cực; Tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng Qua đó việc tạo động lực sẽ đem lại lợi ích cho cả cá nhân lẫn doanh nghiệp, cụ thể:

- Đối với cá nhân: động lực làm việc là yếu tố quyết định đến tinh thần làm

việc và hiệu quả công việc Dựa vào những nhu cầu của con người mà ta biết được động lực thúc đẩy họ làm việc

- Đối với doanh nghiệp: nhân viên có động lực sẽ làm việc chăm chỉ, cống

hiến hết mình và đặc biệt là gắn bó với doanh nghiệp Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển cần phải có sự nỗ lực làm việc của các thành viên, sự đóng góp công sức,

trí tuệ của những người tâm huyết Vì vậy, việc tạo động lực là cần thiết để tăng hiệu quả làm việc, từ đó dẫn đến nâng cao năng suất lao động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực

1.1.2.1 Tháp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học Abraham Maslow được nhiều người biết đến thông qua Lý thuyết tháp nhu cầu của ông Thông qua việc quan sát những lý do khiến mọi người hoàn thành công việc trong và ngoài công sở, Maslow (1943) đã kết luận được rằng mỗi người đều có một chuỗi những nhu cầu để thức đẩy Theo đó, mỗi khi một nhu cầu được thỏa mãn, con người sẽ có xu hướng đi đến nhu cầu ở bậc cao hơn ngay trên nó và sẽ không còn động lực từ việc thỏa mãn nhu cầu đã qua Mô hình tháp Maslow gồm 5 cấp:

Hai nhu cầu thấp nhất (bậc thấp) gồm có:

1 Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại như ăn

uống, ngủ, thở, và các điều kiện cơ bản khác

2 Nhu cầu an toàn: là những yêu cầu về điều kiện sinh sống như khu vực an

ninh, bảo hiểm y tế, đảm bảo tài chính

Ba nhu cầu bậc cao:

1 Nhu cầu xã hội: mong muốn được liên kết và chấp nhận trong xã hội, cụ

thể như: giao lưu, chia sẽ, có bạn bè…

2 Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn được chấp nhận và đánh giá cao từ

người khác Biểu hiện của nhu cầu này bao gồm: chức danh, đánh giá về thành quả,

tăng lương, công việc thách thức, cơ hội thăng tiến…trong 1 tổ chức

3 Nhu cầu tự thể hiện: là việc mỗi người mong muốn được phát triển tiềm

năng của bản thân trong lĩnh vực họ yêu thích Từ đó có được những thành tựu và cống hiến

Dựa trên mô hình mà Abraham Maslow đề xuất, ta nhận thấy rằng để tạo động lực cho nhân viên, trong thời gian đầu ta có thể sử dụng cách đáp ứng các nhu cầu bậc thấp (sinh lý, an toàn) Tuy nhiên, theo thời gian thì các nhu cầu này sẽ trở nên

bão hòa, vì thế cần chuyển sang thỏa mãn các nhu cầu bậc cao bằng cách: tăng lương, phúc lợi xã hội, môi trường làm việc, chính sách khen thưởng, tạo công việc mới mẻ và thách thức

1.1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer

Alderfer (2011) đã phát triển lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow, bằng cách nhóm và phân chia chúng thành 3 loại sau:

1 Nhu cầu tồn tại (Existence) : nhu cầu sinh lý và an toàn

2 Nhu cầu quan hệ (Relationship): nhu cầu xã hội

3 Nhu cầu phát triển (Growth): nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện

Theo ông thì con người theo đuổi nhiều nhu cầu cùng một lúc chứ không đơn thuần là tuân theo trình tự như của Maslow Thậm chí trong nhiều trường hợp, nhu cầu bậc cao sẽ được thỏa mãn ngay trước cả nhu cầu bậc thấp Bên cạnh đó, một điểm khác của Alderfer là việc một nhu cầu bậc cao hơn không thể được thỏa mãn

sẽ làm cho một nhu cầu thấp hơn dù đã được thỏa mãn vẫn còn là động lực thúc đẩy (Nguyễn Hữu Lam, 2013)

Ngoài ra, trong quan điểm của ông thì có tồn tại việc bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner and Kinicki, 2007) Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Như vậy, tương tự như tháp Maslow, ERG đề xuất các nhà quản trị cần quan tâm các nhu cầu chưa được thỏa mãn của nhân viên, từ đó tạo ra động lực Bên cạnh

đó việc trật tự của các nhu cầu có thể đảo lộn, nhà quản trị có thể lựa chọn các nhu cầu để đáp ứng phù hợp với điều kiện của công ty, hoặc sử dụng các nhu cầu đơn giản để thỏa mãn khi bù đắp nếu không thực hiện được các nhu cầu khác

1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herberg

Frederick Herzberg (1959) đưa ra hai nhân tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân tố động viên

5 Tiềm năng phát triển

- Nhân tố duy trì: khi các nhân tố này không được thỏa mãn thì nhân viên sẽ

bất mãn, làm việc kém hăng hái và giảm động lực làm việc Nhưng nếu được thỏa mãn thì họ sẽ không bất mãn thì động lực làm việc cũng không ảnh hưởng nhiều

- Nhân tố động viên: ngược lại với nhân tố duy trì, nếu được giải quyết tốt sẽ

tạo ra động lực giúp thúc đẩy nhân viên làm việc hăng hái, tích cực hơn Nhưng nếu không đáp ứng thì họ vẫn làm việc bình thường và không có sự bất mãn

Thông qua thuyết 2 nhân tố của Herzberg ta thấy rằng việc giải quyết cả 2 nhóm nhân tố trên là điều cần thiết Một mặt thì nhân tố duy trì giúp đảm bảo nhân viên sẽ làm việc ở mức bình thường, không có sự bất mãn xảy ra Mặt khác thì nhân

tố động viên giúp họ làm việc hăng hái, tích cực hơn

1.1.2.4 Thuyết nhu cầu của David C.McClelland

Theo McClelland (1961) thì nhu cầu của con người được chia thành: thành đạt, quyền lực (nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện) và quan hệ (nhu cầu xã hội) Tùy thuộc vào hoàn cảnh sống và tính cách mà mỗi người sẽ bộc lộ những nhu cầu này ở mức độ khác nhau:

+ Người có nhu cầu thành tựu cao thường có trách nhiệm trong giải quyết

công việc, thiết lập các mục tiêu vừa phải và có thể đạt được, tìm kiếm những thách thức và muốn nhận được những phản hồi rõ ràng về hiệu quả công việc của họ

+ Người có nhu cầu quyền lực cao thường muốn kiểm soát tình huống, muốn

ảnh hưởng hay kiểm soát người khác, thích những cạnh tranh mà họ có thể thắng

+ Người có nhu cầu quan hệ cao thường tìm các mối quan hệ với người khác,

thích các hoạt động xã hội và giúp đỡ/chỉ bảo người khác

Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tựu cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn

Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến những người khác để họ cũng làm việc tốt Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp

Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tựu có thể được

khuyến khích phát triển thông qua đào tạo Do đó, tổ chức có thể tổ chức các chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này Ví dụ, nhân viên

có thể được đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống Chương trình đào tạo theo dạng này thường dành cho những nhân viên đang làm những công việc đòi hỏi phát huy nhu cầu thành tích cao như bán hàng

Như vậy, tùy theo loại người mà ta sẽ vận dụng thuyết nhu cầu của McClelland như sau:

+ Với nhân viên có nhu cầu thành đạt cao: quản lý cần giao cho họ những

việc có tính thách thức cao, mục tiêu phải được thiết lập rõ ràng và có thể đạt được Ngoài ra, quản lý cần theo sát để đưa ra những phản hồi kịp thời

+ Với nhân viên có nhu cầu quyền lực cao: cho họ quyền kiểm soát và lập

công việc Với những thành viên như vậy, tốt hơn hết là để họ làm việc một mình thay vì làm nhóm, và cho họ toàn bộ công việc để cho thể dễ dàng tự quản lý

+ Với nhân viên có nhu cầu quan hệ cao: hãy để họ làm theo nhóm, khi đó

thường xuyên khen ngợi và có những quyết định thưởng kịp lúc Với họ, việc định hướng và hướng dẫn các nhân viên mới là thích hợp hơn cả

1.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Khác với Maslow và Herberg, Vroom (1964) cho rằng động lực của mỗi

người được quyết định bởi nỗ lực và nhận thức về những kỳ vọng trong tương lai

Theo ông, nhân viên sẽ có động lực làm việc khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ

có được kết quả tốt và nhận được phần thưởng xứng đáng

- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng kết quả đạt được khi nỗ lực thực hiện công việc

- Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được

- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân

Hình 1.1 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết này gồm có các mối liên hệ sau:

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận thức

được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết quả

thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…

- Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng

của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định

Muốn nhân viên có động lực làm việc thì theo Vroom ta cần tạo nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn Muốn vậy cần tạo môi trường làm việc tốt, cung cấp đầy đủ nguồn lực, tạo sự hỗ trợ

từ phía cấp trên và đồng nghiệp để nhân viên tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ hoàn thành, có kết quả như kỳ vọng Bên cạnh đó việc đánh giá kết quả công việc chính xác, có chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc và thưởng phạt công bằng cùng những phần thưởng có giá trị cũng giúp nhân viên tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận và tưởng thưởng

1.1.2.6 Thuyết công bằng của Stacy Adams

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams (1963) - một nhà tâm lý học hành vi và quản trị Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá

của nhân viên về công ty và công việc của họ

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể

có một hoặc một số trong 5 khả năng lựa chọn sau đây: (1) Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của bản thân mình hay của những người khác; (2) Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ; (3) Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ; (4) Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; (5) Bỏ việc

Qua đó, theo Stacy Adams thì để tạo động lực làm việc, nhà quản trị cần tạo ra

và duy trì sự công bằng trong tổ chức Loại bỏ sự bất công bằng cách trả lương thưởng dựa trên đóng góp, tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho người có năng lực, thành tích ngang nhau Tiêu chí và cách đánh giá kết quả làm việc cần được công

bố, minh bạch để nhân viên so sánh đúng cách Luôn khen thưởng cho các thành

tích tốt và nhân viên cần phải biết được những đóng góp nào cần thiết để có được các quyền lợi mong muốn nào đó

1.1.2.7 So sánh giữa các nội dung lý thuyết liên quan

Bảng 1.1 So sánh giữa các nội dung lý thuyết liên quan

Các nhân tố động viên

NC phát triển

NC về quyền lực; thành tựu

1.1.3 Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.1.3.1 Mô hình tổng quát Kovach

Là một giáo sư trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, Kenneth Kovach đã tiến hành khảo sát trên 1000 nhân viên để liệt kê 10 yếu tố khiến họ yêu thích trong công việc Kết quả nghiên cứu của ông được thực hiện lần đầu vào năm 1987, và được điều chỉnh, phát hành tại các ấn phẩm, tạp chí khác nhau vào các năm sau đó Kovach (1995) đã chỉ ra mười yếu tố động viên tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm:

1 Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc

và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

2 Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt

công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

3 Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và

chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đưa ra sáng kiến

4 Công việc lâu dài: thể hiện công việc lâu dài, không biến động, không phải

lo lắng đến việc giữ việc làm

5 Tiền lương cao: thẻ hiện tiền lương mà nhân viên nhận được tương xứng

với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng khi hoàn thành tốt công việc

6 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội thăng tiến

và đào tạo trong tổ chức

7 Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh, thời gian làm việc

8 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: thể hiện nhân viên luôn được tôn

trọng và tin cây, là một thành viên quan trọng trong công ty

9 Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị: thể hiện sự khéo léo, tế nhị của cấp trên

trong việc góp ý, phê bình nhân viên

10 Sự giúp đỡ của cấp trên: thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong

giải quyết vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia

Tự đối chiếu với những học thuyết về động lực đã nêu, có thể thấy sự tương đồng chặt chẽ trong mô hình của Kovach với các học thuyết được công nhận rộng rãi Dưới đây là bảng thể hiện mười yếu tố mà Kovach đề xuất phân cấp theo tháp Nhu cầu của Maslow và Thuyết ERG của Clayton Alderfer; theo Thuyết Nhu cầu của David C.McClelland; theo Thuyết kỳ vọng & thuyết công bằng; theo Thuyết 2 yếu tố Herzberg như sau:

Bảng 1.2 Bảng thể hiện mười yếu tố Kovach đề xuất phân cấp theo tháp Nhu

cầu của Maslow và Thuyết ERG của Clayton Alderfer ERG Maslow 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Kovach

NC tồn

tại

NC sinh lý Điều kiện làm việc tốt

NC an toàn Lương cao

Cấp trên xử lý khéo léo những vấn đề về kỷ luật

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Bảng 1.3 Bảng thể hiện các yếu tố Kovach đề xuất phân cấp theo Thuyết Nhu

cầu của David C.McClelland Thành đạt Công việc thú vị

Nhân viên có được sự tự chủ trong công việc

Quyền lực Được công nhận về những gì đã đóng góp

Cấp trên xử lý khéo léo các vấn đề về kỷ luật

Quan hệ Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

Cấp trên tận tình giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn

đề cá nhân

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Bảng 1 4 Bảng thể hiện các yếu tố Kovach phân cấp theo Thuyết Herzberg

Điều kiện làm việc tốt Được công nhận về những gì đã đóng

góp

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Nhân viên có được sự tự chủ trong

công việc Công việc ổn định Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Cấp trên tận tình giúp đỡ nhân viên giải

quyết các vấn đề cá nhân

Cấp trên xử ly khéo léo các vấn đề về kỷ

luật

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Đối với Thuyết kỳ vọng & thuyết công bằng: là yếu tố “Được công nhận đầy

đủ những gì đã đóng góp” Vì vậy tác giả sẽ chọn Kết quả mô hình nghiên cứu của Kovach để làm mô hình nền tảng

1.1.3.2 Nghiên cứu điều chỉnh mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach

sang cho nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh

Như đã phân tích ở trên mô hình nghiên cứu của Kovach có thể xem là mô hình chuẩn tắc chung cho các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên Tuy nhiên khi áp dụng cho thị trường lao động Việt Nam nói chung và TP.HCM nói riêng, tác giả đã tham khảo thêm mô hình của tác giả Lê Thị Bích Phụng (2011) để tăng tính chính xác của mô hình (vì bài nghiên cứu này cũng được xây dựng dựa trên mô hình của Kovach) Bài nghiên cứu được thực hiện vào năm 2011 và thực hiện theo hướng nghiên cứu định lượng, tiến hành với mẫu khảo sát trên 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian nhằm kiểm định và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình đã điều chỉnh gồm 33 quan sát thuộc 6 yếu tố với mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc lần lượt từ cao xuống thấp: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Đồng nghiệp; (5) Chính sách đãi ngộ; (6) Thu nhập và phúc lợi

Thang đo động viên nhân viên của PGS.TS Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế số 244 tháng 2/2011 Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM để phát triển thang đo động viên nhân viên Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên gồm có 4 thành phần: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc; (4) Thương hiệu công ty Trong đó, các yếu tố thuộc Chính sách, chế dộ đãi ngộ hợp lý

có tác động mạnh nhất đối với việc động viên cán bộ nhân viên

1.2 Mô hình nghiên cứu được đề xuất

Như vậy với đề tài này, theo những phân tích ở trên, trước tiên tác giả dựa trên mô hình nghiên cứu của Kovach và kế thừa mô hình của Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung do mô hình này có tính đại diện cao và đã được nghiên cứu điều chỉnh cho nhân viên của các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh Tuy nhiên, khi áp dụng cho Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu cần điều chỉnh, bổ sung một số biến quan sát mới cho phù hợp Mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

Bảng 1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

thuộc

Động lực làm việc

2 Thương hiệu và văn hóa công ty LTBP & TKD (2011)

3 Cấp trên trực tiếp LTBP & TKD (2011)

5 Thu nhập và phúc lợi LTBP & TKD (2011)

6 Chính sách đãi ngộ LTBP & TKD (2011)

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu)

1.3 Phương pháp nghiên cứu

1.3.1 Quy trình nghiên cứu

Bước 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan

6.2 Phân tích nhân

tố khám phá EFA

6.3 Phân tích tương quan

và phân tích hồi quy

Bước 7 Phân tích, đánh giá thực trạng

Hình 1.2 Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.3.2 Phương pháp định tính

Thông qua nghiên cứu định tính tác giả muốn điều chỉnh và khám phá các biến quan sát mới tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Các biến quan sát mới sẽ kết hợp với các biến trong thang đo động lực làm việc của Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung (2011) (Phụ lục 1), sau đó được hiệu chỉnh, loại bỏ hoặc bổ sung để phù hợp với đặc trung của công ty Quy trình nghiên cứu định tính tiến hành như sau:

Bước 1: Phương pháp 20 ý kiến

Tiến hành khảo sát (chi tiết bảng khảo sát được trình bày ở Phụ lục 2A) 10 nhân viên tại công ty với câu hỏi “Yếu tố gì ảnh hưởng đến động lực làm việc của

anh/chị ?”, câu trả lời của từng người được tổng hơp lại để xác định xem có bổ

sung thêm biến quan sát nào mới không Loại bỏ các ý kiến trùng lặp, tác giả có

được 43 biến quan sát cho 6 yếu tố tạo động lực làm việc (Phụ lục 2B)

Bước 2: Phương pháp phỏng vấn tay đôi

Tác giả tiến hành phỏng vấn 5 nhân viên với câu hỏi “Yếu tố gì tạo động lực làm việc cho anh/chị?” nhằm khám phá biến quan sát mới Đồng thời gợi ý cho họ trả lời câu hỏi “Có tạo động lực làm việc cho anh/chị không?” với từng biến quan sát sau khi tổng hợp các ý từ phương pháp 20 ý kiến và bổ sung vào thang đo mô

hình thành bảng tổng hợp gồm 47 biến quan sát (Xem dàn bài phỏng vấn ở Phụ lục

3A, trong đó các biến in nghiêng là biến khám phá mới từ phương pháp 20 ý kiến)

Kết quả phỏng vấn 5 nhân viên phát hiện thêm 2 biến quan sát mới và các biến quan sát đều được phần nhân viên được phỏng vấn trả lời là có tạo động lực làm việc

(Xem kết quả tại Phụ lục 3B)

Bước 3: Phương pháp thảo luận nhóm

Tiếp theo tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 12 nhân viên (trong đó mỗi

khối chức năng kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ 4 nhân viên) theo dàn bài (Phụ lục 4A)

đồng thời đánh giá mức độ quan trọng (0,1,2,3) của từng biến quan sát Việc thảo luận này giúp tác giả loại bớt các biến không phù hợp với thực tế tại công ty, các biến không rõ nghĩa, đồng thời sửa đổi một số câu từ để phản ánh chính xác bản

chất vấn đề cần nghiên cứu Kết quả thu được (Phụ lục 4B) loại 17 biến không thật

sự ảnh hưởng hoặc bị trùng, còn 29 biến quan sát sẽ là cơ sở để hình thành bảng câu hỏi khảo sát định lượng chính thức

1.3.3 Phương pháp định lượng

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính tác giả đã lập bảng câu hỏi chính

thức (xem Phụ lục 5A) Có 6 yếu tố độc lập với 29 biến quan sát và 6 biến quan sát

cho biến phụ thuộc độc lực làm việc Dữ liệu thu thập qua khảo sát chính thức được

nhập vào SPSS 20.0 với bảng mã hóa thang đo trình bày ở Phụ lục 5B, các bước

tiếp theo được thực hiện theo thứ tự như sau: (1) kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha; (2) phân tích nhân tố khám phá EFA; (3) Phân tích tương quan và phân tích hồi quy Kết quả phân tích cụ thể sẽ được tác giả trình bày cụ thể trong Chương 2 làm cơ sở để đánh giá thực trạng, tìm nguyên nhân cho các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu

1.4 Đặc điểm nhân lực ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam

Nguồn nhân lực CNTT tại Việt Nam hiện nay có số lượng rất hạn chế Dự kiến đến năm 2020 nhu cầu về nguồn nhân lực CNTT lên tới 600.000 người nhưng hiện chỉ có 2/3 số trường Đại học (trong số 400 trường) có đào tạo ngành này và đáp ứng được hơn 60% nhu cầu Việc tìm kiếm nguồn lao động chất lượng cao rất khó Bên cạnh việc số lượng hạn chế, về chất lượng nguồn nhân lực cũng được nhận xét là rất yếu, cụ thể như khối xã, phường tại Hà Nội chỉ có 23,6% đơn vị có nhân lực CNTT đạt trung bình trở lên, năng suất một nhân lực phần mềm tại Việt Nam hàng năm làm ra 13.000 USD bằng 40% của Ấn Độ và 65% của Trung Quốc Nguyên nhân của sự yếu kém trên là do công tác đào tạo không có chuẩn đầu

ra chung, mỗi cơ sở đào tạo theo giáo trình khác nhau, chứng chỉ cũng khác nhau gây khó khăn cho người sử dụng lao động (phải kiểm tra, đào tạo lại…) Doanh nghiệp rất khó tuyển dụng khi đa số nguồn nhân lực được đào tạo đều thiếu kinh nghiệm, thiếu kĩ năng mềm, thiếu kiến thức chuyên môn và trình độ ngoại ngữ kém Đặc biệt ở khối quản lí khi tuyển dụng tại các doanh nghiệp, tỉ lệ thiếu kĩ năng mềm

lên tới 47,69%, còn ở chuyên viên phần mềm thì tỉ lệ thiếu kinh nghiệm, thiếu kĩ năng mềm và yếu ngoại ngữ đều trên 40%

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên từ những công ty hàng

đầu trong lĩnh vực công nghệ

Những công ty hàng đầu về công nghệ như Google, Facebook, Apple… luôn

là một trong những địa điểm thu hút chất xám toàn cầu, vì vậy việc tham khảo cách quản lý nguồn nhân lực họ giúp vận dụng 6 yếu tố trên trong thực tế tốt hơn

1.5.1.1 Google

Mức lương khủng: 26.000 nhân viên của Google nhận mức lương trung bình

141.000 USD/năm Theo khảo sát chung, nhân viên Google được trả lương cao hơn 23% cho các vị trí tương tự ở các công ty công nghệ đối thủ Thậm chí là khi nhân viên chết, thì người vợ/chồng còn sống của họ hoặc người bạn tri kỷ sống cùng nhà

sẽ tiếp tục được nhận 50% mức lương hàng năm của nhân viên đó trong 10 năm liên tục Vợ/chồng của “người Google” cũng sẽ được quyền hưởng tất cả cổ phiếu; mọi người con của nhân viên Google sẽ nhận được khoản tiền 1.000 USD hàng tháng của công ty cho đến khi họ được 19 tuổi; và sẽ được hưởng chế độ trợ cấp này đến

23 tuổi nếu đứa trẻ đó là sinh viên Ngoài ra, khi nhân viên Google hưởng niềm vui vừa trở thành bố, mẹ, thì những “ông bố Google” sẽ được nghỉ 6 tuần hưởng nguyên lương; còn các “bà mẹ Google” sẽ được nghỉ 18 tuần hưởng nguyên lương

sau khi sinh em bé; Chế độ đãi ngộ không thể chê vào đâu được: Từ việc đưa đón

nhân viên đi làm, phục vụ đồ ăn hạng sang miễn phí, khu vui chơi, Trang trí đẹp mắt sáng tạo, Có ghế sofa và gối ôm để nhân viên nằm thư giãn, xả stress Ngoài ra, sức khỏe cũng là 1 khía cạnh khác mà Google quan tâm đến: tại công ty, các nhân

viên có thể tham gia các phòng tập gym và thể dục; Khiến nhân viên cảm thấy tự hào so với người khác: nhân viên Google luôn được sử dụng trước những sản

phẩm của công ty, hay họ luôn được sống trong môi trường của những người đầu óc

nhất ngành công nghệ; Nhân viên được tận dụng thời gian làm việc vào phát

triển dự án riêng: Một điểm nhấn trong quan diểm của ban lãnh đạo: nhân viên có quyền sử dụng 20% thời gian của mình vào việc phát triển dự án cá nhân

1.5.1.2 Microsoft

Tạo cho nhân viên cảm giác nơi làm việc như là nhà của mình: nhân viên

chính thức có văn phòng riêng của mình Họ có thể bày biện văn phòng của mình để ứng với nhu cầu đặc biệt của họ Bên cạnh đó, công ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là xây dựng nên tinh thần của toàn công

ty, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa những người quản lý cấp dưới và cấp trên; Trân trọng ý kiến của nhân viên: Bill Gates là người đề cao tầm quan trọng của việc

dành thời gian học hỏi từ nhân viên cấp dưới Ông sẵn sàng lắng nghe ý tưởng của

họ, luôn đầu tư suy nghĩ, cân nhắc các hướng phát triển có lợi cho Microsoft Bất kỳ nhân viên nào có ý tưởng mới cũng có thể trình bày và được chính Bill Gates còn

dành thời gian để trả lời các kiến nghị; Có tầm nhìn xa: Bill Gates đã thể hiện một

khả năng đặc biệt trong việc xác định khuynh hướng trong tương lai và chỉ đạo chiến lược cho Microsoft Nhân viên dưới ông nhờ đó luôn có cái nhìn rõ ràng về

đường hướng của công ty, từ đó tập trung vào việc thực hiện mục tiêu

1.5.1.3 Facebook

Thay đổi vị trí công việc dựa trên điểm mạnh của mỗi người: Tại Facebook, vị trí công việc cũng thường xuyên được thay đổi; Trao quyền cho các nhân viên trẻ: Thay vì theo khuôn mẫu cũ, Facebook chào đón những nhân viên trẻ

tuổi và áp dụng các phương thức quản lý thông minh Họ được trao quyền tự do để chọn lựa, thay đổi và tìm kiếm vị trí công việc thậm chí ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ Các nhà quản lý tại đây thường tập trung vào những điểm mạnh của nhân viên để đánh giá biểu hiện làm việc Nhân viên ở đây có “cảm nhận rõ nét về quyền

sở hữu” Theo Gretchen Spreitzer- giáo sư tại trường kinh doanh Steven M Ross thuộc đại học Michigan nói rằng cách quản lý nhân viên của Facebook phản ánh sự thay đổi về nhân khẩu học tại nơi làm việc, rằng các nhân viên muốn có nhiều công việc hấp dẫn hơn

1.5.1.4 Apple

Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm: Tại

Apple, nếu một nhân viên phát hiện ra những vấn đề gây khó chịu hay những điểm sai sót của một sản phẩm nào đó, thì anh ta được phép tự do nghiên cứu và khắc phục những lỗi này mà không cần phải trải qua các thủ tục phức tạp để xin ý kiến và chấp thuận từ phía nhà quản lý trực tiếp của mình Các nhân viên không tập trung vào những gì các đối thủ cạnh tranh của họ đang làm, mà họ chú trọng tới sự cách tân và cho ra đời các sản phẩm đi đầu, độc đáo, và có khả năng làm đảo lộn cả

thế giới; Tuyển dụng những người đam mê sản phẩm của mình: Các nhà quản

lý Apple luôn tìm kiếm những nhân viên thực sự đam mê và yêu mến công ty, sản

phẩm, phong cách và văn hóa của Apple

1.5.2 Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên cho từng yếu tố

Với những thông tin vừa được cung cấp trong phần 1.4.1, để có cơ sở đưa ra giải pháp phù hợp cho việc tạo động lực làm việc cho nhân viên theo từng nhóm yếu tố cụ thể, tác giả tóm tắt các kinh nghiệm từ các công ty trên như sau:

Bảng 1 6 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho từng yếu tố

Công việc

Thay đổi vị trí công việc dựa trên điểm mạnh của mỗi người Cảm thấy được sống trong tương lai: được sử dụng trước những sản phẩm của công ty

Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm Không chạy theo “cuộc đua tính năng” với các đối thủ cạnh tranh Tuyển dụng những người đam mê sản phẩm của mình

Thương hiệu

& văn hóa

Tạo cho nhân viên cảm giác nơi làm việc là nhà của bạn Trao quyền cho các nhân viên trẻ

Cấp trên

trực tiếp

Trân trọng ý kiến của nhân viên

Có tầm nhìn xa Xây dựng công ty gồm các đơn vị nhỏ

Đồng nghiệp Là nơi gặp những người có đầu óc nhất ngành

Thu nhập,

chính sách

phúc lợi

Mức lượng khủng Đưa đón nhân viên đi làm Quan tâm đến sức khỏe nhân viên, tham gia các phòng tập gym và thể dục

Bảo hiểm thân thể cho nhân viên Trang trí đẹp mắt sáng tạo, Có ghế sofa và gối ôm để nhân viên nằm thư giãn, xả stress

Phục vụ đồ ăn hạng sang miễn phí Khu vui chơi

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã nêu một số khái niệm, các lý thuyết về động lực làm việc, các nghiên cứu ứng dụng về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Từ đó tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu cho thực tế của công ty Sao Bắc Đẩu dựa trên mô hình

10 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên của Kenneth S.Kovach (1987), trên

cơ sở đó phát triển thang đo cho bài nghiên cứu Bênh cạnh đó tác giả tổng hợp kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên từ một số công ty nổi tiếng có liên quan đến lĩnh vực công nghệ nhằm cung cấp thông tin, phục vụ cho việc đề xuất giải pháp Trong chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày về thực trạng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty Sao Bắc Đẩu

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỔ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG

NGHỆ SAO BẮC ĐẨU

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sao Bắc Đẩu

2.1.1 Thông tin khái quát

- Tên giao dịch:Công ty Cổ Phần Công Nghệ Sao BắcĐẩu

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0303191804

- Vốn điều lệ: 82.879.070.000 đồng

- Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 82.879.070.000 đồng

- Địa chỉ: Lô U12B-16A, Đường số 22, Khu chế xuất Tân Thuận, Q.7

- Số điện thoại: 84-837700968 Số fax: 84-837700969

Website: www.saobacdau.vn

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1996: Ngày 25/11/1996 thành lập với tên gọi ban đầu là Công ty

TNHH Điện - Điện Tử - Tin học Sao Bắc Đẩu, có vốn điều lệ 900 triệu đồng

Năm 1997: Thành lập chi nhánh tại HàNội

Năm 1997-2003: Sao Bắc Đẩu (tên tiếng Việt) – ISP (tên tiếng Anh) trở

thành công ty Việt Nam đầu tiên mang giải pháp mạng Cisco đến cho các doanh nghiệp Việt Nam

Năm 2004: Thành lập VPĐD tại Đà Nẵng Chuyển đổi hình thức hoạt động

từ công ty TNHH sang công ty Cổ phần với tên gọi: Công ty Cổ phần Điện - Điện

Tử - Tin học Sao Bắc Đẩu, vốn điều lệ tăng lên 18tỷ

Năm 2007: Chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc

Đẩu với tên giao dịch tiếng Anh là SaoBacDau Group, vốn điều lệ 80 tỷ và 12 cổ đông sáng lập

Năm 2008: Tiếp tục áp dụng chiến lược phát triển nhanh và đầu tư mở rộng Năm 2009: Chuyển đổi chiến lược phát triển thành phát triển theo chiều sâu,

đầu tư cho công nghệ, bắt đầu tái cấu trúc theo hướng thu hẹp các đầu tư dàn trải

Năm 2010: Tiếp tục tái cấu trúc công ty, tập trung cho mảng hoạt động lõi là

dịch vụ tích hợp hệ thống (SI)

Năm 2011: Hoàn thành quá trình tái cấu trúc và định hình hoạt động lõi

Năm 2012: Tiếp tục hoàn thiện và tập trung cho mô hình hoạt động lõi là tích

hợp hệ thống của công ty, bắt đầu tái cấu trúc công ty định hướng dịch vụ CNTT

Năm 2013 - 2014: Tiếp tục định hướng công ty phát triển theo định hướng

Dịch vụ CNTT và Viễn thông, củng cố mảng dịch vụ lõi của công ty là dịch vụ tích hợp hệ thống (SI); đẩy mạnh phát triển các dịch vụ CNTT trên nền điện toán đám mây

Năm 2015: Thay đổi vốn điều lệ, tăng nguồn vốn kinh doanh lên

82.879.070.000 đồng Hoàn tất đăng ký và thay đổi mẫu con dấu mới; chính thức sử

dụng hai (02) con dấu

2.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh:

Được chuyển mình từ một nhà cung cấp các giải pháp tích hợp hệ thống chuyên nghiệp, đến nay Công ty SBĐ đang tiếp tục khẳng định và trở thành một Tổng Công ty cùng công ty thành viên hoạt động đa dạng và chuyên sâu trong lĩnh vực công nghệ cao Các hoạt động kinh doanh chính hiện nay của Sao Bắc Đẩu: Cung cấp dịch vụ tích hợp hệ thống công nghệ thông tin và viễn thông; Cung cấp các dịch vụ trên nền tảng điện toán đám mây; Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật công nghệ thông tin; Cung cấp dịch vụ hạ tầng viễn thông và CNTT cho các khu

đô thị mới ,và cao ốc văn phòng,các khu chung cư; Cung cấp dịch vụ onsite cho dàn khoan, công ty dầu khí Địa bàn kinh doanh: trên lãnh thổ Việt Nam

2.1.4 Thông tin về mô hình quản trị, bộ máy quản lý

Cơ cấu bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức điều hành của Công ty cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu được

xây dựng trên nguyên tắc phân công, quản lý theo các khối chức năng công việc, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Tổng Giám đốc quản lý, điều hành thông qua việc phân cấp, phân quyền để trực tiếp giải quyết các công việc cụ thể của khối thông qua các Phó Tổng Giám đốc và các Giám đốc phụ trách khối

Sơ đồ tổ chức điều hành năm 2015 (Phụ lục 7)

Các công ty con, công ty liên kết:

Tính đến 31/12/2015, Công ty không có công ty liên kết, và có hai công ty con, một công ty con là Công ty Cổ phần Dịch Vụ Công Nghệ Sao Bắc Đẩu (SBĐ Service) và một công ty con thứ hai là Công ty Cổ Phần Công Nghệ Số Sao Bắc

Đẩu (SBĐ Digital)

 Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Công Nghệ Sao Bắc Đẩu – SBĐ Service:

Địa chỉ: Gian hàng số T3-B4L, tầng hầm, toà nhà Topaz số 92 đường Nguyễn Hữu Cảnh, Phường 22, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM Lĩnh vực hoạt động: Lắp đặt hệ thống mạng điện thoại nội bộ, hệ thống ăng ten truyền hình và mạng viễn thông, thiết bị bảo vệ - báo động,… Vốn điều lệ thực góp: 20 tỷ Tỷ lệ sở hữu của công ty mẹ: 13,8 tỷ/20 tỷ, chiếm 69% vốn góp của công ty con

 Công ty Cổ Phần Công Nghệ Số Sao Bắc Đẩu – SBĐ Digital:

Địa chỉ: Tầng 8, Tòa nhà Loyal, số 151 Võ Thị Sáu, Phường 6, Quận 3, Tp.HCM Lĩnh vực hoạt động: Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan đến dịch vụ truy cập dữ liệu và thông tin trên mạng, dịch vụ xử lý dữ liệu và thông tin trên mạng Vốn điều lệ thực góp: 5 tỷ (Tính đến 31/12/2015) Tỷ lệ sở hữu của công ty mẹ: 4.150.000.000 đồng, chiếm 83% vốn góp của công ty con

2.1.5 Cơ cấu nhân sự

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự theo trình độ

Đơn vị tính: người

(Nguồn: Báo cáo thường niên Sao Bắc Đẩu)

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo chức năng

Đơn vị tính: người

(Nguồn: Báo cáo thường niên Sao Bắc Đẩu)

Tính đến hết tháng 12/2015 công ty có 186 lao động, trong đó số lượng nhân viên phân bổ ở từng khối chứng năng kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ lần lượt là

56 – 63 - 67 người, chiểm tỷ lệ tương đối đồng đều Theo số liệu từ Bảng 2.2 về cơ cấu nhân sự của công ty theo khối chức năng giai đoạn từ 2008-2015 có thể thấy, số lượng nhân viên có sự biến động tăng giảm qua các năm trung bình khoảng từ 3.03

% - 8.28% và đặc biệt, năm 2015 số lượng nhân viên SBĐ tăng vọt với số lượng là

16 nhân viên chiếm 9.41% số lượng nhân viên năm 2014, chỉ riêng từ 2013 – 2014

số lượng nhân viên công ty không có sự biến động