Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin và động lực phụng sự công của công chức tại các phòng ban thuộc UBND huyện phù mỹ, tỉnh bình định

Để khẳng định nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên tác giả nghiên cứu “Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin và động lực phụng sự công của công chức tại các phòng ba

LÊ THỊ QUÝ

TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NIỀM TIN

VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC TẠI CÁC PHÒNG BAN THUỘC UBND HUYỆN PHÙ MỸ,

TỈNH BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

LÊ THỊ QUÝ

TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NIỀM TIN

VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC TẠI CÁC PHÒNG BAN THUỘC UBND HUYỆN PHÙ MỸ,

TỈNH BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành : Quản lý công

Mã số : 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học : TS Lưu Trọng Tuấn

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Lê Thị Quý, tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các dữ liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với những cam kết trên

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng 12 năm 2016 Người thực hiện luận văn

Lê Thị Quý

TÓM TẮT

Qua một thời gian rất dài cải cách dịch vụ công nhưng hiện nay tại các tổ chức khu vực công trên cả nước nói chung và huyện Phù Mỹ nói riêng vẫn còn nhiều người dân chưa hài lòng với dịch vụ công Một trong những nguyên nhân cơ bản đó là động lực phụng sự công của công chức chưa cao Để khẳng định nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên tác giả nghiên cứu “Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin và động lực phụng sự công của công chức tại các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định”

Trong nghiên cứu tác giả xây dựng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert

5 mức độ và tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ những công chức tại 19 phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định Với mẫu điều tra được chọn là 155 phiếu khảo sát và được xử lý dữ liệu bằng phần mềm thống kê SPSS-20 Kết quả thu thập được cho thấy bốn giả thuyết được đưa ra và chứng minh: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm tin vào hệ thống, với hệ số β là 0.596 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm tin giữa con người, với hệ số β là 0.505 Niềm tin vào hệ thống tác động dương đến động lực phụng sự công, với hệ số β là 0.595 Niềm tin giữa con người tác động dương đến động lực phụng sự công, với hệ số β là 0.378

Qua kết quả nghiên cứu cho ta thấy, để tăng Động lực phụng sự công của công chức cần nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức công bằng cách tạo niềm tin đến với công chức, để công chức có niềm tin vào tổ chức, vào đồng nghiệp và từ đó nâng cao động lực phụng sự công

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LÒI CAM ĐOAN

TÓM TẮT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Bối cảnh nghiên cứu 4

1.2.1 Vị trí địa lý 4

1.2.2 Đặc điểm kinh tế, xã hội 5

1.2.2.1 Đặc điểm về kinh tế 5

1.2.2.2.Đặc điểm xã hội 6

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 7

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 7

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu 8

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu 8

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 10

2.1 Các khái niệm 10

2.1.1 Quản trị nguồn nhân lực 10

2.1.2 Niềm tin 12

2.1.2.1 Niềm tin vào hệ thống 13

2.1.2.2 Niềm tin giữa con người 14

2.1.3 Động lực phụng sự công 15

2.2 Các nghiên cứu trước 15

2.3 Lập luận giả thiết 18

2.3.1 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin vào hệ thống 18

2.3.2 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin giữa con người 19

2.3.3 Mối quan hệ giữa niềm tin vào hệ thống và động lực phụng sự công 20

2.3.4 Mối quan hệ giữa niềm tin giữa con người và động lực phụng sự công 22

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

3.1 Thiết kế nghiên cứu 25

3.2 Phương pháp chọn mẫu 26

3.2.1 Kích cỡ mẫu 26

3.2.2 Thiết kế phiếu khảo sát 27

3.3 Thang do 27

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 29

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ THẢO LUẬN 32

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 32

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua phân t ích Cronbach’s Alpha 35

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Hoạt động quản trị nhân lực 35

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Niềm tin vào hệ thống 36

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Niềm tin giữa con người 36

4.2.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Động lực phụng sự công 37

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 37

4.4 Phân tích hồi quy 39

4.4.1 Giả thuyết H1: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm tin vào hệ thống 40

4.4.2 Giả thuyết H2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm tin giữa con người 42

4.4.3 Giả thuyết H3: Niềm tin vào hệ thống tác động dương đến động lực phụng sự

công 44

4.4.4 Giả thuyết H4: Niềm tin giữa con người tác động dương đến động lực phụng sự công 47

4.4.5 Mô hình hóa sự tương quan giữa Niềm tin vào hệ thống và Niềm tin giữa con người tác động đến Động lực phụng sự công 49

4.5 Kiểm định các giả thuyết 51

4.6 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết 51

4.6.1 Kiểm tra đa cộng tuyến 51

4.6.2 Giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư) 52 4.7 Phân tích ảnh hưởng của các biến kiểm soát đến các thang đo bằng T-test và phân tích ANOVA 52

4.7.1 Kiểm định biến Giới tính 52

4.7.2 Kiểm định biến Độ tuổi 54

4.7.3 Kiểm định biến Học vấn 56

4.7.4 Kiểm định biến Chức danh 58

4.7.5 Kiểm định biến Thâm niên công tác 59

Chương 5 KẾT LUẬN 62

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 62

5.2 Ý nghĩa nghiên cứu 64

5.2.1 Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu 64

5.2.2 Ý nghĩa thực tiễn 64

5.3 Khuyến nghị chính sách 66

5.4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu trong tương lai 67

5.4.1 Hạn chế của nghiên cứu 67

5.4.2 Hướng nghiên cứu trong tương lai 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 ANOVA Analysis of Variance

4 SPSS Statistical Package for the Social Sciences

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo và mã hóa thang đo 28Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu 32Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Hoạt động quản trị nguồn nhân lực 35Bảng 4.3 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Niềm tin vào hệ thống 36Bảng 4.4 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Niềm tin giữa con người 36Bảng 4.5 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Động lực phụng sự công 37Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thang đo của mô hình nghiên cứu (hệ số tải nhân tố = 0.5) 38Bảng 4.7 Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin vào hệ thống 40Bảng 4.8 Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

và Niềm tin vào hệ thống 40Bảng 4.9: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin vào hệ thống 40Bảng 4.10: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

và Niềm tin vào hệ thống 41Bảng 4.11 Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin giữa con người 42Bảng 4.12 Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin giữa con người 43Bảng 4.13: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin giữa con người 43Bảng 4.14: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

và Niềm tin giữa con người 43Bảng 4.15 Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Niềm tin vào hệ thống và Động lực phụng sự công 45Bảng 4.16 Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Niềm tin vào hệ thống và Động lực phụng sự công 45

Bảng 4.17: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Niềm tin vào hệ thống và

Động lực phụng sự công 45

Bảng 4.18: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Niềm tin vào hệ thống và Động lực phụng sự công 46

Bảng 4.19 Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Niềm tin giữa con người và Động lực phụng sự công 47

Bảng 4.20 Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Niềm tin giữa con người và Động lực phụng sự công 47

Bảng 4.21: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Niềm tin giữa con người và Động lực phụng sự công 47

Bảng 4.22: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Niềm tin giữa con người và Động lực phụng sự công 48

Bảng 4.23 Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa Niềm tin vào hệ thống và Niềm tin giữa con người tác động đến Động lực phụng sự công 49

Bảng 4.24 Phân tích phương sai 50

Bảng 4.25 Phân tích hồi quy 50

Bảng 4.26 Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 51

Bảng 4.27 Kiểm định T – test giữa Giới tính và các thang đo được khảo sát 52

Bảng 4.28 Thống kê mô tả cho từng nhóm nam và nữ ảnh hưởng khác biệt đến Động lực phụng sự công 53

Bảng 4.29 Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và các thang đo được khảo sát 54

Bảng 4.30 Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và thang đo Hoạt động quản trị nguồn nhân lực 54

Bảng 4.31 Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin vào hệ thống 55

Bảng 4.32 Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin giữa con người55 Bảng 4.33 Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và thang đo Động lực phụng sự công56 Bảng 4.34 Kiểm định Levene giữa Học vấn và các thang đo được khảo sát 56

Bảng 4.35 Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và Hoạt động quản trị nguồn nhân lực56 Bảng 4.36 Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và Niềm tin vào hệ thống 57

Bảng 4.37 Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và Niềm tin giữa con người 57Bảng 4.38 Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và Động lực phụng sự công 57Bảng 4.39 Kiểm định T – test giữa Chức danh và các thang đo được khảo sát 58Bảng 4.40 Thống kê mô tả cho từng nhóm chức danh ảnh hưởng khác nhau đến đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực 58Bảng 4.41 Thống kê mô tả cho từng nhóm chức danh ảnh hưởng khác nhau đến đánh giá niềm tin vào hệ thống 59Bảng 4.42 Thống kê mô tả cho từng nhóm chức danh ảnh hưởng khác nhau đến đánh giá động lực phụng sự công 59Bảng 4.43 Kiểm định Levene giữa Thâm niên công tác và các thang đo được khảo sát 59Bảng 4.44 Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên công tác và Hoạt động quản trị nguồn nhân lực 60Bảng 4.45 Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên công tác và Niềm tin vào hệ thống60Bảng 4.46 Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên công tác và Niềm tin giữa con người 60Bảng 4.47 Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên và Động lực phụng sự công 61Bảng 4.48 Thống kê mô tả cho từng nhóm Thâm niên công tác ảnh hưởng khác nhau đến biến Động lực phụng sự công 61

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 24

Hình 4.1: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo độ tuổi 33

Hình 4.2: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn 33

Hình 4.3: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo thâm niên công tác 33

Hình 4.4: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo chức danh/vị trí công việc 33

Hình 4.5: Biểu đồ thống kê mối liên hệ giữa thâm niên và độ tuổi 34

Hình 4.6 Biểu đồ Scatter mô tả mối quan hệ giữa biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin vào hệ thống và đường hồi quy 42

Hình 4.7 Biểu đồ Scatter mô tả mối quan hệ giữa biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Niềm tin giữa con người và đường hồi quy 44

Hình 4.8 Biểu đồ Scatter mô tả mối quan hệ giữa biến Niềm tin vào hệ thống và Động lực phụng sự công và đường hồi quy 46

Hình 4.9 Biểu đồ Scatter mô tả mối quan hệ giữa biến Niềm tin giữa con người và Động lực phụng sự công và đường hồi quy 49

2008 có hiệu lực tháng 1 năm 2010 với mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ công

và quản lý cán bộ, công chức Tuy nhiên trên thực tế việc triển khai các quy định của Luật Cán bộ, công chức cho thấy vẫn còn nhiều bất cập Các quy định chưa thật

sự khơi dậy động lực làm việc và đạo đức công vụ của công chức Một trong những nguyên nhân cơ bản đó là mức lương, môi trường làm việc và việc đề bạt chưa phù hợp Để công chức có động lực phụng sự cho tổ chức, cho xã hội trước tiên họ phải

có niềm tin vào tổ chức mà họ đang làm, để có được điều đó thì hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải thật tốt.

Hiện nay niềm tin của công dân đến với dịch vụ công chưa được nâng cao, mặt dù qua một thời gian rất dài cải cách dịch vụ công nhưng vẫn còn nhiều người dân chưa hài lòng (Chấn Hưng, 2016), điều đó có phải là do năng lực, đạo đức của nhiều công chức còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu trong công tác quản lý nhà nước? “Công chức làm công tác văn thư, lưu trữ của cơ quan chuyên môn hách dịch, rề rà, gây khó dễ cho các cá nhân đến liên hệ công tác v.v Bên cạnh đó, tình trạng công chức giải quyết công việc sai quy định, hướng dẫn, giải thích công việc cho người dân một cách lòng vòng, khó hiểu, thái độ làm việc hời hợt, thiếu nhiệt tình và thiếu hẳn tính thân thiện hoặc thiếu nhiệt tình trong việc tiếp công dân Công chức làm công tác địa chính hướng dẫn thủ tục cho người dân không đầy đủ, nhiều lần và có hiện tượng vòi vĩnh, ngâm hồ sơ nhằm mục đích vụ lợi Ngoài ra trong việc thực hiện nhiệm vụ, công tác tiếp xúc, tiếp nhận hồ sơ giải quyết công việc cho

nhân dân, một số công chức tỏ rõ thái độ hách dịch, nhũng nhiễu khi giải quyết công việc, gợi ý, vòi vĩnh trong khi thực hiện nhiệm vụ” (Sở Nội vụ tỉnh Đắk nông, 2015)

Tại sao đã cải cách hành chính, chẳng hạn như: cơ chế một cửa, vi tính hóa, hiện đại hóa v.v mà vẫn không thay đổi bao nhiêu và vẫn không nâng độ hài lòng của người dân lên, có phải người phục vụ người dân vẫn chưa có động lực để phụng

sự công Như vậy có thể nói ngoài phần cứng mà chúng ta trang bị cơ sở vật chất, công sở sạch đẹp để nâng độ hài lòng cho người dân đó mới chỉ là tài sản hữu hình, còn tài sản vô hình là động lực phụng sự công của người công chức đó mang lại cho người dân thì lại quá thấp, họ không cảm thấy tình người, không cảm thấy sự ân cần, họ cảm thấy người công chức không muốn cống hiến vì xã hội Theo báo Người lao động dẫn lời người dân phản ánh “cải cách hành chính còn phức tạp, đi làm thủ tục thành lập doanh nghiệp, dự án v.v bị cán bộ “hành” không làm được” (Sỹ Hưng, 2016) Những điều trên là do động lực phụng sự công của công chức chưa cao

Động lực phụng sự công là động lực mạnh mẽ để thực hiện các công việc có

ý nghĩa cho cộng đồng và dịch vụ phục vụ xã hội (Berwer và Selden, 1998) Động lực phụng sự công là niềm tin, giá trị cá nhân và quan tâm đến sự phát triển của tổ chức (Vandenabeele, 2007)

Vậy chúng ta phải tìm cách nào đó để nâng cao động lực phụng sự công của người công chức lên Các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng muốn nâng cao động lực phụng sự công của người công chức thì họ phải có niềm tin vào tổ chức cao, họ

có niềm tin vào lãnh đạo, vào hệ thống cơ quan mà họ đang công tác (Moynihan và Pandey, 2007) Nếu niềm tin của người công chức thấp thì họ không có động lực phụng sự công cao (Boyneetal, 2012)

Niềm tin được coi là chất bôi trơn giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả (Bennis và Nanus, 1985), là một cơ chế tích hợp tạo ra và duy trì các hệ thống xã hội (Barber, 1983; Blau, 1964) và là nguồn gốc của việc tăng hiệu suất và hiệu quả

trong công việc (Culbert và McDonough, 1986; Golembiewski và McConkie, 1975; Zand, 1972)

Làm sao để người công chức có niềm tin vào hệ thống, niềm tin vào đồng nghiệp và tin vào lãnh đạo của mình, là bắt nguồn từ cơ quan đó phải có một cơ chế quản trị nguồn nhân lực rất hữu hiệu Nếu cơ chế quản trị nguồn nhân lực giúp cho

họ phát triển trong nghề nghiệp, giúp họ đủ sống để khỏi phải lo cơm áo gạo tiền hàng ngày thì quản trị nguồn nhân lực đó mới có thể mang lại niềm tin và từ đó dẫn đến động lực phụng sự công cho họ Bởi vì quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như: tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả công việc, đãi ngộ v.v và chính các hoạt động này hòa quyện lại thành một mối để cho người nhân viên cảm thấy tin hơn và có động lực hơn vào tổ chức hiện tại Đâu đó trên đất nước vẫn còn hiện tượng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức công kém hiệu quả, ví dụ tuyển chọn, tuyển mộ không chọn người tài, mà theo cơ cấu con ông cháu cha, ví dụ báo người lao động có bài viết “Pháp luật hiện hành quy định khá chặt chẽ về tuyển dụng, bổ nhiệm cán bộ, công chức trong tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp nhà nước (DNNN) Thế nhưng, tình trạng lợi dụng quyền lực

để cài cắm, đưa người thân vào làm việc gây mất dân chủ, đoàn kết nội bộ diễn ra ở nhiều nơi” (Phan Anh, 2015) Ngoài ra chính sách đãi ngộ hoặc đánh giá hiệu quả công việc chủ yếu dựa vào bằng cấp, thâm niên, không dựa vào chính thực lực người đó đóng góp cho tổ chức

Tuy có chỉ thị số 10/CT-UBND ngày 15/8/2013 của Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ về việc đẩy mạnh thực hiện cải cách hành chính nhà nước trên địa bàn huyện giai đoạn 2011-2015, nhưng các cơ quan thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù

Mỹ vẫn còn tình trạng một số bộ phận công chức chưa đề cao trách nhiệm trong thực thi công vụ, ý thức kỷ luật kém, gây khó khăn, phiền hà cho tổ chức, công dân trong thực hiện quy trình giải quyết thủ tục hành chính, nhiều công chức vi phạm về

sử dụng thời gian làm việc như làm việc riêng trong giờ hành chính, đi muộn, về sớm từ đó làm mất lòng tin đối với nhân dân Đó là một trong những nguyên nhân

do hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các cơ quan hành chính của huyện chưa thật

sự quan tâm đúng mức đến động lực phụng sự công của công chức Chính những

điều đó dẫn đến động lực tôi làm nghiên cứu “Tác động của hoạt động quản trị

nguồn nhân lực đến niềm tin và động lực phụng sự công của công chức tại các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định” để khảo sát

mức độ quản trị nguồn nhân lực tại huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định có cao hay chưa,

có hiệu quả chưa, và tác động của nó để tạo niềm tin và động lực phụng sự công của công chức tại các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ như thế nào

1.2 Bối cảnh nghiên cứu

1.2.1 Vị trí địa lý

Huyện Phù Mỹ là một huyện đồng bằng ven biển nằm ở phía Đông Bắc tỉnh Bình Định, cách trung tâm thành phố Quy Nhơn về hướng Bắc khoảng 60km Huyện sở hữu cùng lúc 2 đầm lớn với hai hệ sinh thái biển đặc thù khác nhau và có đường bờ biển dài 34km Diện tích tự nhiên toàn huyện là 55.592,01 ha, dân số năm

2015 khoảng 173.093 người (niên giám thống kê huyện Phù Mỹ, 2015)

- Về tọa độ địa lý

+ Kinh độ Đông: 108056’00’’ - 109013’00’’

+ Vĩ độ Bắc: 14004’23”- 14023’00’’

- Về ranh giới địa lý hành chính

+ Phía Đông giáp biển Đông

+ Phía Tây giáp huyện Hoài Ân và huyện Phù Cát

+ Phía Bắc giáp huyện Hoài Nhơn

+ Phía Nam giáp huyện Phù Cát

Huyện được chia thành 19 đơn vị hành chính trực thuộc, bao gồm Thị trấn Phù Mỹ, Thị trấn Bình Dương và 17 xã: Mỹ Đức, Mỹ Châu, Mỹ Thắng, Mỹ Lộc,

Mỹ Lợi, Mỹ An, Mỹ Phong, Mỹ Trinh, Mỹ Thọ, Mỹ Hòa, Mỹ Thành, Mỹ Chánh,

Mỹ Chánh Tây, Mỹ Quang, Mỹ Hiệp, Mỹ Tài, Mỹ Cát (Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, 2015)

Trên địa bàn huyện có Quốc lộ 1A, đường sắt Bắc – Nam, đường tỉnh ĐT.631, đường tỉnh ĐT.632, đường tỉnh ĐT.639, ĐT.639B và các tuyến đường liên

xã, liên huyện, liên thôn tạo điều kiện thuận lợi trong giao lưu phát triển kinh tế, xã hội đồng thời góp phần quan trọng trong bảo vệ an ninh, quốc phòng hướng biển (Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, 2015)

Vị trí địa lý trên tạo điều kiện thuận lợi để huyện Phù Mỹ khai thác các thế mạnh về tiềm năng lao động, đất đai, các nguồn tài nguyên và các sản phẩm đặc thù trên địa bàn huyện, phục vụ cho việc mở rộng sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm, giao lưu thông thương với các huyện trong tỉnh và với cả nước Trên cơ sở

đó đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư, phát triển kinh tế - xã hội, hòa nhịp với xu thế phát triển chung của cả tỉnh để Phù Mỹ trở thành một trong những huyện phát triển ở vùng ven biển Bình Định (Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, 2015)

1.2.2 Đặc điểm kinh tế, xã hội

1.2.2.1 Đặc điểm về kinh tế

Kinh tế của huyện Phù Mỹ chủ yếu là nông nghiệp Ngoài ra các xã ven biển làm nghề diêm nghiệp, nuôi trồng và đánh bắt thủy hải sản Công nghiệp chưa phát triển, các làng nghề tiểu thủ công nghiệp chỉ nổi tiếng trong địa phương, ít tạo được thương hiệu lớn Một số di tích lịch sử và tự nhiên tuyệt đẹp nhưng chưa được chú ý

để phát triển du lịch như: Chùa Hang, Mũi Vi Rồng, Hòn Đụn v.v Hiện nay công nghiệp của huyện đang hình thành và phát triển Các cụm công nghiệp đã hình thành: Cụm công nghiệp Diêm Tiêu (thị trấn Phù Mỹ), Cụm công nghiệp Bình Dương (thị trấn Bình Dương), Cụm công nghiệp Đại Thạnh (xã Mỹ Hiệp) Đặc biệt

là công nghiệp khai thác, chế biến khoáng sản titan (ở các xã: Mỹ An, Mỹ Thọ, Mỹ Thành) nhưng việc khai thác này chủ yếu là khai thác thô (Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, 2015)

Trong những năm vừa qua kinh tế của huyện đã có sự tăng trưởng khá ổn định Giá trị sản xuất tăng bình quân hàng năm 13,03% Trong đó, nông - lâm - thủy sản tăng 7,51%, công nghiệp và xây dựng tăng 15,86%, thương mại - dịch vụ tăng 22,72%, cơ cấu kinh tế chuyển dịch đúng hướng Trong năm 2015, giá trị sản xuất nông - lâm - ngư nghiệp chiếm 41,07%, công nghiệp - xây dựng 35,16%, thương mại dịch vụ 23,77% Thu nhập bình quân đầu người tăng từ 16,429 triệu đồng năm

2010 lên 27,49 triệu đồng năm 2015 (Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, 2015)

1.2.2.2.Đặc điểm xã hội

- Dân số: Năm 2015, toàn huyện có 173.093 người Trong đó nam chiếm 48,9%, nữ chiếm 51,1% Mật độ dân số trung bình cả huyện khoảng 311 người/km2 Dân cư tập trung ở hai thị trấn và vùng đồng bằng là chính

- Lao động: Lao động trong độ tuổi toàn huyện có 124.020 người Tham gia làm việc thường xuyên trong nền kinh tế có 113.974 người Hàng năm có khoảng 3.000 đến 4.000 người bước vào độ tuổi lao động Tuy nhiên, tỷ lệ lao động qua đào tạo rất thấp, chỉ đạt là 21%, quỹ thời gian nhàn rỗi ở địa phương còn chiếm tỷ lệ lớn, chưa được sử dụng

- Về giáo dục đào tạo: Huyện Phù Mỹ có số học sinh trong độ tuổi đi học tiểu học 99,8%, trung học cơ sở 97,3%, trung học phổ thông 80%; đã hoàn thành và được công nhận đạt chuẩn phổ cập trung học cơ sở Tuy nhiên, chất lượng giáo dục không đồng đều, tỷ lệ trẻ em bỏ học tại vùng miền núi, ven biển còn cao

- Lĩnh vực Y tế: hiện nay 100% số xã, thị trấn có trạm y tế Năm 2015 tỷ lệ trẻ em dưới 5 tuổi suy dinh dưỡng giảm xuống còn 13,31% Thực hiện có hiệu quả

Bộ tiêu chí quốc gia về y tế xã giai đoạn 2011 – 2020, toàn huyện có 13/19 xã, thị trấn đạt; 100% các xã, thị trấn có bác sỹ

- Lĩnh vực Văn hoá: Toàn huyện có 93,5% số hộ được công nhận gia đình văn hóa; 77,3% số thôn, 27,7% số xã, thị trấn và 76% cơ quan, đơn vị, trường học đạt danh hiệu văn hóa

- Các vần đề xã hội khác: Toàn huyện có 10.459 đối tượng chính sách người

có công, có hơn 5.000 người bị các dạng khuyết tật; Trên 6.000 đối tượng cao tuổi đang hưởng trợ cấp xã hội thường xuyên, chiếm trên 15% dân số, đặt ra cho chính quyền và nhân dân trong huyện nhiều thách thức trong giải quyết chính sách xã hội

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm đánh giá tác động:

- Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin vào hệ thống

- Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin giữa con người

- Mối quan hệ giữa niềm tin vào hệ thống và động lực phụng sự công

- Mối quan hệ giữa niềm tin giữa con người và động lực phụng sự công

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Từ những mục tiêu nghiên cứu trên tác giả xây dựng 4 câu hỏi nghiên cứu sau:

- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động như thế nào đến niềm tin vào

hệ thống?

- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động như thế nào đến niềm tin giữa con người?

- Niềm tin vào hệ thống tác động như thế nào đến động lực phụng sự công?

- Niềm tin giữa con người tác động như thế nào đến động lực phụng sự công?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực, niềm tin và động lực phụng sự công của công chức tại các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định

Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho đề tài là những công chức đang làm việc tại các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 5 tháng, từ tháng 6/2016 đến tháng 10/2016 tập trung vào các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định

Chương 2: Lược sử đề tài

Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa các khái niệm: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực, niềm tin, niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người, động lực phụng sự công; các nghiên cứu trước và đưa ra giả thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu và các thước đo để thu thập

dữ liệu Ngoài ra chương ba cũng nêu lên cách xử lý dữ liệu đó bao gồm: độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và cách xử lý hồi quy tuyến tính để xác định mối quan hệ giữa các biến

Chương 4: Phân tích dữ liệu và bình luận

Trình bày kết quả về độ tin cậy của thang đo và kết quả hồi quy tuyến tính

để khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không

Chương 5 : Kết luận và đề xuất chính sách

Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, ý nghĩa học thuật của nghiên cứu, ý nghĩa trong thực tiễn quản lý công, nêu những hạn chế của nghiên cứu Ngoài ra chương năm cũng đề xuất chính sách và đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương một đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu Trong chương hai sẽ tiếp tục trình bày những lý thuyết liên quan đến nghiên cứu như lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, niềm tin, niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người và động lực phụng sự công Từ cơ sở lý thuyết đó, đưa ra mô hình phục vụ cho nghiên cứu và các giả thuyết cần kiểm định

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (human resource management-HRM) là tất cả những hoạt động được lên kế hoạch và được kiểm soát của một tổ chức nhằm xây dựng và duy trì mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu hiệu suất tổ chức và sự mọng đợi của nhân viên (Trost, 2013)

Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa như là một phương pháp mang tính chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người – những người có đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đã bắt đầu trở thành từ vựng quản lý thay thế cho “quản lý nhân viên” (Armstrong và Taylor, 1999)

Quản trị nguồn nhân lực có thể được phân ra thành hai phương pháp “cứng”

và “mềm” Phương pháp “cứng” của quản trị nhân sự nhấn mạnh vào sự cần thiết để quản lý con người như các nguồn lực quan trọng khác để đạt được tối đa lợi nhuận

và giá trị gia tăng từ chúng, còn phương pháp “mềm” nhấn mạnh rằng nhân viên cần phải được đối xử như tài sản có giá trị và nguồn lợi thế cạnh tranh thông qua cam kết của họ, những kỹ năng và hiệu suất cao (Storey, 1989)

Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Price, 2004)

Chính sách nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu suất tổ chức (Dyer và Reeves, 1995; Grugulis và Marchington, 2000; Richardson và Thompson, 1999; Wood, 1999) Những chính sách này mang lại “hiệu suất cao”, "cam kết cao” và “chính sách thu hút nhân tài” (Poole và Whitfield, 1997) Vì vậy hiệu suất của tổ chức đạt được vượt trội khi nhân viên tự nguyện cống hiến vì tổ chức của mình (Guest, 1997; Purcell, 1999), hay nói cách khác khi nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, thông minh hơn và chấp nhận nhiều trách nhiệm hơn (Pfeffer, 1999)

Theo Takeuchi và cộng sự (2009), các nhà nghiên cứu chính sách quản trị nhân sự đã xem xét các hệ thống nhân sự và có thể đóng góp vào sự điều chỉnh về hành vi và năng lực của nhân viên mà hơn nữa là để nâng cao hiệu suất tổ chức Xét

về hiệu suất tổ chức, nó có thể được xác định thông qua kết quả quản trị nguồn nhân lực (sự thỏa mãn công việc, cam kết cho tổ chức, doanh thu hoạch định và hiệu quả công việc) Tương tự, Jiang, và Takeuchi (2013) tin rằng nghiên cứu về mối quan

hệ kết quả giữa nhân viên và nhà quản trị nhân sự có xu hướng nhằm mục đích kiểm tra kết quả cá nhân (sự hài lòng của nhà lãnh đạo, sự cam kết của nhà lãnh đạo, tăng hiệu suất công việc và hành vi công dân của tổ chức) là những biến phụ thuộc

Chính sách quản trị nhân sự có thể được phân loại cho mục đích là để kiểm soát nhân viên hay để tăng sự cam kết của họ đối với tổ chức (De Menezes và Wood, 1998) Chính sách kiểm soát được xây dựng để làm tăng hiệu quả tổ chức và làm giảm chi phí công việc Chính sách kiểm soát sử dụng các quy tắc và qui trình làm việc nghiêm ngặt cũng như việc khen thưởng cho kết quả đạt được Do đó, qui tắc, thủ tục, hình phạt và phần thưởng cũng như sự kiểm soát là những công cụ cho việc thực hiện chiến lược quản trị nhân sự

Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực hiệu suất cao cũng được gọi là chính sách quản trị nhân sự “cam kết cao”, hoặc còn gọi là nguyên tắc làm việc cho hiệu suất cao (Davies và Gould-Williams, 2005), có thể được mô tả như là bộ qui tắc chính sách nhân sự sẽ tác động đến cam kết của nhân viên đối với tổ chức

(Beechler, Boyacigiller, Levy và Taylor, 2008) Những chính sách này được đưa ra

để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên đồng thời phát huy sự ảnh hưởng lẫn nhau, sự tôn trọng và trách nhiệm (Huselid, 1995; Lindorff, 2009) Họ tìm cách để phát triển năng suất và hiệu quả của tổ chức thông qua các điều kiện làm việc để tăng khả năng của nhân viên từ đó xác định mục tiêu và giá trị của tổ chức Các nguyên tắc thường gắn liền với chiến lược bao gồm chọn lọc nhân sự, thẩm định phát triển, công bằng, các hoạt động đào tạo và phát triển (Dean và Snell, 1992; Ichniowski, Prennushi và Shaw, 1997) Hơn thế nữa, một số nghiên cứu cho rằng, các tổ chức công đã áp dụng loại hình hệ thống quản trị nhân sự này thường đạt được kết quả về mặt tài chính tốt hơn (Delaney và Huselid, 1996) đồng thời cũng tạo điều kiện cho sự sáng tạo và cải tiến trong kết cấu của nó (Andriopoulos, 2001; Jimenez và Valle, 2005, trích Giauque, Anderfuhren-Biget, & Varone, 2013) Như MacDuffie (1995) đã nhấn mạnh, mục đích của chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu suất cao là để thúc đẩy nhân viên tiếp nhận các hành vi có mục tiêu của tổ chức

2.1.2 Niềm tin

Niềm tin (trust) thường được coi là chất bôi trơn giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả (Bennis và Nanus, 1985), là một cơ chế tích hợp tạo ra và duy trì các hệ thống xã hội (Barber, 1983; Blau, 1964) và là nguồn gốc của việc tăng hiệu suất và hiệu quả trong công việc (Culbert và Mc Donough, 1986; Golembiewski và McConkie, 1975; Zand, 1972) Niềm tin có liên quan đến sự tăng cường kết nối giữa các nhân viên (Gibb, 1964), sự sẵn sàng đại diện cho tổ chức mà không sợ bị lạm dụng (Eddy, 1981)

Burt, Camerer, Rousseau và Sitkin (1998) định nghĩa niềm tin như là một

“trạng thái tâm lý” bao gồm các ý định chấp nhận sự thương tổn dựa trên những kỳ vọng tích cực của những ý định hoặc hành vi của một người khác Các nghiên cứu trước cũng đã chứng minh rằng niềm tin và sự hỗ trợ tổ chức có thể được coi như là đòn bẩy quan trọng của tổ chức Tương tự như vậy, niềm tin trong quản lý tương

quan với sự cam kết đối với tổ chức, rằng việc hỗ trợ tổ chức và niềm tin cũng là những dự đoán quan trọng kết quả của nhân viên (sự cam kết, động lực, sự chú ý duy trì) trong các tổ chức công (Davies và Gould-Williams, 2005)

Niềm tin là nguồn gốc của các mối quan hệ xã hội có tính xây dựng, sự thỏa hiệp và hợp tác được mở rộng (Brown và Ferris, 2007) Các lý thuyết đương đại cho thấy rằng niềm tin có ảnh hưởng đến yếu tố tham gia chính trị và dân sự (Brehm và Rahn, 1997; Lubell và Scholz, 1998) Nó cũng được xem là một đức tính xã hội, như Fukuyama (1995) mô tả

2.1.2.1 Niềm tin vào hệ thống

Niềm tin vào hệ thống (systems trust - ST) là sự tin tưởng của nhân viên vào

tổ chức trước những chính sách nhân sự mà tổ chức cam kết như: (1) bảo đảm việc làm, (2) tuyển dụng có chọn lọc, ( 3) làm việc tập thể, (4) chính sách liên quan đến tiền lương, (5) đào tạo và phát triển, 6) bình đẳng và (7) chia sẻ thông tin (Pfeffer, 1999) và sự tin tưởng được thể hiện thông qua thái độ (sự gắn kết với tổ chức, sự hài lòng trong công việc) và hành vi (nỗ lực làm việc, ý định gắn bó với đơn vị) của nhân viên

Luhmann (1979) cho rằng niềm tin về cơ bản là một khái niệm lưỡng phân bao gồm sự hợp thành của hệ thống và các cá nhân Niềm tin vào hệ thống được cho

là để nắm bắt sự tin tưởng giữa nhân viên với tổ chức như toàn bộ một thể thống nhất Luhmann lập luận rằng niềm tin vào hệ thống là ổn định hơn và lâu dài hơn so với niềm tin giữa các cá nhân, và không bị ảnh hưởng bởi các hoạt động thường ngày ở môi trường công sở

Cook và Wall (1980) mở rộng sự phân loại thành bốn lớp phân tầng mà niềm tin như là sự tin tưởng vào những mục đích đáng tin cậy của những người khác và

sự tín nhiệm vào khả năng của họ

Tầm quan trọng của niềm tin vào lãnh đạo đã được công nhận bởi các nhà nghiên cứu trong ít nhất bốn thập kỷ qua, với khảo sát thể hiện đầu tiên trong các sách (như Likert, 1967; McGregor, 1967) và các bài báo thực nghiệm (như

Mellinger, 1959; Read, 1962) Qua thời gian, niềm tin mà các cá nhân dành cho các lãnh đạo của họ đã trở thành một khái niệm quan trọng trong tâm lý học ứng dụng

và các ngành liên quan Các nhà lãnh đạo có khả năng linh hoạt và thu hút xây dựng

“niềm tin” đối với các tín đồ của họ (Kirkpatrick và Locke, 1996) Nhận thức của nhân viên là các nhà lãnh đạo - những người có thuộc tính thúc đẩy “niềm tin” có thể quan trọng cho việc mang lại hiệu suất tổ chức (Bass, 1990; Curphy và Hogan, 1994)

Niềm tin là yếu tố quan trọng của thuyết đàm thoại hoặc trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo (Castro, Cogliser và Schriesheim, 1999) và các chiều hướng xem xét của hành vi lãnh đạo (Fleishman và Harris, 1962)

2.1.2.2 Niềm tin giữa con người

Lý thuyết xã hội học cho rằng niềm tin giữa con người (interpersonal trust – IT) là sản phẩm của trải nghiệm (Hardin, 2006) vì các cá nhân vốn dĩ luôn thay đổi cảm xúc tin và không tin tưởng để đáp ứng hoàn cảnh (Delhey và Newton, 2003)

Niềm tin giữa con người không phải là điều khó có được trong công tác quản

lý hành chính công Bằng chứng thực nghiệm chỉ ra rằng niềm tin của người quản lý công trong công tác giám sát quản lý làm tăng cam kết với tổ chức và giảm mục tiêu lợi nhuận (Albrecht và Travaglione 2003; Nyhan 2000) Tin tưởng vào đồng nghiệp

sẽ tạo tính chia sẻ kiến thức công việc lẫn nhau (Kim và Lee, 2006)

McAllister (1995) cho rằng niềm tin giữa con người có thể được phân loại thành hai khía cạnh khác nhau: nhận thức và tình cảm “Hình thức nhận thức” của niềm tin phản ánh các vấn đề như độ tin cậy, tính toàn vẹn, sự trung thực và tính công bằng của một vấn đề “Hình thức tình cảm” của niềm tin phản ánh mối quan

hệ đặc biệt của chủ thể và để chứng minh mối quan tâm phúc lợi xã hội của người

đó

2.1.3 Động lực phụng sự công

Động lực phụng sự công (public service motivation - PSM) là sự sẵn sàng phụng sự với mục đích làm những điều tốt đẹp cho mọi người và xã hội Động lực phụng sự công là nguồn gốc của hành vi và hành động để đạt được kết quả phục vụ lợi ích công (Hondeghem và Perry, 2008) Những người ủng hộ lý thuyết động lực phụng sự công cho rằng những cá nhân có động lực phụng sự công hài lòng hơn với việc làm trong khu vực công (Pandey và Stazyk, 2008; Perry và Wise, 1990) Vì vậy động lực phụng sự công là một khuynh hướng quan trọng giải thích thái độ phụng sự của công chức (Castaing 2006; Kim 2011) “Chúng ta càng hào phóng, chúng ta càng vui vẻ Chúng ta càng hợp tác, chúng ta càng có giá trị, chúng ta càng nhiệt tình, chúng ta càng có năng suất Chúng ta càng sẵn lòng phụng sự, chúng ta càng thịnh vượng” (Ward, 1970)

Động lực phụng sự công là một dạng nội động lực, làm tăng sự hài lòng của nhân viên và sự cam kết trong tổ chức, thúc đẩy việc hỗ trợ cải cách và hành vi công dân và có ý nghĩa quan trọng về thành quả và ý thức được thói quan liêu (Giauqueet al, 2012; Pandey và Scott, 2005; Pandeyet al, 2008; Taylor, 2013)

Động lực phụng sự công cũng là hình thức thể chế diễn ra ở các gia đình có nền tảng của kiểu mẫu “phụng sự” và tôn giáo vùng miền, công tác thiện nguyện và

xã hội tôn giáo (Perry, 1997; Perryetal, 2008; Vandenabeele, 2011) Phương pháp này hoàn toàn cho thấy khẳng định của Perry (2000) rằng động lực phụng sự công

là loại động lực truyền thụ phản ánh nhận thức và cảm xúc với các bối cảnh xã hội

2.2 Các nghiên cứu trước

Chen và cộng sự (2014) khẳng định động lực phụng sự công không chỉ là kết quả của sự xác định môi trường và tính cá nhân mà còn là kết quả việc lựa chọn sự tin tưởng của mỗi người Động lực phụng sự công của người quản lý công có dao động, nó phụ thuộc vào cách mà họ tương tác thường ngày với dân, đồng nghiệp và lãnh đạo bằng cách tiến hành thu thập các dữ liệu vào năm 2010 từ những người quản lý công làm việc ở Đài Loan, cụ thể số liệu được lấy từ 1.189 nhà quản lý bậc

trung, những người đang làm việc cho Tổng cục Quản trị nhân sự của chính phủ Đài Loan

Gould-Williams (2004) chứng minh rằng chính sách nhân sự là yếu tố dự báo mạnh mẽ về niềm tin và hiệu suất của tổ chức và để chứng minh được điều này tác giả đã phát triển và thử nghiệm sử dụng dữ liệu thu thập thông qua một cuộc khảo sát qua thư bưu chính được sử dụng để thu thập theo kiểu “nghiên cứu cắt ngang” người lao động trong khu vực công Những người được hỏi là các phòng ban tương ứng của họ, mà dao động về kích thước từ 50 đến 1.000 người, là đơn vị

tổ chức Để đảm bảo sự nhất quán giữa người trả lời, các câu hỏi đề cập đến “bộ phận phòng ban” hơn là “tổ chức” Tổng cộng có 293 bảng hỏi đã được phân phối cho một nhóm nhân viên thừa hành, giám sát và quản lý làm việc trong 8 bộ phận dịch vụ trong khoảng tháng 11 năm 2000 tới tháng 4 năm 2001 Các phòng ban phụ trách công tác dịch vụ cộng đồng, phục vụ bữa ăn tại trường học, kỹ thuật, trung tâm dịch vụ hỗ trợ, dịch vụ thư viện, dịch vụ pháp lý và lập kế hoạch, dịch vụ môi trường và bảo trì Bài viết này đánh giá tác động của các chính sách nhân sự lên niềm tin nơi công sở, sự hài lòng công việc, cam kết gắn bó, nỗ lực và hiệu suất của

tổ chức.

Giauque, Anderfuhren-Biget và Varone (2013) xác định tác động của chính sách quản trị nhân sự trong động lực phụng sự công và hiệu suất tổ chức là dựa trên một cuộc khảo sát công chức liên bang Thụy sĩ, nghiên cứu này chỉ ra rằng các chính sách nhân sự có thể được xem như là tiền đề của động lực phụng sự công và những dự báo chắc chắn về hiệu suất tổ chức được nhận thức Sự công bằng, sự làm phong phú công việc, thẩm định đánh giá nhân viên và phát triển chuyên môn là những chính sách quản trị nhân sự có liên quan tích cực và đáng kể đối với động lực phụng sự công và hiệu suất tổ chức được nhận thức Hơn thế nữa, những kết quả này cho thấy rằng chính sách nhân sự là những dự đoán chắc chắn hơn cả động lực phụng sự công hoặc lời cam kết tổ chức khi giải thích sự nhận thức cá nhân về hiệu suất tổ chức

Các dữ liệu nghiên cứu này đã được thu thập trong một cuộc khảo sát cấp quốc gia về các công chức Thụy sĩ Từ năm 1984, hệ thống liên bang Thụy sĩ đã bao gồm 3 cấp độ quản lý: Liên bang, các bang, các xã Theo nguyên tắc hiến pháp hỗ trợ, tất cả sức mạnh chính sách được thực hiện bởi các bang, trừ khi công dân Thụy

sĩ quyết định (bằng lá phiếu phổ thông) để trao quyền cho Liên bang Hơn thế nữa, các bang được đưa ra mức độ tự trị trong việc tổ chức các cơ quan chính trị và hành chính công Thực vậy, cấp độ bang trong chính phủ là vô cùng quan trọng trong việc tìm hiểu, xây dựng và thực hiện chính sách Vì lý do này, tác giả thu thập dữ liệu của 9 trong tổng số 26 bang, ngoại trừ phần người Ý ở Thụy sĩ

Nghiên cứu này mang lại những đóng góp quan trọng đối với các tài liệu hiện có về quản lý nhân sự quan trọng nhất là đã làm nổi bật vai trò trung tâm của một số chính sách nhân sự trong sự phát triển hỗ trợ động lực phụng sự công Do thiếu các thông tin tiền đề động lực phụng sự công trước đây, nghiên cứu này chỉ ra một cách rõ ràng rằng động lưc phụng sự công có thể được thúc đẩy bởi các kiểu qui tắc quản trị nhân sự, theo ý kiến của Hondeghem, Paarlber và Perry (2008) Nghiên cứu này mang lại kết quả tương đồng với các nghiên cứu trước đó Điều này khẳng định rằng các chính sách quản trị nhân sự có sử dụng những động lực bên trong, thực chất là những yếu tố dự báo quan trọng về động lực làm việc của nhân viên tổ chức công Hơn thế nữa, họ đóng góp vào việc hỗ trợ động lực phụng sự công Thứ hai, nghiên cứu này nhấn mạnh một thực tế rằng các chính sách nhân sự

về bản chất góp phần củng cố nhận thức tích cực giữa tổ chức với các nhân viên trong lĩnh vực công Thứ ba, nó nhấn mạnh rằng, động lực phụng sự công có hiệu quả trực tiếp nhưng kém về hiệu suất tổ chức nếu thái độ làm việc khác đi Nói cách khác, qui tắc chính sách nhân sự là sự dự đoán trước của động lực phụng sự công và hiệu quả tổ chức được nhận thức Thứ tư, nghiên cứu này cũng chỉ ra sự tác động thực sự cần thiết của các chính sách cho phép cá nhân tham gia hợp lý vào sự phát triển của động lực phụng sự công Ngược lại, những nhân viên có thành tích cao về duy trì hiệu suất thì hầu như là những người làm việc trong môi trường chuyên

nghiệp với đặc trưng tính cách thể hiện qua sự công bằng và hỗ trợ tổ chức Những kết quả cụ thể này là tương đối mới trong các tài liệu về quản lý công

2.3 Lập luận giả thiết

2.3.1 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin vào hệ thống

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động rất quan trọng đến cả niềm tin vào hệ thống và niềm tin giữa con người, niềm tin vào hệ thống sẽ thay đổi tích cực lên sự hài lòng của nhân viên, sự cam kết và thực hiện đối với tổ chức (Couch, 1984; Culbert và Mc Donough, 1986; Golembiewski và Mc Conkie, 1975; Zand, 1972)

Legge (1995) cho rằng nhiều tổ chức đang phát triển nền văn hóa tổ chức

“tín nhiệm cao” bằng cách áp dụng chính sách nhân sự nhằm củng cố niềm tin giữa nhân viên và tổ chức Theo Arthur (1994) và những người khác, cam kết cao của các hệ thống nhân sự hình thành hành vi và thái độ của nhân viên bằng cách phát triển “liên kết tâm lý” giữa các mục tiêu của tổ chức và nhân viên

Barney (1995) lập luận rằng chính sách nhân sự cung cấp cho các tổ chức với một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế này thể hiện rõ nét hơn khi nguồn lực xã hội đang trở nên phức tạp rằng rất khó để nắm bắt (1995, tr.55), chẳng hạn như sự tin cậy, tình bạn và làm việc tập thể là các yếu tố cần thiết trong quá trình hoạt động của tổ chức Do đó để tổ chức đạt được hiệu suất cao, Bass (1985) đã cho rằng điều này đạt được chỉ khi nhân viên không giới hạn bản thân trong khuôn khổ

mà điều khoản hợp đồng lao động đã ký kết Lập luận này được xác nhận bởi McAllister (1995), người đã mô tả làm thế nào để nhân viên cần nỗ lực hết mình cho việc đạt được hiệu suất Tương tự những lý thuyết quy chuẩn về quản trị nhân

sự đưa ra các giả thuyết rằng, những nhân viên tận tâm có nhiều khả năng cố gắng

vì danh nghĩa cho tổ chức của họ hơn (Guest, 1997)

Tuy nhiên, theo ghi chú của Kinicki và các cộng sự (1992), có vẻ như là một

xu hướng đang phát triển trong nhân viên là thể hiện dưới mức đang có hoặc càng

làm ít việc càng tốt Vì vậy, theo các lý thuyết quy chuẩn, những tổ chức nên đưa ra gói chính sách nhân sự được thiết kế nhằm đề cao cam kết tổ chức để đạt được mong muốn trong việc theo đuổi hiệu suất tổ chức cao

Conway và Guest (1999) tranh luận rằng niềm tin là một biến can thiệp giải thích các chính sách nhân sự tác động đến thái độ phụng sự của nhân viên Trao đổi

xã hội được coi là nền tảng cho tổ chức và đã được định nghĩa là sự hợp tác giữa hai hoặc nhiều cá nhân vì lợi ích chung Mặt khác nghĩa vụ là những niềm tin được thỏa thuận bởi hai bên liên quan đến hợp đồng lao động, trong đó mỗi bên đều bị ràng buộc bởi lời hứa hay khế ước, đến một hành động hoặc chuỗi hành vi liên quan đến các bên còn lại (Robinson và các cộng sự, 1994) Tuy nhiên, nếu nghĩa vụ không được thực hiện thì mối quan hệ giữa các bên rơi vào tình trạng rủi ro Ví dụ, trường hợp tổ chức vi phạm hoặc không thực hiện như thỏa thuận đã cam kết, thì niềm tin của nhân viên bị giảm sút (Macnel, 1985), do đó nhận thức của nhân viên về những cam kết chưa thực hiện và những gì họ đang chuẩn bị để cống hiến cho tổ chức bị ảnh hưởng xấu đi (Robinson và các cộng sự, 1994) Trong những trường hợp như vậy nhân viên có thể cảm thấy ít chú tâm hơn và không hứng thú với việc hết mình

vì tổ chức nữa Từ đó ta có giả thuyết

H1: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm tin vào hệ thống

2.3.2 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin giữa con người

Các cá nhân làm viêc cùng nhau thường liên quan đến sự phục thuộc lẫn nhau do đó mọi người phải phụ thuộc vào người khác theo những cách khác nhau

để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Một số giả thuyết đã ra đời, mô tả cơ chế giảm thiểu rủi ro vốn có trong các mối quan hệ công việc Các lý thuyết này được thiết kế để điều chỉnh, thực thi và để khuyến khích sự tuân thủ nhằm tránh hậu quả niềm tin bị phá vỡ Vì vậy để tránh sự tranh chấp, nhiều tổ chức sử dụng các cơ chế

kiểm soát khi hợp đồng và họ thay đổi quá trình ra quyết định của họ, qui trình nội

bộ, hệ thống khen thưởng và các cấu trúc (Bies và Sitkin, 1994)

Khi nhân viên nhận được điều gì đó có lợi cho họ, họ cảm thấy cần có nghĩa

vụ đáp lại Do đó, như một thông lệ chính sách nhân sự phát đi tín hiệu mạnh mẽ cho nhân viên về mức độ mà tổ chức tin tưởng họ (Iles, 1990; Guzzo và Noonan, 1994), trích Gould-Williams (2003) Nếu tổ chức không cung cấp đúng như trong hợp đồng hoặc các thỏa thuận khác thì ý thức thực hiện nghĩa vụ cũng như các ràng buộc giữa hai bên của nhân viên sẽ bị suy giảm Điều này có thể xảy ra nếu các tổ chức không cung cấp các chương trình phát triển sự nghiệp cho nhân viên hoặc điều kiện làm việc như đã hứa

Các quyền lợi cá nhân, các quyền lợi của người khác, sự đóng góp của cá nhân, sự đóng góp của người khác, theo Adam (1963), nhân viên rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người nhân viên luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp

và quyền lợi của người khác Nhân viên cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác Khi mà người nhân viên cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc

Do đó, để tạo động lực cho nhân viên nhà lãnh đạo cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các nhân viên trong tổ chức, để họ có niềm tin vào đồng nghiệp và từ đó làm việc tích cực hơn, nhiệt tình hơn, không né tránh đùn đẩy trách nhiệm cho nhau Trên cơ sở đó, chúng ta đề xuất giả thiết sau

H2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm tin giữa con người

2.3.3 Mối quan hệ giữa niềm tin vào hệ thống và động lực phụng sự công

Niềm tin vào hệ thống của các nhà quản lý công tác động tích cực đến động lực phụng sự công Tài liệu tin tưởng vào sự lãnh đạo bắt nguồn từ công tác quản lý nói chung, chỉ ra rằng có sự hiện diện niềm tin của công chức đối với lãnh đạo cơ

quan và người quản lý cao hơn, khi mọi người nhận thấy được sự công bằng trong thủ tục, qui trình, sự hỗ trợ, những phản hồi đáng kể, năng lực và tính chính trực của người lãnh đạo (Albrecht và Travaglione, 2003; Dirks và Ferrin, 2002; Nyhan, 2000)

Niềm tin không chỉ là bản chất cố hữu mà còn là yếu tố cốt lõi của văn hóa nhân dân (Inglehart, 1990) Vì vậy chúng ta tuân thủ nguyên tắc nhân quả của niềm tin nơi làm việc tạo động lực phụng sự công Trong một vài trường hợp, động lực phụng sự công được đề cao có thể lần lượt củng cố niềm tin nơi làm việc

Ngoài ra, việc trợ giúp với tư cách những người quản lý cấp cao đối với nhân viên cấp dưới, lãnh đạo cơ quan có thể đưa dịch vụ trở nên xuất sắc thông qua cơ chế liên kết quản lý - chính trị (Berman và cộng sự, 2012) Theo Meier và O’Toole (2006), việc thể hiện xuất sắc trước công chúng bắt nguồn từ những nỗ lực của cả người quản lý và người làm chính trị Lập luận cho rằng giữa nhà quản lý và nhà chính trị có sự hỗ trợ kém là minh chứng cho sự mất niềm tin vào lãnh đạo cơ quan của người quản lý công, nó sẽ không chỉ mang lại sự ảnh hưởng xấu cho bộ mặt tổ chức (Boyne và cộng, 2012) mà còn đi ngược lại đạo đức nghề nghiệp và động lực phụng sự công

Thiếu niềm tin có thể dẫn đến các kết quả bất thường chẳng hạn như hoài nghi, thiếu động lực, thiếu cam kết và thiếu tự tin trong tổ chức (Camevale và Wechsler, 1992; Kanter và Mirvis, 1989) Ví dụ, Diffie-Couch tìm thấy sự mất niềm tin dẫn đến làm giảm cam kết và “cái giá không đủ để khai thác được một tiềm năng” (1984, tr.31) Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây đã xem xét tác động của niềm tin đối với thái độ phụng sự công của nhân viên nhưng họ không đánh giá hiệu quả của niềm tin lên hành vi phụng sự của nhân viên Khi nhân viên nhận thấy rằng,

hệ thống của tổ chức là không đáng tin tưởng và không công nhận hay khen thưởng những đóng góp thì nhân viên này tìm cách làm giảm sự tổn thương của mình bằng cách chỉ nhấn mạnh vào những lĩnh vực hoạt động mà có thể đã được sắp xếp sẵn

(dễ dàng hơn) và được che chắn một cách khách quan (Culbert và McDonough,

1986, tr.179)

Lãnh đạo cơ quan đóng vai trò phụng sự quan trọng cho giá trị phụng sự công (Kee và Newcomer, 2008; Terry, 2002) Khi thực thi phụng sự, họ có những người quản lý chịu trách nhiệm cho hành động của họ để những cam kết thuộc sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được đảm bảo Động lực phụng sự công được cải thiện, đặc biệt khích lệ xây dựng chính sách và cam kết lợi ích cộng đồng, có thể làm cho người quản lý công tin tưởng hơn vào phẩm chất, đạo đức và lòng tin đối với sự cởi mở của cộng đồng (Terry, 2002) Như vậy, chúng ta có thể mong đợi rằng niềm tin vào hệ thống và động lực phụng sự công có mối quan hệ đồng biến với nhau, như đã nêu trong giả thuyết sau

H3: Niềm tin vào hệ thống tác động dương đến động lực phụng sự công

2.3.4 Mối quan hệ giữa niềm tin giữa con người và động lực phụng sự công

Tác động của niềm tin giữa con người trong cùng tổ chức đến động lực phụng sự công được hiểu thông qua lăng kính kiến thức và kiểu mẫu xã hội (Bandura, 1977, 1986) Tin tưởng vào lòng tốt của đồng nghiệp, sự chân thành, đạo đức nghề nghiệp góp phần quan trọng trong chuỗi giá trị của họ, khích lệ sự sẵn sàng cho đi và nuôi dưỡng niềm tin vào lòng vị tha (xem Ormrod, 2008), và từ đó động lực phụng sự công được nâng cao hơn

Đối với những người làm trong khu vực quản lý công, sự tin tưởng vào đồng nghiệp có thể làm củng cố niềm tin của họ với dân thông qua hiệu ứng lan tỏa cùng với đề cao động lực phụng sự công một cách tương ứng Tin tưởng vào đồng nghiệp

có thể tạo thành hiệu quả tập thể giữa các nhà quản lý công và thúc đẩy cam kết của

họ đối với công chúng Không phải ai cũng chọn được một công việc trong lĩnh vực công và cơ hội tuyệt vời để phục vụ lợi ích công Trong nhiều trường hợp, yêu cầu tính bảo mật càng cao thì mức lương cũng cao tương ứng, hai động lực kiểm soát,

quan trọng hơn là phụng sự con người (Crewson, 1997) Tuy nhiên, điều đó không

có nghĩa là họ không đề cao tính phụng sự công

Những người làm việc trong lĩnh vực công có thể dần dần nhận thức được giá trị của động lực phụng sự công khi nhu cầu của họ cho các mối quan hệ được đáp ứng Jackson và Alvarez (1992) đã chỉ ra rằng việc tăng tính đa dạng lực lượng nhân viên đòi hỏi rằng mọi người với nguồn gốc khác xa nhau, tiếp xúc và gắn bó chặt chẽ nhau Một lực lượng nhân viên đa dạng thường ít dựa vào sự giống nhau giữa các cá nhân để góp phần thu hút lẫn nhau và từ đó sẵn lòng làm việc với nhau (Berscheid và Walster, 1978; Newcomb, 1956) Trong bối cảnh này, việc phát triển niềm tin giữa con người cung cấp một cơ chế để tạo điều kiện cho nhân viên làm việc với nhau hiệu quả hơn

Niềm tin vào đồng nghiệp là không thể tách rời (McAllister, 1995) Chúng ta

hy vọng rằng động lực phụng sự công được cải thiện khi niềm tin của công chức với đồng nghiệp dần được củng cố hay nói cách khác niềm tin giữa con người trong cùng một tổ chức tác động dương đến động lực phụng sự công như đã nêu trong giả thiết sau

H4: Niềm tin giữa con người tác động dương đến động lực phụng sự công

H2(+)

H3(+)

H4(+) H1(+)

Từ những giả thiết trên, ta đưa ra mô hình nghiên cứu sau:

Public service motivation

Niềm tin vào hệ thống

Systems trust

Niềm tin giữa con người

Interpersonal trust

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương hai đã đưa ra mô hình nghiên cứu trước và các giả thuyết cần kiểm định Tiếp tục chương ba sẽ trình bày các nội dung về phương pháp nghiên cứu như: thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, thiết kế bảng câu hỏi cho thang

đo và phương pháp phân tích dữ liệu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Xây dựng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert 5 mức độ và tiến hành

khảo sát thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ những công chức tại 19 phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định gồm: Phòng Nội

vụ, Phòng Tài chính – Kế hoạch, Phòng Tư pháp, Phòng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Phòng Kinh tế - Hạ tầng, Phòng Giáo dục và Đào tạo, Phòng Y tế, Phòng Lao động – Thương binh và Xã hội, Phòng Tài nguyên và Môi trường, Phòng Văn hóa – Thông tin, Thanh tra, Văn phòng HĐND và UBND, Ban Quản lý Rừng phòng hộ, Trạm Khuyến nông, Ban Quản lý các Cụm Công nghiệp và Làng nghề, Đài Truyền thanh, Trung tâm Văn hóa – Thông tin và Thể thao, Trung tâm phát triển Quỹ đất và Hội Chữ thập đỏ (Hội đặc thù) (Ủy ban nhân dân huyện Phù

Mỹ, 2015)

Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện Phương pháp chọn mẫu thuận tiện là dựa vào danh sách các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện do Phòng Nội vụ quản lý Trên cơ sở quen biết, tác giả đến từng phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện, nhờ lãnh đạo các phòng ban giới thiệu những nhân viên để tác giả gửi phiếu khảo sát và nhờ họ trả lời các câu hỏi trong phiếu khảo sát Khi nào công chức các phòng ban trả lời xong các câu hỏi, tác giả liên hệ với lãnh đạo các phòng ban đó và đến nhận lại phiếu khảo sát đã gửi

Công cụ hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, kiểm định tương quan và phân tích phương sai (ANNOVA) được sử dụng để gạn lọc các khái niệm dùng trong nghiên

cứu Xử lý dữ liệu bằng phần mềm thống kê SPSS.20 Phép hồi quy tuyến tính được

sử dụng để tìm ra mối tác động giữa các yếu tố và nghiên cứu được thực hiện cắt ngang thời gian Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua

kỹ thuật khảo sát những công chức tại các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định

3.2 Phương pháp chọn mẫu

Có nhiều phương pháp chọn mẫu, được chia thành hai nhóm chính bao gồm: (1) phương pháp chọn mẫu theo xác suất, thường gọi là chọn mẫu ngẫu nhiên và (2) phương pháp chọn mẫu không theo xác suất, còn gọi là phi xác suất hay không ngẫu nhiên Trong nghiên cứu này áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện Lý do chọn phương pháp này là vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời phiếu khảo sát cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí

để thu thập thông tin cần nghiên cứu, các phiếu khảo sát được khảo sát trực tiếp đến đối tượng nghiên cứu

3.2.1 Kích cỡ mẫu

Trong phân tích EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào kích thước tối thiểu và số lượng biến quan sát đưa vào phân tích Để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến quan sát là 5:1, nghĩa là 1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Hair, Anderson, Tatham và Black, 1998) Trong nghiên cứu này, tác giả lấy kích thước mẫu theo công thức: N ≥ 5*x (trong đó: x là tổng số biến quan sát) Nghiên cứu gồm có 25 biến quan sát (xem mục 3.3), như vậy kích thước mẫu tối thiểu là 125

Để đạt được kích thước mẫu đề ra, tiến hành phát 160 phiếu khảo sát đã được phát

ra thông qua hình thức gửi trực tiếp phiếu khảo sát đến công chức tại các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ Trong 160 phiếu khảo sát đã phát ra, thu về

đủ 160 phiếu trong đó có 155 phiếu hợp lệ và 5 phiếu không hợp lệ Số phiếu không hợp lệ sẽ được bỏ ra trước khi đưa vào phần mềm SPSS Do đó, mẫu điều tra được

chọn là 155 phiếu khảo sát là phù hợp với yêu cầu và mang tính đại diện của mẫu nên đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu

3.2.2 Thiết kế phiếu khảo sát

Dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập bằng cách điều tra đối tượng khảo sát thông qua phiếu khảo sát được soạn sẵn và phiếu này đã được tham khảo bởi các chuyên gia bằng cách tác giả thảo luận tay đôi với đối tượng nghiên cứu, tham khảo ý kiến của các chuyên gia theo các câu hỏi được chuẩn bị sẵn Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu định tính này là nhằm hiệu chỉnh các thang đo của các nghiên cứu trước, xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định Nghiên cứu này được thực hiện trong tháng 6 năm 2016, với sự tham gia thảo luận của hai chuyên gia, hai công chức lãnh đạo, bốn công chức và ba viên chức về các yếu tố ảnh hưởng đến niềm tin và động lực phụng sự công Kết quả cho thấy không có sự điều chỉnh nào nên thang đo được sử dụng cho nghiên cứu chính thức Phiếu khảo sát được tiến hành trực tiếp từ những công chức đang làm việc tại các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định, thời gian thực hiện khảo sát từ ngày 10/6/2016 đến 30/6/2016 Cấu trúc phiếu khảo sát gồm

có hai phần: (1) thông tin về đối tượng được khảo sát; (2) nội dung các câu hỏi khảo sát (xem phụ lục)

Trong nghiên cứu này, các thang đo được đo lường bằng thang đo Likert với

5 mức độ: Hoàn toàn không đồng ý (mã hóa giá trị là 1), Không đồng ý (mã hóa giá trị là 2), trung tính/không có ý kiến (mã hóa giá trị là 3), đồng ý (mã hóa giá trị là 4)

và hoàn toàn đồng ý (mã hóa giá trị là 5)

Bảng 3.1: Thang đo và mã hóa thang đo

Thang đo hoạt động quản trị nguồn nhân lực (Guest, 1999) HRP

1.Tôi được cung cấp đầy đủ các cơ hội đào tạo và phát triển HRP1

2.Cơ quan tôi luôn cung cấp cho tôi đầy đủ các thông tin về vấn đề

công việc cũng như về công việc có tốt hay không

5.Trong cơ quan của tôi khuyến khích mọi người làm việc nhóm HRP5

6.Cơ quan tôi nhân viên mới được tuyển chọn qua một quy trình tuyển

chọn khắt khe

HRP6

7.Tôi cảm thấy công việc của tôi rất ổn định HRP7

8.Khi có vị trí quản lý mới thì cơ quan của tôi thường ưu tiên chọn

những người trong cơ quan để đề bạt hơn là người bên ngoài

HRP8

9.Cơ quan cố trả lương theo thành tích đóng góp HRP9

10.Khi mà lãnh đạo ra những quyết định có ảnh hưởng đến nhân viên

thì luôn tham khảo ý kiến họ

HRP10

Thang đo niềm tin vào hệ thống (Cook và Wall, 1980) ST

11.Tôi cảm thấy được đối xử công bằng trong cơ quan ST1

12.Tôi tin là cơ quan luôn giữ đúng lời hứa và cam kết với tôi cũng

như đối với những nhân viên khác

ST2