Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần phát triển thành phố hồ chí minh trong phân khúc bán lẻ

Không chỉ thay đổi về cơ cầu tổ chức, bộ máy quản lý, các ngân hàng tiến hành xác định lại vị thế của mình trên thị trường, mục tiêu kinh doanh, đối tượng khách hàng…để nâng cao năng lực

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LỘC THIÊN SƠN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRONG PHÂN KHÚC BÁN LẺ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Ứng Dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS PHẠM XUÂN LAN

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Một số giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Phát Triển TP.HCM trong phân khúc bán lẻ” là do chính Tôi nghiên cứu và thực hiện Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực

tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan Tôi xin

tự chịu trách nhiệm về tính xác thực và tham khảo tài liệu khác

TPHCM, ngày tháng năm

Tác giả

LỘC THIÊN SƠN

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Giới hạn của đề tài 3

6 Những đóng góp của luận văn 3

7 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 5

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 5

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 5

1.1.2 Khái niệm về nguồn lực 6

1.1.3 Năng lực cạnh tranh 8

1.1.4 Lợi thế cạnh tranh 8

1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM 9

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM 10

1.3.1 Năng lực tài chính 10

1.3.2 Năng lực quản trị điều hành 11

1.3.3 Sản phẩm dịch vụ 12

1.3.4 Nguồn nhân lực 13

1.3.5 Mạng lưới 14

1.3.6 Năng lực công nghệ 15

1.3.7 Uy tín, thương hiệu 15

1.4 Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 15

1.4.1 Phân tích chuỗi giá trị 15

1.4.2 Phân tích mô hình 3 nhân tố thành công 17

1.5 Đầu tư xây dựng để phát triển lợi thế cạnh tranh 20

Kết luận chương 1 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG HDBANK 22

2.1 Tổng quan về Ngân hàng HDBank 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 23

2.2 Kết quả tình hình hoạt động kinh doanh của HDBank 2011-2015 24

2.2.1 Huy động vốn 25

2.2.2 Tín dụng 27

2.3 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của HDBank 29

2.3.1 Nghiên cứu định tính 29

2.3.2 Nghiên cứu mô tả 31

2.4 Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong HDBank có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng 39

2.4.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu 39

2.4.2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi giá trị của HDBank và xác định điểm mạnh điểm yếu hiện nay về nguồn lực 40

Kết luận chương 2 48

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG HDBANK ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ 49

3.1 Định hướng về chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ của HDBank trong giai đoạn 2015 -2020 49

3.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh ngân hàng bán lẻ của HDBank 50

3.3 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại HDBank 51

3.3.1 Giải pháp về vốn tại HDBank 51

3.3.2 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại HDBank 53

3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ 56

3.3.4 Giải pháp về việc mở rộng mạng lưới 56

3.3.5 Giải pháp về nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ 57

3.3.6 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro 59

Kết luận chương 3 60

KẾT LUẬN 61 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT NHTM: Ngân hàng thương mại

NH TMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần

HDBank: Ngân hàng thương mại cổ phần phát triển TP.HCM

ACB: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

ATM: Máy rút tiền tự động

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: So sánh các chỉ số tài chính các ngân hàng 2015 (Đvt: tỷ đồng) 24

Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn của HDBank giai đoạn 2011-2015 25

Bảng 2.3: Quy mô huy động vốn của các NHTM 25

Bảng 2.4: Tình hình hoạt động cho vay của HDBank giai đoạn 2011 -2015 27

Bảng 2.5: Thị phần tín dụng của các NHTM 29

Bảng 2.6: Thang đo các yếu tố 32

Bảng 2.7: Điểm trung bình cho các yếu tố tạo giá trị khách hàng của ngân hàng HDBank và ACB 34

Bảng 2.8: So sánh một số chỉ tiêu hoạt động của HDBank và ACB 45

Bảng 2.9: Ma trận điểm mạnh và điểm yếu của HDBank và ACB 47

Bảng 3.1: Cơ cấu tăng vốn điều lệ 52

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Chuỗi giá trị 16

Hình 1.2: Bảng ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu 19

Hình 1.3 Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng 20

Hình 2.1: Tỷ trọng huy động vốn theo đối tượng khách hàng của HDBank giai đoạn 2011 – 2015 26

Hình 2.2: So sánh cơ cấu huy động vốn theo khách hàng của các NHTM năm 2015 26

Hình 2.3: Dư nợ tín dụng theo đối tượng khách hàng giai đoạn 2011 – 2015 27

Hình 2.4: Cơ cấu tín dụng theo sản phẩm đối với khách hàng cá nhân 28

Hình 2.5: Hệ thống chuỗi giá trị của ngân hàng HDBank 40

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, cạnh tranh là yếu tố không thể tránh khỏi trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào từ doanh nghiệp sản xuất đến cung ứng dịch vụ, trong đó có các tổ chức tín dụng hay ngân hàng Hơn nữa sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 ở Mỹ và nợ công ở Châu Âu năm 2010 đã khiến nhiều nền kinh tế rơi vào suy thoái và Việt Nam cũng không tránh khỏi sự ảnh hưởng này Từ đây, không ít các ngân hàng Việt Nam bắt đầu lộ rõ những yếu kém trong quản lý rủi

ro, chất lượng tín dụng, khả năng thanh toán…Một số ngân hàng đã tiến hành tái cơ cấu thông qua hình thức sát nhập, hợp nhất Không chỉ thay đổi về cơ cầu tổ chức, bộ máy quản lý, các ngân hàng tiến hành xác định lại vị thế của mình trên thị trường, mục tiêu kinh doanh, đối tượng khách hàng…để nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng chiến lược phát triển phù hợp nhằm có thể đứng vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay

Việt Nam với đặc thù một quốc gia đang phát triển, quy mô thị trường 90 triệu dân và nhu cầu thanh toán dùng tiền mặt vẫn còn phổ biến thì thị trường ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam sẽ phát triển mạnh mẽ trong thập niên tới Đây là cơ hội lớn cho các ngân hàng thương mại nhằm giúp người tiêu dùng gia tăng giá trị tài sản bằng cách đầu tư trực tiếp hoặc sử dụng vốn vay một cách có chọn lọc để đầu tư vào các tài sản sinh lời như bất động sản hoặc mở rộng kinh doanh, quản lý tốt và an toàn tài sản của mình cũng như thực hiện các hoạt động thanh toán hàng ngày một cách nhanh chóng và tiện lợi Hiện nay, các ngân hàng nội địa cũng như nước ngoài đã hướng sự chú ý và phát triển thị trường này Và ngân hàng HDBank cũng không thể nằm ngoài

xu thế đó

Qua hơn 25 năm hình thành và phát triển, ngân hàng HDBank đã xây dựng được niềm tin nơi khách hàng, khẳng định được vị thế trên thị trường tài chính và đạt được nhiều thành tựu to lớn Tuy nhiên, vào năm 2012 HDBank mới trở thành ngân hàng đại chúng và chính thức đổi tên thành ngân hàng HDBank, trong khi thị trường bán

lẻ mới được ngân hàng chú trọng phát triển trong những năm gần đây Ngân hàng đã

phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút khách hàng cá nhân như sản phẩm dịch huy động tiền gửi tiết kiệm tích lũy tương lai, tiết kiệm tiền lãi trao ngay, cho vay tiêu dùng cá nhân để mua xe, nhà ở…sản phẩm thẻ tín dụng, ngân hàng trực tuyến Mobile banking, Internet banking… Nhờ vậy, quy mô huy động và tín dụng từ cá nhân, hộ gia đình tăng qua các năm Năm 2015 số lượng khách hàng

cá nhân đạt gần 3,3 triệu khách hàng Tuy nhiên, thị phần bán lẻ của ngân hàng so với các ngân hàng thương mại cổ phần có cùng quy mô hoạt động vẫn còn khoảng cách khá xa gồm MBBank, Sacombank, ACB, Techcombank Vì vậy, khi áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng trong và ngoài nước, đặc biệt trong phân khúc thị trường bán lẻ, thì làm cách nào để ngân hàng HDBank có thể phát triển duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, làm gia tăng thị phần, kết quả mang lại lợi nhuận ngày càng cao là điều mà các nhà quản lý ngân hàng hiện đang rất quan tâm

Với mong muốn đóng góp những kiến thức và thông tin đã học để góp phần vào

sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Ngân hàng trong tương lai Vì lý do đó, tôi

chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

ngân hàng thương mại cổ phần phát triển TP.HCM trong phân khúc bán lẻ”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Chỉ ra được các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành Ngân hàng nói chung đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ

- Phân tích đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng HDBank so với các ngân hàng đối thủ chính trên thị trường mục tiêu

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng HDBank trong hoạt động ngân hàng bán lẻ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Ngân hàng HDBank

so với các ngân hàng thương mại khác

Phạm vi nghiên cứu là hoạt động của Ngân hàng HDBank tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

Nguồn dữ liệu lấy từ kết quả thảo luận với các chuyên gia, khảo sát khách hàng

và báo cáo tài chính đã kiểm toán do các Ngân hàng công bố, các công bố thông tin trên báo đài của các Ngân hàng

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng bằng cách thảo luận với các nhà quản lý cấp cao và cấp trung tại HDBank nhằm:

+ Khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của HDBank nói chung cũng như đối với thị trường bán lẻ nói riêng

+ Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu về vị thế thị trường và nguồn lực của NH TMCP Phát triển TP.HCM trong cạnh tranh trên thị trường bán lẻ

- Phương pháp định lượng được sử dụng thông qua khảo sát ý kiến khách hàng nhằm đánh giá các yếu tố phối thức thị trường của NH TMCP Phát triển TP.HCM

- Phương pháp phân tích dữ liệu thông qua phương pháp thống kê, phân tích các

dữ liệu thứ cấp và sử dụng phần mềm SPSS để phân tích số liệu sơ cấp qua bảng câu hỏi điều tra

5 Giới hạn của đề tài

- Đề tài được thực hiện dựa trên khung lý thuyết về 3 nhóm nhân tố thành công

do hai tác giả Rudolf Grunig – Richard Kuhn được đề cập trong tài liệu: “Hoạch định chiến lược theo quá trình”, có sự điều chỉnh thông qua nghiên cứu định tính nhưng chưa được kiểm định bằng nghiên cứu định lượng

- Do hạn chế về chi phí cũng như thời gian, đề tài chỉ nghiên cứu về các nhân

tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh nội tại của HDBank

6 Những đóng góp của luận văn

Trên cơ sở nghiên cứu định tính và định lượng, luận văn sẽ đưa ra các đánh giá về vị thế cạnh tranh và nguồn lực của Ngân hàng HDBank so với ngành từ đó khuyến nghị các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục thì luận văn được kết cấu thành 3 chương cụ thể:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng HDBank

Chương 3: Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng

HDBank đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Chương 1 tập trung làm rõ một số khái niệm quan trọng để làm cơ sở cho quá trình nghiên cứu của đề tài, cụ thể là cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, nguồn lực, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ Ngoài ra, trong chương 1 cũng đề cập đến các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh

và lợi thế cạnh tranh cũng như các biện pháp để đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Có nhiều định nghĩa về cạnh tranh xuất phát từ các góc độ nhìn nhận vấn đề khác nhau Vậy cạnh tranh là gì?

Theo đại từ điển Tiếng Việt thì cạnh tranh được định nghĩa là sự “tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình” (Nguyễn Như Ý, 1999, tr.259) Theo định nghĩa này, có thể hiểu

“cạnh tranh” là sự ganh đua, đấu tranh giữa các đối thủ có cùng chung mục đích để chiếm được vị trí cao nhất

Trong Đại từ điển Kinh tế thị trường đưa ra định nghĩa: “cạnh tranh thị trường

là biểu hiện của chủ thể hành vi kinh tế cùng loại trong nền kinh tế thị trường vì nghĩ đến lợi ích của bản thân, nhằm tăng cường thực lực kinh tế của mình, loại trừ hành vi tương đồng của chủ thể hành vi kinh tế cùng loại…” (Viện Nghiên cứu và phổ biến kiến thức bách khoa (1998), tr.119)

Nhà Kinh tế học Paul A.Samuelson trong cuốn Kinh tế học về cạnh tranh, cho rằng: Cạnh tranh là “sự kình địch mạnh mẽ giữa những doanh nghiệp kinh doanh và những ngành khác nhau để giành khách hàng hoặc thị trường” (Samuelson P.A.W.D Nordhause, 1989, tr.687)

Từ điển Tiếng Việt tường giải và liên tưởng do Nguyễn Văn Đạm chủ biên định nghĩa: “Cạnh tranh là tìm mọi cách để giành kết quả cao hơn một hay nhiều cá nhân, tổ chức cùng có mục đích như mình” (Nguyễn Văn Đạm, tr.106)

Như vậy, với các khái niệm “tranh đua”, “loại trừ” hay “kình địch” để mô tả mâu thuẫn đối kháng về lợi ích có tính phổ biến, tất yếu giữa các chủ thể trong kinh

tế thị trường, nhìn chung: Cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua, đấu tranh giữa các

chủ thể có cùng chung mục đích nhằm có được vị thế và lợi ích mong muốn

1.1.2 Khái niệm về nguồn lực

Nguồn lực là một trong các yếu tố được đề cập hàng đầu khi phân tích tình hình thực tế và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Xác định được các nguồn lực mang một ý nghĩa thực tiễn đồng thời là nền tảng để xây dựng những mục tiêu và chiến lược khả thi, hứa hẹn nhất

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002, tr 215) nguồn lực là các tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và các yếu tố đặc trưng của

vị thế thị trường, do công ty kiểm soát và là nền tảng hình thành các lợi thế cạnh tranh trong thị trường Các nguồn lực này được tập hợp thành năm loại chính

Các nguồn lực vật chất

 Nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thông

 Các nguồn lực tài chính như là tài sản lưu động và công cụ tín dụng

Các nguồn lực phi vật chất nội bộ

 Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như là hệ thống hoạch định và kiểm soát, các hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất, các hệ thống và quá trình thông tin…

 Thông tin và các quyền có tính pháp lý như là dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế, giấy phép, hợp đồng…

Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài

 Sự công nhận và hình ảnh công ty và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng

 Uy tín của công ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng

và các bên hữu quan khác

Các nguồn lực thuộc cá nhân

 Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên

 Động lực của nhà quản lý và nhân viên

Các nguồn lực thuộc tập thể

 Các đặc trưng văn hóa công ty như là thái độ và các giá trị cơ bản được ban hành trong công ty hay các bộ phận đặc thù của công ty

 Các năng lực căn bản như là năng lực đạt chất lượng, năng lực tiếp thị và phục

vụ các thị trường xuất khẩu

 Các siêu năng lực như là khả năng đổi mới, khả năng hợp tác, khả năng thực hiện thay đổi

Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2009, tr.169) “nguồn lực phải độc đáo và đáng giá” Nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có công ty nào khác có thể có được Nguồn lực đáng giá là nguồn lực giúp công ty tạo ra được năng lực khác biệt nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm công ty Do đó cần phải lựa chọn những đặc điểm giúp xây dựng doanh nghiệp hiệu quả nhất Yếu

tố nào tiện ích hơn, thuận lợi hơn cho quá trình phát triển chiến lược của doanh nghiệp được xem là nguồn lực đắt giá Ví dụ nếu doanh nghiệp có nguồn cung cấp sản phẩm

rẻ hơn so với bất cứ ai khác trong ngành, mà có thể đánh giá là một thế mạnh của doanh nghiệp dựa trên quan hệ giữa trên quan hệ giữa hiệu suất bên trong và hiệu suất bên ngoài

Bên cạnh đó, việc nhận thức nguồn lực độc đáo và đáng giá có thể thực hiện bằng cách so sánh với các đối thủ cạnh tranh Nguồn lực đó phải có những điểm hơn đối thủ, giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều doanh thu và lợi nhuận hơn đối thủ Tuy nhiên, nếu trong cùng một ngành, mà tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có chất lượng sản phẩm cao thì đó là điều kiện cần chứ không phải là nguồn lực đắt giá của doanh nghiệp

Do vậy, thách thức đối với các nhà hoạch định là làm cách nào để hiều được giá trị chiến lược của các nguồn lực hữu hình và vô hình Giá trị này được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc phát triển các khả năng, các năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh

Như vậy, có thể khái quát: “Nguồn lực là yếu tố giúp doanh nghiệp duy trì

hoạt động và cung cấp giá trị cho khách hàng; và chỉ những nguồn lực độc đáo và đáng giá mới tạo ra lợi thế cạnh tranh.”

Từ điển thuật ngữ kinh tế học (trang 349) do Nhà xuất bản Từ điển Bách khoa

Hà Nội phát hành (2001) lại giải thích: năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn hơn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả giành lấy một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp

Michael E.Porter (1984) thì cho rằng, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng với chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận

Diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) đã chọn định nghĩa về năng lực cạnh tranh cố gắng kết hợp cả các doanh nghiệp, ngành và quốc gia: “khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế” (Nguyễn Viết Lâm, tháng 8/2014, tr.47)

Nói chung, ta có thể khái quát: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu thu nhập và phát triển bền vững”

1.1.4 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa

có tính vĩ mô ở cấp quốc gia

Theo Michael Porter (1985, tr.35), lợi thế cạnh tranh theo đó là lợi nhuận cao hơn, đến với công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội, và cách thức để tạo ra giá trị

này là hướng đến giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm Chi phí thấp

và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo ra giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong ngành Ngoài ra, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào

có thể cung cấp được

Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2011, tr.157), một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài Hai yếu tố cơ bản hình thành nên tỷ lệ lợi nhuận một công ty

đó là lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty,

và chi phí sản xuất của nó Thứ nhất, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ thông qua sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng…Thứ hai, công ty có thể cố nâng cao hiệu quả hoạt động của mình để giảm chi phí, hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh Cả hai điều này đều xuất phát từ sự sáng tạo của công ty, sáng tạo giá trị là hạt nhân của lợi thế cạnh tranh

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011, tr.217), lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực này được khách hàng đánh giá cao vì tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng

Như vậy, lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi công ty có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng dựa trên hai phương thức cơ bản là chi phí thấp và hoặc tạo ra khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, kết quả đem lại lợi nhuận cao hơn

1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Quy trong Tạp Chí Phát Triển Kinh Tế số 223, Tháng 5 năm 2009: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển nhữn lợi thế vốn có, nhằm củng cố và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận và khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất

lợi của môi trường kinh doanh”

Vậy có thể hiểu rằng năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng NHTM sử dụng các lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường để đạt được mức lợi nhuận và thị phần nhất định hoặc khả năng chống lại một cách thành công sức ép của các đối thủ cạnh tranh khác

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM

1.3.1 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của một ngân hàng là nguồn lực tài chính của bản thân ngân hàng, là khả năng tạo lập, bảo toàn, bổ sung nguồn vốn đủ để đảm bảo và duy trì quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng một cách bình thường Năng lực tài chính của ngân hàng thể hiện qua các chỉ tiêu:

+ Quy mô vốn: Vốn là yếu tố tài chính quan trọng nhất của NHTM Vốn ngân

hàng là điều kiện cơ bản đảm bảo tiền gởi của khách hàng một khi gặp rủi ro trong kinh doanh Vốn tự có cung cấp năng lực tài chính cho quá trình tăng trưởng, mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động cũng như cho sự phát triển của các sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng Vốn tự có được hình thành từ nguồn vốn điều lệ (vốn tự có cấp 1 và vốn tự có cấp 2), các quỹ dự trữ bổ sung các tài sản nợ khác như lợi nhuận chưa chia, giá trị tăng thêm do đánh giá lại tài sản, trái phiếu chuyển đổi, cổ phiếu ưu đãi

+ Chất lượng tài sản: Tài sản của một ngân hàng thể hiện ở tài sản có trên

bảng cân đối kế toán của ngân hàng đó Quy mô, cơ cấu và chất lượng của tài sản có

sẽ quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Tài sản có bao gồm: tài sản sinh lời (chiếm từ 80 - 90% tài sản có) và tài sản không sinh lời (chiếm từ 10 – 20% tổng tài sản có) Tài sản sinh lời gồm các khoản cho vay, cho thuê tài chính, các khoản đẩu tư vào giấy tờ có giá, chứng khoán, gốp vốn liên doanh, liên kết…Chất lượng của tài sản là một chỉ tiêu tổng hợp nói lên khả năng bền vững về tài chính, năng lực quản

lý của một ngân hàng Hầu hết các rủi ro trong kinh doanh của ngân hàng đều tập trung ở tài sản có

+ Khả năng sinh lời: Sử dụng tài sản có của ngân hàng Để đánh giá khả năng

sinh lời của một ngân hàng, người ta thường sử dụng các chỉ tiêu lợi nhuận ròng/tổng

tài sản (ROA), lợi nhuận ròng/vốn tự có (ROE)

ROA là chỉ tiêu tốt nhất đo lường hiệu của ngân hàng ROA lớn chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của NHTM tốt, cơ cấu tài sản hợp lý Tuy nhiên nếu ROA quá lớn làm cho các nhà quản trị lo lắng vì rủi ro nhìn chung luôn đi song hành với lợi nhuận

ROE là tỷ lệ thu nhập sau thuế trên vốn chủ sở hữu, trong đó thu nhập sau khi

đã bù đắp toàn bộ chi phí và thuế chia cho vốn chủ sở hữu Tỉ số ROE về mặt quản trị cho biết khả năng mức độ kiếm được lợi nhuận tính trên giá trị sổ sách của vốn sở hữu đầu tư vào ngân hàng Sự đo lường này cũng phản ánh doanh thu, hiệu quả hoạt động đạt được

+ Khả năng thanh khoản: Là khả năng thanh toán, khả năng sẵn sàng chi trả

cho khách hàng và khả năng bù đắp những tổn thất xảy ra rủi ro trong hoạt động kinh doanh Khả năng thanh khoản của NHTM được xem như khả năng tức thời để đáp ứng nhu cầu rút tiền gửi và giải ngân các khoản tín dụng đã cam kết Việc quản trị rủi

ro thanh khoản có tính chất vô cùng quan trọng đối với ngân hàng nói riêng và toàn

bộ nền kinh tế nói chung Nếu thanh khoản của một ngân hàng có vấn đề, người gửi tiền sẽ mất lòng tin đối với hệ thống ngân hàng, gây ra tình trạng rút tiền ồ ạt, gây đổ

vỡ dây chuyền trong hệ thống ngân hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng đến toàn bộ nền kinh tế

1.3.2 Năng lực quản trị điều hành

Năng lực quản trị điều hành thể hiện ở khả năng quản lý điều hành của Ban lãnh đạo ngân hàng đảm bảo được hoạt động của ngân hàng được an toàn và nâng cao giá trị tăng trưởng Năng lực quản trị của một ngân hàng thể hiện ở tầm nhìn, mục tiêu chiến lược cũng như khẩu vị rủi ro của ngân hàng đó Các ngân hàng với đặc thù

là các tổ chức kinh doanh tiền tệ, có độ rủi ro và mức độ ảnh hưởng lớn thì vấn đề quản trị lại càng có ý nghĩa rất lớn, đặc biệt là một nước đang phát triển như Việt Nam, khi ngân hàng là một nguồn tài chính cực kỳ quan trọng với doanh nghiệp Một ngân hàng yếu kém trong quản trị không những gây ra rủi rỏ cho chính ngân hàng đó

mà còn ảnh hưởng lan rộng đến các ngân hàng khác trong hệ thống và ảnh hưởng nghiêm trọng đến toàn bộ nền kinh tế Để đạt năng lực quản trị của ngân hàng, người

ta thường xem xét đến mục tiêu và tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, hệ thống quản

lý chất lượng, quản lý rủi ro, sự phù hợp của cơ cấu tổ chức của ngân hàng Một ngân hàng có chiến lược quản trị tốt là ngân hàng có chiến lược, chính sách quản lý và kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững, có chiến lược các biện pháp phòng ngừa, hạn chế và giảm thấp nợ quá hạn, nợ xấu trong kinh doanh tín dụng Hiện nay các ngân hàng đang thực hiện nâng cao năng lực quản trị rủi ro theo hiệp ước Basel II Hiệp ước này cung cấp những tiêu chí để đánh giá năng lực quản trị của một ngân hàng

+ Tỷ lệ vốn bắt buộc tối thiểu (CAR): Theo quy định của Basel II tỷ lệ vốn

bắt buộc tối thiểu của ngân hàng là 8% của tổng tài sản có rủi ro được tính toán theo

ba yếu tố chính mà ngân hàng phải đối mặt: rủi ro tín dụng, rủi ro vận hành (hay rủi

ro hoạt động) và rủi ro thị trường Trong số rủi ro của Basel II bao gồm nhiều mức (từ 0% - 150% hoặc hơn) và rất nhạy cảm với xếp hạng

+ Về việc hoạch định chính sách ngân hàng: Basel II cung cấp cho các nhà

hoạch định chính sách những công cụ tốt hơn so với Basel I Hiệp ước này cung cấp một khung giải pháp cho các rủi ro mà ngân hàng đối mặt, như rủi ro hệ thống, rủi ro chiến lược, rủi ro danh tiếng, rủi ro thanh khoản và rủi ro pháp lý, mà hiệp ước tổng hợp lại dưới cái tên rủi ro còn lại

+ Về việc công khai thông tin một cách thích đáng theo nguyên tắc thị trường: Basel II đưa ra một danh sách các yêu cầu buộc các ngân hàng phải công

khai thông tin, từ những thông tin về cơ cấu vốn, mức độ đầy đủ vốn đến những thông tin liên quan đến mức độ nhạy cảm của ngân hàng với rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro vận hành và quy trình đánh giá của ngân hàng đối với từng loại rủi ro này

1.3.3 Sản phẩm dịch vụ

Cạnh tranh bằng sản phẩm dịch vụ luôn là mục tiêu hàng đầu của các ngân hàng trong nước hiện nay, đặc biệt khi bước vào thời kỳ hội nhập hoạt động của các ngân hàng nước ngoài càng tạo sức ép cho các ngân hàng nội địa Một ngân hàng càng có nhiều sản phẩm dịch vụ trên thị trường thì càng có khả năng cạnh tranh cao

Nhận biết được điều đó, hiện nay các ngân hàng đang tích cực tạo lập cơ sở hạ

tầng để phát triển sản phẩm dịch vụ, phân khúc thị trường và thiết kế ra những sản phẩm mang tính độc đáo riêng biệt, gia tăng tiện ích cho các sản phẩm dịch vụ hiện hữu

Để đánh giá sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của ngân hàng này so với ngân hàng khác, đầu tiên người ta thường xem xét sự đầy đủ của các dòng sản phẩm truyền thống, tiếp theo sẽ đánh giá các sản phẩm kết hợp với sản phẩm truyền thống và các tiện ích mới đi kèm với các sản phẩm đó VD: Sản phẩm tiền gửi tiết kiệm là một sản phẩm truyền thống, từ sản phẩm này, ngân hàng có thể kết hợp với sản phẩm bảo hiểm để cho ra đời sản phẩm tiết kiệm tích lũy kết hợp với bảo hiểm

Bên cạnh những sản phẩm hiện có, dịch vụ hỗ trợ khách hàng cũng là mảng rất quan trọng mà các ngân hàng rất quan tâm hiện nay Dịch vụ hỗ trợ gồm hai yếu tố:

+ Giao tiếp khách hàng: Là trách nhiệm của tất cả các bộ phận có tương tác trực tiếp với khách hàng như: bộ phận kinh doanh, giao dịch viên, bộ phận hỗ trợ tư vấn khách hàng qua điện thoại…Ngoài ra website của ngân hàng cũng là giao diện trực tiếp với khách hàng được quản lý bởi bộ phận công nghệ thông tin ngân hàng

+ Thực hiện giao dịch: Liên quan đến thủ tục, thời gian, chất lượng khi khách hàng thực hiện giao dịch với ngân hàng

Dịch vụ hỗ trợ mang yếu tố vô hình hơn hữu hình vì nó đánh vào yếu tố cảm nhận của khách hàng, nó có thể được cảm nhận qua tính chuyên nghiệp hay thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên, thủ tục giao dịch đơn giản, thời gian giao dịch ngắn gọn, chất lượng giao dịch tốt, các chính sách chăm sóc khách hàng thân thiết Trong lúc các sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng chuẩn hóa đến nỗi khó tìm được sự khác biệt thì chất lượng dịch vụ khách hàng sẽ đóng vai trò quyết định trong việc cạnh tranh giữa các ngân hàng

1.3.4 Nguồn nhân lực

Một trong những nhân tố mang tính quyết định đến sự phát triển của nền kinh

tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng là nhân tố con người Trong các yếu tố vật chất cấu thành nên hoạt động của ngân hàng như: Vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị,

nhân lực và môi trường…thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất Đặc biệt là trong một ngành kinh tế phát triển nhờ quy mô và tri thức như ngân hàng thì nguồn nhân lực có chất lượng cao càng có vai trò quan trọng

Để đánh giá nguồn nhân lực của một ngân hàng, người ta quan tâm đến hai khía cạnh: Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực

+ Số lượng: Số lượng nhân lực của ngân hàng phải tương xứng với quy mô mạng lưới của ngân hàng Phát triển về số lượng là sự gia tăng về số lượng và thay đổi về cơ cấu của đội ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt động của ngân hàng

+ Chất lượng: Chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng được đánh giá dựa trên trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật và sức khỏe của đội ngũ nhân lực Bên cạnh đó, cơ chế tuyển dụng, cơ chế tiền lương cũng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng

Phát triển nguồn nhân lực là việc phát triển về số lượng và chất lượng nhân lực thông qua thực hiện các chức năng của công tác phát triển nguồn nhân lực, nhằm

có được một đội ngũ nhân lực phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của ngân hàng trong từng thời gian nhất định Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động mang tính chủ quan của các bên tham gia quá trình xây dựng và phát triển để đáp ứng các yêu cầu hoặc thách thức của điều kiện khách quan, giúp cho người lao động có khả năng thích ứng cao hơn theo định hướng tương lai của ngân hàng đó

1.3.5 Mạng lưới

Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch là cánh tay nối dài của NHTM, giúp sản phẩm của NHTM được bao trùm khác các địa bàn Mạng lưới của NHTM càng rộng thì càng tăng khả năng tiếp cận và càng đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng, từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh tranh của các ngân hàng

Người ta có thể đánh giá mạng lưới của ngân hàng qua các chỉ tiêu:

- Số lượng: Chi nhánh, phòng giao dịch, ngân hàng đại lý, điểm chấp nhận thẻ

- Sự phân bổ: Chi nhánh, phòng giao dịch, ngân hàng đại lý, điểm chấp nhận thẻ

1.3.6 Năng lực công nghệ

Trong nền kinh tế hiện nay, công nghệ được xác định là vấn đề sống còn của mỗi NHTM NHTM không thể cung cấp được ngày càng nhiều loại sản phẩm với chất lượng tốt, giá cả phù hợp khi không có những đầu tư thích hợp cho việc hiện đại hóa công nghệ

Trình độ công nghệ quyết định đến chất lượng và tính đa dạng của dịch vụ do NHTM cung cấp ở hiện tại cũng như trong tương lai

Mặt khác, công nghệ hiện đại giúp cho quy trình thực hiện các dịch vụ ngân hàng được nhanh chóng, thuận tiện, từ đó tăng khả năng thu hút khách hàng và quyết định đến năng lực cạnh tranh của NHTM

Người ta có thể đánh giá trình độ công nghệ ngân hàng trên 2 góc độ:

- Quy trình xử lý các thao tác nghiệp vụ là đơn giản hay phức tạp

- Trình độ ứng dụng công nghệ thông tin

1.3.7 Uy tín, thương hiệu

Thương hiệu là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất tạo nên khả năng nhận biết, gợi nhớ, phân biệt và định hướng cho khách hàng tìm đến mua và sử dụng sản phẩm của một doanh nghiệp Thương hiệu giúp cho NHTM khẳng định với khách hàng hoặc các bên liên quan về mức độ an toàn, tính thuận tiện, phong cách làm việc thoải mái, giá cả hợp lý khi giao dịch với ngân hàng

Để đánh giá thương hiệu của NHTM, người ta đánh giá thông qua đánh giá của những người đã từng sử dụng dịch vụ, thông qua xếp hạng của các cơ quan trong nước và tổ chức quốc tế, thông qua xếp hạng bình chọn của các tổ chức tài chính, của các tạp chí trong nước và quốc tế

1.4 Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.4.1 Phân tích chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị (Value chain) của Michael Porter là mô hình thể hiện một chuỗi

các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này, từ đó chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp

và cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp Các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc thứ tự song song Phân tích chuỗi giá trị là một công cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Thông qua mô hình nhận thức được các lợi thế cạnh tranh bắt nguồn

từ các nguồn lực nào, từ đó phân tích nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp

Hình 1.1 Chuỗi giá trị

(Nguồn: Porter, 2008, Lợi thế cạnh tranh, NXB trẻ)

Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:

a/ Hoạt động chính:

Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này bao gồm:

- Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào

- Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm

- Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ

trong các kho bãi

- Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm

- Dịch vụ (Service): Bảo hành, sữa chữa, hỗ trợ khách hàng

b/ Hoạt động hỗ trợ:

Bao gồm các hoạt động song song với các hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

- Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào

- Phát triển công nghệ (Technology Development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất

- Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng đào tạo, phát triển và đãi ngộ

- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý,…

c/ Lợi nhuận:

Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên

1.4.2 Phân tích mô hình 3 nhân tố thành công

Theo Rudolf Gruning và Richard Kuhn (2002, tr.89) đã đưa ra mô hình để nhận dạng lợi thế cạnh tranh bằng cách đánh giá công ty thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh về vị thế thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực

Từ đó nhận ra được các yếu tố cơ bản cho các chiến lược tương lai nằm ở đâu, có những điểm yếu gì và những điểm yếu nào cần củng cố hoặc khắc phục

 Vị thế thị trường: bao gồm mức thị phần, tỉ suất lợi nhuận và thương hiệu

của công ty Công ty cạnh tranh tốt thì vị thế thị trường phải mạnh “Vị thế mạnh nghĩa là chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị

trường thích hợp Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào qui mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh”

 Phối thức thị trường: công ty cung cấp danh mục sản phảm ra thị trường,

chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, giá cả phù hợp, hỗn hợp các marketing mix khác,….góp phần tạo ra phối thức thị trường tốt, phối thức thị trường tốt sẽ tạo ra vị thế thị trường tốt

 Nguồn lực: là yếu tố quyết định phối thức thị trường có tốt hay không, nguồn

lực có thể là nguồn lực vô hình hoặc hữu hình “Không chỉ là các phương tiện công nghệ cao, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính mà còn là những yếu tố có tính mềm dẻo như văn hóa công ty, hình ảnh, nhãn hiệu cũng như các năng lực phức tạp như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi.”

Năm bước phân tích:

a/ Xác định cách lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mục các điểm mạnh, yếu b/ Xác định các tiêu chí để đánh giá Danh sách các tiêu chí đánh giá dựa trên yếu tố thành công đặc thù của ngành

c/ Xác định các đối thủ cạnh tranh cần xem xét phân tích

d/ Thu thập dữ liệu

e/ Các danh mục về điểm mạnh và điểm yếu của công ty và các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất được thiết lập và so sánh Sử dụng ba tiêu chí vị thế thị trường phối thức thị trường và nguồn lực, sắp xếp theo sơ đồ dọc để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh (Hình 1.2), chúng ta sẽ xác định được công

ty cần cải thiện những yếu tố nào để cải thiện vị thế thị trường

mạnh của sang tạo

1 = rất yếu 3 = yếu 5 = trung bình 7 = mạnh

9 = rất mạnh

Hình 1.2: Bảng ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu

(Nguồn: Rudolf Gruning và Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học và Kỹ thuật)

1.5 Đầu tư xây dựng để phát triển lợi thế cạnh tranh

Để phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ thì doanh nghiệp cần phải đầu tư xây dựng và bảo vệ các nguồn lực tạo ra giá trị thỏa mãn khách hàng

và nâng cao năng lực khai thác sử dụng các nguồn lực này một cách hiệu quả đem lại lợi nhuận ngày càng cao cho doanh nghiệp

Theo Gruning và Kuhn (2002, tr.220), để có thể nhận dạng các nguồn lực nào cần được xây dựng hoặc duy trì, đầu tiên phải nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh chính hay những giá trị thỏa mãn khách hàng từ trong phối thức thị trường (A), từ đó

ta sẽ nhận ra các hoạt động chính (B1) tạo ra các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức Sau đó xem xét các hoạt động hỗ trợ (B2) tạo ra các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức Sau đó xem xét các hoạt động hỗ trợ (B2) góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức Cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt

động tạo ra giá trị (C1 và C2)

Hình 1.3 Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị

khách hàng (Nguồn: Rudolf Gruning & Richard Kuhn, 2002)

Sau khi nhận dạng các nguồn lực làm cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thông qua chuỗi giá trị, doanh nghiệp sẽ đầu tư phát triển các nguồn lực này để duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ Đặc biệt chú trọng các nguồn

lực vừa tạo ra giá trị khách hàng vừa khan hiếm vì có thể ngăn chặn sự bắt chước và thay thế từ các đối thủ cạnh tranh, đây là cơ sở tạo ra các lợi thế cạnh tranh lâu dài

bền vững cho doanh nghiệp

Kết luận chương 1

Chương 1 của luận văn hệ thống hóa một số cơ sở lý luận tổng quan về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM Bên cạnh đó, luận văn cũng đề cập đến các phương pháp xác định năng lực canh tranh Từ đó làm tiền đề quan trọng để đi sâu vào việc phân tích thực trạng lợi thế cạnh tranh và định hướng phát triển, nâng cao lợi thế cạnh tranh đối với ngân hàng HDBank

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG HDBANK

Trong chương này, tác giả sẽ lần lượt giới thiệu khái quát về ngân hàng HDBank, trình bày kết quả hoạt động kinh doanh của HDBank trong thời gian qua Đồng thời tiến hành nghiên cứu tìm ra các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và so sánh các yếu tố này giữa HDBank và các ngân hàng cạnh tranh Sau đó phân tích điểm mạnh và điểm yếu giữa các ngân hàng theo 3 tiềm lực thành công, cuối cùng là nhận định nguồn lực nào là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh của HDBank để đầu tư phát triển

2.1 Tổng quan về Ngân hàng HDBank

16/03/2012 HDBank đổi tên từ Ngân Hàng TMCP phát triển nhà TP.HCM thành NHTMCP Phát Triển TP.HCM theo quyết định số 2096/QĐ- NHNN và ra mắt

hệ thống nhận diện thương hiệu mới Đây là một sự kiện quan trọng, đánh dấu bước chuyển mình mạnh mẽ của HDBank Với phương châm “Cam kết lợi ích cao ích”, HDBank tin rằng sẽ đáp ứng được các nhu cầu tài chính cần thiết, hiệu quả và mang lại lợi ích cao nhất cho KH, đối tác, cổ đông, cán bộ công nhân viên và cộng đồng xã hội

Năm 2013, với sức mạnh hội nhập từ DaiABank và HDFinance, HDBank trở thành một trong những ngân hàng lớn tại Việt Nam, có tổng tài sản gần 100.000 tỷ đồng, vốn điều lệ là 8.100 tỷ đồng, đội ngũ nhân viên hơn 6.000 người; mạng lưới hoạt động với hơn 220 điểm giao dịch ngân hàng, trên 3.000 điểm giao dịch tài chính

trên khắp cả nước và đang xúc tiến mở các chi nhánh tại nước ngoài Trên thị trường quốc tế, HDBank đã thiết lập quan hệ với hơn 300 ngân hàng, chi nhánh tại hơn 150 quốc gia và vùng lãnh thổ khác nhau

Về ứng dụng CNTT: Với phương châm ứng dụng CNTT hiện đại, HDBank không ngừng đầu tư vào hệ thống CNTT Đến nay, HDBank đã có hầu như tất cả các sản phẩm ngân hàng hiện đại chất lượng nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ tối ưu và tiện lợi nhất cho khách hàng: Dịch vụ Ebanking, SMS banking, Mobile banking, thu thuế hải quan,…

Về văn hóa doanh nghiệp: HDBank đang từng ngày hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp với các tiêu chí sau:

Môi trường làm việc thân thiện, năng động, gắn bó giữa Ban lãnh đạo và CBNV với yếu tố con người là trọng tâm Các chính sách trọng dụng nhân tài, đảm bảo chế độ đãi ngộ, cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên Hình thành đội ngũ nhân viên năng động, hiệu quả, am hiểu sản phẩm dịch vụ, giữ vững đạo đức nghề nghiệp, đặt lợi ích của khách hàng và ngân hàng lên hàng đầu Luôn luôn học hỏi và khao khát vươn lên

Luôn tạo tình thân ái và hướng về cộng đồng để chia sẻ với tinh thần trách nhiệm cao

Với tầm nhìn “Trở thành tập đoàn tài chính hoạt động hiệu quả hàng đầu tại Việt Nam, có mạng lưới quốc tế và là thương hiệu được khách hàng Việt Nam tự hào tin dùng” HDBank đã hoàn thiện và phát triển mạnh mẽ với nhiều dự án lớn trong năm 2015 Việc sát nhập DaiABank và SGVF đã đưa HDBank lên tầm cao mới về năng lực tài chính, năng lực, sản phẩm, dịch vụ,…

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

 Tầm nhìn

Trở thành tập đoàn tài chính hoạt động hiệu quả hàng đầu tại Việt Nam, có mạng lưới quốc tế và thương hiệu được khách hàng Việt Nam tự hào tin dùng

 Sứ mệnh

Cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính hoàn hảo theo chuẩn mực quốc

tế đáp ứng tốt nhất nhu cầu đa dạng của khách hàng

 Giá trị cốt lõi

- Khách hàng là trọng tâm; hoạt động an toàn, chú trọng hiệu quả, rõ ràng và minh bạch

- Nhân sự xuất sắc và nỗ lực không ngừng

- Hợp tác cùng phát triển với đối tác

- Chia sẻ trách nhiệm với cộng đồng và xã hội

2.2 Kết quả tình hình hoạt động kinh doanh của HDBank 2011-2015

Để đánh giá đầy đủ thực trạng hiện nay của HDBank cần xem xét các chỉ số tài chính của HDBank so với các ngân hàng khác trên thị trường, sau đó đi sâu vào phân tích đánh giá thị phần hoạt động ngân hàng bán lẻ so với đối thủ cạnh tranh chính, cụ thể về mảng huy động và cho vay Dưới đây tác giả lựa chọn 2 ngân hàng TMCP đang là đối thủ cạnh tranh chủ yếu với HDBank Các ngân hàng này có đặc điểm là không phải ngân hàng có vốn của nhà nước, có qui mô hoạt động không khác biệt nhiều và thương hiệu được mọi người biết đến

Bảng 2.1: So sánh các chỉ số tài chính các ngân hàng 2015 (Đvt: tỷ đồng)

Ngân hàng Tổng tài

sản

Huy động Cho vay

Vốn điều lệ

Vốn chủ

sở hữu

Lợi nhuận trước thuế

ROE ROA

Techcombank 191.994 142.240 127.387 8.878 16.458 2.037 9,73% 0,86% ACB 201.457 174.919 134.032 9.377 12.787 1.314 8,2% 0,5% HDBank 106.486 74.542 67.188 8.100 9.392 788 8,82% 0,61%

Nguồn: Số liệu tổng hợp từ BCTC riêng 2015 của các ngân hàng

Nhìn chung, các chỉ số của HDBank đều thấp so với Techcombank và ACB Tuy nhiên ROA của HDBank đạt được 0,61% cao hơn ACB 0,5% hiệu quả kinh doanh của HDBank trong năm 2015 tốt hơn và cơ cấu tài sản hợp lý Bên cạnh đó chỉ

số ROE của HDBank cũng khá tốt hơn so với ACB, có thể thấy doanh thu và hiệu quả hoạt động đạt được của HDBank trong năm 2015

2.2.1 Huy động vốn

Huy động vốn đóng vai trò then chốt đáp ứng nhu cầu vốn hoạt động của HDBank và là nhiệm vụ trọng tâm ưu tiên phát triển, là nền tảng cho mọi hoạt động kinh doanh khác

Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn của HDBank giai đoạn 2011-2015

(Nguồn: Báo cáo tài chính của HDBank qua các năm)

Tốc độ tăng trưởng huy động vốn giai đoạn 2011-2015 đạt mức cao Năm 2015 tổng quy mô huy động vốn của HDBank đạt 74.542 tỷ đồng và tăng gấp 2 lần so với năm 2011 Tốc độ tăng trưởng năm 2015 so với năm 2014 đạt 3% Nhìn chung trong giai đoạn 2011 – 2015, mặc dù huy động vốn có xu hướng tăng qua các năm với tốc

độ tăng trưởng bình quân là 25,3% cao hơn cả Techcombank và ACB Những năm qua HDBank chú trọng cải tiến, đa dạng hóa, linh hoạt phù hợp với nhiều sự lựa chọn của khách hàng Đi đôi với những sản phẩm tiện ích đa dạng là những chương trình khuyến mãi nối tiếp trong năm đã mang đến cơ hội nhận được những món quà ý nghĩa

và các giải thưởng lớn cho khách hàng khi tham gia chương trình tại HDBank

Bảng 2.3: Quy mô huy động vốn của các NHTM

Ngân hàng 2011 2012 2013 2014 2015 Tăng trưởng bình quân

 Về cơ cấu huy động vốn theo đối tượng khách hàng

Hình 2.1: Tỷ trọng huy động vốn theo đối tượng khách hàng của HDBank giai đoạn

2011 – 2015 (Nguồn: Tính theo báo cáo tài chính của HDBank)

Hoạt động huy động vốn từ khách hàng cá nhân luôn chiếm tỷ trọng cao, trung bình khoảng 60% trong tổng số huy động của HDBank giai đoạn 2011 – 2015 Tốc

độ tăng trưởng bình quân huy động từ cá nhân là khoảng 33% so với huy động từ doanh nghiệp là … Điều này cho thấy HDBank có lợi thế hơn trong huy động vốn

từ dân cư so với các doanh nghiệp Tuy nhiên, so với mặt bằng chung của 3 ngân hàng thì tỷ rọng này của HDBank vẫn còn thấp, trong đó ACB có tỷ trọng huy động tiền gửi từ cá nhân là cao nhất, trên 80% tổng huy động trong năm 2015

Hình 2.2: So sánh cơ cấu huy động vốn theo khách hàng của các NHTM năm 2015

(Nguồn: Tính theo báo cáo tài chính của các NHTM)

HDBank ACB

Techcombank

Cá nhân TCKT

(Nguồn: Báo cáo tài chính của HDBank qua các năm)

Hoạt động tín dụng của HDBank tăng trưởng khá tốt qua các năm Năm 2011 tổng dư nợ đạt 13.847 tỷ đồng, năm 2012 đạt 21.4147 tỷ đồng, tăng tương đương 61%, trong đó dự phòng chiếm 7% Với chính sách tín dụng hợp lý, trong điều kiện kinh tế gặp nhiều khó khăn như hỗ trợ cho các doanh nghiệp vay vốn với lãi suất ưu đãi Năm 2013 sau sáp nhập thành công tổng dư nợ đạt 44.030 tỷ đồng, dư nợ tăng gấp đôi so với năm 2012, dư nợ năm 2014 đạt 41.992 tỷ đồng Đến cuối năm 2015,

dư nợ tín dụng đạt 56.558 tỷ đồng, đây là mức tăng cao nhất kể từ năm 2011

Hình 2.3: Dư nợ tín dụng theo đối tượng khách hàng giai đoạn 2011 – 2015

(Nguồn: Tính theo báo cáo tài chính của HDBank)

Xét theo đối tượng khách hàng, thì dư nợ cho vay đối với cá nhân và doanh nghiệp đều có xu hướng tăng qua các năm với tốc độ tăng trưởng bình quân tương ứng là 52,4% và 36,7% Từ năm 2013 sau khi sáp nhập Ngân hàng Đại Á vào, mặc

dù gặp nhiều khó khăn khi phải gánh vác các yếu tố mang sáng từ bên nhận sáp nhập

Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân tăng cao hơn so với dư nợ cho vay doanh nghiệp

Do HDBank chú trọng và đâu tư chuyển hướng mạnh mẽ vào thị phần tín dụng bán

lẻ cá nhân

 Về cơ cấu tín dụng theo sản phẩm đối với khách hàng cá nhân

Hình 2.4: Cơ cấu tín dụng theo sản phẩm đối với khách hàng cá nhân

(Nguồn: Tính theo báo cáo tài chính của HDBank năm 2015)

Về cơ cấu tín dụng, HDBank chú trọng phát triển trọng tâm trong lĩnh vực cho vay ngành thương mại sản xuất, xây dựng, ô tô Trong đó, cho vay kinh doanh và bất động sản chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng dư nợ cho vay khách hàng cá nhân, đạt đến 61%, 39% còn lại phân bổ cho các sản phẩm cho vay mua xe ô tô và tiêu dùng

Về thị phần

Thị phần đầu tư cho nền kinh tế hay dư nợ tín dụng của 3 NHTM trong năm

2015 chiếm khoảng 5,4% so với toàn ngành ngân hàng, các NHTM có vốn nhà nước chiếm khoảng 50%, còn lại là các TCTD khác

Bảng 2.5: Thị phần tín dụng của các NHTM

Ngân hàng 2011 2012 2013 2014 2015

Dư nợ theo đối tượng 2015

(tỷ đồng) TCKT Cá nhân

Techcombank 2,2% 2,2% 2,2% 2,0% 2,0% 62.056 49.569 ACB 3,6% 3,3% 3,1% 2,9% 2,4% 67.353 66.678 HDBank 0,5% 0,6% 0,8% 0,8% 1% 28.970 27.588

3 NHTM 6,3% 6,2% 6,1% 5,7% 5,4%

(Nguồn: Tính theo BCTC các NHTM và Báo cáo thường niên NHNN)

Thị phần cho vay của HDBank đang có xu hướng tăng sau thời gian sáp nhập năm 2013 Thị phần cho vay của HDBank vẫn còn khoảng cách xa so với Techcombank và ACB Nếu HDBank có thể đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng trong thời gian tới đồng thời kiểm soát tốt rủi ro thì có thể mở rộng thị phần và đuổi kịp các ngân hàng đối thủ, tuy nhiên về hoạt động ngân hàng bán lẻ thì cần phải nỗ lực nhiều

để gia tăng thị phần

2.3 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của HDBank

Khi ngân hàng chuyển qua tập trung vào thị trường bán lẻ, yêu cầu về các sản phẩm, dịch vụ phải mới, đa dạng, nhanh chóng và đơn giản Trong bối cảnh thị trường ngân hàng có nhiều biến động, yêu cầu của khách hàng ngày càng phức tạp và sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt thì việc phát triển các lợi thế cạnh tranh thông qua đổi mới kênh phân phối và tối ưu hóa hoạt động sẽ giúp HDBank đứng vững và phát triển trong tình hình mới

2.3.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các yếu tố mang lại giá trị cho khách hàng, cụ thể các yếu tố này nằm ở sản phẩm, dịch vụ, khuyến mãi, truyền thông, phân phối,… Kết quả của nghiên cứu sẽ chỉ ra cụ thể các yếu tố phối thức thị trường mà khách hàng quan tâm đối với sản phẩm dịch vụ ở các ngân hàng

Đối tượng được chọn để tham gia nghiên cứu định tính được chia thành 2 nhóm:

- Nhóm khách hàng (mẫu số 1): Đại diện cho khách hàng mục tiêu là một nhóm gồm 8 người có giao dịch với các ngân hàng khác nhau: HDBank, ACB, Techcombank

- Nhóm chuyên gia (mẫu số 2): Một nhóm là 5 người là những nhân viên bán hàng có kinh nghiệm và người phụ trách bộ phận Marketing và bán hàng có kinh nghiệm đang làm việc ở các ngân hàng khác nhau

Kỹ thuật: Depth interview – sử dụng phương pháp phỏng vấn không cấu trúc theo

dàn bài kiểm soát và gợi mở nhằm khám phá các yếu tố tạo giá trị khách hàng

Nội dung thảo luận: Trao đổi với các đối tượng được phỏng vấn để tìm hiểu xem khi giao dịch và sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, các yếu tố nào của phối thức thị trường đem lại lợi ích cho khách hàng, hấp dẫn khách hàng và khiến khách hàng muốn gắn bó lâu dài với ngân hàng

đề cập đến, thì sẽ tiến hành phỏng vấn lại nhóm khách hàng Nếu nhóm khách hàng đồng ý các yếu tố đó có ảnh hưởng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng thì sẽ được đưa vào các yếu tố khám phá Nếu không sẽ loại ra khỏi kết quả

Kết quả: Sau khi nghiên cứu định tính, khám phá ra các yếu tố phối thức thị trường

mà khách hàng quan tâm đối với sản phẩm dịch vụ ở các ngân hàng như sau: